Исследование конкурентов

Содержание

Введение 2

1. Общие понятия о конкуренции и об исследовании конкурентов. Значение исследования конкурентов в общей структуре исследования. 4

2. Процесс изучения конкурентов.

2.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри неё 11

2.2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиций 14

2.3. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности 17

2.4. Исследование конкурентоспособности фирмы в целом 23

3. Исследование конкурентов ПО «Горизонт» 29

Заключение 36

Список литературы 37

Приложения

Введение.

Исследование конкурентов как одно из основных направлений маркетингового исследования все больше и больше находит свое применение на предприятиях Республики Беларусь. Так как этот вид деятельности относительно новый для наших предприятий это внедрение идет с большими сложностями и ошибками. Лишь малая часть фирм и предприятий в республике грамотно проводит исследование конкурентов. Однако уже невозможно встретить бизнесмена, который бы не знал, что это такое. Проведение исследования конкурентов на наших предприятиях также затруднено из-за неграмотности маркетологов и сложной экономической ситуации. Эта курсовая работа направлена на то, чтобы осветить один из аспектов, одну из составных частей, маркетингового исследования: исследование конкурентов. Эта работа имеет довольно большое значение, т.к. рынок фирм и специалистов по маркетингу в Республике Беларусь еще не сложился, и качество проводимых исследований не всегда удовлетворительное. В курсовой работе приводится систематизированный анализ исследования конкурентов. Цель работы – предоставить удобную и достаточную для использования систему информации о проведении исследования конкурентов.

При ее написании использовались различные материалы. Все перечисленные в списке литературы книги создали теоретическую базу исследования. В этом отношении они отлично написаны и действительно могут служить основой для изучения маркетинга и, в частности, маркетинговых исследований. Практическая информация по предприятию собиралась из самых различных по происхождению и объему источников, поэтому привести их всех в конкретном списке не представляется возможным. Эти источники: личный опыт автора, консультации с руководством предприятия и рекламными агентами, материалы из компьютерной сети Интернет, рекламные материалы и наблюдения, собранные из СМИ.

Курсовая работа предназначена для самого широкого круга читателей: от лиц, незнакомых с маркетингом, до профессиональных маркетологов. Материал удобно организован: вся информация разбита на разделы, предназначенные для читателей с разным уровнем подготовки.

В первой главе приводится общее понятие об исследовании конкурентной среды, о значении исследования конкурентов в общей структуре исследования. При наличии знания в теории маркетинга, ее можно и не читать. Во второй главе приводится алгоритм исследования конкурентов. В третей главе приводятся информация о конкурентной среде как на внутреннем рынке, так и на внешних. Эти главы будут интересны почти всем, кто занимается маркетингом, а в частности, маркетинговыми исследованиями, т.к. на основании личного опыта автор пришел к выводу, что информация, представленная в этих двух главах имеется только в некоторых опытных и успешно действующих фирмах, а их у нас немного.

1. Общие понятие о конкуренции и об исследовании конкурентов. Значение исследования конкурентов в общей структуре исследования.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции. Как отмечают маркетологи, изучая потребителей, не следует забывать о конкурентах. Необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду в которой действует фирма.

Предварительно следует ответить на вопросы:

1. Кто основные конкуренты Вашей фирмы по ассортименту, товарным группам; географическому распределению; сегментам рынка; ценовой политике; каналам распределения и сбыта.

2. Какую долю рынка занимает Ваша фирма и кто ее основные конкуренты?

3. Какова стратегия конкурентов?

4. Какие методы используют конкуренты в борьбе за рынок?

5. Каково финансовое состояние конкурентов?

6. Организационная структура и менеджмент конкурентов?

7. Какова эффективность программ маркетинга конкурентов (товар, цена, сбыт и стимулирование, коммуникации)?

8. Какова возможная реакция конкурентов на программу маркетинга Вашей фирмы?

9. На какой стадии жизненного цикла находится Ваш товар и товар конкурента?

Вместе с тем следует иметь в виду, что государство может использовать:-систему протекционизма (пошлины, налоги, запреты) для защиты отечественных предпринимателей.

Образно и точно выразился по поводу значения конкуренции Президент — генеральный директор «Эр Франс» Бернар Аттали: «Я выступаю за конкуренцию с американцами. Но она должна вестись по определенным правилам. Надо найти золотую середину. С одной стороны, нельзя командовать рынком, а с другой стороны, излишнее соперничество убивает самих конкурентов». [1,стр. 50]

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма.

Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент — важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Она, может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянное изучение конкурентов приносит заметные результаты.

Анализ характеристик основных конкурентов целесообразно проводить по следующим разделам.

Рынок

На каком по величине рынке оперирует каждый из Ваших конкурентов?

