Организационная культура ОАО "Вамин"

Содержание 1. Факторы, влия ющие на особенности организационной культуры 1. 1 Краткая характеристика предприя тия ОАО «ВАМИН» 1. 2 Внутренние и внешние факторы, формирующие организационную к ультуру 2. Анализ и визу ализация организационной культуры 3.Анализ организационной культуры по различным направлениям 3. 1 Дизайн компании 3. 2 Система обмена информацией 3. 3 Миссия, цели, ценности организации 3. 4 Внутренний и внешний PR 3. 5 Анализ мотивации сотрудников 3. 6 Анализ кадровой политики и налич ия программ развития персонала 3. 7 Анализ социальных программ 4. Взаимосвязь к ультуры и стратегии компании 5. Методы изменения культуры Приложение 1. Факторы, влияющие на особенности организационной культуры 1. 1 Краткая характеристика предприя тия ОАО «ВАМИН» Открытое акционерное общество "ВАМИН Татарстан" - играет веду щую роль на рынке Республики Татарстан и России по производству и реализ ации молочной продукции, по заготовке, хранению, переработке зерна и зер нопродуктов. Свою миссию компания «ВАМИН-Татарстан» видит в заб оте о здоровье нации, и поэтому особое внимание уделяет производству про дуктов, способствующих улучшению самочувствия и развитию подрастающег о поколения. Ряд продуктов – обогащенное фтором молоко «Белоснежка», йо дированное молоко «Умница» - восполняют у школьников дефицит микроэлем ентов, влияющих на умственное и физическое развитие. А новинка «Лактинал ь» с нежным вкусом - просто находка для людей, которые следят за своей внеш ностью, особенно для женщин. Четыре вида уникальных культур Lactobacillus создают надежную основу микробиологического и гормонального баланса организм а, запускают процесс его естественного очищения от токсинов и шлаков. По стоянно осваивая новинки, на «ВАМИН-Татарстан» не забывают о традиционн ых, проверенных веками «бабушкиных» рецептах здоровья и долголетия. Одн а из таких «жемчужин» - «Мечниковская простокваша», выпускаемая на Казан ском молкомбинате. Нобелевский лауреат, знаменитый русский бактериоло г Мечников серьезно занимался исследованием старения и пришел к выводу, что одной из причин старости является «самоотравление» организма гнил остными веществами, находящимися в кишечнике. Зная, что в Болгарии есть м естности, где многие жители доживают до ста и более лет, питаясь в основно м простоквашей, Мечников решил – именно палочки молочной кислоты оказы вают благотворное влияние на организм. Они уничтожают бактерии в пищева рительном тракте человека, защищают от самоотравления и тем самым обесп ечивают долгую жизнь. Общество согласно Уставу осуществляет следующие в иды деятельности: - производство, заготовка , переработка и реализация сельскохозяйственной продукции; - оптовая и розничная торговля, в нешнеэкономическая и предпринимательская деятельность; - оказание платных услуг; - операции с ценными бумагами; - прогнозирование основных нап равлений развития предприятий отрасли и содействие в повышении эффект ивности их деятельности; - координация деятельности пре дприятий молочной промышленности РТ в области внедрения новых техноло гий и техники, обучении кадров, решении экологических проблем, проведени и маркетинговых исследований; - разработка и внедрение норм ра схода сырья и готовой продукции на предприятиях, оказание им помощи в пр иобретении научно-технической документации; Компания «Вамин Татарстан» образована на базе имею щих богатые традиции молочных предприятий Республики Татарстан. С 2005 год а к компании были присоединены хлебоприемные предприятия. С 2004 года начал ись инвестиции в сельскохозяйственные предприятия, образованные на ба зе отсталых и обанкротившихся хозяйств. В настоящее время ОАО «Вамин Татарстан» входят 28 молоко-перерабатывающи х предприятий, 10 хлебо-приемных предприятий, техническое и проектно-конс трукторское предприятие, Управление торговли, рыбное хозяйство и 26 агро фирм в 15 районах республики. Общая площадь сельхозугодий составляет 443,8 ты с. га, из них 370,0 тыс. га пашни. Поголовье КРС составляет 107,8 тыс. голов, в т.ч. дойн ое стадо – 40,4 тыс. голов, свинопоголовье – 86,0 тыс. голов. В 2008 году годовой объем реализации составил 14,1 млрд. рублей, в т.ч. в сельскох озяйственном производстве 3,6 млрд. рублей. Объем переработки молока в 2008 го ду составил 620 тыс. тонн, производство зерна 705 тыс. тонн, мяса 18 тыс. тонн. Численность работающих в компании 21 366 человек, в том числе занятых непоср едственно в сельском хозяйстве 13 554 человек. Для анализа организационной культуры мы выбрали один из филиалов ОАО «ВАМИН», а имен но Казанский молочный завод (КМК). Поскольку «ВАМИН» некоторого рода хол динговая компания, то присущая ей организационная культура распростра няется и на филиалы. Среднесписочная численность КМК составляет 1780 чел. в 2008 г. 1. 