Вход

Психология управления коллективом

Реферат по психологии
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 628 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Психология управления коллективом Содержание I. Общение . 1. Понятие и ф ункции общения. 2. Виды межличностного о бщения. 3. Характеристика стратегии межличностного взаимодействия. II. Лидер. 1. Формальные группы. 2. Неформальные группы. III. Конфликт. 1. Понятие конфликта. 2. Виды конфликта. 3. Структура и динамика кон фликта. 4. Причины конфликта. 5. Функции конфликта. IV. Стиль руководства коллективом. V. Методы изучения взаи моотношений в группе. 1. Социометрия. 2. Cоциограмма. Литература Управление ор ганизацией - созданной людьми сис темой (группа людей , деят ельность которых сознательно координируется для достижения об щей цели или целей ) - представляет собой сл ожную работу , также это особый вид деятель ности , превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу . Руководс т во - отдельные менедже ры - должны признавать , что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами . Иначе говоря , рук оводство достигает целей организации через др угих людей. Источниками нравственно-психологических болез ней трудового коллектива , негативного пов едения являются мысли и чувства работников . Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение перестройки его в позитивном настроении . Поэтому важное значение и меет высокая психологическая компетентность руководящих кадров. Во-первых , нужны знания для самооценивания и самосовершенствования личности. Во-вторых , следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми. В-третьих , необходима психолого-педагогическая компетентность , связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных. В-четвертых , нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива , так как руководитель должен точно оценивать межли чностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их. Способность умело строить деловые отношен ия , регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодност и менеджеров. I. Общение Общение является одним из важнейших п онятий в психологии . Вне общ ения невоз можно понять и проанализировать процесс лично стного становления отдельного человека , нельзя проследить закономерности всего общественного развития. Общение чрезвычайно разнообразно по своим формам и видам . Можно говорить о прям ом и косвенном обще нии , непосредственном и опосредованном . При этом под непосредст венным общением понимается естественный контакт лицом к лицу при помощи вербальных ( речевых ) и невербальных средств (жесты , мимика , пантомимика ). Непосредственное общение является исторически первой формой общения людей друг с другом , на его основе и на более поздних этапах развития цивили зации возникают различные виды опосредованного общения . Опосредованное общение может рассматри ваться как неполный психологический контакт п ри помощи письменн ы х или техничес ких устройств , затрудняющих или отделяющих во времени получение обратной связи между у частниками общения. Далее , различают меж личностное и массовое общение . Межличностное связано с непосредств енными контактами людей в группах или пар ах , пост оянных по составу участников . Оно подразумевает известную психологическую близ ость партнеров : знание индивидуальных особенносте й друг друга , наличие сопережива ния , понимания , совместного опыта деятельности. Массовое общение - это множественные , непос редст венные контакты незнакомых людей , а также коммуникация , опосредован ная различными видами массовой информации . К важным , вида м массового общения следует отнести так же искусство как эстетическое общение . Эстетиче ское общение , с одной стороны , разворачива е тся как своеобразное массовое об щение (театральный спекта кль , литературные вечера и так далее ), с другой стороны , искусс тво са мо часто представляет собой особое художественное мо делирование общения людей и является как бы заменителем некоторых друг их е г о форм. Необходимо также отметить возможность выд еления межперсонального и ролевого общения . В первом случае , участника м и общения являются конкретные личности , обладающие уникальными индивидуальными качествами , которые раскрываются другому по ходу общени я и организации совместных действий . В случае ролевой ко ммуникации ее участники могут быть рассмотрен ы как носители определенных социальных ролей (учитель - ученик , покупатель - продавец ). Выполня емая в данный момент роль фиксирует то место , которое зани м ает человек в системе общественных , социальных отношений . В ролевом общении человек лишается определ енной спонтанности своего поведения , так как те или иные его шаги и действия диктуются исполняемой ролью. В общении люди проявляют , раскрывают д ля себя и др угих свои психологические качества . Но эти качества не только п роявляются через общение , в нем они возник ают и формируются . Общаясь с другими людьм и , человек усваивает общечеловеческий опыт , ис торически сложившиеся социальные нормы , ценности , знания и спо с обы деятельности , формируется как личность и индивидуальность . Общение выступает важнейшим фактором психичес кого развития человека . В самом общем вид е можно определить общение как универсальную реальность , в которой зарождаются и сущес твуют в течение вс е й жизни пс ихические процессы и поведение человека. 1. Общение и его функции По своему з начению общение многофункционально . Можно выделит ь пять важнейших функций общения. Прежде всего , общение выполняет в колл ективной человеческой деятельности связующую ро ль . Эта функция может быть условно названа прагмат ической . В этой функции общение выступает как важнейшее условие объе динения людей в процессе любой совместной деятельности . О т ом , какие разрушительные последствия для деят ельности людей имеет невыполнен и е этого условия , повествуется в знаменитом би блейском сюжете о строительстве Вавилонской б ашни . Второй по порядку может быть названа формирующая ф ункция общения . Здесь общение , как это уже отмечалось выше , выступает как важнейшее условие формирования и из менения психичес кого облика человека . Известно , что на опр еделенных стадиях детского развития поведение , деятельность и отношение ребенка к миру и самому себе опосредованно его общением со взрослым . Как отмечал Д . Б . Эльконин : Ребенок - это всегда два че л о века - Он и взрослый . В ходе развития в нешние опосредованные общением формы взаимодейст вия ребенка и взрослого трансф ормируются во внутренние психические функции и процессы , а также в самостоятельную произвольную вне шнюю деятельность ребенка. В качестве третьей может быть н азвана так называемая подтверж дающая функция общения . Иначе говоря , в процессе общения с другими лю дьми человек получает возможность познать , ут вердить и к ак бы подтвердить себя . Желая утвердиться в своем существовании и в своей ценн ости , человек ищет точку опоры в другом человеке . Еще У . Джеймс отмечал , что для человека не существует б олее чудовищного наказания , чем быть предоста вленным в общест ве самому себе и остават ься абсолютно не замеченным . В о многих пс ихотерапевтических с и стемах это состо яние человека фиксируется в понятии неподтве рждение . Причем , в отличии от отрица ния , к оторое может быть выражено словами “ Ты н е прав ” или “ Ты плохой” предполагает из вестную долю подтверждения (пусть и с нега тивной оценкой ), неподтве р ждение