Определите сегменты рынка.

Как Ваши конкуренты обычно внедряются на рынок?

Как расставлены приоритеты Ваших конкурентов на данном рынке?

Насколько быстро Ваши конкуренты приспосабливаются к различным ситуациям на рынке? Насколько гибкой является их рыночная стратегия?

Как Ваши конкуренты реагируют на возможность рыночной диверсификации?

ПРОДУКТ

Насколько эффективно Ваши конкуренты откликаются на запросы и желания потребителей?

Как они действуют при заполнении «ниши» в потребительском спросе?

В какой мере и за счет чего Ваши конкуренты пытаются увеличить свою долю рынка?

Насколько широк ассортимент изделий и услуг, предлагаемых Вашими конкурентами?

Какой гибкостью обладают производственные системы конкурентов, их инженерно-конструкторские подразделения?

Как ведут себя Ваши конкуренты в отношении разработки новых изделий?

Насколько гибкими являются Ваши конкуренты в области контроля за соответствием своих производственных мощностей условиям рынка?

ЦЕНЫ

Как ведут себя Ваши конкуренты в области ценообразования на новые изделия?

Какой политики цен придерживаются конкуренты в отношении уже освоенных на производстве видов изделий и услуг?

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА НА РЫНКЕ

Какой форме рекламы конкуренты отдают предпочтение?

Какого рода сбытовые подразделения и службы имеются у конкурентов?

Как тесно интегрирована у конкурентов деятельность сбытовых служб со стратегией предприятия в области рекламы своей продукции, стратегией развития сбытового потенциала?

ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Какой стратегии придерживались Ваши конкуренты в области сбыта, чтобы выйти на данный рынок?

Укажите, какие формы сбыта применяют конкуренты и предпочитают использовать?

Каким образом Ваши конкуренты осуществляют контроль за каналами
сбыта?

Чаще всего приоритетными элементами конкуренции между фирмами выступают товар и товарный шлейф. При этом различают функциональную, видовую и предметную форму конкуренции. Подобное разграничение необходимо проводить для более четкой ориентации фирмы в удовлетворении разнообразных потребителей рынка.[2 стр. 100]

Оценку конкурентоспособности фирмы следует проводить в комплексе, включая анализ ее слабых и сильных сторон. Необходимую комплексную оценку можно получить, используя специальные разработанные таблицы, в которых содержатся данные о фирме и ее основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволит установить истинное положение фирмы на рынке, определить ключевые факторы успеха.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, поможет фирме лучше уяснить стратегию конкурентов, методы их производственно-сбытовой, торговой, ценовой, рекламной деятельности. Сегментация рынка по конкурентам позволит фирме более четко представить свои сравнительные преимущества, определить сильные и слабые стороны. Объективная оценка положения фирмы в конкурентной среде должна быть проведена по всем функциям, подразделениям и направлениям деятельности (производство, продажа, организация менеджмента, финансы, маркетинг).

Если Ваш товар наряду с товарами других фирм удовлетворяет конкретную потребность, то говорят о функциональной конкуренции, а подобные товары называются товарно-родовыми конкурентами.

Видовая конкуренция возникает между различными разновидностями товара, в принципе удовлетворяющими одну и ту же потребность. При этом имеется по крайней мере один параметр, по которому они различаются

Предметная конкуренция ведется по различным маркам одного и того же товара, выпускаемого разными фирмами. Подобная конкуренция наиболее часто встречается в пищевой промышленности.

Изучение товара конкурента позволяет выявить не только его, но и свои слабые и сильные стороны. Некоторые фирмы используют потребительские панели для оценки собственных товаров и товаров конкурентов, проводят опросы дистрибьюторов, специалистов, покупателей. «Форд», к примеру, покупает изделия конкурентов и разбирает их (прием конструирования наоборот). Известно, что многие фирмы в своих дизайнерских разработках учитывают товары конкурентов.[4, стр. 233]

Поиск собственного отличительного преимущества может в конечном счете обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на Ваш товар среди множества других.

Конкурентоспособность фирмы или товара — понятие относительное, особенно в динамике. Она зависит от конкретных условий, складывающихся на том или ином рынке (состояние рынка, его доступность, вид товара, условия продаж и платежа). Иногда бывает достаточно предложить более льготные условия платежа, чтобы товар получил широкое распространение.