2 Внутренние и внешние факторы, формирующ ие организационную культуру Выделим факторы, которые на наш взгляд определяют о рганизационную культуру предприятия. В работе мы и спользуем данные тестирования, которые проводились в 2007-2008 гг. студентами КГТУ для написания дипломной работы. К числу факторов, влияющих на формирование организ ационной культуры относятся как внешние, так и внутренние. Данные фактор ы представлены нами на рисунке 1. В КМК доля мужчин превышает, что объ ясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном бл оке. Стаж работы на предприятии свыше 15 лет среди работников комбината им еют 22% , от 7 до 15 лет - 34%, от 1-7 лет - 44%. Отсюда следует, что в КМК доля работников, име ющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих м алый стаж. Однако, в КМК, также, впрочем, как и по городу, Казань, весьма значительную д олю составляют сотрудники со стажем работы до 3-х. Если рассматривать стаж работы как фактор устойчивости к омпонентов организационной культуры, то следует заключить, что на предп риятии пищевой промышленности потенциал культурных изменений довольн о невысок. Выяснилось, что позитивное настрое ние (в основном уверенности) больше свойственно мужчинам, нежели женщина м, для которых скорее характерно тревожное состояние на работе. Возрастная группа от 41 года до 50 лет характеризуется амбивалентностью: не гативное настроение отметили 44 % раб отников, а позитивное настроение – 47 %. Анализ показателей удовлетворенности условиями т руда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опыт ная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудов летворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места. Большинство пред ставителей той же самой возрастной группы высказывает неудовлетворенн ость взаимоотношениями с общественностью и СМИ. Есть основания восприн имать эти данные как аргументы в пользу склонности этой категории к рефо рмированию существующей организации работы на предприятии. Возрастная группа до 30 и старше 60 лет характеризуетс я явным преобладанием настроений позитивного спектра. Зафиксирована т акже прямая связь позитивного настроения с уровнем образования, пик тре вожности приходится на работников, имеющих среднее специальное образо вание. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск, акцент поставлен на индивидуальности, готовность к изменениям, организация по ощряет личную инициативу и свободу. Важное значение приобретает осозна ние того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать эле менты различных организационных культур в необходимых пропорциях. Один из основных мотивов деятельности работников предприятия – эконо мический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ор иентирована на социальное партнерство, служение обществу. В наблюдении находит подтверждение и тот факт, что большинство работников (76,3 %) преимущественно руководствуются при выполн ении должностных обязанностей указаниями непосредственного руководи теля и должностными инструкциями. Указания руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, опред еленным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установл енных норм отметили лишь 14,8% работников, которые руководствуются должнос тными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даё т основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую. Результаты исследования показали, что в организации преобладает иерар хическая культура с элементами клановой. Управление формализовано и четко структурировано. Деятельностью работ ников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Дол госрочные ориентации – обеспечение стабильности и показателей плавно го хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организац ии содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощря ют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносит ь пользу людям и широкого общения с людьми. 2. Анализ и визуализация организационной культуры Наиболее известная типология управленческих куль тур дана С. Хонди. К а ждому и з типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога Веснин В.Р. Орган изационная культура // Социально-гуманитарные зн а ния. № 3, 200 5 . (с. 184-195, 199-200). . 1) Культур а власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является об ладание ресурсами. О р гани зации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую сте пень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. О ни авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют ж е сткий контроль над всем. Успех п редопределяется квалификацией руководителя и сво е временностью выявления проблем. Вс е это позволяет быстро принимать и реал и зовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых комме р ческих структур. 2) Ролевая культур а, или культура Аполлона. Это бюрократическая культ ура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся ч еткой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответст венности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает администрати в ный успех. О на негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Исто ч ником власти здесь является дол жность, а не индивидуальные качества руковод и теля. Такая управленческая культура свойственна кр упным корпорациям и гос у д арственным учреждениям. 3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому осн о в ное внимание здесь удел яется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, кол лективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на комп етентности, профессионализме и обладании и н формацией. Этой культуре присуще совмещение в одно й команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и под чинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задан ия. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проек т ным или венчурным организациям. 4) Культура личнос ти, или Диониса. Она связана с эмоциональным начало м, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижен ия их ли ч ных целей. Решени я здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалист ами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип кул ь туры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специал и стов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исс ледов а тели). Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы набл ю дать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще все го можно говорить о том, что в реальной оргкул ь туре все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ор иентированная на выполн е ние задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарожд ения о р ганизации в управл ении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует рол е вая культура; стадию стабиль ного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе пре д почтительна культура вл асти. Анализ прояв лений организационной культуры в КМК позволяет ее охарактеризовать ее как бюрократическую и ролевую, где ценятся умение работать в коллективе , партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-пс ихологическая атмосфера. Организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в организации. Преоб ладают вертикальные служебные отношения, основанные на иерархии и субо рдинации; в нестандартной управленческой ситуации они корректируются с учетом конкретных обстоятельств. Субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимод ействий работников, подчиненных и руководителей. Характер взаимодейст вия работников предприятия в определенной степени зависит от функций, н аправленности производства и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют работники. Для анализа типа организационной культуры мы може м провести два теста, которые представлены нами в приложении 1. На рисунке 2 мы представили рассчитанный общий профиль организационной культуры КМК, и считаем, что в п ринципе он присущ всей компании «ВАМИН». Итак, как видно из получившейся гистограммы, в организации преоблад а ет иерархическая о ргкультура и культура клана. Это значит, что организация в долгосро ч ной перспективе сосредоточена на внутренних факторах. Данную классификацию можно подвести под изложенную выше: оргкультура к онкуренции – это культура власти (авторитарная, Зевса); и е рархическая – ролевая (бюрократичес кая, Аполлона); культура творчества – культура задачи (Афины) и кул ь тура клана – культура личности (Д иониса). Другими словами, организации характерна бюрократическая оргкультура и оргкультура личности. « C » Культура клана « D » Культура творч е ства « A » Культура конкуренции« B » Иерархическая культура Рис. 2 Общ ий профиль организационной культуры (границы нормы от 1 до 5) В таблице 1 представлены характеристики данных типов . Таблица 1 Характе ристика различных типов организационной культуры Культура клана (С) Организац ия сосредоточена на внутренни х проблемах. Ей свойственны ги бкость, забота о людях и чувствительность к заказч и ку. Культура клана характеризует друж ески ориентированное место для работы, где люди оставляют зн ачительную часть себя. Это как мног о чи сленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родит е лями. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Об язательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и мор а лью. Успех опреде ляется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется ко мандная работа, соучастие и единод у шие. Культура творчества ( D ) Организац ия сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и и н дивидуализма. Культуратворчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и риск у ют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющ им организацию, является обязательность экспериментирования и новатор ства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Ор ганизация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение н о вых ресурсов. Успех означа ет обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лид ерами по продуктам или сервису. Организ а ция поощряет личную инициативу и своб о ду. Культура конкуренции (В) Организац ия сосредоточена на внешних факторах, потребности в ст а бильности и управляемости (контрол е). Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результа ты. Главная забота – работа должна быть сделана. Люди ориентированы на к онкретные персональные ц е ли. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный р е зультат. Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Дол госрочная забота – о конкурентных действиях и дост и жении измеримых целей. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметра ми являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразов а ние. Стиль организации – жестко до в леющая конкуренция. Иерархическая культура (В) Организац ия сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контр о ле). Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее ме сто. Пр о цедуры диктуют люд ям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Д олгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Фор мальные правила и политика поддерживают целостность организ а ции. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показ ателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффекти в ность. 3. Анализ организационной культуры по различным направлен иям 3. 1 Дизайн компании Согласно одному из более удачных определений диза йна, данных А.