означ ает ”Тебя здесь нет ” , “ Ты не существуешь ”. Четвертая функция общения состоит в организации и поддержании межлич ностных отношений . Восприятие дру гих людей и поддержание с ними различных отношений (от интимно- личностных до сугубо деловых ) дл я любого человека неизменно сопряжено с оцениванием людей и установлением определенны х эмоциональных отношений либо позитивных , ли бо негативных по своему знаку . Эмоциональное отношение к другому человеку практически всегда может быть выражено в тер м ина х симпатии - антипатии , нравится - не н равится . Эмоциональные межличностные отношения - н е единственный вид социальной связи , доступны й соврем енно му человеку , однако они пронизыв ают всю систему взаимоотн ош ений между людьми , часто накладывают сво й отпечаток и на деловые , и даж е на ролевые отн ошения . Наконец , может быть названа и пятая функция общения - внутриличностна я . В данном случае общение человека с сами м собой (через внутреннюю или внешнюю речь , построенную по типу д иалога ) может рассматри ваться как универс альный способ мышления человека . Л . С . Выго тский отмечал в свя зи с этим , что “ ...ч еловек и наедине с самим собой сохраняет функцию общения ”. Мы рассмотрели виды , формы и функции общения . Можно отметить , что наибольшее в нимание в социал ьной психологии традицион но уделяется межличностному , непосредственному об ще нию , которое на настоящий момент наиболее глубоко изучено по сравнению с другими видами . 2. Виды межли чностного общения В соответст вии с установившейся традицией , в отечествен ной социальной психологии выделяют три различных по своей ориентации типа межличн остного общения императив , манипуляцию и диал ог. Императивное общение - это авторитар ная , дире ктивная форма в оздействия на партнера по общению с целью достижения контроля н ад его поведени ем и внутрен ними установками , принуждения к определен ным действиям или решениям . В дан ном случае партнер по общению рассматривается как объект воздействия , выступает пассивной , страдательной стороной . Особенность императива в том , что к о нечная цель общен ия - принуждение партнера не завуалирована . В качестве средств оказания влияния исполь зуются приказ , указания , предписания и требова ния. Можно назвать целую группу социальных деятельностей , в которых использование императи вного вида общен ия вполне оправдано и с целевой и с этической точек зрения . К ним , несомненно , относятся военные уста вные отношения , отношения начальник-подчиненный в сложных и экстремальных условиях , работа при чрезвычайных обстоятельствах . Неуместно и даже не этично п р именение императ ива в интимно- личностных отношениях , супружеских и детско-родительских контактах , а также всей системе воспитательных , педагогических отнош ений. Манипуляция - эт о распространенная форма межличностного общения , предполагающая воздействие на партнера по общению с целью достижения своих ск рытых намерений. Как и импе рати в , манипулятивное общение предполагает объектное восприятие партнера п о общению , которой используется манипулятором для достижения своих целей . Роднит их и то , что при манипул ятивном общении также ставится цель добиться контроля над поведением и мыслями другого человека . Коре нное от личие состоит в том , что партнер не инф орми руется об истинных целях общени я : они либо просто скрываются от него , либо подменяются другими. В отн ошении манипуляции также м о жн о сказать , что есть обла сти человеческого взаимодействия , где она вполне уме стн а , и где она категорически недопустима . Сферой разрешенной манипуляции , несом нен но , является бизнес и деловые отношения вообще . Символом т акого типа отношений давн о стал а концепция общения Д . Кар неги и его многочисленных последователей . Широко распространен манипулятивный стиль воздействия на партнеров по общению и в области пропаганды. Вместе с тем известно , что владен ие средствами манип улятивного воздействия на других людей в деловой сфере , как пр авило , заканчивается для человека широким пер еносом таких навыков в остальные области своих взаимоотношений . Сильнее всего страдают от манипуляции отношения , построенные на лю бви , дружбе и в з аимной привязаннос ти . Разрушение таких связей и замена их другими при использовании манипулятивных средс тв общения неизбежны. В мани пулятивном процессе партнер по общению воспринимается не как целостная уник альная лич ность , а как носитель определенных , нужных манипулятору свойств и качест в . Та к , неважно , насколько добр этот челове к , важно , что его доброту можно использова ть , и так далее . Од нако человек , выбравший в качестве основного именно этот тип отношения к другим , в результате сам ча сто станови т ся жертвой собственных манипуляций . Самим себя он тоже начинает воспринимать фрагментарно , переходит на стереот ипные формы поведения , руководствуется ложными мотивами и целями , теряя нить собственной жизни . Как отмечает Э . Шостром , один из крупнейших крит и ков карнегианской школы общения , манипулятора характеризует лживо сть и примитивность чувств , апатия и скука к жизни , контроль за собой и своей жизнью , цинизм и недоверие к себе и другим. Сравнение императивной и манипулятивной ф орм общения , позволяет выяви ть их глуб окое внутреннее сход ство . Объединив их вместе , их можно охарактеризовать как различные виды монологического общения . Человек , рассматрива я другого как объект своего воздействия , п о сути дела общается сам с собой , со своими целями и задача ми , н е видя истинного собеседника , и гно рируя его. В качестве реальной альтернат ивы та кому типу отношений между людьми может быть рассмотрено диалогическое общен ие , позволяющее перейти от эг оцентрической , фиксированной на себе установки к установке на собесед ника , реального партнера по обобщению . Диалог - это равнопра вное субъектное общение , и меющее целью взаимн ое познание , самопознание и са моразвитие парт неров по общению . Диалог строиться на принципиально других началах , чем монологическое общение . Он в оз можен л ишь в случае соблюдения сле дующих непреложных правил взаимоотношений . 1. Психологический настрой на актуальное состояние собеседника и собственное актуальное психологическое состояние . В данном случае речь идет об общении по принципу здесь и се йчас , с учетом тех чувст в , желаний и физического состояния , которые па ртнеры испытывают в дан ный момент. 2. Безоценочное восприятие личности партнера , априорное доверие к его намерениям. 3. Восприятие партнера как равного , имеющ его право на собственное мнение и с обственное решение. 4. Содержанием общения долж ны являться н е п рописные истины и догмы , а проблемы и нерешенные вопросы (проблематизация содержани я общения ). 5. Персонификация общения - разговор от св оего имени , без ссылки на мнения и авт оритет ы , презентация своих истинных чувст в и желаний. Несом нен но , реализация такого типа общен ия требует и соответствующей жизненной ситуац ии , и внутренней готовности партнеров. 3. Характеристика стратегий межличностного взаимодействия В различных исследовани ях выявлено несколько важнейших видов социальных мотивов (то есть , мотиво в , с которыми человек вступает во взаимоде йствие с другими людьми ): 1. Мотив максимизации общего выигрыша (ин аче мотив кооперации ). 2. Мотив максимизации собственного выигрыша (иначе, индивидуализм ). 3. Мотив максимизации относительного выигрыш а ( конкуренция ). 