ТЕМА: «Мотивация торговых работников»
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. Подходы к мотивации 3
2. Процесс мотивации 4
2.1. Мотивы 9
2.2. Усилия 10
2.3. Ролевые функции поведения 11
2.3.1. Понимание ролевой функции 12
2.4. Личностные качества 12
2.5. Самовосприятие 13
2.6. Уровень отдачи 13
2.7. Результаты (вознаграждение) 15
2.8. Удовлетворенность (или неудовлетворенность) 16
2.9. Адаптация 16
3. Методы мотивации 17
Литература 20
ВВЕДЕНИЕ
Проблемы и вопросы мотивации часто имеют центральное значение в жизни организации. Хотя многие вопросы такого рода зачастую имеют в своей основе индивидуальные мотивы, следует помнить о том, что и другие факторы, такие, как недостаточное обучение или опыт работы, личностная характеристика, несовершенная организационная структура или недостаточный контроль, также могут иметь значение. Один из способов объяснения мотивов поведения и их классификации состоит в том, что предполагается существование определенных внутренних мотивационных состояний, характёризующих склонности и потребности. Некоторые теории мотивации концентрируют внимание на ее содержании и пытаются выделить такие потребности, как голод, чувство безопасности, корпоративный дух, стремление к самореализации, которые формируют и контролируют поведение, другие теории — теории процесса — концентрируют внимание на тех процессах, через которые цели или потребности реализуют свое влияние.
1. Подходы к мотивации
Мотив можно определить как “внутреннюю движущую силу, которая определяет, насколько велики должны быть предпринимаемые усилия”, а мотивацию — как “определение того, как добиться максимальной отдачи от подчиненных через понимание их способов действий, мотивов, причин их хорошей или плохой работы, и использование этой информации и целого набора способов побуждения подчиненных добиваться наивысшего уровня производительности”.
Эффективное обучение гарантирует, что торговый агент знает, как продавать, но именно мотивации со стороны управляющего по сбыту или лиц, имеющих управленческие полномочия, гарантирует, что процесс сбыта происходит таким образом и с таким энтузиазмом, как этого ожидает управляющий. Грубо говоря, мотивация — это определение того, что торговый агент хочет делать.
Природа сбытовой деятельности такова, что большое значение при разработке политики и плана стимулирования имеет понимание управляющим по сбыту как сущности, так и процессов мотивации.
Существует целый ряд концепций и подходов, а также широкий круг исследований, рассматривающих сущность мотивации. Все приведенные ниже подходы содержат практические рекомендации для управляющего по сбыту по мотивации торговых агентов и торгового персонала в целом.
Экономический подход заключается в том, что агенты до конца продумывают последствия своей (сбытовой) деятельности, что их потребности и желания в основном имеют рациональный характер и что в основе мотивации лежат деньги, экономические стимулы и сопоставления. Он также означает, что всякая мотивационная деятельность управляющего по сбыту строится на базе экономических подсчетов.
Подход Маслоу рассматривает агентов не просто как продукт их прошлого опыта и обучения, но как развивающихся и самоуправляющихся индивидуумов, способных формировать собственную жизнь и поведение. Этот подход, который также называют методом “иерархии потребностей”, утверждает, что человеческие потребности представляют собой своего рода иерархическую систему и расположены в следующем порядке (начиная с нижней ступени): психологические, безопасность и надежность, чувства зависимости и любви, чувство собственного достоинства и потребность самовыражения (самореализации). Тогда и только тогда, когда потребность низшего порядка удовлетворена, приобретает вес потребность более высокого порядка, и внимание человека обращается к удовлетворению этой высшей потребности. Подход Маслоу предполагает, что мотивом для любой формы поведения может служить только неудовлетворенная потребность. Это означает, что управляющий по сбыту должен знать, на какой ступени шкалы Маслоу находится агент, для того чтобы действовать в соответствии с мотивирующими потребностями.