Бланк оценки конкурентоспособности фирмы относительно ведущих конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Фирма	Конкуренты
А	В	С
1	2	3	4	5
ПРОДУКТ
Качество
Стиль
Престиж торговой марки
Уникальность
Универсализм
Технические параметры
Удобство в употреблении
Многовариантность в использовании
Упаковка
Габариты
Право замены изделия
Уровень ремонтного обслуживания
Срок службы
Гарантийный срок
Надежность
Защищенность патентами
ЦЕНА
Прейскурантная
Процент скидки с цены
Льготная скидка
Формы и сроки платежа
Условия кредита
КАНАЛЫ СБЫТА
Формы сбыта:
прямая доставка
торговые представители
предприятия-производители
оптовые посредники
Комиссионеры и маклеры
Дилеры
Степень охвата рынка
Эффективность:
размещение складских помещений
системы контроля запасов
системы транспортировки
ДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА НА РЫНКЕ
. Реклама:
для потребителей
для торговых посредников
Индивидуальная продажа:
стимулы для потребителей
демонстрационная торговля
показ образцов изделий
улучение и подготовка персонала
сбытовых служб
Продвижение продукта по каналам торговли:
демонстрация продуктов
продажа на конкурентной основе
премии торговым посредникам
купоны
рекомендации по использованию
Телевизионный маркетинг
Напоминание об изделиях в средствах массовой информации
Общий итог

Вместе с тем, конкурентоспособность — понятие комплексное, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства. Чтобы обеспечить иное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов (совершенствование товара, изменение цен, товарные марки, проведение рекламных кампаний, развитие сервиса). Наряду с этим изучаются материальный, финансовый, трудовой потенциал конкурентов, организация управления деятельностью. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения выбранных наиболее выгодного положения на рынке относительно конкурентов (лидерство, следование за лидером, избежание конкуренции), определение активных и пассивных стратегий обеспечения ими ценового преимущества за счет качества предлагаемых товаров.[2, стр. 106]

2. Процесс изучения конкурентов

2.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее

Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.

Хотя безусловно прежде всего требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

На рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли. Рис.1 . Концепция конкуренции

Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.

При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение или меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?

2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.

3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5. Доступом к системе товародвижения.

Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.[3, стр. 255]

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Рассмотрим пятую группу факторов, характеризующих конкурентную борьбу в самой отрасли. [3, стр. 260]

2.2. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиций

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Другая концепция выделения приоритетных конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и на продукты-заменители. Исходя из концепции, характеризующей различные типы напитков, например, компания «Пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

1. Другие производители напитков «кола».

2. Производители недиетических прохладительных напитков.

3. Производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

4. Производители безалкогольных напитков.

5. Производители всех безалкогольных напитков, кроме воды. Всех конкурентов в зависимости от их опасности далее делят на две группы. К первой группе для «Пепси» относятся другие производители колы. Ко второй — производители всех других вышеупомянутых напитков.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться специальные маркетинговые исследования. Так, для выделения продуктов-конкурентов проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «Пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если «Пепси» отсутствует в продаже?» Подобную информацию могут дать также розничные торговцы.

В данном направлении проводят и более глубокие исследования, используя потребительские панели. На основе дневников членов панели, помимо изучения общих вопросов потребления тех или иных напитков, определяют ситуации их потребления (утром, днем, вечером, каждодневное потребление, на приемах или вечеринках и т.п.). Затем все напитки группируются по ситуациям их применения. Данная информация также используется при определении приоритетных конкурентов.

Выявив главных конкурентов, далее обычно ищут ответ на вопросы: «Что они ищут на конкретном рынке? Что определяет их поведение»? Иными словами, речь идет о целях рыночной деятельности конкурентов (получение высокой прибыли, увеличение показателя рыночной деятельности, обеспечение технологического лидерства или лидерства в сфере послепродажного сервиса и т.п.).

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых им рыночных стратегий, скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам. Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.

Исследования для выделенной группы приоритетных конкурентов можно рекомендовать проводить в следующих направлениях:

1. Исследование конкурентоспособности продуктов.

2. Исследование конкурентоспособности (сравнительной эффективности) маркетинговой деятельности.

3. Изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Очевидно, что эти три направления не являются изолированными. Каждое последующее направление в качестве составной части включает предыдущее исследование. Так, изучение конкурентоспособности продукта является составной частью исследования конкурентоспособности маркетинговой деятельности, а последнее входит составной частью в изучение конкурентоспособности фирмы в целом.[5,7,с. 159, с. 200]

2.3. Исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности

При изучении конкурентоспособности продуктов необходимо выбрать атрибуты, на основе изучения которых проводится сравнение. Понятие «атрибут» включает не только характеристики продукта и выгоды потребителей, но также характеристики способа применения продукта и его пользователей.