4. Мотив максимизации выигрыша другого ( альтруизм ). 5. Мотив минимизации выигрыша другого ( агрессия ). 6. Мотив минимизации различий в выигрышах ( равенство ). В рамки этой схемы мо гут быть в общем виде отнесены все возможные побуждения , детерминирующие социальное взаимодействие людей . Естественно , что характер социальной мотивации участников взаимодействия определяет и средства общения , и результат взаимодейст вия , и отношения между партнерами по общению . Важны м является соотношение мотив ов общения , имеющихся у участников взаи модейс твия : если они совпадают или естественно в заимодополняют друг друга , можно прогнозировать большую успешность их контактов . Можно такж е выдели ть те моти в ы , которые с большой вероятностью будут приводить к “проигры шным” с точки зрения успеш ности обще ния стратегиям взаимодействия . К ним относитс я второй и пятый мотив , приводящие к и гнорированию интересов партнера по общению , ч то в свою очередь активизируе т вероятно , и защитные стратегии с его сторо ны. В целом можно выделить стратегии взаи модействия , исходя из особенностей мотивации , определяющей выбор стратегии . Представим себе взаимодействие как процесс , разво рачивающийся в следующей системе координат . По оси У расположены стратегии взаимодействия , ориенти рованные на достижение участниками собственных целей . По оси Х - стратегии , ориентированные на достижение целей партнера по общению. Рис . 1 Соответственно по каждой шкале может быть выделена точка минимума и точка макс имума (как крайние формы проявления той ил и иной ориентации ). А в соответствии с исходной социальной мотивацией уч астников общения , можно обозначить пять основных стр атегий их поведения в процессе взаимодействия : * точка П соответствует мотиву максимизации собственного выигрыша и стратегии поведения , получившей название “ пр отиводействие” . В данном случае индивид де монстрирует полную ориентацию на свои цели без учета целей партнеров по обще нию. * Точка И - стратегия “избегания” - соответствует мотиву минимизации выигрыша другого . Смысл стратегии избегания - в уходе от контакта , истинного взаимодействия , потеря собс твенных целей ради исключ ения выигрыша другого. * Точка У символизирует стратегию “уступчивости” , ориентированную на реализацию мотива альтруизма . В этом случае человек жертвует собственными целями ради достижения цели партнером. * Точка К - стратегия “компромисса” , позволяющая реализовать моти в минимизации различий в выигрышах . Суть д анной стратегии в неполном достижении целей партнерами ради условного равенства. * Наконец , точка С с и м волизирует стратегию “сотрудничества” , направленну ю на полное у довлетворение участниками взаимодействия своих социальных потребностей . Д анная стратегия позволяет реализовать один из двух мотивов социального поведения человека - мотива кооперации или мотива конкуренции. Последня я из названных стратегий может быть рассм отрена как наиболее продуктивная с то чки зрения эффективности взаи модействия и ка к наиболее успешная с точки зрения самоч увствия участников общения и их взаимоотношен ий . Вместе с тем , она очень трудна в реализации , так как требует от партнеров по общени ю значительных психологичес ких усилий по созданию позитивного климата , разрешению возникающих противоречащий в духе взаимопонимания , уважения к интересам другог о. II. Лидер В зарубежной теории управления Менеджмента трудовые коллект ивы , их части , подразде ления носят наз вание групп . Любое предприятие , организация со стоит из нескольких групп , Группа – это два или более лица , которые взаимодейству ют друг с другом таким образом , что ка ждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц . Группы бывают двух видов – формальные и неформальные. 1. Фор мальные группы Формальн ые группы или организации (коллективы ) создает руководство , когда производит разделение тру да по горизонтали (подразделения ) и по вер тикали (уровни управления ), для организации производственного или торгового процесса . Их первейшей функцией является выполнение конкр етных задач и достижение определенных целей. Существует три основных типа формальных групп . Группа руководителя (командная ) состоит из руководит еля и его непосредственных подчиненных , которые , в свою очередь , также могут быть руководителями . Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты . Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами. Рабочая (целевая ) группа состоит из лиц , вместе работающих над общим заданием. Третий тип группы – это комитет (комиссия , совет ) внутри организации , которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задани я . Его отличительной особенностью является гр упповое принятие реш ений и осуществление действий . Имеется 2 основных типа комитетов : специальный и постоянный . Первый представляет собой временную группу , сформированную для выполнения определенной цели . Второй – это постоянно действующая группа внутри организа ции , имеющая к онкретную цель . Их зачастую используют для предоставления организац иям консультаций по важным вопросам . Это с оветы директоров (правления форм ), ревизионные комиссии , группы планирования , комиссии по пер есмотру зарплаты. Эффективность деятельности формальны х групп зависит от размера и состава фор мальных групп , групповых норм , сплоченности лю дей , степени конфликтности , статуса и функцион альных ролей членов групп . Эффективная группа - та чей размер соответствует ее задачам , в составе которой находятся люди с н епохожими чертами характера , чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма , где здоров ый уровень конфликтности , хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют. Рис . 2. Механизм образования формальных и неформальных организаций. Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей . Это - место , где люди строят отношения и взаи модействуют . Поэтому в каждой формальной орга низа ции существует сложное переплетение н еформальных групп и организаций. 2. Нефо рмальная группа Неформа льная группа – это спонтанн о образовавшаяся группа людей , которые вступа ют в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей . Как и у формальны х организаций , эти цели являются причи ной существования неформальных организаций . Приче м , в крупной организации существует не одн а , а несколько неформальных организаций . Больш инство из них свободно объединены в своег о рода сеть. В неформальных организациях также и меются правила или нормы поведения , но неп исаные . Они подкрепляются системой поощрений и санкций . Различие в том , что формальная организация , ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуман ному плану . Неформальная же орган и зация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности , ее структура и тип возникают в результат е социального взаимодействия . Причины вступления людей в неформальные организации состоят в следующем. Первая – это удовл етворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной органи зации. Вторая причина – это помощь , которую получают работники от неформальных организаций , не ощу щая ее от непосредственных руководителей – менеджеров. Третья причина – взаим озащита работ ников от ря да факторов , в том числе вредных условий труда . Причем , защитная функция приобретает наиболее важное значение , когда начальству не доверяют. Четвертая причина – по требность людей в общении . Люди хотят знать , что вокруг их происходит . Однако во м