Социально-психологический подход рассматривает людей в качестве “общественных животных”, приспосабливающихся к общим формам и нормам культуры в широком смысле (всего общества) и более узким стандартам субкультур (например, религиозной секты или социальной группы), а также коллективов людей, с которыми связана их жизнь (например, семья, группа торговых агентов). Их потребности и поведение в основных чертах несут на себе отпечаток соответствующей окружающей их группы людей (например, торговые агенты, держатели закладных) или группы, перейти в которую они стремятся (общество миллионеров, экипаж самолета, управляющие по сбыту и т.д.). Для управляющего по сбыту вытекающие из этого последствия заключаются в том, что мотивацию торговых агентов можно строить на основе социальных соображений (таких, как общественное положение), которые являются социально значимыми и приемлемыми, служат интересам других частей общества. Формирование атмосферы сотрудничества накладывает свой отпечаток на процесс мотивации при групповом подходе к организации и управлению сбытом, например быть признанным членом группы торговых агентов, пользоваться уважением за пределами этой группы (например, со стороны клиентов, членов семьи, друзей и т.д.), пользоваться уважением и иметь репутацию высококвалифицированного члена команды торговых агентов у остальных членов коллектива. Этот подход имеет подтекст, связанный с тем, что люди часто хотят быть похожими на окружающих и поэтому их поведение отражает некую желательную модель, как они ее воспринимают и какой они желали бы ее видеть. При таких условиях качества управляющего по сбыту как лидера и его способность “показать пример” служат весьма сильными стимулами.
Подход Мак-Грегора базируется на двух теориях. В теории Х человек рассматривается как бесконечно ленивое существо, лишенное желаний, готовое работать только в крайнем случае, не стремящееся и не готовое нести ответственность. В соответствии с этой теорией указания, мотивация и контроль должны осуществляться извне, так как считается, что торговым агентом руководят жадность, страх и принуждение в том случае, если он вообще выполняет работу, и агент должен находиться под постоянным наблюдением.
Теория У, напротив, предполагает, что труд является естественным со стояние м человека, способным приносить удовольствие и удовлетворение. Тем самым подразумевается, что внешний контроль (в виде политики кнута и пряника) является не единственным способом заставить человека работать. Далее эта теория гласит, что человек может осуществлять самоконтроль и самоуправление, если он принимает те цели, к которым стремится организация и если высшие индивидуальные потребности могут быть удовлетворены в процессе их достижения. Люди могут научиться брать на себя ответственность за решения, которые способствуют достижению целей организации, а не просто подчиняться действующим в ней правилам поведения.
Значение подхода Мак-Грегора для управляющих по сбыту заключается в том, что он позволяет принимать верные решения в отношении времени и места использования нужной комбинации из элементов теории Х (например, страх, принуждение, обращение к стыду, выговоры при необходимости, установление авторитетных консультативных взаимоотношений и т. д.) и элементов теории У (удовольствие, удовлетворение от работы, передача ответственности, стимулирование самоуправления и т.п.) для мотивации группы торговых агентов.
Подход Мак-Клеленда основан на изучении структуры мотивов и их влияния на поведение и личность. Автор выделяет потребность индивидуума в личных достижениях, сферах применения его способностей и власти. Большинство людей испытывают в той или иной степени мотивирующее действие всех этих трех элементов, но один из них обычно доминирует. Автор главным образом сконцентрировал внимание на мотивации личных достижений и установил, что человек с такой потребностью испытывает сильное желание обратной связи, принимает на себя разумный риск, ставит перед собой умеренные цели, соревнуется скорее с самим собой, чем с другими агентами (например, старается повысить личные стандарты деятельности), и постоянно стремится к совершенствованию.
Такой человек особенно желает успеха, но примечательно, что он воспринимает деньги как единственную меру своего успеха. При мотивации высокоорганизованной личности материальные стимулы сами по себе неэффективны, если только не связаны напрямую с уровнем ее отдачи. Человек, имеющий высокие потребности в достижении определенного статуса, может быть более отзывчивым на общественное признание.
Признание структуры мотивов должно дать управляющему по сбыту возможность выделять тех, кто способен на самомотивацию, и тех, кто требует внешнего побуждения к достижению финансового или общественного успеха.
Метод параллельного анализа (предложенный Берном в 1956 г.) исходит из того, что каждый человек имеет три состояния своего “я” (ребенок родитель, взрослый человек) и его поведение, а значит, и мотивация зависят от того, какое доминирует в данный конкретный период.
Установление текущего доминирующего состояния собственного “я” и других “я” возможно по различным особенностям поведения, осанки, речи. “Ребенка” в основном узнают по физическим характеристикам некоторых эмоциональных проявлений, по своеобразию употребляемых слов, например прилагательных в превосходной степени. “Родителям” присущи выразительная жестикуляция и позы, а также употребление слов “всегда”, “никогда”, “нельзя” и целого ряда весомых выражений. “Взрослые” слушают и отвечают с живым выражением лица и характерной осанкой, употребляют вопросительные слова и такие категории, связанные с объективным анализом данных, как “вероятность”, “неизвестность”, а также вводные слова, например “я полагаю, что...”