Добробабенко, «Дизайн – это набор цветовых, графических, сл овесных, типографических, дизайнерских постоянных элементов (констант), обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исх одящей от фирмы информации ее внутреннего и внешнего оформления». Под дизайном в узком понимании подразумевается совокупность товарного знака (и присущих ему цветов), цветового и графического оформления делов ых бумаг. Большинство фирм ограничиваются именно таким толкованием дизайна. Дизайн в широком понимании – это использование единственных принципо в оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы (в печат и, на радио, телевидение), деловых бумаг, технической и других видов докуме нтации, офиса, а иногда и одежды сотрудников. Основными целями формирования дизайна можно назва ть: - идентификацию продуктов фирмы между собой и указание на их связь с фирмой; - выделение продуктов фирмы из общ ей массы аналогичных продуктов ее конкурентов. Дизайн обесп ечивает ее владельцу следующие преимущества: - помогает потребителю ор иентироваться в потоке информации, быстро и безошибочно найти продукт ф ирмы, которая уже завоевала его предпочтение; - позволяет фирме с наименьшими за тратами выводить на рынок свои новые продукты; - повышает эффективность рекламы; - снижает расходы на формирование коммуникаций, как вследствие повышения эффективности рекламы, так и за с чет универсальности компонентов дизайна; - обеспечивает достижения необхо димого единства всей рекламы и других средств маркетинговых коммуника ций фирмы (напр. пропаганды: ведение пресс-конференций, выпуск престижны х проспектов и т.п.); - способствуют повышению корпора тивного духа, объединяя сотрудников, вырабатывает чувство причастност и к общему делу; - положительно влияет на эстетиче ский уровень и визуальную среду фирмы. Итак, мы выяс нили, что такое дизайн организации. Рассмотрим теперь дизайн ОАО «ВАМИН» . В первую очередь компания индивидуализирует свою продукцию используя товарный знак (надпись ВАМИН), которая выглядит след ующим образом (рис.3): Рис.3 Товарный знак ОАО «ВАМИН» Как мы видим на продукции компании присутствует такая надпись. Анализир уя ее содержание и цвета можно сказать следующее: исходя из содержания в идно чья это продукция, кто ее произвел. В надписи использованы красный и зеленый цвета, что коррелирует с цветами флага Республики Татарстан. Это говорит о происхождении компании. Подобные надписи присутствуют не только на продук ции, но и на вывесках розничных магазинов компании. Наиболее часто потребитель сталкивается с данной компанией именно в ро зничных магазинах. Атмосфера магазина должна соответствовать его имид жу и общей стратегии, а дизайн – способствовать принятию решения о поку пке. Прежде всего, следует выде лить целевого покупателя и разработать концепцию магазина. Специалисты розничной торговли считают, что магазин – это театр: стены и пол представляют собой сцену, освещение, прилавки и визуальные средств а коммуникации, такие, как дисплеи, — это декорации, а роль актеров играют товары. Работники торговли понимают важность мерчендайзинга и используют разн ые приемы. Правильный дизайн и компоновка торговых помещений стали одним из факторов, формирующих качество торгового обслуживания, т ак как они косвенно изменяют значение коэффициента завершенности поку пки, который, по нашему мнению, является единственным объективным критер ием этого социально-важного параметра торговой деятельности. С точки зрения повышения качества торгового обслуживания населения, пл анировка торгового зала магазина также должна максимально облегчать п роцесс покупки, который состоит из: предложения товаров; осмотра и оценк и качества товаров; выбора и принятия решения - покупать или не покупать т овар. 3. 2 Система обмена информацией Ответственность в организации распределена между руководством и подчиненными. Подавляющее большинство опрошенных сотру дников считают, что ответственные решения в организации должен принима ть руководитель. Инициатива не поощряется и часто наказуема; в 2007 г. 60% работников боялись принимать собствен ные решения, брать полную ответственность за исполнение работы на себя и предлагать новые идеи руководству. Однако в 2008 г. этот показатель снизился до 40%, т. е. больше сотрудников стал и проявлять инициативу в работе, а руководство стало больше прислушиват ься к идеям подчиненных. В организации существуют нисходящие вертикальные, а также горизонталь ные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотруднико в знают, за что они получают премию. Слабая информированность сотрудников – особенность практически всех пищевых предприятий, в которых премия чаще всего не является результато м выполненной работы. Однако все сотрудники ценят возможность приносит ь людям пользу, что свидетельствует о наличии элемента клановости в орга низационной культуре. Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при межлично стном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информац ионный стенд. Отношения между сотрудниками вне работы поддержив аются редко – так ответили 65% опрошенных работников КМК. Стиль управлени я в исследуемой организации демократический, и это мнение разделяют 70 – 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к автор итарному типу руководства, причем за год количество таких сотрудников в озросло в два раза – с 15 до 35%. Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим сти лем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководст вом, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения . Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации завис ит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, резуль таты проделанной работы оценивает непосредственно начальник. В организации наблюдается четкая иерархия: деятельность всех работник ов оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальн ика – ревизионная комиссия. По результатам опроса, в 2007 г. идеаль ным считался подчиненный, обладающий такими качествами, как исполнител ьность, ответственность, коммуникабельность, порядочность, профессион ализм. По мнению опр ошенных сотрудников, идеальный подчиненный в основном является работн иком организации с иерархической культурой. В 2008 г. к иерархическим качествам добавились аккуратность в раб оте, легкообучаемость, дисциплинированность, внимательность, инициати вность и работоспособность. 