ногих формальных организациях плохо поставлена информация . Более того , руководите ли подчас намеренно скрывают ее от работа ющих . Пятая причина – это взаимные симпатии людей . Они часто присоединяются к неформальным группам для того , чтобы быть ближе к тем , кому симпатизируют. Таким образом , люди вступают в группы , чтобы обрести принадлежность , помощь , защиту и общение. Характеристики неформальных организаций Процесс развития неформальных организаций и причины , по ко торым люди в них вступают , способствуют об разованию у этих организаций свойств , которые делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации . Ниже приводится краткое описание основных характерист ик неформальных организаций , которые имеют пр ямое отношение к управлению , так как ок а зывают сильное влияние на эффект ивность формальной организации. Социальный контроль . Неформальные организации устанавливают и укрепляют нормы - групповые эталоны приемлемо го и неприемлемого поведения . Чтобы укрепить соблюдение этих норм , группа может приме нять довольно жесткие санкции , а тех , кто их нарушает , может ждать отчуждение . Это - сильное и эффективное наказание , ког да человек зависит от неформальной организаци и в удовлетворении своих социальных потребнос тей. Социальный контроль , осуществляемый нефо рмальной организацией , может оказать влия ние и направить к достижению целей формал ьной организации . Он также может повлиять на мнение о руководителе и справедливости их решений. Сопротивление переменам . Люди могут использовать неформальную организацию для предполагающихся или ф актических перемен в их отделе или органи зации . В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению перемен , которые могут нести в дальнейшем угрозу существования неформальной организации , либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовле творения социальных нужд . Иногда такие измене ния могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Сопротивление будет возникать всякий раз , когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему сущ ествован ию своей группы как таковой , их общему опыту , удовлетворению социальных нужд , общим интересам или положительным эмоциям . Руководств о может ослабить сопротивление , разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений. Неформальные лидеры . Н еформальные организации , как и формальные организации – имеют иерархию и лидеров . Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему офиц иальных полномочий и обычно действует в о тведенной ему конкретной функциональной области . Опора не ф ормального лидера - приз нание его группой . В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотно шения . Сфера влияния неформального лидера мож ет выходить за административные рамки формаль ной организации. Неформальный лидер имеет две основные функции : помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование , социальное взаимодействие . Иногда эти функции выполняют разные люди – 2 лидера . Неформальные организации создают ряд проб лем : снижение эффективности деятельности предприя тия , распростр анение ложных слухов и с опротивление прогрессивным переменам . В то же время , если групповые нормы превосходят о фициально установленные , неформальные организации несут некоторые потенциальные выгоды , а име нно : большую преданность предприятию , высокий дух к о ллективизма и более высокую производительность труда . Для того чтобы справляться с потенциа льными проблемами и овладевать выгодами нефор мальной организации , руководство должно признать эту организацию и работать с ней , при слушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы , учитывать эффективность ре шений неформальных организаций , разрешать неформа льным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предос тавления официальной информации. Известно много качеств , присущих хоро шему лидеру и все они очень разны е. * Дальновидность . Лидеру нужно уметь установить це ли организации и объяснить другим их смыс л . С расширением дела цели организации , а , следовательно , и задачи лидера усложняются , и , если ему не удастся постоянно держат ь коллег в курсе своих планов и определять возможность их воплощения , то отно шение к работе и моральный климат ухудшит ся , и в конце концов все хорошие начин ания сойдут на нет. * Рассудительность - качество , которое трудно определить или измерить , но котор ое , несомненно , присуще лишь хорошему лидеру. * Умение по достоинству оценить качества своих п одчиненных и сделать все , чтобы заставить их "выкладываться " на работе. * Энергич ность . Руководство истощает физич ески , умственно и душевно , не в последнюю оч ередь потому , что хороший лидер всецело находится во власти своих идей . Выносливость – залог успешного руководства . * Решител ьность . Поскольку лидер прокладыв ает новые пути в бизнесе и принимает на себя весь возможный риск , то именно он чаще , чем менедж ер , терпит не удачу в своих начинаниях . Поэтому важно уметь воспрянуть после поражения , "пробивать " идею , которую скептики уже давно похоронили , и не перестраховываться . Хотя решительность в той или иной мере присуща каждому человеку , на ее развитие влияе т общественный уклад и конкретная ситуац ия , например , в США неудачу рассматривают как часть учения (на уверенность в своих силах огромное влияние оказывают родственник и и друзья ). * Последовательность – это своеобразная "лакмусовая б умажка ", определяющая хорошего лидера . Умение руководить во многом зависит от предсказ уемости методов руководства , взглядов и манер ы принятия решения . Те , кому успех вскружи л голову , забывают об этом – и отноше ния лидера с коллегами отравлены его непо стоянством и непоследовате л ьностью , о собенно при высоких темпах роста организации . Наиболее острой становится эта проблема в случаях , когда полномочия руководителя деля тся между партнерами по 6изнесу. * Справед ливость . Строя отношения с лю дьми , мы по-разному истолковываем это поня тие . Следует подчеркнуть , что справедливос ть и последовательность взаимосвязаны : например , если лидер ожидает от подчиненных вклада в работу , который гарантирует им место в фирме , то гораздо важнее , что это пра вило применяется ко всем без исключения . С пра в едливость , с которой лидер под ходит к решению подобных вопросов , имеет о громное влияние на моральный климат в ком пании. * Безжало стность . При необходимости лидеру приходится действовать безжалостно . Цели орг анизации превыше всего , и решимость , с кот орой действует лидер , является хорошим п оказателем здоровья фирмы . Безжалостность – это не обязательно жестокость или бесчувствен ность . Моральные и этические принципы лидера составляют важную часть его влияния на организацию , и если большинство сотрудников счи т ает эти принципы разумными , всякие действия лидера они обычно воспринима ют в благоприятном свете. * Самопоз нание . Многие лидеры до такой степени эксцентричны и эгоистичны , что по этим качествам напоминают скорее политика или революционера , но это может п ог убить самые благие намерения лидера добиться доверия своих сотрудников . В облике лидер а чрезвычайно важны такие черты , как умени е понять причины того , что он делает , о ценить свои достоинства и недостатки , извлечь уроки равно из успехов и из неудач . Само п ознание и самоанализ – д алеко не одно и то же , а публичное "самокопание " обычно воспринимается как признак нерешительности . Почти всегда