Ведение анализа способно помочь управляющему по сбыту усовершенствовать повседневные межличностные отношения, процессы мотивации и общения благодаря тому, что человек получает возможность осознавать состояние своего собственного’“я” и других “я” и отвечать соответствующим образом, так что общение может быть с пользой или с успехом закончено без раздражения или обиды.
2. Процесс мотивации
Рассмотренные выше теории были сконцентрированы в основном на сущности мотивации, но другой способ понимания мотивации заключается в определении стадий процесса мотивации агента или “команды” торговых агентов. Другие считают, что наиболее важный подход к процессу мотивации связан с тем, каких результатов своего поведения ожидают люди.
Каст и Розенцвейг, как отмечают многие ученые, исследовали, разработали и модифицировали целый ряд подобных концепций познавательного мотивационного процесса, на основе которых при соответствующих изменениях можно составить модель мотивационного процесса, приспособленную к нуждам управления и организации сбыта (рис. 1).
Важно, чтобы управляющий по сбыту понимал стадий и последовательность процесса мотивации, поскольку это необходимо для учета рассмотренных выше подходов в содержании мотивации. Разбираясь в сущности каждой стадий, он может влиять на ход процесса, который доказал на рис. 1.
2.1. Мотивы
Применительно к задачам управления мотивация — это набор приемов и инструментов, которые управляющий по сбыту использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) торгового персонала на достижение установленных целей.
Некоторые мотивы в одиночку могут действовать слишком сильно, приносить этим вред. Например, “я” торгового агента придает желанию и потребности заключить сделку характер стремления к личному успеху, но большое влияние этого мотива накаляет обстановку переговоров, поскольку мало считается с желанием или нежеланием клиента приобрести Товар. Торговый агент исходит из внутренней установки, что его задача — заключить сделку, воспринимает присутствие клиента как путь удовлетворения личных психологических потребностей. Иногда управляющему по сбыту приходится пробуждать у торгового агента сопереживание, т.е. способность чувствовать состояние клиента.
Успешное осуществление сбытовых операций требует взвешенной комбинации указанных факторов. Однако при этом интенсивная потребность в заключении сделки не должна мешать торговому агенту глубже изучать клиента и отзываться на его реакцию и потребности.
2.2. Усилия
Мотивация должна вести к таким действиям, которые можно определить как “всемерные усилия”, “демонстрация силы” или “совершение действий, подразумевающих концентрацию и специализацию”.
Рис.1. Модель мотивационного процесса.
Коммерция скорее считается “образом жизни”, чем просто профессией, так как она требует от человека особых качеств и приложения больших усилий для достижения успеха. На усилия влияют и определяют их интенсивность четыре фактора:
способности — силы и ресурсы в области коммерции, умение ладить с людьми, уровень сообразительности и т.д. Усилия ослабевают в зависимости от степени неспособности человека;
знания — получены из опыта, в результате образования или обучения. Недостаток необходимых званий прямо или косвенно ослабляет усилия торгового агента из-за недостатка доверия со стороны клиента;
позиция — элементы поведения, выражающие мнение по отношению к той или иной стороне предмета, услуги, деятельности, профессии, компании, личности, коммерция в целом и т.д. Позиция влияет на тип и интенсивность усилий, изменяя их не только по линии “правильная — неправильная умственная позиция”, во также и во линии “положительная — нейтральная — отрицательная позиция”;
ожидания — торговый агент (или группа агентов) надеется получить вознаграждение за достижение желаемого результата; это также касается того, приведут ли прилагаемые усилия к повышению уровня отдачи. В области действия данного фактора человек сознательно или подсознательно подсчитывает, стоит ли результат затрачиваемых усилий.
Может потребоваться, чтобы управляющий по сбыту объяснил требуемые объем и интенсивность усилий, назначил возможную награду для торгового агента или “команды” по сбыту и вызвал у агента или группы агентов уверенность в том, что требуемый уровень отдачи вполне реален и достижим.
2.3. РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ ПОВЕДЕНИЯ
Концепция ролевой функции описывает поведение, которого ожидают от торгового агента при выполнении конкретного вида деятельности в сбытовой организации (например, функций торгового инженера (товароведа), регионального торгового агента, регионального управляющего по сбыту и т.д.), т.е. ролевое поведение должно включать выполнение должностных обязанностей.
