Вход

Организационно-распорядительные и социально-психологические методы воздействия

Реферат по педагогике
Дата добавления: 11 июля 2011
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 61 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руков одителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений , указаний, инструкций и т. д. Социально-психологические методы использую т индивидуальное и общественное (групповое) сознание, они основываются н а общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и восп итании. Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководите ль со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам. 1. Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руко водителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжени й, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют: регламентировать деятельность (как всей организации, так и структурных подразделений, должностей, функций); обеспечивать организацию нормативами (по времени, по численности персо нала, выработке и т. д.); дисциплинировать деятельность (предостережение, разъяснение, обоснова ние, советы). Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со сл абым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам. Регламенты подразделений должны быть интегрированы в регламент всей о рганизации. Если общий регламент работы организации составлен правиль но, то ощущается комфортность труда, включается мотивация персонала, пов ышается общая эффективность работы. Не меньшее значение имеет регламентация должностей. На каждую должност ь или специальность должна быть составлена должностная инструкция, в ко торой фиксируются права и обязанности работника, его функции. Если должн остная инструкция составлена правильно, то излишних вопросов и конфлик тов, как правило, не возникает. Решая вопрос оплаты труда, опытный менеджер отвечает себе на пять вопрос ов: Какая норма допустима для этого человека при предлагаемом заработке? Какой потенциал у этого человека (на что он способен)? Сколько этот человек «стоит»? Нужно ли этому человеку платить больше, чем обычно? Возникнет ли у человека дополнительная мотивация, если ему платить боль ше, чем обычно? Для каждого отдельного человека работает свой принцип оплаты, для него в нутренне приемлемый. Иногда целесообразно норму выработки (по количест ву, по срокам) сознательно завышать, а иногда — занижать. Завышение нормы допустимо, когда мотивация работника на максимуме (он вдохновлен работо й и оплатой, полностью выкладывается). Помните, что организационно-распорядительные методы управления должны быть принимаемы персоналом. В обратном случае ждите конфликтов.Никогда не усугубляйте конфликт и не загоняйте подчиненных организационно-рас порядительными методами в угол, позвольте им самим попытаться разрешит ь возникающий конфликт и выйти из него. 2. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общест венное(групповое) сознание, они основываются на общественно значимых мо рально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процес сы происходят на четырех уровнях: на уровне общества (государства); на уровне коллектива (организации); на уровне рабочей группы; на уровне индивида (личности). Основные факторы, определяющие ход социальных процессов в коллективе: возраст; пол; этническая принадлежность; уровень образования и квалификации; уровень доходов; размер рабочей группы; психологический климат. У каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь, свой жиз ненный опыт. Учитесь менять собственное поведение в зависимости от возр аста работника. Больше общайтесь с людьми разного возраста, запоминайте специфику их поведения и делайте выводы. Группа должна быть сформирована так, чтобы острота ума, опыт жизни и здор овый расчет у работников взаимодополнялись. Группа должна быть приблиз ительно одного уровня образования и уровня доходов, не однополая. Личные интересы членов группы не должны доминировать над рабочими интересами. Идеальный вариант, когда персонал зрелый и имеет опыт личных взаимоотно шений, в том числе и негативный. Помните, что размер рабочей группы должен определяться поставленными з адачами, потенциалом исполнителей и их мотивацией. Некоторые социологи и психологи рекомендуют формулу «7 плюс-минус 2», т. е. в рабочей группе долж но быть не менее 5 и не более 9 человек. Ситуация часто заставляет менять мо дель группы. На психологический климат влияют: размер группы, статусы и роли ее члено в, половая пропорция, возраст сотрудников, их уровень образования, доход ов и культуры. Если подчиненный старше вас, руководителя, по возрасту (на 10 и более лет), не комплексуйте, но и не заигрывайте с ним. Постарайтесь быть самим собой. «О боснование необходимости действовать именно так» — основной прием об щения с подчиненными старшего возраста. Умейте формировать психологически совместимые рабочие группы. Цель — создание синергетического эффекта группы. Кого же включить в группу, что бы произошло ее «включение»? Для этого рекомендуется состав из 8 человек: «председатель», отвечающий за конечный результат и рискующий ресурсам и; синоним — директор; «советник» — специалист, эксперт с аналитическим складом ума; «разведчик ресурсов», ищущий поставщиков и добывающий ресурсы для орга низации (финансовые и материальные, трудовые (персонал), информационные, временные); «практик-организатор», выполняющий функции менеджера в группе, прагмат ичный, волевой, с задатками лидерства; «оформитель», выполняющий основную рутинную работу группы (он должен хо теть ее выполнять, осознавая свою роль в группе); «доводчик» — человек, доводящий работу до ее логического конца (наприме р, продвигающий или распространяющий товар на рынках); «душа группы» — человек, создающий атмосферу раскованности, близости ч ленов группы; «новичок», которого можно чему-то научить и который может дать группе не ординарные идеи. Для менеджера очень важно: правильно оценить индивидуальные качества работника (возможные инстру менты — личные собеседования, тесты, резюме, опросы и т. д.); правильно отобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах (глав ное, чтобы работник осознавал свой статус и роль в группе и желал работат ь именно на этом месте); создать условия для максимального проявления индивидуальных професси ональных качеств работника. Помните три правила эффективной работы с группами и организациями: группа в целом должна приветствовать вас как менеджера; вы должны хотеть работать с группой и желать заниматься этой работой; вышестоящее руководство должно желать с вами работать и относиться к ва м лояльно. Как только один из факторов дает сбой, начинают зреть внутриличностные, а потом и межличностные и организационные конфликты. Старайтесь не завидовать никому и никогда. Это часто проявляется на подс ознательном уровне и становится видным для подчиненных, даже если вы дум аете об обратном. Поддерживайте социально-психологический баланс и устойчивость группы или организации. Для этого следите, чтобы центры влияния и силы в группе с овпадали, чтобы в коллективе был позитивный психологический климат. Ищите, а не создавайте лидеров. Лидерами, как правило, рождаются, а не стан овятся.Меньше воспитывайте, а больше сами учитесь у персонала. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы м атериалы с сайта http://www.elitarium.ru
© Рефератбанк, 2002 - 2018