у лидера ес ть человек , которому он доверяет и совмест но с которым он решает все проблемы ; у владельца небольшой фирмы э то супруг (а ) или деловой партнер , в крупных компаниях роль такой "доверенной особы " игра ют консультанты по стратегическим вопросам. * Способн ости . Лидер должен уметь гово рить и слушать . Ему следует научиться уста навливать и поддерживать коэффициент полез ного действия сотрудников , а также опр еделить стиль принятия решений . Лидеру нужно знать , как поощрять людей и как при необходимости сделать им замечания . И , након ец – но не в последнюю очередь – он должен чувствовать , когда вмешиваться и когда лучше оста т ься в сторо не – одним словом , уметь передать другим часть своих полномочий. III. Социально-пси хологическая характеристика конфликта В психологическом плане конфликт может быть рассмотрен как столкновение нес овместимых , противоположно направленных тенде нций в сознании человека , в межличностных или межгрупповых отношениях , связанное с остр ыми негативными переживаниями . Отметим важнейшие моменты данного определе ния . Во-первых , под конфликтными подразумеваются те взаимодействия и отношения , в основе котор ы х лежат несовместимые интересы , потребности или ценности и их одновременное удовлетворение , существование невозможно. Во-вторых , можно выделить внутриличностный , межличностный и межгрупповой конфликт , в за висимости от того , в каком пространстве во зникли и развиваются объективные противореч ия . В-третьих , в психологическом плане конфликт сопровождается для его участников негативным и эмоциональными состояниями , осложняющими и без того непростую ситуацию объективного прот иворечия. Виды конфликта Существуют чет ыре основных т ипов конфликта : внутриличностный конфликт , межличн остный конфликт , конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт . Его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов кон фликтов . Он может принимать различ ные формы . Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт , когда к одному чел овеку предъявляются противоречивые требования по поводу того , каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может воз никнуть в результате того , что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценно стями . Также конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку . Исс ледования показывают , что такой внутриличностный конфликт связ а н с низкой сте пенью удовлетворенности работой , малой уверенност ью в себе и организации , а также со стрессом. Межличностный конфликт . Этот тип конфликта самый распрос траненный . В организациях он проявляется по-ра зному . Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы , капитал или рабочую среду , время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявл яться и как столкновение личностей . Люди с различными чертами характера , взглядами и ценностями иногда просто не в состоян ии ладить друг с другом . Как правило , в згляды и цели таких людей различаются в корне. Конфликт между личностью и группой . Чтобы быть принятым неформальной группой и , тем самым , удовлетво рить свои социальные потребности , человек дол жен соблюдат ь установленные группой нормы поведения и выработки . Поэтому , если ожид ания группы находятся в противоречии с ож иданиями отдельной личности , может возникнуть конфликт . Между отдельной личностью и группой м ожет возникнуть конфликт , если эта личность займет позицию , отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя : между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и п роцедуры организации . Руководитель м ожет быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры , которые могут оказать Межгрупповой конфликт 1. Конфликты могут возни кать во взаимоде йствии стабильно существующих микро-групп внутри данной группы . Такие группы , как правило , существуют в рам ках любо й малой социальной общности , их численность колеблется от двух до 6 - 8 человек , при этом чаще всего возникают мини-группы численностью в 3 че ловека . Более многочисленные подгруппы , как пр авило , не очень устойчивы . Мини-группы играют большую роль в жизни г руппы в целом . Их взаимоотношения влияют на общий климат группы , продуктивность деятельности . И менно внутри них происходит “обкат ка” норм и правил групповой жизни , и именно мини- группа , как правило , выступает инициатором изм енения этих правил . В принципе мож но говорить о том , что человек сам по себе очень редко действует в своей м алой группе . Как правило , он опирается на микро-группу , зависит от нее и ориентируе тся на нее как на эксперта при вырабо тке той или иной стратегии своего повелен ия . “Новичок” , по п адающий в новую социальную среду , как правило , прежде все го , встает перед задачей выбора мишени-группы , которая бы приняла его и одобрила ег о поведение . Руководитель в своей деятельност и также должен действовать с оглядкой на реакцию мини-групп , особенно т ех из них , которые занимают главенствующие поз иции. Иногда в группе мож но выделить “исто чник” межгрупповых конфликтов - одного человека или устойчивую пару , установивших конфликтные отношения с пре дставителя ми других микро-гр уппа . Вероятнее всего , в эти х конфли кт ных отношениях они будут поддержаны своим мин и-сообществом , и возникнет очаг внутр иг рупп ового конфли кта. 2. Конфликты могут возникать также вслед ствие ориентации определенных , п режде всего , в ысо костатусных , членов группы на внешнюю рефе ре нтную группу , противостоящую в своих целях или ценностях данной группе или ее руководителю . В данном случае человек я вляется как бы носителем противоречивой систе мы требований и норм , что может провоциров ать недовольство руководителя или других член ов гру п пы и разжигать внутригрупп овой конфли кт. 3. Возможно возникновение конфликтной ситуац ии во взаимодействии руководителя с определен ной неформальной группой , не согласной с з адачами или стилем управления , реализуемыми р уководителем . Интересно от метить , что конфли кты такого рода нечасто начинаются как гр упповые . На первых этапах обмена конфликтными действиями , участниками могут казаться руков одитель и отдельный член группы . Однако кр айне редко человек решается на конфликт в нутри группы своего постоянного членс тва , не будучи уверенным в поддержке со стороны референтной микро-группы . В результате любой межличностный конфликт в малой гру ппе , в том числе с руководителем , быстро становится групповы м. 4. Конфликт может возникнуть и вследстви е разрыва отношений внутри какой-либо по дгруппы . В случае если остальные члены гру ппы не подключаться к конфликту , он законч ится частичным переструктуированием неформальных связей в группе , так как члены распавшейс я группировки должны будут найти свое мес то в других сообщес т вах . В про тивном случае , произойдет значительное изменение груп пы в целом в отношен ии ее стату сной и лидерской иерархий. 5. Возможны нормативные групповые конфликты . Они связаны с феноменом группового давле ния большинства на меньшинство , не желающее пр инимать нормы и ценности большинства. 6. Типичными для групповой деятельности я вляются конфликты между лидерами. 