Управляющий по сбыту должен систематически контролировать не только выполнение должностных обязанностей, но также то, каким образом они интерпретируются и реализуются в ролевом поведении торговых агентов,
2.3.1. ПОНИМАНИЕ РОЛЕВОЙ ФУНКЦИИ
Восприятие торговым агентом своей ролевой функции непосредственно влияет на ролевое поведение. Восприятие зависит от его практического опыта (особенно опыта сбытовой деятельности) и сложившегося у него понимания работы, полученного из внешних (например, из телевизионных программ или фильмов) или внутренних источников (например, от работы на производстве или в торговле, во время обучения, от других торговых агентов я т. д.). Образ “рубахи-парня”, везунчика, который добивается больших успехов в деловых контактах благодаря личному обаянию, не может быть ролевой функцией, которой требует управляющий по сбыту в такой деятельности, где необходимы железная выдержка, высокоорганизованный стиль работы, или когда торговый агент выступает в роли технического эксперта и консультанта на протяжении всего периода времени, пока ожидается размещение заказа.
2.4. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА
Теория личности рассматривает человека в целом в окружении всего комплекса внешних условий и имеет особое значение для теории организации и практики управления. Личность человека является целостным комплексом физических и духовных качеств, ценностей, точек зрения, верований, вкусов, амбиций, интересов, привычек и других характеристик, которые образуют уникальность человеческого “я”... С точки зрения личного роста и развития оптимальной представляется глубокая, богатая и цельная личность. Однако эти характеристики имеют различные степени, и здесь возможны различные комбинации. Важно, чтобы управляющий по сбыту чувствовал эти различия для того, чтобы он мог понимать и предсказывать поведение людей в составе организации.
2.5. САМОВОСПРИЯТИЕ
Самовосприятие основано на личных качествах и непосредственно влияет на ролевое поведение. Самовосприятие человека является его попыткой примерить свои личные качества к соответствующей ролевой функции. Например, торговый агент может не захотеть менять свою роль в сфере сбыта, если он считает, что это — “не его”, т.е. человек может чувствовать, что его личные качества не подходят или не соответствуют новой роли. Но бывает так, что человек, назначенный на более высокую должность (например, регионального управляющего) и чувствующий, что он не подходит дня этой работы, все-таки пытается “исполнить” новую роль, возможно, из престижных соображений. В таких случаях управляющий по сбыту должен постоянно поддерживать в торговом агенте уверенность в его силах, помочь “вжиться” в ожидаемое от него ролевое поведение.
2.6. УРОВЕНЬ ОТДАЧИ
Это касается исполнения, проведения, введения в действие, выполнения задачи, работы, операции и т.д. Объективный подход требует, чтобы были поставлены реальные цели и задачи, на основе которых можно измерить уровень отдача. Требуется также, чтобы управляющий по сбыту точно знал, какое поведение или деятельность обеспечивают хороший уровень отдачи. Об эффективности деятельности управляющего по сбыту всегда судят по уровню отдачи “команды” торговых агентов, т.е. ему следует постоянно следить за уровнем отдачи и поддерживать ее в изменяющихся обстоятельствах. На рис. 1 все стадии мотивационного процесса, рассматривавшиеся до сих пор, обведены пунктирной линией. Это сделано для того, чтобы показать, что эти стадии выделяются в составе двух следующих типов восприятия, которые характерны для начальных стадий:
понимание человеком успеха его деятельности в целом или в отдельных процессах. Например, агент может полагать, что приложенные усилия были значительны, однако это может не совпадать с видением происшедшего со стороны управляющего по сбыту. Один из методов, позволяющих выявить такую ситуацию, состоит в том, что торговому агенту предлагают заполнить формуляр — отчет о проведенных телефонных переговорах, а затем сравнивают его с формуляром, заполненным региональным контролером по сбыту;
понимание человеком качества организации и управления может иметь благоприятное или неблагоприятное влияние на каждой стадии мотивационного процесса. Хорошо налаженная организация может придать уверенности и гордости за сотрудничество с компанией, что в свою очередь может благоприятно сказаться на прилагаемых усилиях и ролевом поведении. Точно так же восприятие справедливого и эффективного управления может повлиять на точку зрения и уровень прилагаемых усилий.
