Информационные системы поддержки реинжиниринга

ОГЛАВЛЕНИЕ Стр. Введение (Что такое реинжиниринг .).………………………………………… .3 Реинжиниринг в действии……………………………………………… ……… .4 Про реинжиниринг бизнес-процессов………………………………………… ..5 Особенности перепроектирования бизнес-процессов………………………… 6 Последствия реинжиниринга бизнес-процессов……………………………… .9 Заключение……………………………………………………………………… .12 Список литературы…………………………………………………………… … 13 ВВЕДЕНИЕ Что такое реинжиниринг. Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное переп роектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности , как затраты , качество , уровень обслуживания и оперативность . В этом определение содержится четыре ключевых слова. П ервое ключевое слово – «фундаментальный» . Осуществляя реинжиниринг , предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы , касающиеся его компании и характера её деятельности : «Почему мы занимаемся тем , чем занимаемся ? И почему мы это д елаем именно так ?» . Задаваясь подобными фундаментальными вопросами , люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения , исходя из которых они руководят своим бизнесом. Второе ключевое слово в определении – « радикальный» , от латинского слова « radix » , что значит «корень» . Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений : не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем , а решительный отказ от всего отжившего . Радикальное перепроектирование при реинжиниренге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы . Осуществить реинжиниринг бизнеса – это всё равно , что создать бизнес заново . Третье ключ е вое слово – это «существенный» . Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями , он призван обеспечить общий мощный рост результативности . Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных , если её затраты п ревышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного , если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее – такая компания вовсе не нуждается в реинжиниренге . Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы , например , призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее . Реинжиниринг нужен только тогда , когда ощущается потребность осуществить серьёзный прорыв. Четвёртое ключевое слово в определении – «процессы» - будучи наиболее важным , однако является именно тем понятием , которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций . Основная часть бизнесменов вовсе не ориентированно на процесс : они сосредоточены на задачах , на отдельных операц и ях , на людях , на структурах , но никак не на процессах. Реинжиниринг в действии. Объектом реинжиниринга являются не организации , а процессы . Компании подвергаю реинжинирингу не свои отделы продаж или производства , а раб оту , выполняемую персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами , в совокупности образующими бизнес компании , является придание им наименований , отражающих их исходное и конечное состояния . Эти наименования должны отражать все те ра боты , которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса . Термин «производство» , звучащий как название отдела , лучше подходит к процессу , происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции . По этому же принципу мог у т быть названы ещё некоторые повторяющиеся процессы например : · «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа ; · «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа ; · «выполнение заказа» - от оформление заказа до осу ществления платежа ; · «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы. После того , как процессы идентифицированы , необходимо решить , какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок . Принятие подробного решен ия вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий , так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все укрупнённые процессы . Обычно организации используют три критерия , помогающие им сделать выбор . Первый из них – дис ф ункциональность : осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями ? Второй – значимость : какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний ? Третий – осуществимость : каике из происходящих в компании процессов могут быть п е репроектированы в данный момент наиболее успешно ? После того , как выбран процесс для реинжиниринга , обозначен его хозяин и подобрана реинжиниринговая команда , следующим шагом , как это ни неожиданно , не становится перепроектирование процесса . Очередным шаг о м проводящей реинжиниринг команды становиться «постижение» текущего процесса. Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса , она должна кое-что о нём узнать : в чём он , собственно , состоит , насколько хорошо (или плохо ) он функционирует , какие основные проблемы влияют на его результаты . Поскольку же целью команды не является улучшение имеющего процесса , нет необходимости анализировать и документировать его , раскрывая все детали . Наоборот , члены команды нуждаются в укруп н ённом обзоре , часто достаточном для создания полностью нового , лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений. Про реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий ; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны , включая Россию . Реинжиниринг представляет собой фун д аментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы компании для получения резких улучшений важнейших показателей . В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией пр о изводства , ни инжинирингом программного обеспечения , ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры компании , ни улучшением качества или управлением качества , а имеет уникальный статус и предназначение. Реинжиниринг предусматривает новый спо соб мышления и новый взгляд производителя на построение компании как на инженерную деятельность . На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг , суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса , н а втором этапе-прямой инжиниринг , представляющий собой построение модели нового бизнеса компании. Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов . Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций , борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка , где принимать решения приходится в услов и ях неопределённости , экономической нестабильности и повышенных рисков . При этом предполагается , что руководство компаний готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем , их раннему диагностированию и предупр е ждению. Накопленный опыт и широкое распространение современных вычислительных технологий продемонстрировали актуальность внедрение имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач , связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов . Традиционные подходы , с помощью которых описывались и разрабатывались системы повышенной сложности , ориентировались на описание данных о сущностях предметной области и их взаимосвязей , но не на описан и е поведения сущностей . Так как реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы , его понятийной базой является объектно-ориентированный подход , позволяющий описывать как данные о сущностях , так и их поведение . В частности , прежде чем определить архи т ектуру некоторого сложного бизнес-процессов , необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения , особенности функционирования. Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в его необход имости ; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса ; понимание коллективом компании , почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели ; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов ; концентра ц ия сил и средств на достижение наиболее приоритетных , но реальных целей ; получение конкретных положительных результатов ; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов ; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга би з нес-процессов ; готовность компании пойти на риск. Реинжиниринг в мире раньше других начал применяться в таких областях бизнеса , как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия , электроника , вычислительная техника , производство товаров широкого потр ебления . С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения. Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реи нжиниринга бизнес-прцессов. Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания Клиентов . Задача усовершенствов ания бизнеса - долговременная поддержка либо существующих , либо перепроектированных процессов. Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря применению новых способов , методов и приёмов управления компанией , в частности , благодаря испол ьзованию новых информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей. Особенности перепроектирования бизнес-процессов Рассмотрим типовые способы и прием ы , применяемые при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса озна чает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций ) в одну ра боту . При этом компания избавляется от «сборочного конвейера» , когда от дельные процедуры пр оизводственного процесса распределяются по отдель ным рабочим местам , а исполнители подчиняются различным подразделени ям компании . Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником , или командой в несколько человек , что позволяет ускорить его на поряд о к . Дос тоинствами данного варианта являются : - уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников , занятых уст ранением последствий этих ошибок ; - улучшение управляемости производства за счет уменьшения числа людей и четко распределенной ответственности между ними. Вертикальное сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения . При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считаетс я , что сами они не имеют ни времени , ни склонности , ни глубоких и всесторонних знаний , необходимых для принятия решений ). БПР расширяет полномочия и повышает роль каж дого из сотрудников в работе компании , что приводит к уменьшению време ни задержек , сниж е нию стоимости продукции и услуг , ускорению реакции на запросы клиентов и т.д. Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, ис пользование , наряду с линейным упорядочением работ , параллельное их проведение , что приводит к сокращению времени и з атрат . Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использован ный в конце 80-х лет фирмой Ко d ас , который предусматривает при разра ботке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный под ход на основе компьютерной техн ологии СА D /САМ и интегрированной БД . Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ , а также использовании БД , хранящей текущее состояние проекта . Ежедневно в БД добавлялись результаты , полу ченные параллельно работающими группами проектировщиков , после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок . Обнаруженные дефек ты исправлялись немедленно в отличие от традиционной технол о гии , где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы , когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе . Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое , а стоимость снизилась на 25% -за счет того , что новый процесс п озволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции , которые дешевле и проще в производстве. Исполнение процессов «различных вариантах - процесс начинается с проверочной процедуры , цель которой : определить , какой вариант его реа лизации наиболее подходит в заданной производственной ситуации . В простых случаях обработку запросов выполняет ЭС , обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необхо димым данным и инструментариям , в сложных случаях - сотрудник пригла шает - экспе р тов . Таким образом , новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми , поскольку каждый вариант ориенти ровав только на одну , соответствующую ему , ситуацию. Выполнение каждой работы там , где это наиболее целесообразно - БПР распредел яет работу между подразделениями , устраняя излишнюю интеграцию , что приводит к повышению эффективности процесса в целом . Специалисты , работающие в компании , обычно группируются в функцио нальные подразделения : расчетный отдел , отдел заказов , транспортный о т дел га т.