7. Наконец , весьма распространены конфликты между неформальным лидером и руководителем группы. В социальной психологии при анализе к онфликтов п ринято обсуждать причины конфл иктов , их структуру , динамику развития и ф ункции. Структура и динамика конфликтов Психологическая структура конфликта может быть описана с помощью двух важнейш их понятий : конфликтной ситуации и инцидента. Конфликтная ситуация - это объективная основа конфликта , фикс ирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон . По сути дела , это еще не сам конфликт , так к ак существующее объективное противоречие может определенное время не осознаваться участник а ми взаимодействия. Конфликтная ситуация имеет весьма определ енную структуру : Ка к видно из схемы , в объективной к онфликтной ситуации присутствуют объект конфликта - реальный или идеальный предмет , явл яющийся причиной спора и стороны конфликта или его участники , в качестве которых м огут выступать отдельные люди или группы людей . Для сторон характерно наличие у них вн е шней и внутренней позиции в конфликте . Внешняя позиция - эта та мот ивир овк а участия в конфликте , которая открыт о предъявляется сторонами своим оппонента м (т ак чаще всего называются участники конфликтно го взаимодействия ). Она может совпадать , а может и н е совпадать с внутренн ей позицией , представляющей собой набор тех истинных интересов , мотивов и ценностей , кот орые принуждают человека или группу включатьс я в конфликт . Отметим , что внутренняя пози ция зачастую скрыта не только от оппонент ов и наблюдателей, но и от самого субъекта , так как является неосознаваемой. В качестве примера такого несовпадения внутренней и внешней позиции можно привест и типичный конфликт подростка и взрослого , в котором за внешне агрессивной позицией ребенка , как правило , стоит пот ребность в признании , уважении , необходимость поддержа ния значимости своего “Я” , неосознаваемая им самим. Конфликт становится психологической реальнос тью для участников с момента возникновения инцидента . Инцидент - это ситуация взаимодействия , позволяющая осознать его участникам наличие объективн ого противоречия в их интересах и целях . То есть инцидент - это осознание конфликтно й ситуации . Он может протекать в различных формах . Прежде всего , различают скрытый и открытый инцидент . В своей первой форме инцид е нт разворачивается на уров не осознания участниками конфликтности происходя щего , но может никак не проявляться в их реальных отношениях и реакциях . Открытый инцидент разворачивается как серия конфликтных действий участников по отношению друг к другу. Динами ка конфликта , то есть законо мерности его развития находятся в полном соответствии с его структурой . Можно выделить 4 основных стадии развития конфликта : Таким образом , конфликт возникает с по явлением объективного противоречия в целях и интересах участников , становится для них психологической реальностью после осознания прот иворечия в реал ьном инциденте , проходит стадию конфликтных действий и приходит к о пределен ному разрешению. Две промежуточные стадии не являются обязательными . Так , конфликт может объективно возникнуть , но остаться неосознанным вплоть д о исчезновения самой конфликтной с итуации . Конфликт может найти разрешение на стади и осознания , не переходя к действия м . Одна ко в реальности большинство социально-психологиче ских конфликтов в той или иной форме проходят все основные ста дии . Обрати м ся к анализу стадии конфликтных дейст в и й. На стадии конфликтных действий п роисход и т дальнейшее развитие всех структур конфликта . Объект конфликта , как правило , расширяется за счет “втягивания " в конфликт близлежащих зон взаимоотношений (так , конфликт из дел овой сферы переход в личностную , об лас ть несовпадений мнений кажется его участникам гораздо шире , чем в начале ). Изменяются и стороны конфликта . В ча стности , они м еняют свой статус по отношению к оппонент у (попытки давить по служебной линии , чере з юристов , суд , общественность ) и привлекаю т на свою сторону сочувствующих , за счет чего межличностный конфликт очень часто превращается в межгрупповой. Характеристика исходов конфликта Исходы конфликта (формы его разре шения ) очень разнообразны . Можно говорить о двух основных путях снятия конфликт а : через снятие инцидента и через разрешени е объективной конфликтной ситуации. Снятие инцидента - это попытка притушить конфликт , либо переведя его на стадию о сознания (без конфликтных действий ), либо на стадию неосознаваемой конфликтной ситуации . Пер ечис лим основные способы : 1. Обеспечение выигрыша одной из сторон данном случае конфликт решается полностью , если проигравшая сторона приняла свое пора жение , что крайне редко встречается в повс едневной практике . Победа одной стороны - всегд а временное состояни е , сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. 2 . Снятие конфликта с помощью лжи , ко торое переводит Конфликт в неосознаваемую фор му и дает сторонам отсрочку в решении своих проблем. Бол ее кардинальные возможности для разре шения конфликта пред полаг ают пути разреш ения самой конфликтной ситуации : 1. Полное физическое или функциональное р азведение участ ников . В это м случае действит ельно исчезает сама почва для конфликта , н о конфл ик тные отношения между бывшими оппоне нтами могут сохраняться очень дол го , т ак как они не пол учили своего разрешения . Кроме того , такой путь редко удается реализовать в реальной практике . Например , в шквале он сопряжен для учителя с перех одом на новое место работы , сменой характе ра работы , а для ученика - с переходом в дру г ую школу , адаптацией в н овой группе. 2. Внутреннее переструктуирование образа сит уации . Смысл данн ой меры состоит в измене нии внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия , вследствие чего в их глазах бледнеет сам объект конфликта ил и приобретают личностную значимость отношения с оппонентом . Такая работа психол огически очень сложна , часто требует помощи со стороны специалиста - психолога , однако и менно этот путь может пр ивести к констру ктивному разрешению супружеских или семей ных к онфликтов. 3. Разрешение конфликта через конфронтацию к сотрудничеству . По своему содержанию близ ок к предыдущему , но касается , как правило , деловых конфликтов , не затрагивающих глубинн ые отношения людей , а относящихся к их социальным или материальным инте ресам . Та кие конфликты могут быть разрешены через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей , через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве . Большую роль в разрешении таких конфликтов играе т участие посредника - человека , владеющего специальными навыками ведения переговоров и разрешения споров. Причины конфлик та У всех конфликтов есть несколько причин . Основными причинами конфликта являют ся ограниченность ресурсов , которые нужно дел ить , взаи мозависимость заданий , различия в целях , различия в представлениях и ценнос тях , различия в манере поведения , в уровне образования , а также плохие. Распределение ресурсов . Руководство должно решить , как ра спределить материалы , людские ресурсы и финан сы межд у различными группами , чтобы на иболее эффективным образом достигнуть целей о рганизации . Не имеет значения , чего касается это решение - люди всегда хотят получать не меньше , а больше . Таким образом , необх одимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к разл и чным видам конфликта. Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует вез де , где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы . Поскольку все организации являю тся системами , состоящими из взаимозависимых элеме нтов , при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях . Возможность конфликта увеличивается по мере того , как организации становятся более специализированными и разбиваются н а подразделения . Так как специализированные подра зделения сами формулируют свои цели и мог ут уделять большее внимание их достижению , чем целям всей организации. Различия в представлениях и ценностях - весьма распространен ная причина конфликта . Представлени е о какой-то ситуации зависит от желания достиг нуть определенной цели . Вместо того чтобы оценить ситуацию , люди могут рассматривать то лько те взгляды , альтернативы и аспекты си туации , которые , по их мнению , благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в манере поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта . Ис следования показывают , что люди с чертами характера , которые делают их в высшей степ ени авторитарными , догматичными , безразличными к такому понятию как са моуважение , скорее вступают в конфликт . Другие исследования показали , что различия в жизненном опыте , ценностях , образовании , стаже , возрасте и социа льных характеристиках уменьшают степень взаимопо нимания и сотрудничества между представителями различных п о дразделений. Неудовлетворительные коммуникации являются как причиной , так и следствием конфликта . Плохая передача инф ормации может действовать как катализатор кон фликта , мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других . Другие распространенные проблемы передачи информации , вызывающие конфликт , - неоднозначные критерии качества , неспособность точно определи ть должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений , а также предъя вление взаимоисключающих требований к р а боте . Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинен ных точное описание должностных обязанностей. Функции конфлик та В повседневной жизни людей сложи лось достаточно жесткое и одноз начное отношение к конфликтам как негативным явле ния м . Поя вление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия от ношений , и все си лы заинтересованных сторон направляются на бы стрейшее его “замазывание” , часто без серьезн ого предварительного анал и за причин возникающих противоречий временное состояние , сохраняющееся до ближайшего серьезного инциден та . Кроме того , он совершенно неизбежен то в той , то в иной своей форме , и это связано как с объективной трудностью организации такого управления , которо е позволяло бы решать объективные конфли ктные ситуации , на стадии их возникновения , так и с субъективными причинами : в груп пе функционируют живые люди , для которых п очти естественно решать многие противоречия ч ерез конфликт. Однако наряду с так называемыми деструктивными функциями (разрушение совместн ой деятельности , ухудшение или распад отношен ий , ухудшение самочувствия участников и др .), конфликт выполняет значительную конструктивную задачу , т . к . является отражением объективны х процессов , происходящих в различных межличностных взаимодействиях . В целом , конст руктивная функция конфликта сводится к следую щему : - конфликт является важным источником ра звития личности , группы , межличностных отношений , позволяет им подняться на новую высоту , расширить и изменить сферу и способы взаимодействия ; - через открытую конфронтацию конфл и кт освобождает группу от подтачивающих ее фактор ов , снижает вероятность застоя и упа д ка г ру ппы ; - конфликт способствует развитию взаимопоним ания между участниками взаимодействия. IV . Стиль руководства коллективом Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной о рганизации различной деятельности . Хорошее настро ение работников , прежде всего , зависит от общения в коллек тиве , в частности , общ ения с руководителем . И эффект от этого общения будет выше , если руководитель в зависимости от условий работы , обстоятельств применяет определенный стиль руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера пов едения руко водителя по отношению к подчиненным , чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации . Степень , до которой управляющий делегирует свои полномоч ия , типы власти , используемые им , и забота о человеческих отношениях или о в ы полнении задачи - все отражает ст иль руководства. Исследование типов руководителей и эффект ивности руководства , проведенные психологами и социологами , позволили выявить три наиболее часто встречающиеся стили руководства - это авторитарный или автократическ ий , демократиче ский и либеральный . Краткая характеристика этих стилей предст авлена в таблице 1. В чистом виде в жизни , как правило , стили не проявляются . Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно. Автократичный лидер в управл ении авторитар ен . Он “все знает сам” и не терпит возражений . Своим подчиненным он представляет лишь минимум информации . Он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерени ях . С подчиненными неприветлив , старается все делать сам , импульсивен , с клонен к поспешным решениям ; от одной крайности бросается к другой . Автократ способен менят ь направления и политику так же часто , как он открывает и закрывает двери в кабинеты своих подчиненных . Людей он считае т пешками , чванлив , груб , безжалостен . Он вы б р асывает сильных и оригинальных людей , которым не хватает подобострастия . Его окружает хор поддакивающих . В таких услов иях лучшим работником будет считаться тот , кто умеет отгадывать мысли босса . В это й атмосфере процветают сплетни , интриги и доносы . Некот о рые работники многим ему обязаны , он не только пугает и наказывает , но и награждает . Однако такая система самостоятельности не воспитывает , со всеми вопросами помощники , заместители и нача льники бегут к "главному ". Если в фирме президент– автократ , то он в с ех б удоражит , создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху . Никто тол ком не знает , что он сказал и как он будет реагировать на те или иные с обытия . Он непредсказуем. Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большин ства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управ ляющего к единовластию . Претензия автократа н а компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете , влияет на не эффективность работы . Автократ парализует ра боту аппарата , на который он оп и рается . Он не только теряет лучших работников , но и создает вокруг себя вр аждебную атмосферу , которая угрожает ему само му . Подчиненный зависит от него , но и о н во многом зависит от них . Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформ ировать . А , кро м е того , запуганные работники не только ненадежны , но и р аботают не с полной отдачей . Такой погонщи к может купить часы мускульной энергии , но купить уважение нельзя - это нужно зарабо тать. Таблица 1. Характеристика стилей руководства Параметры взаимоде йстви я Стили руководства руководителя с подчиненными Авторитарный (автократический ) Демократический Либеральный Прием ы принятия решений Единолично решает воп росы Перед принятием решения советуется с подчиненными Ждет указаний от руководс тва или решения совеща ний Способ доведения решения до исполнителей Приказывает , распо ряжается , командует Предлагает , просит Пр осит , упрашивает Р аспределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распреде ляет ответственность в соответствии с передан ным и полномочиями Снимает с себя всякую ответственность О тношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет , использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных р аботников , старается от них из бавится Подбирает деловых , грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает - все умеет Постоянно повышает свою к валификацию , учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчин енных Стиль общения Держит дистанцию , не общителен Дружес ки настроен , любит общение Боится общения , общается с подчиненными только по их инициативе Х арактер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения . Посто янный самоконтроль Мягок, покладист Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины , ос уществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отношение к моральному воздействию Считает наказание основным методом стимулирования , поощряет из бранных только по праздникам Использует различные виды стимулов постоянно Действует таким же образом Демократический стиль руково дства предполагает взаимодействия на уровне " взрослый " – "взрослый ". У руководителя и по дчиненного в этом случае возникает чувс тво доверия и взаимопонимания . Руководитель в едет себя в данном случае как один из членов группы ; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам , не опасаясь какой-либо мест и , либо одергивания . В зависимости от выполняемой задачи руководство группой мож ет передаваться от одного участника к дру гому . Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой . Большинство проблем , вста вших перед коллективом , обсуждается коллективно . Руководитель - д емократ старается чаще советоваться с подчиненными , не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику . За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчинен ных Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопро сам объясняется не тем , что сам он это го не понимает , а убеждением в том , что при обсуждении всегда могут возникнуть н юансы , позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения . Такой руководитель не с читает для себя зазорным сог л ашат ься на компромисс , либо вообще отказаться от принятого решения , если логика подчиненног о убедительна . Там , где автократ действовал бы приказом и давлением , демократ старается убедить , доказать целесообразность решения п роблемы и выгоды , которую могут п олучить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных , он старается использовать рефлексивные методы управления , а при осу ществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат , не дергая по мелоча м . Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных , у которых развива ется самостоятельность и тем самым способству ет восприятию достижения целей , стоящих перед коллективом , как своих собственных . Такая обстановка , создаваемая демократом , носит и во спитательный характ е р , и позволяет достигать цели с малыми издержками . В э том случае происходит положительный резонанс власти : авторитет мундира подкрепляется авторитет ом личным . Управление происходит без грубого нажима , опираясь на способности людей , ув ажая достоинства , опы т , возраст и пол. Либеральный стиль руководства характеризуется безинициатвностью , невмешательством в процесс тех или иных работ . Либерал предпринимает какие-нибудь дей ствия только по указаниям вышестоящего руково дства , стремиться уклониться от ответственно сти за решения . Обычно в такой рол и выступают люди недостаточно компетентные , н е уверенные в прочности своего служебного положения . Либералы непринципиальны , могут под влиянием разных людей и обстоятельств из менять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации , где руководите ль - либерал , часто важные вопросы решаются без его участия. Во взаимоотношениях с подчиненными либера л корректен и вежлив . Положительно реагирует на критику , не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести и укрепить ав торитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы , выплачивать незаслуженн ые премии , посылать в интересные командировки без видимой необходимости. Таким образом либерал старается поддержив ать свой авт оритет . Может за нерадивог о подчиненного сам выполнить работу , не лю бит увольнять плохих работников. Независимо от используемого стиля руковод ства , мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда , улучшения качества пр одукции. V. Методы из учения взаимоотношений в группе Социометрия Открытие неформальных групп позволил о сформировать в дальнейшем целую теорию “человеческих отношений” , в развитие которой внес свою лепту другой американский специалис т Джон Морено . Морено у вековечил себя , разработав методы измерения межличностных о тношений . Предварительно обследуемая группа подго тавливается , т.е . каждому индивидууму разъясняют порядок заполнения социометрической карточки . Т ермин “Социометрия” означает изменение межличнос тны х взаимоотношений в группе . Карто чка , выдаваемая каждому члену группы представ ляет из себя социоматрицу (таблица 2). Такая социоматрица позволяет выяснить отн ошение членов группы друг к другу , установ ить сплоченность группы , выявить лидера , устан овить социо метрический статус и эмоционал ьную экспансивность . Для этого используются р азличные математические формулы. Таблица 2. Пример социоматрицы для группы , численностью N членов № Кто выби рает Кого члены выбирают Сделанные в ыборы Всего п /п Фамилия испытуемого - ч лены 1 2 3 4 5 ... (+) (-) 1. А-ов + + - - ... 2 2 4 2. В-ин + + - - ... 2 2 4 3. Г-ев + + ... 2 0 2 4. П-ов + - ... 1 1 2 5. С-ов + - - + ... 2 2 4 6. ... . . . . . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... № ... . . . . . ... ... ... ... Полученные (+) 4 2 2 1 0 ... 9 выборы (-) 0 1 1 2 3 ... 7 Всего 4 3 3 3 3 ... 16 Примечание : + положи тельный отбор ; - отрицательный отбор. Социограмма Представляет интерес другой метод - социограмма , позволяющая графи чески на листе бумаги осуществить анализ взаимоотношений в группе с помощью специальных знаков . Рис . 3. Рис . 3. Символика социограммы Допустим в отделе , состоящим из пяти человек , при помощи социограммы проводятся исследования межличностных отношений . В этом случае каждому работнику отдела выда ет ся карточка с обозначениями всех работников этого подразделения . Рис . 4. Рис . 4. Карточка для проведения исследования в группе . Крестиком обозначен начальник. Получившим карточки задаются вопросы , нап ример : “С кем бы хотели сего дня пр овести вечер в ресторане ?". Свои ответы обс ледуемые делают графически , используя известную уже символику . Затем полученные карточки с ответами накладываются друг на друга и получается общая картина . Рис . 5. Рис . 5. Результа т получившийся при н аложении карточек с ответами на вопрос "С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане ?" На другой в опрос : “С кем бы вы хотели в дальнейше м продолжать совместную работу ?” получим , например , такой ответ . Рис . 6. Рис . 6. Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжить совместную работу ?" Таким образом , в результате , на первый взгляд , невинных вопросов уже можно сделать предварительные выводы о начальни ке этого отдела . Е сли этой группе будет задаваться 20-30 вопросов подобного характера - можно уяснить психологиче скую картину в группе. Литература Мескон М ., Алберт М ., Хедоури Ф.,“Основ ы менеджмента” , М ., 1994 г. Старобинский Э.Е ., “Как управ лять коллективом” , М ., 1995 г. Робинсон Д ., “Добейся от людей наилу чшего” , М ., 1994 г. Галькович Р.С ., Набоков В.И ., “Менеджмент и менеджер” , Пермь. “Социальная психология” , М ., 1994 г.
© Рефератбанк, 2002 - 2017