Для составления полного списка атрибутов, что является достаточно сложной задачей, может использоваться так называемая решетка Келли [31]. Респондентам вначале дается пачка карточек, содержащих названия марок исследуемых товаров. Из этой пачки изымаются карточки с не известными для респондента марками. Из оставшихся карточек случайным образом выбирается три карточки. Респондента просят выбрать две наиболее знакомые ему марки и описать, чем они похожи друг на друга и чем они отличаются от третьей марки. Далее респондент ранжирует оставшиеся марки на основе выявленных им атрибутов. Для каждого респондента данные процедуры повторяются несколько раз. В одном из вариантов данного метода выбираются и сравниваются только две марки.

Использование данного метода в ряде случаев дает возможность выделить до нескольких сотен атрибутов, а, как правило, их число превышает 40. Следующий шаг заключается в ликвидации излишних, дублирующих атрибутов. Такую работу, руководствуясь логикой и хорошим знанием исследуемого товара, проводят эксперты.

В ряде случаев выбор существенных атрибутов осуществляется на основе факторного анализа. Для этого респонденты ранжируют товары исследуемых марок по каждому атрибуту, используя, скажем, шкалу Лайкерта. Затем рассчитывается корреляция между атрибутами, и с помощью факторного анализа на основе выявленных корреляционных зависимостей производится группировка атрибутов.

Следующей задачей после исключения излишних атрибутов является выявление из их числа наиболее значимых, определяющих в глазах потребителей конкурентную позицию товаров исследуемой группы и их выбор при покупке.

Далее с помощью выбранных атрибутов выявляются позиции товаров различных конкурентов (включая товары компании, проводящей исследование). Определяется имидж различных конкурентов, сложившийся у потребителей. Важным является определение, какие конкуренты воспринимаются потребителями подобным или различным образом. Такое исследование называется многомерным шкалированием. Оно может осуществляться как с помощью, так и без помощи атрибутных данных.

В первом случае используются многокритериальные оценки, а также семантическая дифференциация.

Вследствие недостатков вышерассмотренных подходов часто используется многомерное шкалирование, не требующее четкого выявления атрибутов, а определяющее сходство и различие исследуемых товаров по ним в целом. Например, потребителей на основе парного сравнения просят определить степень сходства каждой пары изучаемых товаров. В данном случае атрибуты в явном виде не используются. Затем исследуемые товары располагают в зависимости от степени их схожести в двух или трехмерных координатах (строится карта восприятия).

Чем ближе расположены на карте восприятия оцениваемые товары, тем более схожими они являются и тем сильнее при прочих равных условиях они конкурируют.

К недостаткам данного подхода следует отнести отсутствие конкретности, так как атрибуты в явном виде не используются и трудно установить, например, какой смысл вкладывается в понятие «престиж».

Возможно параллельное использование двух подходов и сравнение полученных результатов.

При оценке конкурентоспособности отдельных продуктов фирм-конкурентов собираемую информацию целесообразно представить в виде таблицы. В качестве оценочных критериев в данном случае предлагается использовать следующие показатели (атрибуты) качества:

— назначение продукта (функциональные возможности, соответствие последним достижениям науки и техники, запросам потребителей, моде и т.п.);

— надежность;

— экономное использование материальных, энергетических и людских ресурсов;

— эргономические (удобство и простота в эксплуатации) критерии;

—эстетические;

— экологические;

— безопасности;

— патентно-правовые (патентные чистота и защита);

— стандартизация и унификация;

— технологичность ремонта;

— транспортабельность;

— вторичное использование или утилизация (уничтожение);

— послепродажное обслуживание.

Данные атрибуты должны выражать соответствие качества продукта уровню качества продуктов рыночных лидеров.

Очевидно, что только часть атрибутов может быть оценена количественно (в силу природы атрибута или невозможности получить количественную информацию). Вследствие этого широко используются качественные шкалы измерений (лучше—хуже, больше—меньше и т.п. с введением промежуточных градаций).

В ряде случаев используется интегральный показатель конкурентоспособности продукта, который может быть рассчитан по следующему алгоритму:

1. Определяются отдельные показатели (атрибуты) конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными показателями или показателями для продуктов — конкурентов:

2. Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности (сводный индекс конкурентоспособности):

При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый продукт были аналогичными по назначению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей.

Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных рынках, осуществляемая по двум показателям: качество—цена. Такую оценку рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

1. Оцениваются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на исследуемом рынке по двум критериям: интегральному показателю качества, в данном случае характеризующему уровень потребительских свойств товара, его способность решать проблемы потребителей, и цене. В случае, когда имеется ограниченное число ведущих показателей качества, возможно использование отдельных показателей и цены.

2. Все исследуемые продукты наносят на поле матрицы «качество-цена», используя в случае необходимости в качестве третьей координаты (радиус окружности) объем реализации.

3. Для всей совокупности анализируемых продуктов определяют среднее значение показателя качества и цены и проводят линии, характеризующие эти средние значения.

4. Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков.

