Производственно-экономические проблемы оптимизации стратегии предприятия

Титул Содержание Введение 3 Глава 1. Стратегия предприятия и методы ее построения 5 1.1. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. 5 1.2. Этапы и методы построения страте гии предприятия. 9 1.3. Функциональные стратегии : типы и общая характеристика. 28 1.4. Реализация стратегии пред приятия и организационная культура. 30 Глава 2. Общие положения о предприятии и анализ хозяйственной деятельности. 34 2.1. Характеристика предприятия. 34 2.2. Анализ производства и реализации продукции. 42 2.3. Анализ организационно-технологического уровня предприятия. 50 2.4. Анализ себестоимости пр омышленной продукции. 59 2.5. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия. 63 2.6. Анализ обеспеченности и использования материальных ресурсов. 70 2.7. Анализ финансовых р езультатов деятельности предприятия. 73 Вывод по главе 2. 80 Глава 3. Направления совершенствования деятельности ОАО «Крымпродмаш» 83 3.1. Анализ финансового состояния предприятия. 84 3.2. Разработка элементов экономической стратегии. 93 Вывод по главе 3. 98 Заключение 99 Список использованной литературы 103 Приложения 105 Введение В условиях перехода к рыночным отношениям анализ хозяйственной деятельности приобретает все большее значение . Для проведения анализа необходимо компле ксно изучить работу предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования . Достигнутые результаты оцениваются с точки зрения их соответствия требованиям объективных законов рыночной э кономики , а также хозяйственным задачам , стоящим перед изучаемым объектом в анализируемый период . Формирование рыночной экономики обусловливает развитие анализа в первую очередь на микро уровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структур н ых подразделений , так как эти низовые звенья составляют основу рыночной экономики. В ходе экономического анализа изучаются хозяйственные процессы предприятий , социально-экономическая эффективность и конечные финансовые результаты их деятельности , складываю щиеся под воздействием объективных и субъективных факторов , получающие отражения через систему экономической информации . Необходимо выделить изучение влияние объективных внешних факторов . Постоянно воздействуя на хозяйственную деятельность , они отражают , к ак правило , действие экономических законов . Влиянию на хозяйственную деятельность субъективных факторов необходимо уделить особое внимание в ходе анализа хозяйственной деятельности . Так как субъективные факторы связаны с конкретной деятельностью человека и полностью зависят от него . Успешное хозяйствование , ритмичное и полное бизнес-планов определяется умелым руководством тем или иным производственным коллективом , правильной организацией производства , экономики , финансов ; глубоким знанием дела конкретным и с полнителем ; его экономической и организационной подготовленностью. Значением , содержанием и предметом экономического анализа определяются и стоящие перед ними задачи . К числу важнейших из них следует отнести : повышение научно-экономической обоснованности р азработанных планов и нормативов ; объективное и всестороннее исследование выполнения поставленных задач ; определение экономической эффективности использования трудовых , материальных и финансовых ресурсов (отдельно и в совокупности ); контроль над осуществле нием требований коммерческого расчета ; испытание оптимальности управленческих решений. Общий подход к изучению предмета экономического анализа опирается на диалектический и исторический материализм – основу научного мышления во всех областях экономической науки. Методом анализа называется способ системного комплексного изучения , измерения и обобщения влияния отдельных факторов на выполнение хозяйственных планов и на динамику хозяйственного развития , осуществляемый путем обработки специальными приемами показ ателей плана , учета , отчетности и других источников информации. Метод анализа реализуется через его научный аппарат , представляющий собой совокупность приемов исследования , из которых многие применяются не только в анализе , но и в других науках . Основными приемами являются следующие : прием сравнения , группировка , выделение «узких мест» и ведущих звеньев , прием цепных подстановок . При использовании этих приемов и будет проведен анализ хозяйственной деятельности ОАО «Крымпродмаш». Глава 1. Стратегия предприятия и методы ее построения 1.1. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. Формирование стратегии - это одна из функций управления , которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала” . Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления . Именно strat egos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Существует множество определений стратегии , но их можно свести к одному : стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм , ориентиров , направлений , сфер , способов и правил деятельности , обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации , укрепляющих позиции на рынке , повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов , которая мож ет быть представлена в виде графиков , таблиц , описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий , инструмент для достижения целей организации. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования , выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного , научно-технического , экономического , организационного и социального характера , не только как фактор , регулирующий деятельность организации до тех пор , пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты , но одновременно и ка к средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план , предназначенный для того , чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия . Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных орга низационных уровнях. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования . Первым шагом является изучение внешней среды . Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам : 1. Оце нить изменения , которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить , какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. 3. Определить , какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем ко рректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс , посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы , чтобы определить возможности и угрозы для фирмы . Анализ внешней среды помог ает получить важные результаты . Он дает организации время для прогнозирования возможностей , время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий , которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса : 1. Где сейчас находится предприятие ? 