Вход

Стратегии управления маркетингом

Курсовая работа по экономике и финансам
Дата добавления: 21 июня 2010
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 6 Мб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу




Содержание.

Введение………………………………………………………………………..2

Глава 1 Теоретические основы стратегии управления маркетингом……..5

  1. Сущность управления маркетингом………….……………..........5

    1. Маркетинговое управление деятельностью…………………...5

    2. Маркетинговая функция………………………………………...6

    3. Управление спросом………………………………………….....8

  2. Стратегические хозяйственные подразделения (СХП)………………………………………………………………….10

    1. Выбор стратегии…………………………………………………..11

Глава 2. Анализ управления маркетингом на предприятии

НПО «НОРТ»……………………………………………………………………22

  1. Общие сведения о предприятии………………………………………22

  2. Анализ базового рынка …………………………………………..….24

  3. Анализ целевого рынка фирмы и выбор стратегии его охвата……28

3.1. Разработка стратегии сегментации рынка…………………………28

3.2. Позиционирование товара в выбранном сегменте рынка…………31

3.3. Выбор стратегии охвата целевого рынка…………………………..33

Глава 3. Реализация стратегического планирования на предприятии……………………………………………………………………..40

Заключение………………………………………………………………………..48

Список литературы…………………………………………………………….....50

Приложение…………………………………………………………………….....53




Введение.


В настоящее время, когда условием экономического развития предприятий является активная деятельность последних на рынке, жизненно важными становятся знание конечного потребителя, умение фирм гибко реагировать на все его требования. Иначе не может быть обеспечена продажа товара, повышена доходность предприятия. Крайне необходимо изучать возможности и эффективность различных форм и методов продажи товаров, производить работу по формированию запросов населения, повышению престижа торговой фирмы. Такой тип экономического поведения предприятий обычно ассоциируется с маркетингом. Таким образом, исходным пунктом для маркетинга как науки являются нужды и потребности человека. Ввиду того, что целью компании является удовлетворение нужд и потребности рынка, который состоит из всех потенциальных покупателей, объединенных общей определенной нуждой или потребностью и которые хотели бы и были бы способны вступить в обмен с тем, чтобы удовлетворить свою нужду или потребность, концепция рынка приводит нас к концепции маркетинга. Маркетинг (от англ. market рынок) дословно означает рыночную деятельность; работу с рынками для того, чтобы сделать реальными потенциальные обмены с целью удовлетворения нужд и потребностей людей.

С течением времени происходит совершенствование процесса обмена со стороны тех, кто в нем участвует. Другими словами происходит приобретение фирмой профессиональных навыков в управлении своим маркетингом. Филип Котлер определяет управление маркетингом как " анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п." Таким образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Следовательно, задача управления маркетингом заключается " в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей". Исходя из этого управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.1

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов формирования стратегии управления маркетингом организации.

В соответствии с данной целью, задачами курсовой работы являются:

-рассмотрение теоретических основ формирования стратегии управления маркетингом организации;

-исследование стратегического управления маркетингом;

-рассмотрение основных стратегий управления деятельностью организации;

-проведение анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности НПО «НОРТ»;

- проведение сегментирования рынка продукции НПО «НОРТ».

- создание маркетингового плана НПО «НОРТ»

Объектом исследования в курсовой работе является организация НПО «НОРТ». Предметом исследования является процесс формирования стратегии управления маркетингом в исследуемой организации.

На основании современных разработок в области управления маркетингом в курсовой работе предложены мероприятия по совершенствованию организации управления маркетингом, модернизации действующей организационной структуры управления маркетингом в НПО «НОРТ».





































Глава 1. Теоретические основы стратегии управления маркетингом.



  1. Сущность управления маркетингом.

Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.

Внутренние возможности предприятия — это его матери­альный и интеллектуальный потенциал. Внешняя среда — это рыночные условия, потребительский спрос, действия конкурентов, а также регулируемые государством эконо­мические, социальные, политические и тому подобные условия развития.

Управление маркетингом рассматривается в трех направле­ниях:

• управление деятельностью (маркетинговое управление);

• управление функцией;

• управление спросом.

    1. Маркетинговое управление деятельностью.

Маркетинговое управление деятельностью предприятия означает формирование нового «образа мышления», в основе которого лежат ориентация на рынок, постоянная готовность к изменениям требований рынка. Маркетинго­вое управление — это управление предприятием, подчи­няемое требованиям рынка.



Переход на маркетинговое управление предприятием пред­ставляет собой качественно новое состояние, когда в сво­ей деятельности оно не только опирается на свои внутрен­ние возможности, но и учитывает внешние условия. Реа­лизуется концепция управления предприятием как «откры­той системой». Это приводит к существенным изменениям в принятии практически всех управленческих решений.

Механизмом маркетингового управления предприятием становится развитие коммуникативных связей предприятия с рынком (прямых и обратных). Предприятие не только направляет на рынок товары и получает обратно деньги, но и, что особенно важно, — направляет на рынок и полу­чает от рынка информацию. Последняя и составляет осно­ву принятия многих управленческих решений на предпри­ятии: производственных, финансовых, сбытовых, админи­стративных и т.д.

    1. Маркетинговая функция.