В противном случае, если организация и управление не воспринимаются в качестве поддержки или вызывают замешательство торгового агента, это может произвести обратное действие на уровень усилий и отдачи. Это часто выражается в позиции “мы и они” и в том, что торговый агент как бы отстраняется от компании: “... эти люди там, в штаб-квартире...” или “.... никогда нельзя полагаться на их обещания...” и т.д. Иными словами, это может отразиться па лояльности агента по отношению к компании.
2.7. РЕЗУЛЬТАТЫ (ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ)
Результаты деятельности служащего могут рассматриваться в контексте его персоналий отдачи и вознаграждения за работу, услугу или другие полезные действия, т.е. в форме вознаграждения. Эти поощрения могут быть или внутреннего свойства, когда они выступают естественным результатом самого труда и включают разнообразие, удовольствие, удовлетворение от работы, чувство выполненного долга, ответственности, самоуважения и т.д., или, наоборот, быть внешними по отношению к самому труду — заработная плата, комиссионные, премии, повышение по службе, похвала, признание и уважение окружающих (особенно членов семьи и членов “команды” торговых агентов). Они могут оказаться необходимыми для удовлетворения некоторых внутренних потребностей, таких, как личное “я”, жизненные потребности, власть и личные достижения.
Внутренние поощрения эффективны, так как они исходят от самого человека, но может оказаться, что внешние вознаграждения более эффективны, потому что они, как правило, имеют вещественный характер и их видят окружающие.
Эффективность вознаграждений зависит от двух факторов:
понимания привлекательности вознаграждения — хотя абсолютный размер вознаграждения прямо воздействует на степень удовлетворения, это очень индивидуальный предмет: то, что выглядит привлекательным в глазах одного человека, другому покажется лишь частично привлекательным или оставит его совершенно безразличным;
понимания справедливости вознаграждения — этот фактор находится под влиянием сопоставления с другими людьми (другим торговым агентом) или группой (“командой”) торговых агентов, если они получают такое же вознаграждение при меньшем уровне производительности (например, такую же заработную плату) или большее вознаграждение при том же уровне производительности (например, служебную автомашину больших размеров или лучшего качества). Он также зависит от содержания или величины вознаграждения в сравнении с уровнем производительности (например, бонусы, выплачиваемые в зависимости от стажа или должности) и от метода определения вознаграждения (например, шкала комиссионных торговым агентам на основе объема сбыта не учитывает широко различающиеся потенциалы региональных рынков сбыта).
2.8. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ИЛИ НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ
Рассматриваемые под углом зрения понимания привлекательности и справедливости поощрения приводят к удовлетворенности или неудовлетворенности торгового агента. Удовлетворенность, как правило, бывает частичной (например, победа в соревновании торговых агентов по итогам месяца) или общей (например, общее чувство хорошей работы в хорошем коллективе).
Неудовлетворенность также может быть частичной (например, понимание несправедливости Шкалы комиссионных) или общей (при накоплении некоторого количества мелких частных моментов неудовлетворенности за какой-то период времени). Подобной ситуации можно избежать, если управляющий по сбыту своевременно в ней разберется.
2.9. АДАПТАЦИЯ
Чувства удовлетворенности и неудовлетворенности, которые переживает торговый агент, выливаются в формирование позиции и реакции в ответ на единый процесс мотивации затрачиваемых усилий, достигаемого уровня отдачи и вознаграждения. Поэтому на рис. 1 показана обратная связь адаптации с процессом мотивации. Удовлетворенный человек имеет высокий уровень мотивации.
Неудовлетворенный человек для восстановления чувства справедливости может: потребовать большего вознаграждения; снизить качество работы; изменить объект сопоставления результатов; уменьшить объем работы или затрачиваемых усилий; изменить характер деятельности (например, для увеличения объема продаж в краткосрочном аспекте торговый агент может прибегнуть к методу прессинга при сбыте, что может, впрочем, противоречить долгосрочным интересам самого агента или компании); перегруппировать издержки, прилагаемые усилия для оказания влияния на результат (например, торговый агент может сконцентрироваться на каком-то одном виде продукции или круге клиентов в ущерб другим); начать поиски другой работы что приводит в некоторых случаях к снижению или вообще отказу от усилий по ведению сбыта на существующем рабочем месте.
Сильное влияние, которое оказывает неудовлетворенный торговый агент на остальных членов сбытовой “команды”, нельзя недооценивать, и управляющий по сбыту должен с этим разобраться и нейтрализовать его.
