Развитие организации и ее культура

10 СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Жизненный цикл организаци и 4 2. Развитие организационной культуры 9 2.1 . Организационная культура, ее структур а и содержание 2.2. Формирование культуры организации и ее изменение 22 2.3. Влияние культуры на организацио нную эффективность 26 Список литератур ы 28 ВВЕДЕНИЕ Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно р азвиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень не многие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реа гировать на внешние изменения, процветают. Однако дл я эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозиро вать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего разви тия находится организац ия, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходим о решить в первую очередь. Одним из подходов к определению значения термина « раз витие организации » является рассмотрение этого п онятия как «естественного процесса качественных изменений в орг а низации, производных от ее возраста или то, что в литерату ре называют «жизненным циклом организ а ции». Б ыло выяс нено, что любые организации прох одят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организац ий любых размеров и форм. Причем п ереход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным. Целью данной кур совой работы является рассмотрение организационной к ультуры и ее влияние на эффективность организации. В данной работе были рассмотрены следующие задачи: этапы развития орган изации, рассмотреть структуру и содержание организационной культуры, ф ормирование и изменение культуры организации, исследовать управление культурой организации исходя из ее жизненного цикла. 1 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ О РГАНИЗАЦИИ Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х г одах XX века было предл ожено провести аналогию между развитием организации и человека. Впосле дствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по опред еленной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или ин аче, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни орг а низаци и в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности уп ра в ленческих задач, наход ящихся в центре внимания руководства [1, c .186] . Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного ци кла организации. Периоды, в которые орг а низация принципиально изменяет ценности и ориентации, на зывают циклами или ф а зами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения органи зации как отдельной сущности. Прич ем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторо в. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, ст е пень комбинирования, диверсификац ии, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уров ень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, у спешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеол огия, корпор а тивная культ ура, уровень издержек) и многие другие. Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и раст е ния, организации также име ют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцв ета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юност и до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» . Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отл ичается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития о рганизаций. Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ож идаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получ ив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководи тель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативны е явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно пре дупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотв ратить возможные последствия. На сегодн яшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созда нных в разное вр е мя. Приме чателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предпола гаются различные основания для происходящих изменений. Кратко ра с смотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения [2, c .371]. 1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительс т венных комитетов. Даунс предло жил три основных стадии роста и развития организаций: · первая стадия («бор ьба за автономию») возникает до фо р мального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей ср еды для до с тижения «поро га выживания»; · вторая стадия («стремительного ро с та») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность; · третья стадия («замедления») хар актеризуется уточн е нием и формализацией правил и процедур. В целом эт а модель представляет развитие правительственных организаций от устан овления обосн о ванности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализац ии и ко н тролю. 2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967). Эти исследователи разработали одну из пе р вых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предл о жили три стади и развития корпораций: · рождение, в процесс е которого создаются системы управления и достигается жизнеспособност ь; · юность, для которой характерно р азвитие репут а ции и усто йчивости; · зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и спосо бности к приспособлению в изменя ю щихся областях деятельности. Данная мо дель описывает шесть основных задач управления, кот о рые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую. 3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психо логов о том, что п о ведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации опр е делено ее организационн ой историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту тео рию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти ра з вивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении ко м пании через стадии, где каждый эвол юционный период создает его собственную револ ю цию. Революция – бурный период в развитии органи зации, требующий серьезного пер е смотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к сл е дую щей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходн ого пери о да [2, c .371] . 4. У. Торбер т: «Ментальность членов организации» (1974). В этой модели организацио н ное развитие тесно связано с разви тием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненност и групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при эт ом не уточняются. 5. Ф. Лиден: «Функциональные проблем ы» (1975). На различных стадиях своего развития организ а ции имеют проблемы, мешающие нормальному функцион ированию компании: пробл е ма адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмен та рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддерж ка образцов поведения. Пе р вое, на чем фокусирует ся новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоев а ние своей ниши в изменяющейся внеш ней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инн о ваций. На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и ра звитие методов работы процедур. Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке ц елей и получению прибыли. На четвертой ст а дии акце нт делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур. 6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура » (1978). Организационная структура, по мнению этих исследо вателей, является отражением изменений, происходящих в организации в за висимости от стадии ее развития. Исходя из этого , рассматриваются три основные стадии развития организац ии: · стадия простых сис тем; · устойчивая ст а дия организации; · стадия разработки структур. Представ ление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаи модействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что гла вные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организаци и, а вне ее. Также это представление выполн я ет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной органи зации [ 3 ,28] . 7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобща ющий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной ак цент они делают на эффективности деятельности орг а низации и определении ее критерие в на различных стадиях. 8. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979). В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со с хожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых орга низмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теоло гическую. Пр о цесс органи зационного развития представляется как естественный, запрограммирова нный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение о рганизац и ей в ходе разви тия ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на нево з можность перепрыгивания че рез указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие ор ганизационного развития от биологического: в состоянии расцвета орган изация может находиться долгое время при условии обеспечения верного с тратегического и тактического управления. Помимо этого организация мо жет восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время н аходится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового ст иля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, устан овок и т.