Маркетинговая функция — одна из важнейших функций предприятия в условиях его рыночной деятельности. Она теснейшим образом связана с производственной, снабженческо-сбытовой, финансовой, административной и другими функциями предприятия. Маркетинговая функ­ция формируется постольку, поскольку происходит пере­стройка в мировоззрении управления предприятием на всех его уровнях по принципу «от нужд производства — к нуж­дам рынка».

Так, совместно с производством маркетинг решает вопро­сы выпуска продукции необходимого качества и в нужном количестве с учетом себестоимости и в соответствии с тре­бованиями рынка. Совместно с финансами маркетинг обес­печивает оптимальное использование финансовых средств для получения прибыли. Продукция не приносит предпри­ятию дохода, пока она не продана и не оплачена, поэтому своевременное доведение товара до потребителя решается совместными усилиями маркетинга и сбыта. Наконец, ад­министративное управление вместе с маркетингом опреде­ляет кадровую политику предприятия с точки зрения ко­личества и, главное, квалификации работников, способ­ных лучше реализовать возможности потенциала предпри­ятия в соответствии с рыночными требованиями.2

Связь между высшим руководством и основными функци­ями управления на предприятии показана на рис. 1.

Маркетинг означает не что иное, как приведение всех ре­сурсов компании в соответствие с требованиями и возмож­ностями рынка для получения прибыли. Предприятие дол­жно производить такую продукцию, которая может быть рентабельно реализована. Поэтому задача маркетинга зак­лючается в том, чтобы выявить, количественно оценить и реализовать потенциальные возможности предприятия на рынке.

Сделать это можно только во взаимодействии со всеми функциональными подразделениями предприятия на ос­нове разработки стратегических и оперативных планов ры­ночной деятельности предприятия. При этом за маркетин­гом остается координирующая роль с точки зрения учета рыночных требований в реализации плана и его контроля. Механизм выполнения маркетингом своих функций осно­вывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия, включающей:

• организацию;

• планирование;

• исследования;

• контроль














ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО

  • Общее управление

  • Формулирование общей стратегии

  • Установление нормативов деятельности

  • Контроль деятельности предприятия



УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

• Организация производства

• Контроль качества

• Закупка сырья

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

• финансирование деятельности

• Планирование прибыли

• Нормирование и финансовый контроль

• Проведение рекламы и стимулирования


УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

• Исследование рынка

• Планирование ассортимента

• Формирование каналов распределения


УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

• Подбор кадров

• Повышение квалификации

• Контроль за выполнением обязанностей




Рис. 1. Взаимосвязь высшего руководства и основных функций управления на предприятии

    1. Управление спросом

Рассмотренные выше направления отражают маркетинго­вую философию и маркетинговую организацию в управлении предприятием. Что же касается содержательного смысла понятия «управление маркетингом», то он заключается в создании и удовлетворении спроса потенциальных поку­пателей.

Управлять маркетингом означает «делать рынок», «делать спрос». В этом и заключается формирование на предприя­тии нового «образа действия» на рынке.

Механизм управления спросом основан на использовании определенных средств, инструментов в их тесной взаимо­связи. К числу таких средств относятся: продукт, продажная цена, позиция, продвижение.

Продукт (или товар) — это наиболее важное средство мар­кетинга. Предприятие должно четко представлять себе, ка­кой продукт необходим потребителю, каковы их требова­ния, как можно повысить полезность товара для потреби­теля, как выделить собственный продукт среди других то­варов и т.д.

Продажная цена — установленная предприятием цена про­дажи, которая будет покрывать все затраты и приносить прибыль. Кроме того, цена не может существенно отличаться от цен конкурентов на аналогичные товары, иначе потребитель не будет его приобретать. Немаловажно при определении цены состояние спроса на данный товар и др.

Позиция (или место и условия продажи товаров) — чтобы продукт стал полезным для потребителя, он должен ока­заться в том месте и именно тогда, когда он необходим потребителю. Используются различные каналы доставки товара на рынок, привлекаются посредники, создаются условия для быстрой встречи товара с покупателем.

Продвижение — одно из ключевых средств маркетинга, | позволяющее активно воздействовать на потребителей. Про­движение (или содействие продажам) широко использует рекламу, личные контакты, стимулирование, формирова­ние положительного имиджа и т.д.

Определенная комбинация средств маркетинга, направлен­ная на достижение поставленных целей по управлению спросом, известна под названием «маркетинг-микс» (мешанина, смесь различных средств, из которых формирует­ся их набор, комплекс). Естественно, что создание товара с набором полезных свойств, установление приемлемой цены, своевременная доставка товара, постоянное инфор­мирование потребителей и их стимулирование требуют ком­плексных усилий всех подразделений предприятия. При этом учитываются и потенциальные возможности предприятия, и требования рынка.3

2. Стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Современная концепция стратегического управления маркетингом предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Первоначально осуществляется выбор зон - сегментов на рынке методов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции.

Сегментация при определении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зоны описываются множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

2.1. Выбор стратегии.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях:

  • Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

  • Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

  • Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.4

Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

Матрица Бостонской консультационной группы.

Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта - доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой. В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП - его доля на рынке. Матрица Бостонской консультационной группы (рис 3) предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов СХП - «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них:

  • «Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке. Требуют значительных средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия – «инновации».

