Организационно-распорядительные и социально-психологические методы воздействия

Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руков одителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжений , указаний, инструкций и т. д. Социально-психологические методы использую т индивидуальное и общественное (групповое) сознание, они основываются н а общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и восп итании. Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководите ль со слабым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам. 1. Организационно-распорядительные методы воздействия из арсенала руко водителя основаны на силе и авторитете власти, т. е. приказов, распоряжени й, указаний, инструкций и т. д. Они позволяют: регламентировать деятельность (как всей организации, так и структурных подразделений, должностей, функций); обеспечивать организацию нормативами (по времени, по численности персо нала, выработке и т. д.); дисциплинировать деятельность (предостережение, разъяснение, обоснова ние, советы). Не всем по плечу применять данные методы воздействия: руководитель со сл абым характером часто не может прибегнуть к жестким мерам. Регламенты подразделений должны быть интегрированы в регламент всей о рганизации. Если общий регламент работы организации составлен правиль но, то ощущается комфортность труда, включается мотивация персонала, пов ышается общая эффективность работы. Не меньшее значение имеет регламентация должностей. На каждую должност ь или специальность должна быть составлена должностная инструкция, в ко торой фиксируются права и обязанности работника, его функции. Если должн остная инструкция составлена правильно, то излишних вопросов и конфлик тов, как правило, не возникает. Решая вопрос оплаты труда, опытный менеджер отвечает себе на пять вопрос ов: Какая норма допустима для этого человека при предлагаемом заработке? Какой потенциал у этого человека (на что он способен)? Сколько этот человек «стоит»? Нужно ли этому человеку платить больше, чем обычно? Возникнет ли у человека дополнительная мотивация, если ему платить боль ше, чем обычно? Для каждого отдельного человека работает свой принцип оплаты, для него в нутренне приемлемый. Иногда целесообразно норму выработки (по количест ву, по срокам) сознательно завышать, а иногда — занижать. Завышение нормы допустимо, когда мотивация работника на максимуме (он вдохновлен работо й и оплатой, полностью выкладывается). Помните, что организационно-распорядительные методы управления должны быть принимаемы персоналом. В обратном случае ждите конфликтов.Никогда не усугубляйте конфликт и не загоняйте подчиненных организационно-рас порядительными методами в угол, позвольте им самим попытаться разрешит ь возникающий конфликт и выйти из него. 2. Социально-психологические методы используют индивидуальное и общест венное(групповое) сознание, они основываются на общественно значимых мо рально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процес сы происходят на четырех уровнях: на уровне общества (государства); на уровне коллектива (организации); на уровне рабочей группы; на уровне индивида (личности). Основные факторы, определяющие ход социальных процессов в коллективе: возраст; пол; этническая принадлежность; уровень образования и квалификации; уровень доходов; размер рабочей группы; психологический климат. У каждой возрастной категории работников свои взгляды на жизнь, свой жиз ненный опыт. Учитесь менять собственное поведение в зависимости от возр аста работника. Больше общайтесь с людьми разного возраста, запоминайте специфику их поведения и делайте выводы. Группа должна быть сформирована так, чтобы острота ума, опыт жизни и здор овый расчет у работников взаимодополнялись. Группа должна быть приблиз ительно одного уровня образования и уровня доходов, не однополая. Личные интересы членов группы не должны доминировать над рабочими интересами. Идеальный вариант, когда персонал зрелый и имеет опыт личных взаимоотно шений, в том числе и негативный. Помните, что размер рабочей группы должен определяться поставленными з адачами, потенциалом исполнителей и их мотивацией. Некоторые социологи и психологи рекомендуют формулу «7 плюс-минус 2», т. е. в рабочей группе долж но быть не менее 5 и не более 9 человек. Ситуация часто заставляет менять мо дель группы. На психологический климат влияют: размер группы, статусы и роли ее члено в, половая пропорция, возраст сотрудников, их уровень образования, доход ов и культуры. Если подчиненный старше вас, руководителя, по возрасту (на 10 и более лет), не комплексуйте, но и не заигрывайте с ним. Постарайтесь быть самим собой. «О боснование необходимости действовать именно так» — основной прием об щения с подчиненными старшего возраста. Умейте формировать психологически совместимые рабочие группы. Цель — создание синергетического эффекта группы. Кого же включить в группу, что бы произошло ее «включение»? Для этого рекомендуется состав из 8 человек: «председатель», отвечающий за конечный результат и рискующий ресурсам и; синоним — директор; «советник» — специалист, эксперт с аналитическим складом ума; «разведчик ресурсов», ищущий поставщиков и добывающий ресурсы для орга низации (финансовые и материальные, трудовые (персонал), информационные, временные); «практик-организатор», выполняющий функции менеджера в группе, прагмат ичный, волевой, с задатками лидерства; «оформитель», выполняющий основную рутинную работу группы (он должен хо теть ее выполнять, осознавая свою роль в группе); «доводчик» — человек, доводящий работу до ее логического конца (наприме р, продвигающий или распространяющий товар на рынках); «душа группы» — человек, создающий атмосферу раскованности, близости ч ленов группы; «новичок», которого можно чему-то научить и который может дать группе не ординарные идеи. Для менеджера очень важно: правильно оценить индивидуальные качества работника (возможные инстру менты — личные собеседования, тесты, резюме, опросы и т. д.); правильно отобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах (глав ное, чтобы работник осознавал свой статус и роль в группе и желал работат ь именно на этом месте); создать условия для максимального проявления индивидуальных професси ональных качеств работника. Помните три правила эффективной работы с группами и организациями: группа в целом должна приветствовать вас как менеджера; вы должны хотеть работать с группой и желать заниматься этой работой; вышестоящее руководство должно желать с вами работать и относиться к ва м лояльно. Как только один из факторов дает сбой, начинают зреть внутриличностные, а потом и межличностные и организационные конфликты. Старайтесь не завидовать никому и никогда. Это часто проявляется на подс ознательном уровне и становится видным для подчиненных, даже если вы дум аете об обратном. Поддерживайте социально-психологический баланс и устойчивость группы или организации. Для этого следите, чтобы центры влияния и силы в группе с овпадали, чтобы в коллективе был позитивный психологический климат. Ищите, а не создавайте лидеров. Лидерами, как правило, рождаются, а не стан овятся.Меньше воспитывайте, а больше сами учитесь у персонала. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы м атериалы с сайта http://www.elitarium.ru