Вход

Природа процесса принятия решений

Реферат по экономике и финансам
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 270 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Природа процесса принятия решений План работы : 1. Принятие реш ения в управлении. 2. Модели и процесс принятия управленчес ких решений : а ) Модели принятия решения б ) Процесс принятия решений в управ лении. 3. Принятие решения в реальной жизни. I Принятие решения в управлении : Принятие реше ний является важной час тью любой упра вленческой деятельности . Образно говоря , принятие решений можно назвать " центром ", вокруг к оторого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой созна тельный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий , сокращающ их разрыв между настоящим и будущим желае мым состоянием организации . Таким образом , дан ный процесс включает в себя много различн ых элементов , но непременно в нем присутст вуют такие элементы , как проблемы , цели , ал ьтернативы и решения - к ак выбор альтернативы . Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации . План - эт о набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие реш ений осу ществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный хара ктер , чем это имеет место быть в частн ой жизни . Дело в том , что здесь решение касается не только одной личности , чаще всего оно относится к части или к целой организации , и поэтом у повы шается ответственность за принятие организационн ых решений . В этой связи выделяют два уровня решений в организации : индивидуальный и организационный . Если в первом случае уп равленца больше интересует сам процесс , его внутренняя логика , то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса (рис .1). Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие : сознательная и целенаправленная деятельность , осуществляемая человеком ; поведение , основа нное на ф актах и ценностных ориентирах ; процесс взаимо действия членов организации ; выбор альтернатив в рамках социального и политического состо яния организационной среды ; часть общего проц есса управления ; неизбежная часть ежедневной работы менеджера ; важн о сть для вып олнения всех других функций управления. Рис .1 Два уровня принятия решения в организации. II Модели и процесс принятия управленческих решений : 1А ) Модели принятия решения : С точки зрения организа ционно-повед енческих аспектов в принятии решения важно то , как этот процесс воспринимается и и нтерпретируется на различных уровнях (индивидуаль ном или организационном ). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений (рис .2). Так , рацион а льная мо дель связывается с тем , когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы , сп ециально направленные на то , чтобы принести максимум выгоды для организации . В рамках такого подхода требуется всестороннее определе ние проблемы , поиск альтернати в и тщательный подбор данных и их углубленный анализ . Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса . Об мен информацией должен происходить беспристрастн о и с учетом индивидуальных предпочтений , но на основе выбора лучшей альтернатив ы для организации в целом . Модел ь ограниченной рациональности в принятии реше ний предполагает , что менеджер в своем жел ании быть рациональным зависит от познаватель ных ограничений , привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания перво г о или второго модель м ожет иметь две разновидности : личностно огран иченная рациональность ; организационно ограниченная рациональность . Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется , по крайней ме р е , в начале процесса , в известных для менеджера областях . Анализ да нных также упрощается , сдвигаясь с долгосрочн ых ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубежде ния , основанные на целях отдельн ых под разделений . Оценочные критерии сводятся до ур овня прошлого опыта . Первая из альтернатив , превысившая этот уровень кладется в основу убеждения , кладется в основу выбора. Следовательно можно сделать вывод , что люди преследуют цели удовлетворенности , а не максимизации . Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий , который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со ст ороны членов организации . Например , очень част о инвестиции в организациях направляются туда , г де можно получить удовлетворитель ную прибыль без попытки найти лучший вари ант из всех имеющихся. Рис .2 Модели принятия решений в орга низации. Политическая модель организационных решени й отражает обычно желание членов органи зации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы . Предпочтения устанавливаю тся еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей . Обмен информацией носит спорадический характер . Определение проблемы , поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средств а , используемые для того , что бы склонять решение в чью-либо пользу . Решение в д анном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности полит ики , используемой различным и участниками процесса. 1Б ) Процесс принятия решений в управ лении : Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов прин ятия решения . Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии , связанной с выполнени ем решения . На мой взгляд , выполнение решения является час тью процесса принятия решения . Во многих и ностранных источниках весь процесс принятия р ешения в организации рассматривается как функ ция проблемы , альтернатив и выполнения решени я (рис .3). Первая ст адия рассматриваемого про цесса состоит в признании необходимости решен ия и включает следующие этапы :признание п роблемы ; формулирование проблемы ; определение крит ериев успешного решения . Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанног о решения , действие по к оторому либо завершилось , либо отклонилось от первоначально выбранного варианта . Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером н е сразу . На практике это отклонение предст авляет собо й разрыв между целями организации и способами их достижения. Рис .3 Процесс принятия решения. Быстрота выявления этого расхождения з ависит от двух факторов : 1) способности системы управления делать это в режиме сам орегулирования ; 2) опытности и индивидуальных харак теристик менеджера . Если исходить из того , что решение - это организационная реакция на возникшую проблему , то этап изучения ситу ации направлен на признание или не призна ние существующей в организации пробле мы. Процесс здесь будет проистекать по-разн ому для структурированных и неструктурированных проблем (рис .4). В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямол инейно . Если производственное задание выполнено на 70%, то для Типы п роблем Организационные Типы решений Рис .4 Природа проблем и решений в о рганизации ее руководителя совершенно очевидно , чт о проблема существует и проблему надо реш ить . Во втором случае признание проблемы с амо ста новится проблемой . Это случается тогда , когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении . П римером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе инф ормации , полученной и з отдела маркет инга . Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия . При этом возможны ошибки , связанные со следующими обстоятельствами : - проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как "признать " ее ; - желател ьно быстрое решение возникш ей проблемы и не остается достаточно врем ени на ее признание ; - допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится ; - проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение ; - эмо ции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному " поиску в признании проблемы ; - нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться ; - проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию ; Признание проблем ы является необхо димым условием для ее решения , так как если проблема не существует для того , к то принимает решение , то принятие решения не состоится . Раз проблема признана , то сл едующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование пробл емы. Интерпретация проблемы - это придание зн ачения и определение той проблемы , которая признана . Проблема может быть определена ка к возможность , как кризис или как рутинная . Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть . Второй и третий прояв ля ются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные , или повторяющиеся , проблемы от носятся к категории структурированных , а возм ожности и кризис к неструктурированным . Соотв етственно каждое из них будет требовать р азного типа решений : структурированны е-програм ированных ; неструктурированные-непрограмированных. Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем . В основу приорит изации проблемы могут быть положены следующие факторы : последствие проб лемы (капиталоем кость , эффективность , влияние на ... , и т.п .); во здействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы ); срочность проблем ы и ограничения во времени ; лучшее использ ование способностей и времени руководителя ; ж изненный цик л проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ход е других проблем ). Изучение этих факторов позволит менедж еру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных . Ранжирование я вляется важным шагом в процессе принятия решения . Наибо лее важными , как правило , становятся проблемы со следующими характеристика ми : проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (наприм ер , вышестоящее руководство настаивает на зав ершении работы над проектом в течении дву х недель ); п роблема поддерживается ре сурсами , необходимыми для ее решения (например , выделены дополнительные бюджетные средства ); решение проблемы открывает возможность , от ко торой нельзя отказаться (например , выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшит ь конкурентные позиции ). На практике количество проблем , получающих оценку как наиболее важных , обычно превышает воз можности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение . Этап определен ия критериев успешного решения предшествует п оиску альтер н атив , что помогает из бежать многих ошибок проявляющихся позже . Сюд а включаются вопросы связанные с отношением к целям , с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия реше ния . По мнению специал и стов , данны й этап начинается с определения двух типо в критерия : критерий "мы должны " (или цели ) и критерий "мы хотим ". Первый тип критер ия должен быть разрешен до того , как к акая-либо альтернатива будет рассматриваться . Напр имер если перечень должностных о бяз анностей , или что должен делать работник , не соответствуют его способностям , то он и не будет рассматриваться как возможный к андидат на эту должность . Данный критерий требует тщательного обоснования , так как може т устранить основу для разработки возмож н остей и альтернативы. Так , может не оказаться ни одного работника , соответствующего предъявленным требован иям . На практике часто к определению данно го критерия возвращаются вновь в рамках п роцесса принятия решения. Относительно критерия "мы хотим " рассм атриваются те цели , которые желательны , но по ним не обязательно должны рассма триваться какие-либо альтернативы . Например , работн ик хочет выполнить обязанности , перечисленные в описании должности , но это не означает , что ему должна быть предложена данная д олжность . Критерий "мы хотим " заст авляет менеджера думать о всех возможных вариантах , не исключая идеальных . Стадия выраб отки решения состоит из этапов разработки , оценки и выбора альтернатив . Как только определены факторы , ограничивающие решение , мен едже р начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы . Так,можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов , принять на работу кого-то со стороны и т.