2. Где , по мнению высшего руководства , должно наход ится предприятие в будущем ? 3. Что должно сделать руководство , чтобы предприятие переместилось из того положения , в котором находится сейчас , в то положение , где его хочет видеть руководство ? Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим гру ппам : 1. Экономические факторы . Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться , т.к . состояние экономики влияет на цели фирмы . Это темпы инфляции , международный платежный баланс , уровни занятости и т.д . Каждый из них может представлять либо угрозу , либо новую возможность для предприятия. 2. Политические факторы . Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации ; следов ательно , государство должно следить за нормативными документами местных органов , властей субъектов государства и федерального правительства. 3. Рыночные факторы . Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы . К факторам , воздействующим н а успехи и провалы организации , относятся распределение доходов населения , уровень конкуренции в отрасли , изменяющиеся демографические условия , легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы . Анализ технологической среды может , по меньшей мере , учитывать изменения в технологии производства , применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи . Руководитель любой фирмы должен следить за тем , чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего о р ганизацию. 5. Факторы конкуренции . Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов : анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов , обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли , в которой функционируют данные компании , у глубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения . Эти факторы включают меняющиеся отношения , ожидания и нравы общества (роль предпринимательства , роль женщин и национальных меньшинств в обществе , движение в защиту и нтересов потребителей ). 7. Международные факторы . Руководство фирм , действующих на международном рынке , должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Таким образом , анализ внешней среды позволяет организации создать перечень о пасностей и возможностей , с которыми она сталкивается в этой среде . Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах. 1.2. Этапы и методы построения стратегии предприятия. Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия . Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы , когда реакция компаний и фир м на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления , хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа портфельная (или корпоративная ); конкурентн ая (или бизнес-стратегия ) и функциональная . Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные ) решения касаются деятельности предприятия в целом . Исторически бизнес был однопродуктовым , затем наступила его диверсифик ация , поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным ) предприятием . Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений , в которые следует направлять инвестиции . Главные моменты такой стра т егии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа ; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии ; изменение организационной структуры корпорации ; выработку единой с т ратегической ориентации подразделений. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия . Цель их - обеспечить бизнес-план , показать , как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке , кому и по каким ценам буд ет продаваться продукция , как ее рекламировать , как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия . Это стратегии производства , маркетинга , финансов , персонала , инноваций и т.д . Их цель - рационально е распределение ресурсов отдела (службы ), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции . Считается , что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента , где скрыты огромные резервы эффективности. Корпорати вная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией . В свою очередь иерархическая структура управления предполагает , что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес - и функциональных стратегий . Кроме того , стр а тегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является , прежде всего , осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы , действующей в ус ловиях перенасыщенного рынка , опираясь на традиционную политику . Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты , освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы ) на изучение огра н ичений , нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы ). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы , их использования для укрепления своих позиций , а также конкурентоспособности . Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка , выпуска новых товаров , освоения прогрессивных технологий , направлений деятельности , зон хозяйствования. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов , среди которых важнейшими являются миссия и цели организации ; состояние рынка : конкурентные преимущества ; организационная культура ; продукция ; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний . Краеуго л ьными вопросами разработки стратегий являются следующие : · какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему , структуре и др . характеристикам , каково поведение на рынке конкурентов , что в их действиях может нести уг розу , как ведут себя поставщики и др .); · в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем , чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения , какой товар приносит осн овную массу прибыли , а какой является убыточным , какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать , какие следует использовать методы ценообразования и др .): · в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды д еятельности развивать , какие цели определены на перспективу , какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом , каковы источники ресурсов и др .); · как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели , какие изм енения в организации необходимо провести , какие методы при этом использовать и др .). От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации , но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных страте гий , сделать их более активными , наступательными. Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу . Он , как правило , включает выбор конкретных сфер рынка , на деятельность которых должна быть ориентир ована фирма ; определение источника и типа используемых ресурсов ; составление перечня технологий , планируемых к пользованию ; выбор способов , отраслей и направлений будущей деятельности , а также вида производимого продукта . В совокупности это и составляет с т ратегию организации. Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках . Различные авторы , описывающие основные принципы стратегического планирования , сходятся во мнении , что выбор миссии и целей организации является ответств енным решением при стратегическом планировании . Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно , накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Определ ение миссии и целей , рассматриваемое как , один из процессов стратегического управления , состоит из трех подпроцессов , каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы . Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы , которая в к о нцентрированной форме выражает смысл существования фирмы , ее предназначение . Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей . И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей . Определение миссии и целей ф ирмы приводит к тому , что становится ясным , зачем функционирует фирма и к чему она стремится . А , зная это , можно вернее выбрать стратегию поведения. Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении , так как только постоянное поддержание социально й значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем . Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации , потому что прибыль сугубо внутренняя проблема , хотя и очень важная. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована . Миссия может отражаться в документах , имеющих особую важность для организации (например , бизнес-плане , годовом отчете предприятия ; или в выступлениях руководителей перед акционерами и др .) Отметим д ва важных момента : 1. формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации . Миссия - это инструмент стратегического управления , определяющий целевые ориентиры организации , важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных по зиций ; 2. миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы . Вместе с ростом и изменением потребностей , по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию. Цели устанавливаются на основе миссии , предпо чтениях высшего руководства , позиций , занимаемых организацией на рынке , и др . факторов и отражают желаемое состояние организации , которое следует достичь в ходе использования потенциала Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем , что без них становится вообще невозможным управление . Цель придает осмысленность любым действиям . Общая логическая цепь здесь такова : цель - задачи подразделений - планы - задания исполнителям - функции (работы ) - контроль за исполнением. Многочислен ные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам : 1. по горизонту планирования цели бывают : долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет ), краткосрочные (в пределах года ) и среднесрочные (от одного до двух лет ); 2. по характеру ц елей и приоритетности их достижения Томпсон и Стрикланд выделяют : Финансовые цели - могут быть заданы относительно объема прибыли , дохода на инвестированный капитал , размера выплаты дивидендов на акцию , отношения прибыли к объему продаж и др. Примерами стр атегических целей могут служить , например , такие : увеличение доли рынка , рост быстрее , чем в целом по отрасли ; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов , расширение продуктовой линии , усиление репутации компании и др. Финансовые цели , по мнению большинства авторов , являются приоритетными . Ф . Котлер предлагает начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей , из которых выводятся соответствующие стратегические цели . Рекомендуется такой порядок дейс т вий : (1) определить желаемый уровень чистой прибыли и рассчитать размер продаж , необходимый для достижения этого результата ; (2) с учетом ожидаемого глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка и другие стратегические показатели. Правильно сформулиро ванные цели организации должны быть : · конкретными - означает , что при определении цели необходима точность отражения ее содержания , объема и времени · измеримыми - означает , что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения ; · достижимыми - означает , что цели должны быть реальными , не выходящими за рамки возможностей исполнителей ; · согласованными - означает , что цели следует рассматривать не изолированно , а во взаимосвязи ; · приемлемыми - означает , что необходимо учитывать потребности , желания , традиции , сложившиеся в обществе ценности ; · гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений. Для облегчения коммуникации цели должны быть представлены в письменной форме. Сочетание указанных требований представляет собой сложную задачу , так как некоторые из них противоречивы (например , конкретность отвергает гибкость ). Противоречивость можно устранить , если учитывать и анализировать единичные , двойные и др ., влияния каждого из требований . Практически это сводится к установлению важности каждого из требований. Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде . Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае , если среда допускает его осуществление . Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы . Она заключает в себе тот потенциал , который дает возможность организа ц ии функционировать , а , следовательно , существовать и выживать в определенном промежутке времени . Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае , если она не обеспечивает необходимого , функционирования орга н изации. Внешняя среда является источником , питающим организацию ресурсами , необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне . Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой , обеспечивая тем самым себе возможнос ть выживания . Но ресурсы внешней среды не безграничны . И на них претендуют многие другие организации , находящиеся в этой же среде . Поэтому всегда существует возможность того , что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды . Это может ос л абить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям . Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой , которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне , необходимом д ля достижения ее целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь , руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации , ее потенциале и тенденциях развития , так и о внешней среде , тенденциях ее развития и месте , занимаемом в ней организацией . При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того , ч тобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред ; макроокружение , непосредственное окружение и внутрення я среда. Макроокружение создает общие условия , в которых действует предприятие , определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого . Подобно тому , как атмосфера по разному действует на человека , так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья». Макроокружение по отношению к предприятию выступает : · как причина и условие ограничения (или возможности расширения ) деятельности ; · как предпосылка , вызывающая необходимость изменений на пре дприятии. Состав макроокружения , групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации , приводятся ниже. 1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции ), налогову ю ставку , международный платежный баланс , уровень занятости населения в целом и в отрасли , платежеспособность предприятий. 2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами , протекционистской таможенн ой политикой , направленной против третьих стран , нормативными актами местных органов власти и центрального правительства , уровнем развития правового регулирования экономики , отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству , к р едитной политикой местных властей , ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы. 3. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой , чтобы не упустить момент появления в ней изменений , которые представляют угрозу самому существованию организации . Это особенно важно потому , что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции . Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технол о гии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий ), конструкционных материалах , применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг , в управлении , изменения в технологии сбора , обра б отки и передачи информации , в средствах связи. 4. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности , установки , отношения , ожидания и нравы . В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие пробл емы , представляющие большую угрозу для организации . Чтобы эффективно справиться с этими проблемами , организация как социальная система сама должна меняться , приспосабливаясь к внешней среде. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особо е значение . К ним относятся обостренные национальные чувства , отношение основной массы населения к предпринимательству , роль женщин и национальных меньшинств в обществе , развитие движения в защиту прав потребителей , изменение роли управляющих в производст в е и их социальных установок , изменение общественных ценностей. 5. Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю . Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке . Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией , которая складывается в этом обширном сегменте . Нужно отслеживать политику правительств других стран , предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей . С учетом факторов внешней среды стратегия организации , может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов , укрепление внутреннего рынка или на расширение межд у народной активности. После определения основных факторов макроокружения компании целесообразно провести их анализ . Основой анализа служит информация , содержащаяся в информационных изданиях , журналах , полученная в ходе обсуждении и т.д ., а также мнения и за ключения экспертов . Пример анализа одного из факторов макроокружения приведен в таблице 1. Таблица 1. Анализ экономической составляющей макроокружения (фрагмент ) Фактор , составляющий макроокружение Тенденция развития Характер влияния на организацию («-» - отрицательное ; « +» - положительное ) Возможная реакция организации 1.Уровень инфляции Возможна стабилизация «-» - обесценивание денежных средств ; « +» - при выплатах по долгосрочным займам ; « +» - возможность получения оборотных денежных средств , играя на разнице курса доллара Предусматривает в договорах индексацию платежей в случае их просрочки ; покупка и продажа валюты 2.Сокращение доходов потребителей Тенденции не ясны «-» - падает покупательная способность на товары организации , затрудняется сбыт , вын ужденное сокращение объемов производства Проведение маркетинговых исследований , поиск новых рынков сбыта Таким образом , в результате анализа определены : состав существенно влияющих факторов , тенденции их развития , характер влияния факторов на организацию («-» или « +» ), возможные действия организации как ответ на проявление факторов. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды , с которыми организация находится в непосредственном взаимодейст вии . При этом важно подчеркнуть , что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия , тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее д а льнейшему существованию. Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы , определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил . Этот шаг анализа особенн о важен , так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли . М . Портер доказал , что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами : · конкуренты ; · поставщики ; · производители товаров-субститутов ; · потребители ; · потенциальные конкуренты. Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окружения организации , в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех , кто покупает продукт , реализуемый ор ганизацией . Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то , какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями , на какой объем продаж может рассчитывать организация , в какой мере покупатели привержены продукту именно данной органи з ации , насколько можно расширить круг потенциальных покупателей , что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов , снабжающих организацию различным сырьем , полуфабрикатами , энерге тическими и информационными ресурсами , финансами и т.