Природа процесса принятия решений

Природа процесса принятия решений План работы : 1. Принятие реш ения в управлении. 2. Модели и процесс принятия управленчес ких решений : а ) Модели принятия решения б ) Процесс принятия решений в управ лении. 3. Принятие решения в реальной жизни. I Принятие решения в управлении : Принятие реше ний является важной час тью любой упра вленческой деятельности . Образно говоря , принятие решений можно назвать " центром ", вокруг к оторого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой созна тельный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий , сокращающ их разрыв между настоящим и будущим желае мым состоянием организации . Таким образом , дан ный процесс включает в себя много различн ых элементов , но непременно в нем присутст вуют такие элементы , как проблемы , цели , ал ьтернативы и решения - к ак выбор альтернативы . Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации . План - эт о набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие реш ений осу ществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный хара ктер , чем это имеет место быть в частн ой жизни . Дело в том , что здесь решение касается не только одной личности , чаще всего оно относится к части или к целой организации , и поэтом у повы шается ответственность за принятие организационн ых решений . В этой связи выделяют два уровня решений в организации : индивидуальный и организационный . Если в первом случае уп равленца больше интересует сам процесс , его внутренняя логика , то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис .1). Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие : сознательная и целенаправленная деятельность , осуществляемая человеком ; поведение , основа нное на ф актах и ценностных ориентирах ; процесс взаимо действия членов организации ; выбор альтернатив в рамках социального и политического состо яния организационной среды ; часть общего проц есса управления ; неизбежная часть ежедневной работы менеджера ; важн о сть для вып олнения всех других функций управления. Рис .1 Два уровня принятия решения в организации. II Модели и процесс принятия управленческих решений : 1А ) Модели принятия решения : С точки зрения организа ционно-повед енческих аспектов в принятии решения важно то , как этот процесс воспринимается и и нтерпретируется на различных уровнях (индивидуаль ном или организационном ). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений (рис .2). Так , рацион а льная мо дель связывается с тем , когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы , сп ециально направленные на то , чтобы принести максимум выгоды для организации . В рамках такого подхода требуется всестороннее определе ние проблемы , поиск альтернати в и тщательный подбор данных и их углубленный анализ . Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса . Об мен информацией должен происходить беспристрастн о и с учетом индивидуальных предпочтений , но на основе выбора лучшей альтернатив ы для организации в целом . Модел ь ограниченной рациональности в принятии реше ний предполагает , что менеджер в своем жел ании быть рациональным зависит от познаватель ных ограничений , привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания перво г о или второго модель м ожет иметь две разновидности : личностно огран иченная рациональность ; организационно ограниченная рациональность . Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется , по крайней ме р е , в начале процесса , в известных для менеджера областях . Анализ да нных также упрощается , сдвигаясь с долгосрочн ых ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубежде ния , основанные на целях отдельн ых под разделений . Оценочные критерии сводятся до ур овня прошлого опыта . Первая из альтернатив , превысившая этот уровень кладется в основу убеждения , кладется в основу выбора. Следовательно можно сделать вывод , что люди преследуют цели удовлетворенности , а не максимизации . Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий , который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со ст ороны членов организации . Например , очень част о инвестиции в организациях направляются туда , г де можно получить удовлетворитель ную прибыль без попытки найти лучший вари ант из всех имеющихся. Рис .2 Модели принятия решений в орга низации. Политическая модель организационных решени й отражает обычно желание членов органи зации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы . Предпочтения устанавливаю тся еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей . Обмен информацией носит спорадический характер . Определение проблемы , поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средств а , используемые для того , что бы склонять решение в чью-либо пользу . Решение в д анном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности полит ики , используемой различным и участниками процесса. 1Б ) Процесс принятия решений в управ лении : Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов прин ятия решения . Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии , связанной с выполнени ем решения . На мой взгляд , выполнение решения является час тью процесса принятия решения . Во многих и ностранных источниках весь процесс принятия р ешения в организации рассматривается как функ ция проблемы , альтернатив и выполнения решени я (рис .3). Первая ст адия рассматриваемого про цесса состоит в признании необходимости решен ия и включает следующие этапы :признание п роблемы ; формулирование проблемы ; определение крит ериев успешного решения . Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанног о решения , действие по к оторому либо завершилось , либо отклонилось от первоначально выбранного варианта . Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером н е сразу . На практике это отклонение предст авляет собо й разрыв между целями организации и способами их достижения. Рис .3 Процесс принятия решения. Быстрота выявления этого расхождения з ависит от двух факторов : 1) способности системы управления делать это в режиме сам орегулирования ; 2) опытности и индивидуальных харак теристик менеджера . Если исходить из того , что решение - это организационная реакция на возникшую проблему , то этап изучения ситу ации направлен на признание или не призна ние существующей в организации пробле мы. Процесс здесь будет проистекать по-разн ому для структурированных и неструктурированных проблем (рис .4). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямол инейно . Если производственное задание выполнено на 70%, то для Типы п роблем Организационные Типы решений Рис .4 Природа проблем и решений в о рганизации ее руководителя совершенно очевидно , чт о проблема существует и проблему надо реш ить . Во втором случае признание проблемы с амо ста новится проблемой . Это случается тогда , когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении . П римером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе инф ормации , полученной и з отдела маркет инга . Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия . При этом возможны ошибки , связанные со следующими обстоятельствами : - проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как "признать " ее ; - желател ьно быстрое решение возникш ей проблемы и не остается достаточно врем ени на ее признание ; - допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится ; - проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение ; - эмо ции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному " поиску в признании проблемы ; - нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться ; - проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию ; Признание проблем ы является необхо димым условием для ее решения , так как если проблема не существует для того , к то принимает решение , то принятие решения не состоится . Раз проблема признана , то сл едующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование пробл емы. Интерпретация проблемы - это придание зн ачения и определение той проблемы , которая признана . Проблема может быть определена ка к возможность , как кризис или как рутинная . Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть . Второй и третий прояв ля ются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные , или повторяющиеся , проблемы от носятся к категории структурированных , а возм ожности и кризис к неструктурированным . Соотв етственно каждое из них будет требовать р азного типа решений : структурированны е-програм ированных ; неструктурированные-непрограмированных. Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем . В основу приорит изации проблемы могут быть положены следующие факторы : последствие проб лемы (капиталоем кость , эффективность , влияние на ... , и т.п .); во здействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы ); срочность проблем ы и ограничения во времени ; лучшее использ ование способностей и времени руководителя ; ж изненный цик л проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ход е других проблем ). Изучение этих факторов позволит менедж еру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных . Ранжирование я вляется важным шагом в процессе принятия решения . Наибо лее важными , как правило , становятся проблемы со следующими характеристика ми : проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (наприм ер , вышестоящее руководство настаивает на зав ершении работы над проектом в течении дву х недель ); п роблема поддерживается ре сурсами , необходимыми для ее решения (например , выделены дополнительные бюджетные средства ); решение проблемы открывает возможность , от ко торой нельзя отказаться (например , выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшит ь конкурентные позиции ). На практике количество проблем , получающих оценку как наиболее важных , обычно превышает воз можности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение . Этап определен ия критериев успешного решения предшествует п оиску альтер н атив , что помогает из бежать многих ошибок проявляющихся позже . Сюд а включаются вопросы связанные с отношением к целям , с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия реше ния . По мнению специал и стов , данны й этап начинается с определения двух типо в критерия : критерий "мы должны " (или цели ) и критерий "мы хотим ". Первый тип критер ия должен быть разрешен до того , как к акая-либо альтернатива будет рассматриваться . Напр имер если перечень должностных о бяз анностей , или что должен делать работник , не соответствуют его способностям , то он и не будет рассматриваться как возможный к андидат на эту должность . Данный критерий требует тщательного обоснования , так как може т устранить основу для разработки возмож н остей и альтернативы. Так , может не оказаться ни одного работника , соответствующего предъявленным требован иям . На практике часто к определению данно го критерия возвращаются вновь в рамках п роцесса принятия решения. Относительно критерия "мы хотим " рассм атриваются те цели , которые желательны , но по ним не обязательно должны рассма триваться какие-либо альтернативы . Например , работн ик хочет выполнить обязанности , перечисленные в описании должности , но это не означает , что ему должна быть предложена данная д олжность . Критерий "мы хотим " заст авляет менеджера думать о всех возможных вариантах , не исключая идеальных . Стадия выраб отки решения состоит из этапов разработки , оценки и выбора альтернатив . Как только определены факторы , ограничивающие решение , мен едже р начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы . Так,можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов , принять на работу кого-то со стороны и т.