д . Многие из альтернативных решений ле г ко обнаружить . Они о бычно известны из предыдущего опыта , стандарт ны и легко вписываются в критериальные гр аницы лучшего решения. Однако нередко возникают новые , уникаль ные проблемы , решение которых не умещается в стандартные рамки . В этом случае необ ходим творческий подход . Секрет творческой среды в умелом управлении . Существует мно го методов творческого поиска альтернатив : "мо зговая атака ", метод выдвижения предложений , гр упповой анализ ситуации , карта мнений и т. п. Выбор альтернативы является своего ро да вершиной в процессе принятия решен ия . На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по бу дущему курсу действий . Хороший предыдущий ана лиз альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора . При выборе альтернативы м о гут использоваться три подхода : прошлый опыт ; проведение эксперимента ; и сследование и анализ. Привлечение прошлого опыта является на иболее используемым подходом в выборе альтерн ативы . Опытные руководители не просто использ уют данный подход , но и испытыва ют сильную веру в него . Это лежит в ос нове утверждения того , что чем выше уровен ь руководства , тем больше требуется опыта . В определенной степени опыт дает руководител ю выработать умения и навыки принятия пра вильных решений . Сам факт , что руководитель под н ялся выше , свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернат ивы основан на том , что берется одна и ли несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет ? Эксперимент широко испол ьзуется в науке . Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментировани я. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание . Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них . Сами изу чение и анализ в этом случае намного дешевле , чем эксперимент . Важным инструментом данного метода является разработка и проигрыв ание различных моделей решения . Третья , послед няя , стадия в процессе принятия решений - в ыполнение решения - состоит и з органи зации выполнения решения , анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи . Организация выполнения решения как эта п предусматривает координацию усилий многих л юдей . Мнеджера здесь должно интересовать стре мление сделать людей заинтерес ованными и мотивированными в реализации решения , расста вить людей , чтобы наилучшим образом использов ать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов , необходимых для того , чтобы решение начало выполняться . Сюда относится составление плана меро приятий , которое заставляет м енеджера думать о конкретных действиях , превр ащающих решение в реальность . Необходимо расп ределить права и ответственности среди участн иков . Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулирова ть соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения. Следующий этап - это встраивание в р ешение механизма получения информации о хо де выполнения решения . Т.е . должна осущ ествляться функция контроля - установление стандар тов и измерение показателей в отношении э тих стандартов . При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того , как они проявятся . Получе н ная в ходе отслеживания информация н еобходима для осуществления корректировки действ ий . Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени . При э том менеджеру лучше непосредственно контролирова ть ситуацию . Это доказывается несколькими аспектами . Во-первых , всегда лучше информац ия из первых рук . Во-вторых , это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению , что немаловажно для л идерского поведения. Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь , то создается довольно опасная ситу ация , позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера . При это информация пост упает так быстро и с такой точностью , что проявляется недоучет личностных ф акторов . Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера , как руководство и личный контакт . III Принятие решения в реальной жизни. В данном случае принятие решения р ассматривалось как рациональный процесс , т.е . к ак серия стадий и этапов , через кото рые менеджер должен пройти от начала и до конца , чтобы дойти до полного выполн ения решения и устранения возникшей проблемы . В реальной жизне не совсем так , т.к . существует целый ряд ограничений "реального мира ", препятствующих применен и ю рац иональной модели в процессе принятия решения : * Часто менеджеры не знают , что пробл ема существует . Они либо перегружены , либо проблема хорошо скрыта от них. * Не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию п о технич еским или стоимостным причинам. * Ограничения во времени заставляют прин имать не лучшие решения. * Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы , а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы. * Выполнения решения не многими менедж ерами связывается с самим решением , чт о позволяет проблеме продолжать развиваться. Однако общие механизмы принятия решени я в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продук т управленческого труда,а его принятие - как процесс , ведущий к появлению этого пр одукта . Правильно принимать решение - это облас ть науки и может быть познана и книг . Принятие же правильных решений - это обла сть управленческого исскуства . Способность и умение делать это развивается с опытом , пр иобретенным руководите л ем на протяжен ии всей жизни . Совокупность знания и умени я составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно раб отающем менеджере. Список используемой лит ературы : 1. Drucker P. The Effective Decision. - Harvard Business Review (Janury-Februry 1967). 2. Ладанов И.Д . Практическ ий Менеджмент - (Москва 1995)
© Рефератбанк, 2002 - 2017