д. В привед енной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определ ить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация [ 4 , c .42] . Таблица 1 2 РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ 2.1. Организационная культура, ее структура и содержание Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функцион ирования организации, организационной культурой. Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценно стей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которы е придают общий смысл их действиям. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные ор ганизации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологичес кого и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управ ления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответст венность, дает направления развития, регламентирует управленческую де ятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влия нием организационной культуры складывается поведение отдельных ее чле нов. В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационно й культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – д остижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству. На рис.1. представлена зависимость организационной культуры, которая про является в деятельности управленческого персонала, особенностях повед ения ее членов, в структуре организации и протекающих в ней процессах, от внешней среды. К основным параметрам организационной культуры относятся: 1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах о рганизации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчи нившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыно чной экономике, это повышает конкурентоспособность компании. 10 Рис. 1. Организационная культура и эффективность дея тельности организации. 2. Направленность активности на решение организационных задач или на соц иальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной орие нтации — устойчивое внимание организации к бытовым, 3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированн ости деятельности на инновационные процессы или стабилизацию. 4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в нап равлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов органи зации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные дост ижения. 5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия реше ний. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений. 6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам. 7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными член ами и между группами в организации. 8. Степень простоты или сложности организационных процедур. 9. Мера лояльности членов к организации. 10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении цел ей организации. Преданность членов «своей» организации. Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным с войствам культуры организации относятся: • Совместная работа формирует представления работников об организаци онных ценностях и способах следования этим ценностям. • Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, о бычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глуби нных потребностей ее членов. • Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, он и сами собой разумеются. • Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжир ование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, прио ритетность которых безусловна. • Системность. Организационная культура является сложной системой, об ъединяющей отдельные элементы в единое целое. «Сила» воздействия организационной культуры определяется: • однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взгл ядов и т. п.; • стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковре менное членство в организации и постоянное изменение ее состава не спос обствуют освоению культурных особенностей; • характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если ч лены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудност и, то сила воздействия организационной культуры выше. Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеят ельность хозяйственной организации. Влияние организационной культуры на деятельность организации проявля ется в следующих формах: • идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей; • реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей; • формирование стратегии развития организации; • единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды. Диагностика организационной культуры предполагает изучение документ ов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудника ми на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет созд ать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность. Управление организационной культурой предполагает ее формирование, ук репление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культу ры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и о существляется с помощью следующих мер: 1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создан ие символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие цен ности и нормы организации. 2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организац ионных ценностей и норм. 3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности. 4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов о рганизации. 5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы . 6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования органи зационной культуры. Важное значение имеет обмен информацией для формирования организацион ной культуры - это использование многообразных форм передачи информаци и для создания образа организации и широкое информирование членов орга низации и потребителей ее продукции о политике и целях организации. Формирование организационной культуры различается в зависимости от ра зличных подходов. К основным подходам к организационной культуре относ ят: • Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производст вом или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбор а персонала, направленности внутренней культуры организации на удовле творение потребностей ее членов. • Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирован ие карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, н а существование системы предложений по усовершенствованию деятельнос ти организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, не формальные модели лидерства. • Символический подход предполагает наличие в организации особого яз ыка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фикси рованной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п. • Побуждаю щий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивиров ания работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служ ащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждени е за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможн ости обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый ч лен организации может воспользоваться услугами консультантов и препод авателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатыва ются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации к лимата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Об язательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня. «Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культур у средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника. В понятие «культура» входят субъективные и объективные э лементы (см. рис. 2.). [10] Рис. 2. Элемен ты организационной культуры. Особое значение имеют субъективные элементы орга низационной культуры, поскольку являются основой управленческой культ уры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения про блем и поведением руководителей. Организационные ценности представляют собой систему, которой должна о бладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренн их взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исп олнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональн ую этику и др. Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организа ции отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия от ражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает гл авные направления деятельности организации, формирует позицию в отнош ении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конф ликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окру жающих. Культура управления организацией основывается на умении органично соч етать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразд елениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного я дра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям . Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных це нностей и формирование с их помощью ключевых положений организационно й культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации до лжны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случа е возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к дегра дации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры. Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных ко нтркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкульт уры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппоз ицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой. Основными причинами появления этих контркультур в организации являютс я: дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того моральн ого и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали; невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привле кательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотруд ников; организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливаю щие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы соб ственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней. Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура п одвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно ра ссматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей. [11.] К отрицательным воздействиям внешней среды на орг анизацию и ее культуру можно отнести: отсутствие четкой геополитической доктрины у государства; отсутствие стабильности в социально-экономической сфере; процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни ; отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной баз ы, а также низкой правовой культуры основных государственных и обществе нных институтов; отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих фу нкционирование рыночной инфраструктуры экономики (независимой банков ской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, развитой си стемы страхования и юридических услуг, практическое отсутствие рынка з емли, неразвитая законодательная база в ряде областей хозяйственного п рава и т.д.). К положительным воздействиям внешней среды можно отнести: - наличие достаточного количества высококвалифицированной с верх дешевой рабочей силы; - огромное количество интелл ектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных цент рах республики; - неразработанность рынка ин теллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отх одов; - полезных ископаемых, среди к оторых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов; - неразвитость всей инфрастр уктуры транзита и обеспечивающих его услуг; - возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и техно парках; - возможность реализовать ди версифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях — экологически чистые продукты питания, товары и услуги; - наличие дешевого и достаточ но качественного образования в вузах. Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия св оего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: • Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешни х воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничи вающие нормы. • Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организац ии, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрез вычайно важно для решения кадровых проблем. • Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы пове дения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром , что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелател ьных конфликтов. • Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к д ругу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуа лы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудник ов. • Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организаци и и ее участников в необходимое русло. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к и х достижению, самореализации. • Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах о кружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза лю дьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое цело е, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, т ак и на рациональное отношение к ней. Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до кон ца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышл ения, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла набл юдениям и установление связи между ними) информации. По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов к ультур: • Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основны х ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но с ами ценности нормы при необходимости сознательно корректируются. Така я культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, я вляется закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостат ки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). • Закрытая культура подавляет персонал и станови тся решающим его моментом мотивации. • Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценнос тей и норм; у каждого элемента организации они — свои, причем, зачастую пр отиворечащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются в нутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая к ультура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ос лаблению. • Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы он о ни исходило, и в результате только становится сильнее. • Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновен ия в организационные отношения; широтой распространения и степенью охв ата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов. Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, посколь ку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляетс я по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных мо делей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в о рганизации и поддерживать ее с помощью методов поддержки организацион ной культуры (рис.3.). [12.] Взаимодейс твие управления и организационной культуры является не простым. Во-перв ых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последня я прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культ уры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низ кой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы. Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культ уру. Даже, если эти действия будут осуществляться в правильном направлен ии, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо у спешными. В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимы х случаях — наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменени й и культуры и по возможности не «перегибать палку». В-чётвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культуро й несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразова нии сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хороше е понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути. Таблица 2 . - Культура за дачи. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь удел яется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, кол лективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на комп етенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип у правленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он сво йственен проектным или венчурным организациям. - Культура личности. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач , а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на ос нове согласия, поэтому власть носит координационный характер. Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобла дает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стад ию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в криз исе предпочтительна культура власти. 2.2. ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ИЗМЕНЕНИЕ В России при отсутствии крупных и нвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компания ми возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых рес урсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в Росс ии — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация тип а культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидн а в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со стар ыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зач астую невозможно создание новой системы управления с другими ценностя ми — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сот рудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считает ся важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управля ющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации. Выделяют два основных направления методики формирования организацион ной культуры: 1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соотв етствующей следующим факторам: организационной технологии, возможност ями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализм а персонала и особенностями национального менталитета; 2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации. В данном случае, если первое направление формирования культуры организ ации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявля ются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации , то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатыва ющему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценност ей, выявленных на первом этапе. Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правиль но будут определены и сформулированы организационные ценности на перв ом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая пр и помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной куль туры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата). К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных пр инципов управления организации; определение возможностей и ограничени й персонала; определение основных технологических возможностей и возм ожностей внешней среды. Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, стано вятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Вт орой блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или т ворцов организационной культуры, которые призваны формировать необход имые организационные ценности культуры. Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация на ходится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, осно вной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладыв ается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организа ция должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются преды дущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой орга низации, позволяет основателям на вязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководс твуются определенными личными предубеждениями насчет ее практическог о воплощения. Таким образом, организационная культура является результ атом взаимодействия, с одной стороны, личных предпо ложений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащи х организации. После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддер живается существующими в организации обычаями и процедурами, которые ф ормируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управлени я персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: проце сс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационн ой культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствуе т. С течением времени и под воздействием обстоятельст в культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как провод ить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созву чны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение об ъектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля упра вления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования, 5) смен а акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обря дности. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматич ески. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" ку льтуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между из менениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружит ься в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких л ет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие орга низационные изменения и исследовать их одновременно. 2.3. ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ НА ОРГА НИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ Влияние куль туры на организационную эффективность определяется прежде всего ее со ответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных п одхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в ор ганизации: 1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективном у проведению в жизнь выбранной стратегии; 2) система управления подстраивается под существующую в организации кул ьтуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемы х культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму ст ратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме орган изации на многих производственных предприятиях долгое время не удаетс я изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случа е в решении проблемы может помочь данный подход; 3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много в ремени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирм ы; 4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культу ру. В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияю т друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делаю т, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредств ом которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые испол ьзуются для описания культуры той или иной организации. Набор переменны х, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан не посредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для ка ждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффекти вность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и у довлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных може т рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориент ированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Перв ое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым и меются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспе чивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых с ообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ 1. Дырин С.П. Теория ор ганизации: Учебник. – Набережные Челны: Изд-во Института управления, 2003. – 186 с. 2. Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Наука , 2003. – 371 с. 3. Болотов С.П. Р азработка стратегии предприятия: Учеб ное пособие. – СП б .: Нева , 2002. – 129 с. 4. Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаем ой как соци альная система, 2006. - № 12. – 37- 42 с. 5. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://business.damotvet.ru/sales-management/55339.htm 6. Орлов А.И. Теория о ргани зации: Экзаменационные ответы, 2006. - 32с. Теория принятия решений: Учебное пособие , 2005. - 656с. 7. Лукичёва Л.И.; под ред. Анискина Ю.П. Управление организацией: Учебное пособие , 2006. - 360с. 8. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управ ления персоналом в современных организациях : Экспресс- курс, 2008 . - 400с. 9. Тюрина А.Д. Теория организации: Конспект лекций, 2008 . - 160с. 10. Смит Д. Организационная культура и управление. - М., 2002 – с. 63 11. Занковский А.Н. Организационная культура. - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc. htm 12. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. Юнити, 2005. – С. 143 . 13. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М., 2001. – С. 214 14. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Р умянцевой и Н.А. Саломатина. - М: Инфра-М, 2002. – С. 220 15 . Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М., 2003. – С. 177 16. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под ред акцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М: Инфра-М, 2002. ПРИЛОЖЕНИЕ Таблица 1. Критерии определения стадии развития организации Фазы развития Крите рии Рождение Возраст фирмы младше 10 лет, имеет нефо р м альную структуру, во главе управления – м е неджер-собственник Развитие Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функци о нально организованная структура, политика формализ о вана Зрелость Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая орга низация Расцвет Уровень п родаж снова возрастает более чем на 15%, и с пользуются сложные системы контроля и планирования Спад Ограничение выпуска продукции, прибыль п а д ает Таблица 2. Сравнительные характеристики организационной культуры Организационные переменные Бюрократическая культура Предпринимательская культура Система контроля Извне И знутри Отношения собствен ности Собственник процесса Собственник имущества Отношения к возможностям Ждет момента Ведет поиск Преимущественное р ешение проблем Рационально- логическое Интуитивное Делегирование полн омочий Централизация Децентрализация Организационная ст руктура Иерархическая Сетевая (горизонтальная) Отношения субордин ации «Взрослый – ребенок» «Взрослый – взрослый» Организационный фо кус На организацию На человека Производственная с тратегия Снижение стоимости Дифференциация производства Главные цели Произ водительность Эффективность Подход к управлению Системный Ситуационный Работа проектирует ся с позиции Интеграции Автономии Выполнение работы По правилам Творческое Проводимые изменен ия Модификация Радикальные Основополагающий к урс действий Делать дело правильно Делать правильное дело