5. По степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных квадрантах матрицы определяют остроту конкурентной борьбы на отдельных рынках и на совокупном рынке.

6. Исходя из принципа предпочтительности деятельности на рынках, где острота конкурентной борьбы наименьшая (если кто-то придерживается другого мнения, то его выбор будет иным), корректируют производственно-сбытовую политику с точки зрения качества, цены выпускаемой продукции и рынка сбыта. Например, осуществляется переход на выпуск более простой, но и более дешевой продукции.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга:

ПРОДУКТ

1. Марка продукта

2. Разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов

3. Интегральный показатель уровня качества продукта (если интегральный показатель качества не выводится, то используются вышерассмотренные атрибуты качества)

4. Качество упаковки

5. Уровень предпродажной подготовки

6. Уровень послепродажного обслуживания

7. Рыночная доля

8. Скорость изменения объема продаж

ЦЕНА

1. Уровень цен

2. Гибкость ценовой политики

3. Назначение цен на новые товары

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУКТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ

1. Объем реализации по разным каналам сбыта

2. Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов

3. Уровень их квалификации

4. Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затратами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)

5. Использование инструментов прямого маркетинга:

— продажа по почте;

— продажа по телефону и др.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА (МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ)

1. Уровень рекламной деятельности:

— бюджет рекламной деятельности;

— виды рекламы;

— используемые СМИ;

— характеристика отдельных рекламных кампаний (периодичность и частота повторения рекламы, качество рекламных сообщений и т.п.).

2. Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей):

— ценовые скидки и наценки;

— премии;

— купоны;

— лотереи и конкурсы;

— пакетные продажи;

— предоставление бесплатных образцов и др.;

— размер бюджета стимулирования.

3. Использование персональной продажи (число привлекаемых торговых агентов, объем их продаж в общем объеме реализации, оплата и стимулирование их труда и т.п.).

4. Использование инструментов связей с общественностью (наличие специального подразделения или отдельных сотрудников, осуществляющих связи с общественностью, оплата и премирование их труда, используемые инструменты — презентации, пресс-релизы и т.п.).

Можно дать следующие рекомендации по заполнению анкет:

1. Где это возможно, используются количественные показатели, например цены. Если этого сделать нельзя, то используется качественная шкала: «больше», «тот же уровень», «меньше».

2. Качественные показатели в зависимости от их содержания и возможностей получения информации измеряются в указанной качественной шкале, в шкале Лайкерта или используются балльные оценки, например, 5-балльная «школьная» шкала, в которой пять баллов означает «отлично», а один балл — «неудовлетворительно».

Если исследуется конкурентоспособность сервисных организаций, то обязательно при применении изложенного подхода надо осуществить сравнительный анализ уровня сервиса у себя и у конкурентов. Для этих целей можно воспользоваться следующим вопросником, который в каждом конкретном случае должен быть дополнен также и другими вопросами.

Вопросник для исследования уровня сервиса

Частота предоставления услуг: Как часто вы осуществляете (должны осуществлять) поставку услуги?

Время от заказа до предоставления услуги: Как быстро вы реагируете (должны реагировать) на заказ?

Надежность предоставления услуг: Как часто вы терпите неудачу в предоставлении услуги?

Предоставление срочных услуг: Можете ли вы предоставлять дополнительно срочные услуги?

Запасы и непрерывность предоставления услуг: Обладаете ли достаточным уровнем запасов для непрерывного предоставления услуг?

Объем полностью завершенных услуг: Какой процент услуг вы предоставляете в полном объеме?[3, c.270]

2.4. Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные труппы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово-экономического положения.

9. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

13 Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного обслуживания.

16. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей фирм-конкурентов по методу матрицы БКГ или «Дженерал Электрик».

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Иногда, как отмечалось выше определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

При изучении конкурентов может оказаться полезным следующий вопросник.

Вопросник для исследование приоритетных конкурентов

— Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

— Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер)?

— Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?

— Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

— Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов?

— Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?

— На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

— Каковы цены на товары конкурентов?

— Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

— В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов?

— Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы?

— Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки?

— В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

— Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты?

— Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки?

— Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами?

— Какие меры могут быть приняты в таком случае?

— В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем?

— Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

— Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией?

— Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют?

— Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать?

— Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать? [8,9, c. 300, c. 260]

3. Исследование конкурентов ПО «Горизонт».

ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Внутренний рынок

Основными конкурентами на внутреннем рынке являются ПО «Витязь». Это предприятие специализируется на выпуске цветных и черно-белых телевизоров. Среднемесячное производство телевизоров составляет 24000. Выпускаемые им телевизоры следующие:

1. 37 см – 5 модификаций

2. 51 см – 6 модификаций

3. 54 см – 5 модификаций

4. 63 см – 2 модификации

5. 72 см – 1 модификация

6. 84 см – 5 модификаций

Кроме этого, конкурентом является гродненское предприятие «Радиоволна», которое выпускает телевизоры до 37 см по диагонали цветного и черно-белого изображения. Объемы производства этого предприятия составляют около 50000 телевизоров.