3. 3 Миссия , цели, ценно сти организации Миссию организации работники определяют как прои зводство пищевой продукции. Это внешняя миссия организации. Однако резу льтаты повторного опроса в 2008г. показали, что сотрудники переосмыслили гл авное предназначение организации. Миссия – это не только производство, но и забота о население, при соблюдении таких принципов, как контроль за к ачеством продукции. В 2007г. основными целями организациями были снабжение молочной продукцие й. В 2008 г. работники называли целями о рганизации повышение культуры обслуживания. Итак, главной целью органи зации является повышение доверия общества к отечественному производит елю, в частности к КМК. Сотрудники организации понимают, что добиться дол госрочной цели можно только путем осуществления более конкретных крат косрочных целей, - например, повышение культуры работы на предприятии. Сл едует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии ор ганизации, а способствует ее развитию. Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следов ание правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. Из общего числа опро шенных 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, вз аимное уважение и доверие, 30% - соперничество, стремление к успеху и достиж ение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой фор мирования культуры. Причем примерно 50% опрошенных соотносят свои ценнос ти и убеждения с ценностями организации: 8 – 10% работников предприятия за являют, что ценности организации полностью соответствуют их личным цен ностным ориентациям; 42- 50% - что цели и задачи КМК в большей степени соответс твуют их личным ценностным ориентациям. По результатам повторного опроса видно, что в 2008 г. для работников приобрели значение не соперничество, а пре дсказуемость и стабильность во взаимоотношениях с коллегами, т. е. повыс илось расположение отдельных сотрудников к коллективу организации. Опрос показал, что, поступая на работу в КМК, работники (всего опрошено 130 че ловек) руководствовались следующими наиболее распространенными мотив ами: гарантией постоянной работы, стабильного положения (46,6%); стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества (42,1%) и желанием принес ти пользу обществу и государству (37,6%). 3. 4 Внутренний и внешний PR Разделяют две области связей с общественностью - вн утреннюю и внешнюю. Внутренний пиар еще называют внутрикорпоративным. Основная задача вну треннего PR - создание благоприятных и доверительных отношений руководства компании с персон алом на всех уровнях управления. Во внутреннем PR больш ое значение имеет корпоративная культура. Составляющие внутрикорпоративного PR : эффективность системы взаимодействия подразделений и сотрудников в компании; мотивация к трудовой деятельности; сотрудники - главный потенциал компании. Внешний PR - работа с вн ешней средой компании: с конкурентами, партнерами, инвесторами, покупате лями, клиентами, со всеми, кроме сотрудников компании. Внутренний и внешний PR взаимозависимы. Это означает, что для достижения успеха комп ании необходимо уделять внимание обоим направлениям. Применительно к ОАО «ВАМИН» нельзя говорить о широ ком развитии внутреннего PR . Поскольку компания состоит из сети разбросанных по территор ии Татарстана заводов, то основными каналами связи между заводами являю тся профессиональные (общение между коллегами) и официальные (в виде при казов). Как уже отмечалось выше, работники КМК желают больше общаться со с воим руководством, и мы считаем, что создание эффективной системы PR позволит удовлетворить это желание. Внешний PR проявляется в рекламе продукции, заявлениях руководства. Одн ако сам трудовой коллектив не принимает участия в этом процессе. Нужно отметить, что и руководство компании неохотно идет н а контакты с общественностью, не рассказывает о своих успехах и проблема х. Так например, недавно ОАО «ВАМИН» получило иски на сумму более чем 1 млр д.руб. от основного кредитора компании – Банка ВТБ. Существует опасност ь поглощения компании, ее продажи . а руководство между тем хранит молчан ие о дальнейших действиях компании. 3. 5 Анализ мотивации сотрудников Работники воспринимают своих коллег как партнеро в, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет (их около 55 – 58%), счит ают, что в организации принято помогать друг другу в работе. Зафиксирована также зависимость настроения работников от удовлетворе нности работой: чем больше подчиненного устраивает выполняемая работа, тем позитивнее его настроение. Вместе с тем становится очевидным, что да нную категорию работников предприятия вполне либо в основном устраива ет и сложившаяся организационная культура. В этих условиях изменение ку льтуры на этом предприятии, а равно и реформирование организационной ку льтуры в целом может вызвать допол нительные затруднения. Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения с коллегами вне работы. С новым сотрудником все работники организации зна комятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом. В 2007 г. причинами конфликтов, по мнен ию сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприяз нь (зависть), а в 2008 г. к этим причинам д обавились отсутствие взаимопонимания в коллективе, наличие конкуренци и, низкий уровень заработной платы. Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваютс я в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации. Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, р авноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных реш ений. В 2007 г. 70% опрошенных сотрудников были уверены в завтрашнем дне. К 2008 г. коли чество таких работников уменьшилось на 10%. Результаты исследования свид етельствуют о том, что неуверенность работников в завтрашнем дне и стрес с вызваны не положением в организации или отношением с руководством и ко ллегами, а внешними факторами, например, отсутствием политической и экон омической стабильности в стране. В 2008 г. для работников стали значимым и мотивы творческой работы и работы без ущерба для здоровья, которые хар актерны для адхократической и иерархической культур. Кроме того, для сот рудников привлекательны - самореализация и самоутверждение. Эффективность управления деятельностью организации зависит от оптима льного сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевреме нности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше. По данным опроса 2007 г., это зависело от желания, условий и органи зации труда, в 2008 г. для муниципальных служащих большее значение приобрели стабильность и размер зарабо тной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсу тствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьер ного роста). 20 – 41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном р азвитии системы мотивации и стимулирования сотрудников. В 2008 г. возросло число сотрудников, у довлетворенных социальным обеспечением, размером зарплаты, дисциплино й, возможностями карьерного роста, моральным стимулированием. В то же вр емя сократилось число сотрудников, удовлетворенных психологическим кл иматом и взаимоотношениями в коллективе, режимом работы, отношениями с р уководством, системой отбора и расстановки кадров, возможностями реали зации своих знаний и опыта. В целом же можно сделать вывод, что удовлетвор енность трудом у работников постепенно повышается. На удовлетворенность работой оказывают влияние взаимоотношения с руко водством, стиль лидерства в организации, делегирование полномочий и отв етственности сотрудниками организации. 3.6 Анализ кадровой политики и наличия программ развития персон ала Как таковой информации о конкретно проводимой кадровой политике мы не н ашли. В доступных нам материалах, мы нашли следующие элементы кадровой п олитики. Цели кадровой политики ОАО «ВАМИН» - формирование высокопрофессиональ ного, мотивированного на достижение высоких производственных результа тов коллектива сотрудников с прогрессивными взглядами и современными подходами к решению стоящих перед Обществом задач. Формирование системы управления персоналом проходит на основе миссии компании, стратегии компании, проектов в области управления персоналом, текущих задач компании. Стратегия развития управления персоналом ориентируется на реализацию долгосрочных целей ОАО «ВАМИН» – укрепление конкурентных преимуществ на развивающемся рынке и повышение эффективности работы – и имеет след ующие цели: - способствовать повышен ию управляемости компании. - формировать у компании имидж “п редпочтительного работодателя” - способствовать повышению эффек тивности деятельности компании. - способствовать построению клие нтоориентированной компании Компания при знает, что стремительное развитие рыночных отношений и информационных технологий значительно изменило восприятие обучения и его роли в конкурентном преимуществе компании. ОАО «ВАМИН» строит свою систему обучения персонала, основываясь на стратег ических потребностях бизнеса, бизнес-планах и должностных требованиях. Ежегодно в компании утверждаются приоритетные направления обучения на текущий период. Компания обучает только перспективных сотрудников. Система обучения компании выстраивается по принципу приоритетности вы явленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанны х на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требования ми и существующим уровнем компетентности. В компании основным критерием кадровых назначений является их объективная целесообразность и потенциальная результатив ность кандидата, его профессиональный уровень. Компания формирует открытые и понятные требования к кадровому резерву. Разрабатываются и реализуются специальные программы для обучения кадр ового резерва. Регулярно проводится оценка кадрового резерва. Система оплаты труда в Обществе основывается на следующих принципах: - гарантированное действ ующим законодательством РФ право Общества самостоятельно устанавлива ть принципы, формы и системы оплаты труда работников; - вознаграждение работников за тр уд в размерах, объективно отражающих их личный вклад в зависимости от квалификации, сложности, условий в ыполняемой работы, и учитывающих конечные результаты труда, а также выпл аты компенсационного и стимулирующего характера; - обеспечение гарантированного з аконом минимального размера оплат ы труда. 3. 7 Анализ социальных программ К омпания принимает активное у частие в организации различного рода социальных мероприятий как на рег иональном уровне, так и на городском и внутрифирменном уровне. Естествен но влияние мирового финансового кризиса сказывается на величине финан совых средств, уделяемых компанией. Но ОАО «ВАМИн» не отходит от своих тр адиций и активно участвует в културно-массовой деятельности. Так, наприм ер, 1 июня 2009 года в парке "Кырлай" состоялся праздник при участии ОАО "Вамин - Татарстан Казанский молочный комбинат" посвящённый дню защиты детей. В п рограмму были включены: конкурсы, аниматоры, шоу на ходулях, праздничная игровая программа и т.