  • «Дойные коровы» - товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания собственной доли рынка, являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия – «сбор урожая».

  • «Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудные дети»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать. Приоритетная стратегия «рисковать».

  • «Собаки» («неудачники», «мертвый груз») – обычно либо не конкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а зачастую – к потере имиджа предприятия. Приоритетная стратегия - «деинвестирование». Такую продукцию целесообразно убрать с производства, «похоронить». В отдельных случаях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это может потребовать значительных инвестиций.5

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.



Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

Матрица Mc Kinsey.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). 6

Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey (см. приложение 1), используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. 7

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

  • инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

  • концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

  • специализации на основе сильных сторон деятельности;

  • поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

  • ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

  • перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

  • концентрации на привлекательных сегментах;

  • защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

  • защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

  • модернизации продуктовой линии;

  • минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

  • вовремя распродать товары по выгодной цене;

  • резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Модель Портера.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.





Рис. 3. Общая стратегическая модель Портера

При определении уровня решаемых вопросов следует иметь в виду, что стратегический аспект маркетинга определяется тем, «что делать?» (в каком направлении идти для достижения главной цели фирмы), а маркетинг оперативного уровня (хозяйственный) - «как делать?» (какими идти шагами, в каком темпе). В зависимости от размера компании, вида ее деятельности стратегическими вопросами могут быть и каналы продвижения, и ценообразование, и реклама - все зависит от того, на какую сферу деятельности фирмы влияют принимаемые решения - на стратегическую или хозяйственную.

Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво».8

Стратегический подход в планировании включают в себя несколько альтернатив:

  • стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво»;

  • ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;

  • стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;

  • стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия;

  • сочетание перечисленных стратегий.

Базовые стратегии по отношению к доле рынка.

В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие варианты:

  • стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;

  • стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;

  • стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.

Базовые стратегии по отношению к товару и рынку.

При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

  • стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;

  • стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;

  • стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;

  • стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.

Стратегия конкуренции и расширения рынка.

Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами: стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке; стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей.9







Глава 2. Анализ управления маркетингом на предприятии НПО «НОРТ».

  1. Общие сведения о предприятии.



НПО «НОРТ» успешно работает на рынке противопожарной продукции с 1993 года и сегодня является крупнейшим производителем огнезащитных и декорирующих средств на территории Урала, Сибири и Дальнего Востока. Систему целей фирмы можно определить следующим образом:

  1. Производство и внедрение на рынке высококачественной продукции;

  2. Увеличение доли рынка и занятие на нем позиции лидера;

  3. Доведение качества товара и качество обслуживания потребителей до европейских стандартов.

Миссия «НОРТ» - это:

Миссия направлена на защиту жизни граждан, обеспечение безопасности их деятельности, а также предотвращение порчи их имущества с помощью новых технологий огнебиозащиты.

Миссия-НОРТ предопределила выпуск в 2005 году огнезащитных составов «Пирилакс» нового поколения с революционно эффективной формулой защиты, что позволило совершенствовать политику объединения.

Политика-НОРТ – это:

Создание экологически чистых, высококачественных продуктов европейского уровня.

Концепция-НОРТ – это:

«Красивый и здоровый дом» - комплексный подход к защите всех видов строений. Сохранение жилых, производственных, административных зданий красивыми и здоровыми на долгие годы как снаружи, так и изнутри. Надежная защита от огня, гниения, атмосферных воздействий и насекомых, как деревянных конструкций, так и бетонных, каменных, кирпичных.

Направление деятельности НОРТ:

Промышленное направление – базовая деятельность объединения:

Производство и поставка промышленных огнебиозащитных средств для различных материалов и конструкций. Это пропитки, покрытия, лаки, краски для обработки деревянных конструкций, бетона, камня, кирпича, всех видов тканей, ковровых изделий, кабельной продукции, а также самоклеящаяся термоуплотнительная лента.

Бытовое направление:

Производство и реализация огнебиозащитной, лакокрасочной продуции и антисептиков для частных застройщиков.

Принципы работы НОРТ:

  • Максимальное удовлетворение потребностей клиентов и партнеров.

  • Динамичность развития технологий производства.

  • Уникальность научных разработок.

  • Комплексность защиты строений.



Продукция НПО «НОРТ» - это

Огнебиозащита:

  • Огнебиозащитные пропитки для древесины «Пирилакс»

  • Огнебиозащитные пропитки для тканей и ковровых покрытий «Нортекс»

  • Огнезащитное покрытие для кабеля

  • Термоуплотнительная лента

  • Огнезащитные лаки и краски

Антисептирование:

  • Антисептические пропитки и дезинфекторы «Нортекс» для древесины, бетона, камня, кирпича.

Декорирование:

  • «Нортовские лаки и краски»

  • «Нортекс-Отбеливатель»

Конкурентные преимущества продукции:

  • Безопасны для человека и животных, созданы на водной основе, что позволяет применять их даже внутри детских, жилых помещений, бань, саун.

  • Составы можно наносить даже в зимний период, при минусовых температурах, что позволяет продлить сезон строительных работ.

  • Обладают максимально высокими показателями огнебиозащиты при низком расходе.

  1. Анализ базового рынка.