Помимо отечественных марок, на телевизионном рынке Беларуси представлена продукция следующих фирм: Samsung, LG, Panasonic, Philips, Sony, Daewoo. Их доля рынка составляет 4 –6 %. Причем, самыми предпочтительными марками для белорусских потребителей являются Sony, Panasonic.

Распределение телевизионного рынка РБ Выглядит следующим образом:

Внешний рынок

На телевизионном рынке России представлено большое количество фирм, предлагающих свою продукцию. Самую большую долю рынка занимают фирмы Samsung, LG, Panasonic, Philips, Sony. Также на рынке представлена продукция фирм JVC, Thomson, Grundig, Sharp, Hitachi, Daewoo, Toshiba, Loewe, Aiwa, Orion, Funai, Sanyo и др.

По данным российской газеты "Коммерсант" пик продаж телевизоров иностранного производства пришелся на конец 1996 - начало 1997 годов (~9 млн. штук). После кризиса, в 1998 году рынок стабилизировался, и объем продаж установился на уровне 3 млн. штук. Также с помощью лицензирования и увеличения ввозных таможенных пошлин правительство РФ сократило импорт готовых телевизоров на 16,5%. По данным российской таможни за весь 1998 год было импортировано около 73 тысяч штук.

На Российском рынке реальных конкурентов у РУП «Завод Горизонт» намного больше, чем на белорусском. Для большинства стран СНГ 2001 год характеризовался некоторым улучшением отдельных показателей социально-экономического развития, влияющих на функционирование потребительского рынка.

Лидирующие позиции на нем в 2001 году заняли телевизоры Samsung, LG, JVC, Philips, Thomson, Sony и другие (данные ИА "Мобиле").

С 15 августа 2000 в России начали действовать новые пошлины на импорт телевизоров с диагональю до 42 см - 20% от стоимости аппарата, для всех остальных - 30%. При этом снизились минимальные объемы платежей за один телевизор. За ТВ с экраном до 42 см теперь берется не менее 21 евро, от 42 до 52 см - не менее 42 евро, от 52 до 72 см - не менее 51 евро.

Большая часть продаваемых в России телевизоров – это телевизоры так называемой «отверточной» сборки, произведенные внутри страны из импортных деталей. Такая товарная экспансия третьих стран при слабой защищенности внутреннего рынка затрагивает экономическую безопасность государств-участников СНГ, формирует их устойчивую зависимость от импорта.

В конкурентной борьбе за внутренний рынок предприятия проигрывают из-за неравных экономических условий хозяйствования, высоких налогов и процентов банковских кредитов, диктата монополистов в области ценообразования на тепло, электроэнергию, транспортные услуги, искусственного изъятия у предприятия оборотных средств.

В условиях жесткой борьбы за рынок сбыта зарубежные поставщики проводят гибкую ценовую политику, используя важнейший маркетинговый принцип, массированную рекламную кампанию с "ценой проникновения", в результате в ресурсах потребительских товаров доля импорта по отдельным товарам занимает значительное место.

По экспертной оценке Комитета ООН по торговле и развитию, уровень доступности российского рынка для импортных товаров оценивается в 2-4 раза выше, чем рынков индустриально-развитых и многих развивающихся стран. Аналогичное положение наблюдается в большинстве государств Содружества. Происходит это вследствие того, что индустриально-развитые страны защищают свой внутренний рынок, одновременно стимулируя продвижение товаров на мировой рынок и препятствуя промышленному экспорту из стран СНГ в государства-члены Всемирной торговой организации (ВТО).

Одновременно ведущие члены ВТО требуют от государств-участников СНГ дальнейшей либерализации импорта, принятия специальных обязательств по снижению таможенных тарифов на импорт потребительских товаров.

По заявлению министра экономического развития и торговли Германа Грефа в январе 2001 года будут унифицированы ставки импортных пошлин. Максимальная ставка "растаможки" - будет снижена с 30% до 20%, а дифференциация внутри товарных групп будет упразднена. Тогда многолетние усилия по защите внутренних производителей телевизоров утратят свой смысл.

Рынок Украины

Украина является стратегически важным регионом внешнеэкономической деятельности для предприятия «Горизонт», важнейшим после России объектом для развития взаимовыгодного сотрудничества по организации производства (SKD сборки) и сбыта телевизоров «Горизонт» совместно с заинтересованным предприятием, а также создания инфраструктуры по продвижению и сервисному обслуживанию продукции «Горизонт».