д. 4. Взаимосвязь культуры и стратегии компании Основная стратегия компании заключается в сохране нии текущих позиций на рынке. Выбор такой стратегии диктует современный финансовый кризис. В таблице 2 н ами были сведены сильные и слабые стороны компании, которые позволя т реализоват ь данную стратегию. Таблица 2 Сильные и слабые стороны о рганизационной культуры ОАО «ВАМИН» Стратегия компании Сильные стороны организационной стр уктуры Слабые стороны организационной структуры Сохранение конкурентных позиций на рынке, изменение стру ктуры производства компании в связи с изменениями спроса в условиях фин ансового кризиса Высококвал ифицированный персонал Высокий стаж работников Удовлетворенность существующими условиями Глубокие традиции Высокий имидж компании на рынке Поддержка со стороны государства гарантирует стабильность и вселяет у веренность в персонал Отсутствие четкой кадровой политики Отсутствие внутренней системы связи с персоналом Сокращение социальных программ Недоработан ная система дизайна розничных магазинов Таким образом четко видны основные направления со вершенствования организационной культуры ОАО «ВАМИН». Это во-первых, из менение кадровой политики, изменений требований к кандидатам на должно сти, особенно руководящие, во-вторых создание внутренней системы информ ационной обеспечения, в-третьих, целевой выбор реал изации социальных программ, в-четвертых, повышение имиджа работника ком пании. Большое зна чение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и мат ериальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая р еализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменени я условий их деятельности. Необходимо т акже отметить, что в компании отсутствует стратегия развития персонала, корпоративной культуры. Это приводит к дисбалансу внешних целей и внутр енних целей компании. В этой связи мы предлагаем также разработать кодек с корпоративно й культуры сотрудника, где четко прописан ы будут правила поведения, принципы межличностных отношений, форма одеж ды сотрудника и т.д. Область и на правление стратегических изменений: - разработка методически х рекомендаций по совершенствованию организационной культуры работни ков предприятия в КМК; - формирование базовых представл ений (социальных установок, традиций); - ценностные ориентации о предпоч тительных формах и методах работы; - поведенческие (фиксированные) у становки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуаци и; - использование информации о факт орах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руково дства на инициативу, деловые предложения сотрудников. 5. Методы изменения культуры Как мы уже сказали необходимым стратегически важным элементом являетс я внедрение кодекса корпоративно й культуры . На первом этапе будут решаться следующие задачи: 1. проведени е лекций и семинаров с работниками по вопросу повышения оргкультуры - теоретическая основа; 2. организац ия семинара по ознакомлению сотрудников администрации с Кодексом, разработанным в рамках данного проекта. На втором эт апе будут решены следующие проблемы: 1. организац ия семинара с работников предприятия по изучению предложенного проект а; 2. рассмотре ть проект и провести экспертизу; 3. обеспечен ие реализации проекта; На третьем э тапе будут решаться следующие задачи: 1. провести м ониторинг эффективности проекта; 2. организов ать публикацию полученных результатов проекта в местных СМИ. Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как: 1. формирование внутре нней среды работников предприятия должно основываться на отношении вз аимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе; 2. внедрение «Кодекса корпоративной культуры» и его утверждение; 3. оценка гражданами деятельности К МК по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, чт о в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетв оренности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2009 г. до 50% и к 2010 г. – не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукци и признано проведение социологических опросов. В настоящее время сущес твуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, к оторые в значительной мере формируют отношение населения к деятельнос ти предприятия; 4. информационные и коммуникационн ые технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективност и работы работников предприятия. Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности КМК, а стало необходимым элем ентом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллекти ва и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет систе ма внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация в КМК прив едет к следующим результатам: - внимание к работника м со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческ ой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляет ся чувство сопричастности к делам организации; - полное инфо рмирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обостр ить отношения между членами организации; - хорошие ком муникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают т екучесть рабочей силы, сплачивают коллектив. Приложение 1 Тест № 1. Определим тип ор ганизационной к ультуры компании Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные перс онал-технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интелсинтез, 2006 . . В нем предложены десять вопросов, касающихся разных с торон работы организ а ции. По к аждому вопросу подчеркнем тот вариант ответа (А, Б, В или Г), кот о рый, по нашему мнению, лучше всего опис ывает О АО « ВАМИ Н ». Выбор будем делать на основании реального положен ия дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хот е лось бы нам. 1.