Основная проблема рынка – качество защитных средств. Львиную долю продукции потребляют средние и крупные промышленные предприятия, а большая часть огнезащиты предлагаемого импортерами, по мнению специалистов, не соответствует современному уровню. Стандартные марки огнебиозащитных составов обычно предназначаются только для защиты древесины, металла и не имеют декоративных свойств. Огнебиозащитные краски НПО НОРТ позволяют обеспечить обработанным строениям и конструкциям действительно надежную комплексную защиту от огня и поражения биологическими вредителями, а также придать им декоративный вид.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах.

Продукция перспективна, находится на стадии «роста».

Конкуренты.

  1. Общество с ограниченной ответственностью Научно-Производственная фирма «Лаборатория огнезащиты». 

  2. ООО «Брандсервис».

  3. ООО «Пермская химическая компания».

Таблица 1 Анализ сильных и слабых сторон фирмы

Сильные стороны

Слабые стороны

Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области

Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования, предоставления нового цеха.

Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих

Нечетко оформленные условия договора.

Удобное месторасположение предприятия относительно районов с высокой концентрацией предприятий-потребителей.

Существующая низкая эффективность процесса отгрузки потребителям продукции.

Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка - через территорию цеха).

Отсутствие источников финансирования.

Обеспеченность нового цеха всеми необходимыми коммуникациями.

Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии.

Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования.

Невысокий технологический уровень имеющегося оборудования, что сокращает ассортиментные возможности производства

Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню


Наличие лидера проекта и управленческой команды.


Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.


Активная маркетинговая политика.


Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта.


Завоеванная доля – 28% рынка




Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:

  • практически все слабые стороны фирмы связаны с финансированием, однако, вследствие того, что для нас открыт товарный кредит у поставщиков сырья (до 90 дней) и при продолжительности оборота в 60 дней эти негативные факторы вполне возможно нейтрализовать.

  • для стимулирования желания потребителей покупать продукцию за «живые деньги» целесообразно будет создание системы скидок, которая бы стимулировала это желание. Как основу можно взять правило: «2х2=4, а с отсрочкой – 5, по предоплате – 3».



Таблица 2 Внешние возможности и угрозы предприятию.

Внешние благоприятные возможности

Внешние угрозы предприятию

Из-за введения правительственных ограничений заметно увеличение интереса покупателей к отечественной продукции

Нестабильная экономическая ситуация.

Положительные тенденции роста спроса

Желание покупателей работать по бартеру, или с большой отсрочкой платежа – риск инфляционных потерь

Возможность получения товарного кредита от поставщиков сырья

Давление со стороны зарубежных производителей «черный импорт»

Снижение кредитной процентной ставки.










  1. Анализ целевого рынка фирмы и выбор стратегии его охвата

    1. Разработка стратегии сегментации рынка.

В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.

Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты Потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.10

Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования:

-начать с исследования сложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и потенциальных Потребителей и различий их отношения к новым видам продукции;

-начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент Потребителей.

Сегмент рынка - это Потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Выделение сегментов на рынках продукции производственно-технического назначения может быть основано на масштабах деятельности Потребителя, географическом положении, отраслевой принадлежности, а так же характере деятельности Потребителя, как предприятия (импортёр, производитель, обрабатывающее предприятие и другое) или численности персонала, в пределах некоторой вилки.

Выбирая тот или иной подход к проведению сегментации, можно руководствоваться следующими критериями:

  • важность сегмента для предприятия;

  • количественные показатели (ёмкость данного сегмента рынка, рыночная ниша);

  • доступность освоения сегмента для предприятия;

  • прибыльность продукции;

  • защищенность от конкуренции (уже завоеванные позиции, сформировавшийся положительный имидж предприятия);

  • возможная эффективность работы в этом сегменте на перспективу.11

















Таблица 3. Сегментация рынка огнебиозащитных средств.




Целевой сегмент

Доля в общем объеме продаж, %

Характерные требования


1

Частные застройщики

25

Безопасность для человека и животных, низкая цена, невысокие требования к качеству.


2

Средние и крупные промышленные предприятия

48

Революционная огнезащитная эффективность по показателям пожарной опасности обработанной древесины Г1, РП1, В1,Д2 по НПБ 244, деталировка, доставка.

3

Строители и производители мебели

26,5

Высокая степень огнезащитной эффективности (1-2 группа по НПБ 251-98), низкая цена, высокие требования к качеству.

4

Прочие потребители

0,5

Спец. марки, особое качество.





Для НПО НОРТ наиболее интересными и перспективными являются первые три сегмента. С точки зрения географической сегментации это Пермский край, Урал, Дальний восток.

Каждый из выделенных сегментов рынка представляет интерес для нашей фирмы. Поэтому для нас целесообразно было бы выбрать стратегию селективной специализации.

Данная стратегия означает ориентацию деятельности фирмы на выбор целевых сегментов в границах рынка без какой-либо конкретной ориентации на определенные товарные или сегментные признаки. Основными факторами выбора целевых сегментов в данном случае является их прибыльность и соответствие ресурсам и возможностям фирмы.

Данная стратегия характеризуется значительно меньшим риском при возможном сокращении какого-либо из сегментов.

Недостатками данной стратегии является сильная дифференциация усилий и средств фирмы.