д ., силами которых выполняются соответствующие работы . Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным , поскольку специалисты отделов вынуждены по многим во просам обращаться друг к другу , прежде чем п р иступить к выполнению» за каза ищи заявки клиента . После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно , решая все возни кающее вопросы в основном своими силами. Уменьшение числа проверок : На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь , которые имели бы место при отсутствии проверок . БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых зада ний укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости , ч то сокращает время и стоимость про верок. Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согла сований путем сокращения внешних точек контакта и , как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку кон такта , - если процесс сложен и интеграция невозможна , то «уполномочен ный» менеджер : - ведет себя с заказчиком (клиентом ) так , как если бы он был ответствен ным за весь процесс ; - отвечает на вопросы заказчика (клиента ) и реша ет его проблемы ; - имеет доступ ко всем ИС , используемым в процессе , и ко всем исполни телям. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает воз можность компании действовать на уров не подразделений автономно (децентрализовано ), сохраняя за ними возможность использования централи зованных данных . Например , продавцы товаров и услуг в регионах через мо бильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании ; получа ю т информацию о ценах , спецификации товаров и т.п .; ис пользуют ее при составлении контрактов , в результате , во-первых , отпадает надобность в бюрократических региональных структурах , во-вторых , повы шаются оперативность и качество обслуживания заказчиков ( к лиентов ). На личие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделе ний компании и облегчает их работу , позволяя обходиться без лишнего бю рократического аппарата. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов Представи м компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес системы , изображенной на рис .1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия : блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры» , связанного с бло к ом «Системы управления и оценок» , который , в свою очередь , определяет рабо ту блока «Убеждения и ценности» , влияющего на блок «Бизнес-процесс». Рис . 1. Схема компании с точки зрения процесса БПР Суть этого взаимодействия представляется очевидной : «Бизнес-процесс» определяет способ , которым делается та или иная работа в компа нии ; «Работы и структуры» характеризу ют природу выполняемых работ и то , как люди организованы для их выполнения (напомним , что в традицион ной компании процессы разбиты на простые работы , выполняемые функ циональными подразделениями , а в новой компании процесс разбивается на сложные , многопл а новые работы , выполняемые командами процессов ). «Системы управления и оценок» определяют , как оценивается эффектив ность работы и как она оплачивается ; а «Убеждения и ценности» способст вуют эффективному выполнению всех видов работ , проводимых компанией . П оследние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегули рованы , чтобы люди , выполняющие работу , были заинтересованы в удовле творении потребностей клиентов компании . Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представ л ять единое це лое . Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов. Переход от функциональных подразделений к командам процессов : БПР объединяет людей в группы , которые выполняют совместно закончен ную часть работы - процесс . Выделяют три типа команд по следующим при знакам : - команда , объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями , выполняющих рутинную , повторяющуюся работу ; члены команды объединяются на длительное время ; - «виртуальная» команда , объединяю щая людей для решения эпизодиче ской и , как правило , очень сложной задачи ; после достижения поставлен ной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды ; один и тот же работник может быть членом несколь ких «виртуальных» к о манд , распределяя свое время между несколькими работами или проектами ; - команда , состоящая из одного человека , оснащенного необходимыми ИС и ЭС. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой - Каждый член команды становится ответственным за вес ь процесс , что тре бует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно , а несколько заданий . В результате БПР устраняются проверки , согласования и ожидания , вызванные преодолением границ между подразделениями ком пании ; члены команды ф окусируют свои усилия на потребностях клиентов , а не начальства , что характерно для традиционной компании . При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист. Изменяются требования к работникам : БПР стимулирует переход сотр удников компании от контролируемого исполнения предписанных зада ний к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей ком петенции. Изменяются требования к уровню подготовки работников : БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудн иков компании к их непрерывному образованию и самообразованию . Работники должны по нимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание , они становятся ответственными за весь процесс , поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того , как следует выполнять ту или иную работу , а давать им все стороннее , комплексное образование (которое должно быть непрерывным , поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изме нения ). Изменяются оценка эффективности и оплата труда : БПР стиму лирует п ереход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда , в новой компании эффективность работы сотрудников (команд ) соиз мерима , поскольку они выполняют законченную работу , а не ее отдельные части , как это имеет место в традиционной компан и и . Оплата производится не за отработанные часы , а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе , а по выгоде , полученной от ее выполнения ). Изменяется критерий продвижения в должности : если в традици онной компа нии наградой за эффективность работы (или исполнительность , лояльность к начальству и т.