ВВП: 29,3 млрд. Долларов США

ВВП на душу населения: 590 долларов США

Население: 49,5 млн. человек

Прирост ВВП: 0%

Ситуация на рынке Украины выглядит следующим образом. При емкости рынка в 670 тыс. шт., отечественное производство составляет всего - 150 тыс. шт. Если на начало 1998 года на Украине работало 24 завода и сборочных производства, то в 2001 – 2002 гг. телевизионная промышленность Украины испытывает тяжелый кризис и многие предприятия не функционируют. Львиную долю выпуска телевизоров занимают производства, занимающиеся сборкой импортной техники. Количество собранных по SKD-технологии телевизоров достигает 600-700 тыс. штук.

По результатам опроса "ММТ-Украина", наиболее высокий рейтинг спроса потенциальных покупателей на телевизоры на Украине занимают фирмы Samsung, Panasonic, Sony, LG (см. табл. 1, приложение 2).

Латвия

ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

	(отечественные)	Таблица
Имя конкурента	Объем производства	Основная продукция	Конкурентные преимущества
«ВИТЯЗЬ» г. Витебск	188,5 тыс. шт. (1999 г.) 144,5 тыс. шт. (10 мес. 2000 г.) ожидаемый выпуск за 2000 г. -200 тыс. шт.	Телевизоры 37 см - 8 модификаций 51 см - 12 модификаций 54 см - 12 модификаций 63 см - 3 модификации 70 см - 1 модификация 72 см - 1 модификация 84 см - 2 модификации	Предприятие, не прекращавшее выпуск телевизоров с момента образования, имеется сеть региональных представительств, большой набор модификаций.
«РУБИН» г. Москва	50,2 тыс. шт. (1999 год) 88,7 тыс. шт. (8 месяцев 2000г.) ожидаемый выпуск за 2000 г. -130 тыс. шт.	Телевизоры 37 см - 2 модификации 51 см - 2 модификации 54 см - 2 модификации 63 см - 2 модификации	Одно из старейших предприятий электронной промышленности. Популярность марки в СССР дает дополнительные преимущества и сейчас. Развитая сервисная сеть в России и странах СНГ.
«РЕКОРД» г. Александров Московской обл.	~100 тыс. штук (9 месяцев 2000 г.)	Телевизоры 37 см - 2 модификации 51 см - 4 модификации 54 см - 3 модификации	Известная торговая марка, присутствует на рынке российской телетехники с 1997 года. Широкая сеть сервисного обслуживания в России
«РАДУГА» г. Санкт-Петербург	25 тыс. шт. (9 месяцев 2000г.)	Телевизоры 37 см - 2 модификации 51 см - 2 модификации 54 см - 3 модификации 63 см - 1 модификация 72 см - 2 модификации 84 см - 2 модификации	Один из ведущих в России производитель телевизоров с давними традициями и сложившейся известностью в широких слоях населения
	(зарубежные)
Имя конкурента	Основная продукция	Конкурентные преимущества
SAMSUNG	Телевизоры, аудио-видео аппаратура, бытовая техника, компьютерные мониторы 37 см - 6 модификаций 51 см - 6 модификаций 54 см - 3 модификации 56 см - 6 модификаций 63 см - 4 модификации 70 см - 1 модификация 72 см - 4 модификации 76 см - (проекционный) - 1 модификация 100 см (проекционный жидкокристаллический) - 1 модификация 107 см (проекционный) - 1 модификация 130 см (проекционный) - 1 модификация	Лидер среди корейских компаний. Входит в тройку лидеров российского рынка бытовой электроники. 1-ое место в России по продаже телевизоров. 21 дочернее предприятие, 29 торговых подразделений, 24 зарубежных представительства в 46 странах. Широкая номенклатура товаров, высококвалифицированные рабочие кадры, большие оборотные средства. Массированная, агрессивная маркетинговая политика в области цен, качества, рекламы.
LG	Телевизоры, аудио-видео аппаратура, бытовая техника, компьютерные мониторы 37 см - 13 модификаций 51 см - 15 модификаций 54 см - 16 модификаций (2 с Flatron) 63 см - 4 модификации (1 с Flatron) 70 см - 1 модификация 72 см - 11 модификаций (4 с Flatron) 84 см - 1 модификация 88 см - 1 модификация 137 см (проекционный) - 1 модификация 153 см (проекционный) - 1 модификация	Передовые научные технологии, высокое качество, надежность, оригинальный дизайн, разумная ценовая политика, широкая сеть сервисных центров. Широкий ассортимент продукции, представлена на всех сегментах рынка бытовой электроники. Широкая рекламная кампания.
		Таблица 11
Имя конкурента	Основная продукция	Конкурентные преимущества
DAEWOO	Телевизоры, аудио-видео аппаратура, бытовая техника, компьютерные мониторы 37 см - 8 модификации 51 см - 12 модификаций 54 см - 12 модификаций 63 см - 3 модификации 70 см - 1 модификация 72 см - 1 модификация 84 см - 2 модификации	3-е место среди корейских компаний (после Samsung, LG). Представлена практически во всех сегментах рынка бытовой электроники. 1-ая в мире компания, наладившая производство лавандовых кинескопов. Ежегодно, более 5% от ежегодного объема продаж направляется на разработку новых технологий.