    1. Позиционирование товара в выбранном сегменте рынка

В выбранном сегменте 1 можно определить следующие предпочтения и мотивы Потребителей:

  • невысокая цена

  • географическая близость

С этой точки зрения позицию нашего товара в данном сегменте можно представить в таком виде:

Рисунок 4. Охват рынка.







Производители России









Цена

Зарубежные производители

Челноки «черный импорт»











Удаленность









Находясь, в центральной части области интересов фирма получает преимущество в том, что при средней цене мы можем предложить свою продукцию Покупателю «ближе» и доступней для него.

Для сегмента 2 характерны следующие предпочтения:

  • возможность предоставления полного ассортимента

  • возможность доставки

Наши позиции на этом рынке можно отобразить следующим образом:

Рисунок 5. Охват рынка.



Доставка



Производители России









Зарубежные производители













Ассортимент





Из-за небольших объемов производства у нашей фирмы имеются возможности обеспечить Покупателей необходимым ассортиментом продукции. Кроме того, имеющийся в нашем распоряжении автопарк позволяет организовать доставку товара, при этом доля транспортных расходов в цене продукции значительно меньше, чем могла бы быть, если бы мы пользовались услугами транспортно-экспедиторских компаний.

Для сегмента 3 можно определить два критерия выбора покупателями того или иного производителя:

  • цена;

  • качество и ассортимент.











Отразим позиции нашего товара в данном сегменте рынка.

Производители России

Рисунок 6. Охват рынка.



Цена







Зарубежные производители

















Качество, ассортимент









В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что специальные марки составов для производителей, которые используют непрерывную технологию производства, не очень выгодны с той точки зрения, что спрос на специальные марки довольно дифференцированный. Т.е. потребители хотят иметь 3-5 марок составов в комплекте, однако при данном способе производства, минимальная партия производимой продукции составляет около 10 т. (т.е. складские расходы отнимают часть прибыли). Используя периодический способ производства, мы можем предложить потребителю нужный ассортимент в нужном ему количестве, не перегружая склады специальными марками.

    1. Выбор стратегии охвата целевого рынка

Следующий этап, после сегментации рынка и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.

Из трех возможных стратегий для нас наиболее целесообразной является стратегия дифференцированного маркетинга.

Особенности данной стратегии заключаются в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить значительный ассортимент продукции, которая рассчитана на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для нашей фирмы, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяется лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений.12

Для выполнения, воплощения в жизнь данной стратегии целесообразно произвести внутреннюю реорганизацию службы маркетинга, организацию трех групп стратегических хозяйственных единиц, которые занимались деятельностью в своем сегменте рынка.

Выбор маркетинговой стратегии.

Для выбора нужной маркетинговой стратегии фирмы мы используем два способа:

  • выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ;

  • место построение многоконкурентной матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик».

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций на рынке огнебиозащитных составов максимальный рост на рынке сбыта составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение – 16,67%.

  1. Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.

  2. На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.

  3. Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

  • Горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;

  • Вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3

Выбор стратегии с использованием матрицы БКГ



Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:

  • СХЕ 1 – 15% и 0,8

  • СХЕ 2 – 42,8% и 1,8

  • СХЕ 3 – 12% и1,5

  • СХЕ 4 – 10% и 0







Рисунок 7. Матрица БКГ НПО «НОРТ»





СХЕ2



42,85











СХЕ1





13,09



СХЕ3





СХЕ4









-16,67



2,0

1,25

0







Анализируя матрицу можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

  • СХЕ 2 – «Звезда»;

  • СХЕ 3 – «Дойная корова»;

  • СХЕ 1 – «Знак вопроса»;

  • СХЕ 4 – «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.

Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ;

Для СХЕ 3 - стратегию поддержки существующего положения;

Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий;

Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.







Рисунок 8. Матрица БКГ НПО «НОРТ».





42,85









СХЕ1







13,09



СХЕ3

СХЕ4



СХЕ2









-16,67



2,0

1,25

0







Так будет выглядеть матрица роста НПО НОРТ в случае выполнения прогнозируемых стратегических преобразований и действий.

Выбор стратегии с использованием матрицы « Мак Кинси-Дженерал Электрик».

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси – Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу 4.













Таблица 4 Привлекательность рынка.

Показатели

Коэффициент значимости

Ранг

Общая оценка

4=2х3

1

2

3

4

По фактору «привлекательность рынка»




Емкость рынка

0,2

4

0,8

Темп роста рынка

0,2

5

1,0

Рентабельность

0,1

4

0,4

Уровень конкуренции

0,1

3

0,3

Размер необходимых инвестиций

0,1

2

0,2

Риск рынка

0,05

3

0,15

Наличие и доступность материально-технических ресурсов

0,2

4

0,8

Гос. регулирование рынка

0,05

2

0,1

Всего

1

х

3,75







Таблица 5 Конкурентоспособность СХЕ.



Показатели

Коэффициент значимости

Ранг

Общая оценка

4=2х3

1

2

3

4

По фактору «конкурентоспособность»




Качество товара

0,1

4

0,4

Абсолютная рыночная доля

0,15

3

0,45

Относительная рыночная доля

0,1

4

0,4

Привлекательность ассортимента

0,15

4

0,6

Эффективность каналов сбыта

0,15

3

0,45

Эффективность рекламной деятельности

0,05

3

0,15

Уровень цены

0,1

3

0,3

Финансовые ресурсы

0,1

2

0,2

Производственные возможности

0,1

4

0,4

Всего

1

х

3,35



Также определяем значение и ранг показателей для остальных СХЕ фирмы.