Процесс мотивации будет эффективным, если: каждый торговый агент осознает связь между мотивацией, прилагаемыми усилиями, уровнем производительности и вознаграждение достаточно оправдывает затраченные усилия; ему не противоречат конкретные аспекты работы (как, например, в случае, когда торгового агента, работающего на комиссионной основе, собираются перевести на три дня на работу на выставочном стенде, т.е. на неторговую деятельность); справедливы общие условия, в которых он совершается (например, в шкалу комиссионных вознаграждений внесены дополнения, учитывающие различные потенциалы местных рынков); сам процесс и вознаграждение соответствуют или превосходят аналогичные элементы деятельности других компаний данной отрасли или рынка.
3. Методы мотивации
Управляющий по сбыту может стимулировать торговый персонал только через отдельные методы мотивации или их совокупность. Как правило, это методы одной из пяти категорий:
методы, результатом которых являются материальное вознаграждение или стимулы (заработная плата, комиссионные, пользование служебным автотранспортом и т.д.). Об этих методах говорят как о надуманных вознаграждениях, поскольку они в массе своей выходят за рамки обычных условий труда и влекут за собой издержки для организации сверх существующей ситуации... Хотя они могут использоваться для положительного влияния на поведение... они довольно быстро приводят к насыщению;
методы, результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение от работы, безопасность, большая ответственность, общественное признание, обращение за консультацией и т.д. Об этих методах говорят как об “обычных вознаграждениях, относящихся к нормальному ходу событий. Социальные (мотивационные) усилия и существующие процедуры не требуют специальных затрат... они, как правило, не приводят к насыщению (люди редко устают от похвалы, внимания или признания);
устранение отрицательных стимулов (например, нечестной практики и отношений, фаворитов, несправедливости, неравных территорий сбыта и т.д.;
косвенные усилия (например, проведение торговых совещаний и конференций, обучение, наблюдения на рабочем месте и т.п.) в качестве инструментов мотивации, помимо их главной цели;
дисциплинарные методы (например, отдельные выговоры, публичные предупреждения, замечания об ошибочных действиях, предостережения, страх, лишение привилегий, увольнение и т.д.).
Применение мотивационных методов ограничивается целым рядом факторов:
вызовет ли конкретный метод мотивации такие поведение и деятельность, результатом которых будет достижение целей компании или “команды” торговых агентов?
соответствует ли мотивационный метод личности торгового агента, которого он касается (например, может или не может служить стимулом для главы семьи с четырьмя детьми, которые предпочитают ходить в тур-походы, награда в виде поездки в Париж для двух человек)?
послужит пи метод мотивации стимулом в конкретной рабочей ситуации (например, у торгового агента, заработная плата которого содержит большую долю комиссионных за заключение новых сделок, не возникнет мотивов для проведения эффективных телефонных переговоров с существующими клиентами)?
удачное ли время выбрано для проведения процесса мотивации теми или иными методами (например, ежегодные бонусы на рождество по итогам торговли за год не действуют в качестве мотива в июле)?
могут ли торговые агенты с большими возможностями доминировать в торговом соревновании (уверенность в том, что отдельные агенты могут победить и побеждают в текущем соревновании, как правило, служит демотиватором для других агентов, которые не будут прикладывать усилий в текущем периоде для того, чтобы “хорошо стартовать” в следующем периоде сбыта)?
комиссионное вознаграждение следует выплачивать как можно ближе по времени к деятельности, с которой оно связано, иначе не будет установлено соотношение “причины — результат”. Усилия в области сбыта, по-видимому, накапливаются и в последующем развиваются по инерции.
Необходимо составить специальный список мотивационных методов и вознаграждений, применимых ко всему торговому персоналу (особенно к территориальным торговым агентам).
ЛИТЕРАТУРА
1. Басовский Л.Е. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М., 1991.
4. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. – М.: ИНФРА-М, 2000.
5. Голубков Е.П. Маркетинг. Словарь. – М.: «Экономика», «Дело ЛТД.», 1994.
6. Глухов В.В. Основы менеджмента. – Спб, 1995.
7. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг. М.: Высш. шк., 1995.
8. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: ЭКМОС, 2002.
9. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1993.
10. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М., 1993.
11. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999.
12. Немов Р.С. Психология. М., 1998.
13. Поршнев А.Г., Азоев Г.Л. Маркетинг. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999.
14. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов н/Д: Феникс, 2003.