Отличие основной продукции ПО "ГОРИЗОНТ" от аналогов конкурентов

В сравнительных таблицах (см. Приложение 1, а также табл.2, приложение 2) представлены базовые модели ПО "Горизонт" и основные модели-аналоги телевизоров как отечественного, так и зарубежного производства. Таблица 13 резюмирует сравнительные таблицы из приложения 1 и показывает существующие преимущества в телевизорах HORIZONT и функции, имеющиеся у конкурентов.

HORIZONT 37CTV661Ti - имеет, в отличие от конкурентов, возможность запоминать имя программы из 5 символов. В то же время отсутствуют разъемы для наушников и RCA на передней панели, как в моделях Рекорд, LG и Samsung. Необходимо отметить функции игры и калькулятора в телевизорах Витязь.

HORIZONT51CTV670Ti-6 и 54CTV670Ti имеют наибольшее количество преимуществ перед телевизорами конкурентами. Часы, таймер включения, возможность присвоения индивидуальных имен программам, автоограничение звука, режим Hotel. Телевизоры Витязь имеют функцию демонстрации в меню, которая значительно облегчает настройку и пользование телевизора ("Рекорд" имеет в меню контекстные подсказки). Разъемы для наушников и RCA необходимое дополнение передней панели телевизора (Рекорд, LG, Samsung). Телевизоры Рекорд 51ТЦ5175 и LG CT21ST имеют в своем арсенале стерео по НЧ, а в модели LG есть 3-х полосный эквалайзер. В модели Рубин 55S05T - регулировка ВЧ и НЧ звука.

HORIZONT 63CTV690P-i превосходит по оснащению модели отечественного производства (сабвуфер, 2 SCART, S-VHS, разъем для наушников). Однако по сравнению с телевизорами импортного производства HORIZONT уступает в оснащении и по функциональным возможностям. Импортные телевизоры 63-й и выше диагоналей оснащаются затемненными уплощенными или абсолютно плоскими кинескопами (LG Flatron 100Hz, Samsung Plano, Daewoo FST/Black Screen). Изменение формата кроме обычных 4:3/16:9 дополняется функцией ZOOM. Стереозвук с мощностью от 12 до 30 Вт на динамик, Surround Sound, Dome, система турбозвука и 5-полосный эквалайзер (LG), три режима объемного звука (Samsung). Плюс специфическая функция телевизоров LG Digital Eye, анализирующая окружающее освещение и оптимизированное изображение на экране.

Заключение.

Приведенная выше информация доказывает актуальность и важность проблемы изучения конкурентов, зная то, что это является условием маркетинговой деятельности, когда успех коммерческого предприятия зависит в первую очередь от детального знания рынка, а именно от изучения конкурентов. Правильное и достаточное исследование конкурентов позволит сформировать верную стратегию и превзойти конкурентов. Необходимость исходить из собственных требований и требований рынка, при организации маркетинга определяет логику исследований, предопределяет эффективность коммерческой деятельности.

Знание конкурентов позволит определить их позиции на рынке, их сильные и слабые стороны, сопоставить их возможности со своими. В свою очередь, при необходимости это позволит увеличить конкурентоспособность предприятия, а также определить свою рыночную нишу по отношению к конкурентам.

Хочется надеяться, что эта работа внесет свой небольшой вклад в повышение качества проведения маркетинговых исследований, что приведет к большей ориентации на потребителя, повышению качества выпускаемой продукции, а следовательно к повышению благосостояния населения нашей республики.

Список литературы

1. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. Мн., 1997

2. Романов А.Н. Маркетинг. М., 1995

3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. М., 1998.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. С-Пб.: Литера плюс, 1993. --698с.

5. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. Пер. с англ./М.: Экономика, 1993.

6. Основы маркетинга: Рыночно-ориентированное мышление/И.Л. Акулич, А.П. Дурович, В.С. Протасеня и др.; Под ред. И.Л. Акулича. — Мн.: Тэхналогiя; Изд-во БГЭУ, 1997

7. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. СПб. 2000.

8. Фатхутдинов Р.А. Стратегии маркетинга. М., 2000.

9. Юданов А.Ю. Конкуренция. М., 1998.