Строим матрицу.

Рисунок 9. Матрица НПО «НОРТ».


Конкурентоспособность

5,0



Высокая

Средняя

Низкая

Привлекательность рынка

3,67

2,33

1,0

3,75

СХЕ4

Высокая








Средняя








Низкая








5,0

3,67

2,33

1,0

3,35













Анализируя полученную матрицу можно сказать, что:

  • для СХЕ 1 и СХЕ 2 можно предложить стратегию роста, инвестиций;

  • для СХЕ-3 стратегия поиска конкурентных преимуществ, развитие этой единицы;

  • для СХЕ 4 – стратегия ликвидации.





Глава 3. Реализация стратегии планирования на предприятии.



В существующей на рынке производства противопожарной продукции ситуации компании предложено выбрать поддерживающий тип маркетинга. Он используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен и целенаправленно осуществлять рекламную работу.

Итак, положение дел в лакокрасочной отрасли относительно стабилизировалось. Это связано главным образом с тем, что предложение давно превышает спрос ввиду постоянного роста объемов производства высококачественных составов для защиты от огня при почти неизменном объеме спроса на продукцию. В этих условиях главной задачей маркетинга будет не захват новых рынков и достижение роста объемов производства, а удержание существующих позиций путем налаженной системы сбыта продукции, противостояния конкурентам и грамотной рекламной политики.

Задачей маркетинга станет также выявление предпосылок для расширения рынка сбыта в будущем при удачном стечении обстоятельств.

Планом маркетинга предусмотрено усиление борьбы за покупателя при наметившейся тенденции к острой конкурентной борьбе между крупнейшими товаропроизводителями.13

Производственная, сбытовая и маркетинговая программа НПО «НОРТ» принимается с учетом предложений вышестоящих структурных подразделений об объемах производства и установлении цен на продукцию.

Объемы производства огнезащитных составов перевыполнены в 2008 году против утвержденных в смете объемов на 63 тонны (против 2007 года превышение составило 459 тонн).

Производство покрытия для кабеля всего составило 274 тонн при плане 288 тонн (-14 тонн). Производство покрытий для кабеля регулировалось потребностью управления и запросами заказчиков.

План по выпуску водно-дисперсионных красок перевыполнен на 21 тонну, по огнебиозащитным антисептикам - на 48 тонн, по огнезащитному лаку – на 31 тонну. Не выполнен план по производству огнебиозащитной пропитке для тканей и ковровых покрытий на 23 тонны в связи с недостаточными возможностями реализации.

Против факта 2007 года объем производства огнебиозащитных составов увеличился на 459 тонны (рост 123,01%).

Снижено на 34 тонны производство покрытий для кабеля в связи с уменьшением спроса.

Данные о выпуске продукции в 2007-2008 гг. приведены в таблице 1.



ТАБЛИЦА 6. Объем выпуска продукции.



Виды продукции

2007

2008

Отклон. факта от плана

%

2008 г.

к 2007 г

Отклон. 2008 г. от 2007г

план

факт

Объем выработанной продукции (т)

1995

2391

2454

63

123,01

459

в том числе:







- покрытие для кабеля

240

288

274

-14

114,17

-34

- водно-дисперсионные краски

348

418

439

21

126,15

91

- антисептики

653

796

844

48

129,25

191

- огнезащитный лак

528

623

654

31

123,86

126

- пропитка для тканей и ковровых покрытий

226

266

243

-23

107,52

17



Проведенные маркетинговые исследования показали, что объем рынка по указанным позициям составляет:

ТАБЛИЦА 7. Объем рынка.



Наименование

Объем рынка, тонн

Доля рынка в 2007году, %

Доля рынка в 2008 году, %

Планируемый объем рынка в 2009 году, тонн

2007год

2008год

Покрытие для кабеля

240

274

68

52

325

водно-дисперсионные краски

348

439

76

89

565

антисептики

653

844

68

72

922

огнезащитный лак

528

654

90

93

890

пропитка для тканей и ковровых покрытий

226

243

85

85

297



Как видно из таблицы, рынок практически всех огнезащитных составов будет расти, поэтому такое резкое снижение выпуска покрытий для кабеля в дальнейшем недопустимо. Этому сектору должно быть уделено особое внимание.

Для удержания предприятием существующей доли рынка намечены следующие объемы производства:













ТАБЛИЦА 8. Планируемая доля рынка и объем производства



Наименование

Планируемый объем рынка в 2009 году, тонн

Планируемая доля рынка на 2009 год, %

Планируемый объем производства, тонн

Покрытие для кабеля

325

60

195

водно-дисперсионные краски

565

75

424

антисептики

922

100

922

огнезащитный лак

890

95

845

пропитка для тканей и ковровых покрытий

297

80

238

ВСЕГО

-

-

2624



Огнезащитные составы – товары массового спроса, и в то же время рынок заполнен этим продуктом, что накладывает ограничения на возможности фирмы по его производству и сбыту. Крупные производители, как правило, имеют 2 основных пути сбыта – крупными оптовыми партиями или же через собственную розничную сеть. В первом случае оптовая (продажная) цена значительно ниже розничной, т.е. размер прибыли (маржа) на единицу продукции ниже, чем при продаже в розницу. Предприятию рекомендовано сбывать огнезащитные составы по существующим каналам сбыта. К их числу относятся:

сеть собственных магазинов;

мелкооптовые покупатели и посредники;

поставки по контрактам частным владельцам;

прямые договора с крупными потребителями;

дилеры, дистрибьюторы, посредники.

