Вход

Стратегические направления развития конкурентоспособности фирмы

Реферат по экономике и финансам
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 198 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Стратегические н аправления развития конкурентоспособности фирмы СО ДЕРЖАНИЕ 1. ВВЕДЕНИЕ 2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ I. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ II. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ МОБИЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 5. СОДЕРЖАНИЕ В ВЕДЕНИЕ Все более очевидным станов ится то , что главной характерной чертой но вых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу , проведение фундаментальных исследований, диверсификацию опе раций, инновац ионную деяте льность , максимальное использован ие творческой активности персонала . Децентрализац ия , сокращение уровней в аппарате управления , продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате у правления. Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности , как отмечается во многих исследованиях , остается концентрация производства , что повлияет на сокращение тенд енции к образованию гигантских промышленных о бъединений. Наряду с к онцентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами , как развитие производства новых ви дов продукции и стимулирование становления но вых потребностей . С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытн ы е разработки, рекламу и марк етинг. Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий , которые предпринимают про изводственные и технические лидеры высоко раз витых государств для того , чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”. Э то прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции , безостановочной разработке и быстром у освоению новых образцов изделий и однов ременному наращиванию производительности труда , п овышению гибкости производства , эффективно с ти , снижению всех видов издержек и затрат . Особое место занимает обеспечение с табильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен н а новые виды продукции . Курс берется на повышение производственной , творческой отдачи и акти в ности персонала при ориента ции на удельное сокращение численности произв одственных и управленческих работников . Все э то практически означает выпуск как можно большего количества новых , пользующихся повышеным спр j с ом изделий , цены на которые будут ниже , че м у конкурентов , а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше . На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая , п о их мнению , позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повы ш ения уровня конкурентоспособности . Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических , и организационно - управленческих мероприятий . Их реали зация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать созд ание производственных систем нового поколения , которые будут работать в режиме так на зываемого ново введенческого конвейера . Суть этого подхо да заключается в том , чтобы нацелить п редприятия , во-первых , на постоянное внедре ние в производство новых , более совершенных изделий ; во-вторых , на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукци и ; в-третьих , на повышение качественных и п отребительских характеристик при сни ж ении цен на выпускаемые изделия. По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства . Счи тается , что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию , но и снижение издержек во всех звеньях производ ственно - сбытовой цепочки при постоянном внед рении в серийное производство новых изделий , расширении номенклатуры выпускаемой проду к ции и изменении ассортимента , что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе. Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи , многие компании собираютс я сосредоточить усилия на трех г лавны х направлениях : комплексной автоматизации произво дственных процессов ; совершенствование форм и методов управления , включая организацию производс тва и развитие технологической базы ; развитии кадрового потенциала при одновременном повыш ении квалификаци и , активности и лоял ьности каждого работника . Именно такая конкур енция ресурсов считается наиболее перспективной для того , чтобы создать адаптивные произв одственные системы нового поколения. Процесс модификации организационных структ ур управления , конкре тных форм и мето дов руководства производственно-сбытовыми операциями по сути дела уже начался и развивает ся по ряду конкретных направлений . В качес тве основных из них можно назвать следующ ие. Во-первых , осуществление децентрализации пр оизводственных и с бытовых операций . С этой целью в рамках крупнейших кампаний у же созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения , полностью отвечающие з а прибыли и убытки . На эти отделения в озлагается вся полнота ответственности за орг анизацию производственн о - сбытовой деят ельности . В относительно небольшом органе кор поративного управления концентрируется решение т олько стратегических вопросов развития , связанных с крупными инвестициями . Каждое отделение полностью финансирует св ою деятельность , вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Во-вторых , нововведенческая экспансия , поиск новых рынков и диверсификация операций . Э то направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм , ориентированных на производство и сам остоятельное продвижение на рынках новых изде лий и технологий и действующих на принцип ах “рискового финансирования” . “Широко распростра ненной практикой крупных кампаний с т ановится создание в наиболее перспективны х областях небольших предприятий , нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке 1 ”. Эти предпреятия могут создаваться как самостоятельными , так и по соглашению с другими компаниями , как бы на “кооп еративных” началах . В указанных ассоциациях м огут принимать участие сотни фирм. В-третьих дебюрократизация , постоянное повы шение творческой и производственной отдачи пе рсонала . Для этого принимаются самые разнообр азные меры , включая распределен ие акций среди персонала и образование предприятий , находящихся в коллективной собственности их р аботников . ____________________________________________ 1. Джексон Грейсон младший , Карла О ’ Делл - “Американск ий менеджмент на пороге XXI века ”М.,Экон омика 1991 ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ I Подходы к формиро ванию направлений развития Концепция ст ратегического управления представля ет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации , касающейся трех таких жизненно важных , кл ючевых сфер организации , как выработка и осуществление стратегии развития и повед ения во внешней сфере , выработка и осущест вление стратегии в отношении создаваемого орг анизацией продукта и , наконец , выработка и реализация стратегии в отношении персонала о р ганизации. Определение стратегии для фирмы принц ипиально зависит от конкретной ситуации , в которой находится фирма . Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки , в которые вписываютс я стратегии. Как было сказано выше , в само м общем виде стратегия это генеральное на правление действия организации , следование которо му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели . Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации . Для б олее низког о уровня в иерархии стратегия верхнего ур овня превращается в цель , хотя для более высокого уровня она является средством . П ри определении стратегии фирмы руководство ст алкивается с тремя основными вопросами , связа нными с положением фирмы на рын к е : - какой бизнес прекратить ; - какой бизнес продолжить ; - в какой бизнес перейти ; Это значит , что стратегия концентрирует внимание и связана с тем : - что организация делает и чего не делает ; - что более важно и что менее в ажно в осуществляемой орга низацией деятел ьности. Существуют три основные области выраб отки стратегии фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства . Данный тип стратегий связан с тем , что кампани я добивается самых низких издержек про изводства и реализации своей продукции . В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добить ся завоевания большей доли рынка . Фирмы , р еализующие такой тип стратегии , должны иметь хорошую организацию производства и снабжения , хор о шую технологическую и инжене рно-конструкторскую базу , а также хорошую сист ему распределения продукции , т.е ., чтобы добиват ься наименьших издержек , на высоком уровне должно осуществляться все то , что связано с себестоимостью продукции . Маркетинг же пр и дан н ой стратегии не должен быть высоко развит. Вторая область выработки стратегии св язана со специализацией в производстве продук ции . В этом случае фирма должна осуществля ть высокоспециализированное производство и марк етинг для того , чтобы становитьс я лиде ром в производстве своей продукции . Это пр иводит к тому , что потребители выбирают д анную марку , даже если цена и достаточно высокая . Фирмы реализующие этот тип страт егии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР , имеют прекрасных дизайнеров , пре к расную систему обеспечения высокого качества продукции , а также развитую сист ему маркетинга. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента р ынка и концентрации усилий фирмы на выбра нном рыночном сегменте . В этом случа е фирма не стремиться работать на всем рынке , а работает на его четко определе нном сегменте , досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции . В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специа л изации в производстве про дукта . Возможно и совмещение этих двух под ходов . Однако совершенно обязательным для про ведения стратегии третьего вида является то , что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного се гмента рынка , т .е ., должна в своих намерениях исходить не из потребностей р ынка вообще , а из потребностей вполне опре деленных или даже конкретных клиентов. Находясь в конкурентном окружении , фир мы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы , за частую далеко выходящих за пределы традиционной к онкуренции продуктом . Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается . Более того , именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосроч н ого выживания фирмы . Обратимся к конк ретным примерам . Долгое время считалось , что суперкорпор ация “Дженерал моторс” не может быть низв ергнута никакими силами , разве что только мощью государства . “Считалось , что “Дженерал м оторс” настолько мощна , что ей не ст рашна никакая конкуренция . Экономическая мощь компании позволяла ей назначать цены на л егковые автомобили , дизели , грузовики , холодильники и прочие предлагаемые ею товары и бы ть уверенной , что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить , отка з а вшись от её услуг 2 ” . И вот теперь “Дженерал мотор с” оказалась на грани _____________________________________________ 2. О.С . Виханский - “Стратегическое управление” - Издательство Московского Университета 1995 катастрофы . И американское государство пы тается спасти её от полного краха . Основно й причиной такой метаморфозы состоит в то м , что продукция фирмы уступила в конкурен тной борьбе товарам японских автомобильных фи рм. А теперь считаю возможным и ц елесообразным привести пример финансовой деятель ности крупного российского коммерческого банка “Российский кредит”. В стратегии развития растущего коммерч еского банка “Российский кредит” большое знач ение придается расширению сети филиалов ба нка . За период с марта 1993 г . сеть филиалов банка возросла до тридцати одного . Основная часть филиалов располагается в Москве . Однако банк имеет 12 филиалов в друг их регионах России , а именно в Подмосковье Воронеже , Орле , Братске , Новосибирске , Сургуте и Магадане . Филиалы открыли 9201 счет организациям и 17060 счетов физическим лицам . В соответствии с политикой банка работу с населением ведут только филиалы. В основном банки стремятся открывать филиалы в тех регионах , где “крутятся” большие деньги и где можно найти крупных клиентов , т.