Основное дело руководства – это... A. Организация производства и поиск рынков сбыта Б. Направлять работу и пов ы шат ь эффективность B . Делегирование ответственност и и координация работы подразд е лений Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества ме ж ду людьми 2.Коммуникации в нашей организации в основном: A. Формальные и безличные Б. Редкие, в письменной форме B . Личные Г. Частые и неформальные 3.Контроль в основном основан на: A. Планах и формальных процедурах Б . Достижении целей, выработанны х подчиненным вместе с руководит е лем B. Показателях сбыта продукции Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах 4.Мотивация чаще основана на: А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценно стях Б. Надежде на повышение В . Личных оценках Г. Повыш е нии статуса 5.Организационная структура в основном: A. Неформальная Б . Централизованная, функционал ьная B. Децентрализованная и линейно-штабная Г. Кросс-функциональная, ориентированная на проблему 6.Основные ценности: A. Доминирование и подавление сопротивления Б. Рациональность и поддержание порядка B. Защита интересов членов организации Г . Достижение целей подразделен ия 7.Люди работают в основном, чтобы: A. Соответствовать представлениям о «правильном» пов ед е нии Б . Получать удовлетворение от ра боты B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые 8.Отношения с другими организациями в основном стр о ятся на: A. Взаимных интересах и общности Б. Сотрудничестве B . Конкуренции Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона 9.Власть в основном основана на: A . Компетентности, опыте и знания х Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок B. Должностной позиции Г. Способности и желании помогать другим людям 10.Людей поощряют в основном за: A . Способность добиваться резуль тата и побеждать Б. Следование правилам и процед у рам B. Помощь другим людям Г. Вклад в достижение целей организации При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозн ачили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отм е ченных букв). В О ПРОС № Бюрократическая культ у ра Авторитарная кул ь тура Культура, ориентирован ная на з а дачу Культура , ориентированная на чел о века 1 Б В А Г 2 А Б Г В 3 Г А В Б 4 В Г Б А 5 Б В А Г 6 А Б Г В 7 Г А В Б 8 В Г Б А 9 Б В А Г 10 А Б Г В Ит о го: 4 1 2 3 Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует бюрократическая организационная куль тура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительн ой степени присутствует оргкультура, ориентирова н ная на задачу, а также авторитарная оргкультура. Выполним еще один тест на выявление типа оргкультур ы, преобладающего в организ а ции. Тест № 2. Определим тип организационной культуры О АО «ВАМИН ». Для этой цели используем анкету «Типы орга низационных кул ь тур» Глушаков В. Сильная корпоративна я культура – основа инновационного развития предприятий. // Наука и инно вации. № 3-4, 2003. с. 14-20. . В анкете по сле каждого вопроса приведены четыре варианта ответа. Свои отв е ты по каждому вопросу необходим о распределить между несколькими высказ ы ваниями так, чтобы их сумма была равна 100 %. Возьмем для рас пределения чи с ло 10. 1.Ваша организация - это: А __2__ Хорошо налаженный механизм В __3__ Конкурентно-ориентированная среда С __4__ Многочисленная семья D __5__ Творческий коллек тив 2.Лидер организации: А __3__ Заботится о координации и эффективности В __3__ Конкретно ставит персональные и организационные цели С __3__ Заботится о работниках D __1__ Новатор, рисковый э кспериментатор 3. Цели организации помимо прибыли - это: А __2__ Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресу р сов В __3__ Удержание (расширение) доли рынка С __3__ Максимальное развитие и использование потенци ала работников D __2__ Поиск новых ниш на р ынке, создание уникальных товаров, услуг, пр о дуктов 4.Целостность организации поддерживается благодаря: А __0__ Наличию должностных инструкци й, положений, регламентов, формал ь ных правил В __5__ Соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно з а дачами С __3__ Наличию традиций и вовлечению персонала в управление D __2__ Творческой атмосф ере, возможности экспериментировать 5.Организацию считают успешной, если: А __1__ Вы сока исполнительность, низки из держки В __5__ Достигаются конкретные намечен ные цели С __3__ Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках D _1___ Пр оисходят усовершенствования, обновление, внедрение нового 6.Работники стимулируются к: А __0__ Точному исполнению предписанных функций В __7__ Достижению намеченных индивидуальных результатов С __0__ Сове р шенствованию сво его мастерства D __3__ Проявлению инициа тивы 7.В неопределенной ситуации решения принимаются исходя из: В __8__ Общих соображений полезности для достижения целей организации D __2__ Интуитивных догад ок и предположений 8.Для разрешения конфликтной ситуации требуются: А __3__ Обращение к вышестоящему руководителю В __0__ Определить, какое решение будет наиболее результативно С __5__ Консенсус D __ 2__ Исследование различных вари антов Результаты проведенного анкетного опроса обработаем следующим обр а зом: Н айдем средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех А- ответов, затем В, С, D -ответов): А – 1,57, В – 4,25, С – 3, D – 1,75. Далее строим профиль орг анизационной культуры.