При отлаженной организации и четкой работе собственной службы сбыта, предприятие вполне справится с намеченными планами производства и распределения продукции.

Существующая на предприятии система ценообразования предполагает установление цены на товар исходя из уровня себестоимости продукции и анализа цен конкурентов. Цены на огнезащиту определяются следующим образом: оптовая цена составляет сумму себестоимости плюс 50% от разницы между средним уровнем цен за единицу продукции и себестоимостью единицы данного вида продукции. Так как производство огнезащитных составов традиционно измеряется в тоннах, в дальнейшем под словом «цена» и «себестоимость» может пониматься именно цена и себестоимость 1 тонны антисептиков и других огнезащитных составов. Розничная цена в собственных магазинах составляет сумму себестоимости плюс 70% от разницы между средним уровнем цен и себестоимостью. Ввиду монопольного положения НПО «НОРТ» на местном рынке антисептиков и огнезащитных составов, оптовая цена на указанные виды продукции определяется исходя из уровня затрат с наценкой 50% к их сумме.

Данные для определения планируемого роста себестоимости продукции приведены в таблице 9.

ТАБЛИЦА 9. Динамика роста себестоимости продукции

Показатели

2007

2008

Отклон. факта от плана

%

2008 г.

к 2007 г

Отклон. 2008 г. от 2007г

план

факт

Себестоимость выраб-й продукции, руб./т

291 609

379 091

373 751

-5 340

128,17

82 142

В т.ч.

Покрытие для кабеля

50 268

65 348

58 813

-6 535

117,0

8 545

водно-дисперсионные краски

81 066

105 386

100 117

-5 269

123,5

19 051

антисептики

27 000

35 100

38 610

3 510

143

11 610

огнезащитный лак

120 000

156 000

160 680

4 680

133,9

40 680

пропитка для тканей и ковровых покрытий

13 275

17 257

15 531

-1 726

117,0

2 256

ТАБЛИЦА 10. Планируемые издержки производства



Виды продукции

Себестоимость

продукции в 2008 г, руб./т

Планируемый рост издержек производства, %

Планируемая

себестоимость

продукции в 2009 году

Планируемый объем производства, тонн

Издержки производства всего, млн.руб.

Покрытие для кабеля

58 813

115

67 635

195

13 189

водно-дисперсионные краски

100 117

125

125 146

424

53 062

антисептики

38 610

120

46 332

922

42 718

огнезащитный лак

160 680

110

176 748

845

149 352

пропитка для тканей и ковровых покрытий

15 531

110

17 084

238

4 066

ИТОГО

-

-

-

2624

262 387





ТАБЛИЦА 11. План реализации продукции (сбытовая программа)



Виды продукции

Планируемая

себестоимость

продукции в 2009 году

Средний уровень цен

(план)

Оптовая цена, руб/т, план

Розничная цена, руб./т, план

Относительные объемы продаж, %

Опт

Розница

Покрытие для кабеля

67 635

-

94 689

-

100

-

водно-дисперсионные краски

125 146

156 432

175 204

212 748

80

20

антисептики

46 332

53 282

64 865

78 764

20

80

огнезащитный лак

176 748

203 260

247 447

-

100

-

пропитка для тканей и ковровых покрытий

17 084

-

23 917

-

100

-



ТАБЛИЦА 12. Планирование выручки от реализации продукции



Виды продукции

Цена, руб./тонна

Планируемый объем производства, тонн

Относительные объемы продаж, %

Выручка от реализации, млн.руб.

Выручка от реализации, млн.руб., всего

Опт

Розница

Опт

Розница

Опт

Розница

Покрытие для кабеля

94 689

-

195

100

-

18 464

-

27 933

водно-дисперсионные краски

175 204

212 748

424

80

20

59 429

18 041

77 470

антисептики

64 865

78 764

922

20

80

11 961

58 096

70 057

огнезащитный лак

247 447

-

845

100

-

209 093

-

209 093

пропитка для тканей и ковровых покрытий

23 917

-

238

100

-

5 692

-

5 692

ИТОГО

-

-

2 624

-

-

-

-

390 245





ТАБЛИЦА 13. Отчет о доходах и расходах.



Показатели


2008 год, млн. руб.

2009 год, млн. руб.

план

План

Факт

Выручка от реализации

289 300

298 756

390 245

Себестоимость продукции

201 633

213 212

262 387

Прибыль от реализации

87 667

85 544

127 858

Налоги и отчисления

35 618

34 989

46 321

Чистая прибыль

52 049

50 555

81 537



ТАБЛИЦА 14. Динамика технико-экономических показателей предприятия



Показатели

2007

2008

2009

Отклонение 2009 к 2008 году

%

Абс.