е ., они выходят на хорош ие в финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов. Отличительной же особенностью подхода банка “Российский кредит” к созданию регио нальной сети филиалов является то , что ф илиалы открываются в зависимости от п отребности ведущих региональных клиентов банка или же его акционеров , являющихся в осн овном крупными промышленными структурами . При этом банк не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов но и отда е т руководство этими филиал ами руководителям предприятий , к обслуживанию которых привязывалось создание этого филиала . Таким образом банк создает не только про чную унию с ведущими региональными клиентами , но и со связанными с ними поставщика ми , потребителя м и и другими деловы ми партнерами. В соответствии со стратегией регионал ьного развития банка “Российский кредит” фили алы обладают широкими правами в проведении своей работы . В частности , они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования , хотя в то же время их деятельн ость по привлечению депозитов и межбанковских кредитов должна быть четко скоординирована с политикой банка в этой области. II Основные моменты мобилизации ресур сов Наряду со стратегическими изменениями и созданием в орган изации необходимого климата важной задачей , приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии , является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее че ловеческого потенциала для осуществления стратег ии. Существует два очень важных момент а в вопросе стратегии использования человечес кого потенциала . Во-первых , важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность , преданность членов организации тому делу , кот орое ведет организация , в частности делу о существления с т ратегии , реализуемой о рганизацией . Развить чувство приверженности доста точно сложно . На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все , чтобы у членов организации выработалось ка к можно более устойчивое восприятии стратегии организац и и как своего личного дела . Во-вторых , успех осуществления стратегии во многом зависит от того , насколько чл енам организации присуще стремление к достиже нию на своем рабочем месте наилучших резу льтатов . Умение хорошо работать и стремление работать лучше яв л яются теми характеристиками людей , которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и , в частности , должны быть предметом ос обого внимания на стадии выполнения стратегии . “Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того , что меха низм и спользования ресурсного потенциала организации п риводится в соответствие с осуществляемой стр атегией для того , чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленн ость деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачам и реализации стратегии.” 3 До функциональных подразделений , осуществля ющих руководство движение ресурсов внутри орг анизации , должны быть доведены новые задачи . Но не только . Важно устранить сопротивление с их стороны , возникающее в связи с проведением измене ния , и убедить их в необходимости эффективного участия в осу ществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и из менений. Основой деятельности по мобилизации рес урсов является распределение ресурсов организаци и по отдель ным составляющим стратегии . Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществл ения стратегии является их ____________________________________________ 3. О.С . Виханский - “Стратегическое управление” - Издательст во Московского Университета 1995 правильное распределение во времени . Так как внешняя среда динамична тому , что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии , даже если он а была очен ь хорошо разработана . Поэто му для того , чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнен ия , руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение , при котором всегда в нужный м омент имелись бы необх одимые денежные средства. Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств , которые фиксируют то , на какие цели могут осуществляться затраты , и то , куда деньги не следует вкладывать . Дал ее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средст вах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций , опр еделены приоритеты в распределении денежных с редств . Приоритеты устанавливаются таким о б разом , чтобы финансирование в наи большей мере способствовало осуществлению страте гии. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оц енку и удержание источников поступления кап итала . Руководство не только должно зн ать о тех источниках , которые оно может использовать для получения денег , о возможн остях и ограничениях на из использование , о стоимости капитала , но и делать все возможное для того , чтобы сохранять эти ис точники и об р етать новые , если это необходимо для осуществления стратегии. Основным инструментом используемым для распределения ресурсов , является составление и исполнение бюджета , который может касаться не только денежных средств , но и запасо в , капитальных средств , продаж и т.д. Выполнение всегда является самой сложн ой стадией в любом процессе . Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководст ву организации , которая определяет две суперз адачи для предприятия : проведение стратегических изменений и мобилиза цию потенциала о рганизации на осуществление стратегии. Фирма , бросающая вызов рыночному окруже нию , должна быть достаточно сильной , но не занимающей позиции лидера . Основная стратеги ческая цель роста такого рода фирм - захва т дополнительных частей рынка з а счет отвоёвывания их у других фирм . При пе реходе к реализации данной цели фирма дол жна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка . Возможны два выбора : - атака на лидера ; - атака на более слабого и мелкого конкурента ; “Атаку на лидера фирма может начин ать только в том случае , если у нее имеются явные конкурентные преимущества , а у лидера недостатки , которые фирма может и спользовать в конкурентной борьбе . При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атак у . Для этог о пользуются широким спектром завуалированных мер.” 4 При анализе способов и мер я б ы выделил 5 подходов. Первый подход состоит в том , что к онтора предпринимает открытый прямой удар по лидеру . В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на си лу” . Фирма предпринимает атаку не в направлен ии слабых сторон лидера , а в направлении сильных , чтобы сокрушить его там , где он считается сильным и он лидирует . В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществ а ми . При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера . В данном с лучае атака идет по тем направлениям , на которых у лидера имеются слабости . Обычно такими направлениями является , либо регион , в котором лидер не обладает сильными п озициями , либо потребность которую не по крывает продукт лидера. Третий подход характеризуется тем , что фирма предпринимает атаку по всем направ лениям . В этом случае лидеру приходится за щищать и свои передовые позиции и тылы , и фланги . Данный тип атаки для успеш ного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы , так как пре дполагает ее продвижение на все рынки , где присутствует лидер , по всем видам продукц ии , выпускаемой лидером. Четвертый подход - это обходная атака . В этом случае фирма не напа дает на лидера непосредственно , а создает новый рынок на который выманивает лидера , облад ая преимуществами на этом рынке , побеждает его . Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта , или открытие новых географическ и х рынков . Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых т ехнологий производства продукта. Пятым подходом к проведению конкурентн ой борьбы в отношении лидера является “па ртизанская война” . Характерна для фирм неболь шого размера , н о имеющих в себе по тенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой . Атак а происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке. Обратимся к методам через которые в основном реализуются вышепривед енные по дходы : ______________________________________________ 4. О.С . Виханский “Стратегическое Управление” Издательство Московского Университета. - установление более низких цен на продукцию , чем цены на продукцию атакуемого ; - выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей ; - улучшение обслуживания клиентов , в ос обенности системы транспортировки и доставки товаров ; - улучшение и расширение системы сбыта и распр еделения ; - усиление и улучшение рекламы и си стем продвижения продукта. На данном же этапе формирования рыноч ных отношений в России хорошо заметно исч езновение и банкротство “случайных” компаний , которые не имея достаточных сведений о с труктуре рынка на к отором они пыталис ь организовать деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами . Вви ду того , что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо о т метить , что развитие без учета интересов этих структ ур , мягко говоря , затруднено . Стратегия конкуренции фирм , знающих сво е место на рынке , сконцентрирована на захв ате тех мест на рынке , которые не вызы вают интереса , либо же слабо интересуют бол ьшинство фирм . Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах ры нка , фирма должна иметь очень четкую специ ализацию , очень внимательно изучать свой учас ток на рынке , развиваться только в предела х четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильног о и влиятельного руководителя . Все это позволяет вести усп ешную коммерческую деятельность в сложных усл овиях нестабильного российского рынка. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основой любой организации и её главным богатством являются люди . Про движение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фак тором . Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер соз дания конкурентных преимуществ . Хорошая организац ия стремится максимально эффективн о своих работников , создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на ра боте и интенсивного развития их потенциала . Это является одной из сторон взаимодействи я человека и организации. Подавляющее большинство людей почти вс ю свою сознательную жизнь проводят в организациях . Начиная с яслей и кончая домом для престарелых , человек сознательно ил и бессознательно , добровольно или по принужде нию , заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации , живет по е ё законам , взаимодейству е т с други ми членами организации , отдавая что-то организ ации , но получая от нее что-то взамен . Стратегическое управление принято обеспечивать к ак эффективное взаимодействие организации с в нешней средой , так и обоюдополезное взаимодей ствие человека с органи з ацией. Вступая во взаимодействие с организаци ей , человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия , касающимися того , чем он должен жертвовать ради интересов организации , что , когда и в каких объёмах он д олжен делать в организации , в каких у словиях функционировать в организации , с кем и сколько времени взаимодействовать , что будет давать ему организация и т.п . От этого и ряда других факторов зависи т удовлетворённость человека с организацией , его отношение к организации , его вклад в деятельно с ть организации. Стратегическое управление исходит из т ого , что человек составляет основу организаци и , её сущность и её основное богатство . И от того , в какой мере она сможет задействовать его потенциал , существенно зав исит её успех в конкурентной борьбе . Люди ведут себя по-разному , у них различны е способности , различное отношение к своему делу , к организации , к своим обязанностям , люди имеют различные потребности , их мотивы к деятельности могут существенно отличаться . Наконец люди по-разному воспринима ю т окружающих их людей и самих себ я в этом окружении . Всё это говорит о том , что управление человеком в организац ии исключительно сложное , но в то же в ремя исключительно ответственное дело. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Л ИТЕРАТУРЫ 1. О.С. Виханский . “Стратегич еское управление” , Издательство Моск овского Университета. 2. Джексон Грейсон младший , Карла О’ Дел л . “Американский менеджмент на поро ге XXI века” М ., Экономика 1993. 3. Котлер Филипп . Основы маркетинга . М . : Прогресс , 1993. 4. Кунц Г ., О’ Доннел С . Управление : сис темный и ситуационный анализ управленческих функций . М . : Прогресс , 1992.
© Рефератбанк, 2002 - 2017