д . Многие из альтернативных решений ле г ко обнаружить . Они о бычно известны из предыдущего опыта , стандарт ны и легко вписываются в критериальные гр аницы лучшего решения. Однако нередко возникают новые , уникаль ные проблемы , решение которых не умещается в стандартные рамки . В этом случае необ ходим творческий подход . Секрет творческой среды в умелом управлении . Существует мно го методов творческого поиска альтернатив : "мо зговая атака ", метод выдвижения предложений , гр упповой анализ ситуации , карта мнений и т. п. Выбор альтернативы является своего ро да вершиной в процессе принятия решен ия . На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по бу дущему курсу действий . Хороший предыдущий ана лиз альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора . При выборе альтернативы м о гут использоваться три подхода : прошлый опыт ; проведение эксперимента ; и сследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является на иболее используемым подходом в выборе альтерн ативы . Опытные руководители не просто использ уют данный подход , но и испытыва ют сильную веру в него . Это лежит в ос нове утверждения того , что чем выше уровен ь руководства , тем больше требуется опыта . В определенной степени опыт дает руководител ю выработать умения и навыки принятия пра вильных решений . Сам факт , что руководитель под н ялся выше , свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернат ивы основан на том , что берется одна и ли несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет ? Эксперимент широко испол ьзуется в науке . Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментировани я. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание . Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них . Сами изу чение и анализ в этом случае намного дешевле , чем эксперимент . Важным инструментом данного метода является разработка и проигрыв ание различных моделей решения . Третья , послед няя , стадия в процессе принятия решений - в ыполнение решения - состоит и з органи зации выполнения решения , анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи . Организация выполнения решения как эта п предусматривает координацию усилий многих л юдей . Мнеджера здесь должно интересовать стре мление сделать людей заинтерес ованными и мотивированными в реализации решения , расста вить людей , чтобы наилучшим образом использов ать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов , необходимых для того , чтобы решение начало выполняться . Сюда относится составление плана меро приятий , которое заставляет м енеджера думать о конкретных действиях , превр ащающих решение в реальность . Необходимо расп ределить права и ответственности среди участн иков . Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулирова ть соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это встраивание в р ешение механизма получения информации о хо де выполнения решения . Т.е . должна осущ ествляться функция контроля - установление стандар тов и измерение показателей в отношении э тих стандартов . При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того , как они проявятся . Получе н ная в ходе отслеживания информация н еобходима для осуществления корректировки действ ий . Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени . При э том менеджеру лучше непосредственно контролирова ть ситуацию . Это доказывается несколькими аспектами . Во-первых , всегда лучше информац ия из первых рук . Во-вторых , это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению , что немаловажно для л идерского поведения. Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь , то создается довольно опасная ситу ация , позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера . При это информация пост упает так быстро и с такой точностью , что проявляется недоучет личностных ф акторов . Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера , как руководство и личный контакт . III Принятие решения в реальной жизни. В данном случае принятие решения р ассматривалось как рациональный процесс , т.е . к ак серия стадий и этапов , через кото рые менеджер должен пройти от начала и до конца , чтобы дойти до полного выполн ения решения и устранения возникшей проблемы . В реальной жизне не совсем так , т.к . существует целый ряд ограничений "реального мира ", препятствующих применен и ю рац иональной модели в процессе принятия решения : * Часто менеджеры не знают , что пробл ема существует . Они либо перегружены , либо проблема хорошо скрыта от них. * Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию п о технич еским или стоимостным причинам. * Ограничения во времени заставляют прин имать не лучшие решения. * Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы , а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы. * Выполнения решения не многими менедж ерами связывается с самим решением , чт о позволяет проблеме продолжать развиваться. Однако общие механизмы принятия решени я в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продук т управленческого труда,а его принятие - как процесс , ведущий к появлению этого пр одукта . Правильно принимать решение - это облас ть науки и может быть познана и книг . Принятие же правильных решений - это обла сть управленческого исскуства . Способность и умение делать это развивается с опытом , пр иобретенным руководите л ем на протяжен ии всей жизни . Совокупность знания и умени я составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно раб отающем менеджере. Список используемой лит ературы : 1. Drucker P. The Effective Decision. - Harvard Business Review (Janury-Februry 1967). 2. Ладанов И.Д . Практическ ий Менеджмент - (Москва 1995)