Объем производства

1 995

2 454

2 624

6,9

170

Выручка от реализации

275 666

298 756

390 245

30,6

91 489

Себестоимость продукции

198 996

213 212

262 387

23,1

49 175

Прибыль от реализации

76 670

85 544

127 858

49,5

42 314

Налоги и отчисления

31 652

34 989

46 321

32,4

11 332

Чистая прибыль

45 018

50 555

81 537

61,3

30 982



Как видно из таблиц, в текущем году планируется значительное улучшение показателей. Так, рост производства намечен в размере 2 624 тонн огнезащитных составов, что превышает показатели предыдущего года на 6,9%. Темп прироста выручки от реализации составит 30,6%, что составит в денежном выражении 91 489 млн. руб. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, составит 81 537 млн. руб., что превышает аналогичный показатель прошлого года на 61,3%, или 30 982 млн.руб.

Такие высокие показатели могут быть достигнуты путем сокращения издержек производства за счет снижения выпуска продукции, не пользующейся спросом и имеющей высокую удельную себестоимость. Так, рост издержек производства продукции намечен в размере 4,3%, что по сравнению с темпом роста выпуска продукции (109,9%) свидетельствует об их реальном снижении.

Все это говорит о принятии грамотной и экономически целесообразной товарной стратегии.

Заключение.

В данной работе были рассмотрены теоретические подходы к процессу формирования стратегии управления маркетинга в организации, рассмотрена сущность стратегии управления маркетингом.

Во второй главе представлена характеристика исследуемой организации, - НПО НОРТ, проведен анализ маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей,

В третьей главе проведено планирование продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.

В ходе анализа маркетинговых исследований организации ООО «НПО НОРТ» было выявлено, что одной из перспективных является стратегия дифференцированного маркетинга для поиска новых рынков сбыта. Прежде всего, необходимо производить значительный ассортимент продукции, которая рассчитана на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

Успешное выполнение поставленной стратегии развития дифференцированного маркетинга в рассматриваемой организации требует решения таких задач, как:

-выявление целевых сегментов в границах рынка без какой-либо конкретной ориентации на определенные товарные или сегментные признаки. Основными факторами выбора целевых сегментов в данном случае является их прибыльность и соответствие ресурсам и возможностям фирмы;

- необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.

Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создать 4 системы - маркетинговой информации, планирования маркетинга, организация службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной целью создание крепкой фирмы, в которой есть по крайней мере несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. В рамках системы маркетингового планирования разрабатываются перспективные годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.

Стратегический маркетинг является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей. Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Таким образом, задачи управляющего по маркетингу является воздействие на уровень, время и характер спроса, ввиду того, что существующий спрос и спрос, который желает для себя фирма, могут не совпадать. Управление маркетингом может осуществляться с позиций пяти альтернативных подходов: концепции совершенствования товара, концепции совершенствования производства, концепции интенсификации коммерческих усилий, концепции чистого и социально-этичного маркетинга. Исходя из выше сказанного, эффективность управления маркетинговой деятельностью фирмы определяется достижением последней следующих целей: достижение максимально возможного высокого уровня потребления; максимально широкий выбор товаров, предоставляемых потребителям; максимальное повышение качества жизни общества в целом и отдельных потребителей.









Список литературы.

  1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208с.

  2. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2003. - 245 с.

  3. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001. - 324 с.

  4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 240с.

  5. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1999.-180 с.

  6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. – М: ЮНИТИ, 2001. – 106с.

  7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 400с.

  8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000. - 415 с.

  9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 296с.

  10. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472с.

  11. Гертман М. Стратегический менеджмент. / Пер. с фр. – СПб.: «Нева ИД», 2003. – 96с.

  12. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-спра­вочное пособие. – СПб.: Специальная литература, 2002.

  13. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 267с.

  14. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004. – 239с.

  15. Демьяненко С.Р. Основы бизнес-планирования фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Советский спорт, 2002.

  16. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2. - С. 35-42.

  17. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 416с.

  18. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415с.

  19. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2000. – 312с.

  20. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Результат и качество», 2005. – 512с.

  21. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 34 – 40.

  22. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. -2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 400 с.

  23. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005. – 287с.

  24. Облой К. Стратегия успешной компании. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. – 472с.

  25. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285с.

  26. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Кнорус, 2005. – 496с.

  27. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Питер, 2003.

  28. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 352с.

  29. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально- культурном сервисе и туризме: учебное пособие – Спб.: Питер, 2007.

  30. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент: Ключевые понятия. – М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2005. – 440с.

  31. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 2002.

  32. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.К. Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – 496с.

  33. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – Изд. 7-е, испр. и доп. – М.: Кнорус, 2005. – 448с.

  34. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384с.

  35. Чернях В.З. Бизнес – планирование: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2003

  36. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2006. – 240с.


Приложение 1



Матрица Mc Kinsey








1 Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1999.-180 с.

2 Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005. – 287с.



3 Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. – 472с.



4 Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.К. Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – 496с.



5 Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. -2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». –М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 400 с.

6 Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2. - С. 35-42.



7 Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2. - С. 35-42.



8 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000. - 415 с.



9 Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 352с.



10 Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Результат и качество», 2005. – 512с.



11 Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 416с.



12 Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.К. Петрова. – СПб.: Питер, 2006. – 496с.



13 Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. – М.: Наука, 2002.



32



© Рефератбанк, 2002 - 2017