п .) служит продвижение по службе , то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бес спорных способностей успешно работать на новом месте . Пр о ще говоря , БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению ) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип : «Платим за эффективность , продвигаем по способности». Изменяется цель исполнителя : БПР поощряет пер еход от удовлетво рения потребностей (выполнения указаний и приказов ) начальника к удовле творению потребностей клиента ; чтобы исполнители поверили в это , необ ходимо подтверждение этого тезиса практикой работы компании - напри мер , основная часть премии м енеджеров должна зависеть от степени удовле творения ими запросов клиентов , а не от решений начальства. Изменяются функции менеджеров : образно говоря , они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими , поскольку после прове дения БПР каждая коман да полностью отвечает за свой процесс и управ ляющие (контролирующие , корректирующие и т.п .) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны . Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами , то есть выпол н я ют функции тренера . При этом характерное для традиционной компании убеждение , что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менедже ром , может быть ошибочным , поскольку это разные виды деятельности (как , например , не любой , даже выдающийся спортсмен , м ожет стать хорошим тренером ). Изменяется организационная структура компании : БПР преобразу ет ее от иерархической (пирамидальной ) к более плоской и малоэтажной , одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров. Изменяются административные ф ункции : от секретарских к лиди рующим , когда администрация компании исполняет роль лидера , способст вующего словом и делом процветанию коллектива , укреплению убеждений и ценностей исполнителей ; обеспечивающего мотивацию членов команд и за интересованность в результатах труда. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка , так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструмент ом антикризисного управления . Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса . Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем , что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разра б оток , последних достижений науки и техники , на разностороннее использование человеческого фактора , его бесконечного потенциала. Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути , кроме смены базовых принципов кредитных институтов и переход а ориентации на функции в управлении к ориентации на процессы . Из всех концепций менеджмента , ориентирующихся на процессы , наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-прцессов . Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества , позв о ляет сократить издержки и повысить доходы , обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры. Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда . Среди них наиболее важны следующие принципы : · Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей ; · Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи ; · Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации. Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления : · Максимизацию прибыли банка ; · Обеспечение его ликвидности как гара нтии надёжности банка ; · Соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов ; · Удовлетворение потребностей клиентов в объёме , структуре и качестве оказываемых услуг , обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей ; · Сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка ; · Создание эффективной системы подготовки специалистов , позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников. В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации ра боты в банке существенно изменится , поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений . Для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение , а их изучение и использование в практике упра в ления черизвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в России , но и для формирования эффективной , безопасной и устойчивой банковской системы , что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секто р е российской экономики. В завершение хотелось бы отметить , что банки , которые не осуществляют инвестиций в изменения , ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке . Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной бор ьбе . Необходимо умелое управление этими переменами . Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами – одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ : 1. Э.М . Димов , О.Н . Маслов , С.К . Швайкин . Имитационное моделирование , реинжиниринг и управление в компании сотовой связи . Москва . «Радио и связь» . 2001 2. Быкова А . Реинжиниринг корпораций : Манифест революции в бизнесе . Экономические стратегии . 2000. 3. Белик Е.В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России . Бухгалтерия и банки . 2001.