п ., от которых зависят эффективность работы организации , себестоимость и качество производимого организацией продукта . Поставщики материалов и комплектующих изделий , если они обладают большой силой , мог у т поставить организацию в очень сильную зависимость от себя . Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем , чтобы суметь построить такие отношения с ними , которые обеспечивали бы организации м аксимум силы во взаимодействии с поставщиками. Изучение конкурентов , то есть тех , с кем организации приходится бороться за ресурсы , которые она стремится получить из внешней среды , чтобы обеспечить свое существование , занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении . Данное изучение направлено на то , чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы . Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами , производя щ ими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке . Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы , которые могут войти на рынок , а также те фирмы , которые производят замещающий продукт . Кроме них на конкурентную среду организаци и оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики , которые , обладая силой к торгу , могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок . Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев . Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта , низкие издержки за с чет экономии от большого объема производства , контроль над каналами распределения , использование локальных особенностей , дающих преимущество в конкуренции , и т.п . Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда , когда она является реальным б а рьером для пришельца . Поэтому очень важно хорошо знать то , какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции . Ос обенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том , что , если им был убит рынок старого продукта , то он уже обычно не поддается восстановлению . Поэтому для того , чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм , пр о изводящих замещающий продукт , организация должна иметь в себе достаточный потенциал , чтобы перейти к созданию продукта нового типа. Еще об одном факторе , составляющем непосредственное окружение фирмы , не упомянул Портер . Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации . Анализ рынка рабочей силы направлен на то , чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами . Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точ к и зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации , необходимого уровня образования , необходимого возраста , пола и т.п ., так и с точки зрения стоимости рабочей силы . Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ поли т ики профсоюзов , имеющих влияние на этом рынке , так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическому менеджменту дополняют анализ внешней среды , пров еденный выше определением доминирующих экономических характеристик и сил отрасли . Томпсон и Стрикланд приводят стандартный набор экономических параметров , требуемых для построения экономического профиля отрасли (см . таблицу 2). Таблица 2. Примеры некоторых экономических характеристик отрасли Характеристики отрасли Стратегические выводы Емкость рынка Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для крупных компаний . Большие рынки бывают привлекательными для корпораций , рассчитывающих приобрести компани и с прочной конкурентной позицией в привлекательных отраслях. Темпы роста рынка Быстрый рост порождает новые рынки . Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний. Прибыльность отрасли Высокоприбыльные отрас ли привлекательны для потенциальных конкурентов . Депрессивные отраслевые условия стимулируют выход. Потребность в капитале Большая потребность в капитале делает инвестиционные решения критическими , создает барьеры для входа и выхода. Барьеры входа Высоки е барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм . Низкие барьеры делают позиции существующих фирм уязвимыми. Вертикальная интеграция Поднимает потребность в капитале , часто создает конкурентные и ценовые различия среди частично неинтегрированных фир м. Быстрые продуктовые инновации Укорачивает жизненный цикл продукта . Увеличивает риск из-за возможности прорывов. Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и структуре отраслевого окружения компании ; но очень мало - о путях , с помощью которых это окружение можно изменить . Большую аналитическую ценность имеет определение специфических факторов , вызывающих отраслевые изменения . Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы : Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации ? Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации ? Какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей ? Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей , с которыми организация сталкивается в этой среде . Форма представления данного перечня может , быть различной , но , как правило , она должна включать взвешивание факторов для и х ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия . Для наглядности и облегчения работы руководителей , планирующих стратегию фирмы , все факторы можно разместить на два столбца : один - факторы возможностей , другой - факторы угроз , рас п оложенные по степени убывания значимости. Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах , которые представляют опасность или открывают новые возможности , руководство должно оценить : обладает ли фирма внутренними силами , чтобы воспользоваться возм ожностями , и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы , связанные с внешними опасностями . Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации . Метод , который используют для диагностики внутренних проблем , называют управленческим обсле д ованием . Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным . Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включит ь пять функциональных зон - маркетинг , финансы (бухгалтерский учет ), производство , персонал , а также организационную культуру и имидж организации. При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования : доля рынка и конкурентоспособно сть ; разнообразие и качество ассортимента ; рыночная демография ; рыночные исследования и разработки ; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов ; сбыт , реклама , продвижение товара ; прибыль. Финансы (бухгалтерский учет ). Финансовое состояние организ ации во многом определяет , какую стратегию выберет руководство на будущее . Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации . Как правило , анализ финансового состояния проводится методами финансовой ревизии . Это довольно трудоемкая работа , требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников фирмы . Нужно стремиться , чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период. Производство . Методика а нализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства . Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управлен и е и развивающиеся рыночные отношения . Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде. Организационна я культура складывается из поведения людей в организационной среде . В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения , обычаев , нравов и ожиданий . Многие модели поведения , составляющие культуру , легко усваиваются непосредственно через стратегии , планы и процедуры. Имидж организации как внутри , так и вне ее , определяется тем впечатлением , которое создается с помощью сотрудников , клиентов и общественным мнением в це лом . Это впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов . Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал , что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды , в которой осущест в ляется планирование , чем от конкретных методов планирования . Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией . Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей ? Как она выглядит по сравнению с другими организациями дан н ой отрасли ? При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы. Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы , приносящие ей преимущества. КФУ различаются от отрасли к отрасли , и даже во времени в рамках одной отрасли . Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени. Выделение КФУ , действующих в ближайшей перспективе , и определение среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество , концентрируясь на одном или более КФУ . Примеры ключевых факторов успеха приведены в таблице 3. Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа , т.е . выявление и оценка вну тренних слабых и сильных сторон , а также угроз и возможностей со стороны внешней среды . Как сильные , так и слабые стороны компании могут иметь различное значение . Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию , другие же серьезн о не повлияют на фирму , либо могут быть легко устранены . Томпсон и Стрикленд , рассматривая SWOT-анализ , проводят аналогию с бухгалтерским балансом : сильные стороны - это конкурентные активы , а слабые стороны – конкурентные пассивы . Результатом SWOT - анали з а должно быть преобладание сильных сторон над слабыми. SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения представления о стратегической ситуации компании . Задача SWOT-анализа состоит в том , чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. Таблица 3. Основные типы ключевых факторов успеха Ключевые факторы успеха (КФУ ) Типы факторов успеха КФУ в области технологии Способность к производственным инновациям ; способность к продукт овым инновациям ; опыт в использовании данной технологии ; опыт научных разработок КФУ в области производства Низкие издержки производства ; высокое качество производства ; месторасположение завода , обеспечивающие низкие издержки КФУ в области распределения Сильная сеть оптовых дистрибьюторов ; низкие издержки распределения ; быстрая доставка КФУ в области маркетинга Хорошо обученные , эффективные силы по продаже ; широта продуктовой линии КФУ в области навыков Ноу-хау в области контроля качества ; превосходящие способности и таланты КФУ в области организации Хорошо спроектированная информационная система ; способность быстро отреагировать на изменение рыночных условий Другие типы КФУ Благоприятный имидж (репутация ) у покупателей ; низкие издержки (не только в пр оизводстве ); удобное месторасположение ; ответственные , компетентные исполнители Все многообразие стратегий , которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни , являются различными модификациями нескольких базовых стратегий , каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды : - ограниченный рост . Эту стратегию применяют большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией . При стратегии ограниченного роста цели раз вития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия . Если руководство в основном довольно положением фирмы , то очевидно , в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии , так как это самый простой и наименее рискованный путь действия ; - рост . Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями . Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года ; - сокращение или стратегия последнего средства . Для этой стратегии характерно установление целей ниже уровня , достигнутого в прошлом . К стратегии сокращения прибегают тогда , когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и ника к ие меры не изменяют этой тенденции ; - комбинированная стратегия . Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста , роста и сокращения . Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации , которые акт ивно функционируют в нескольких отраслях ; Факторы , влияющие на выбор стратегии. На стратегический выбор , осуществляемый руководителем , влияют разнообразные факторы. 1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым ? Риск является фактором жизни к омпании , но высокая степень риска может разрушить компанию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив , выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при выборе конкретной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудачи организации . Реализация даже хорошей идеи в неудачный момен т может привести к развалу организации. 1.3. Функциональные стратегии : типы и общая характеристика. Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе , который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием , которая обеспечивает ей достижение поставленной цели , а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий ) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии ф ирмы. В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии : маркетинговая , НИОКР , производственная , финансирования и др. Маркетинговая стратегия . Для м ногих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией , поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий , ориентированных на рыно чные ценности. В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов : - анализ соотношения «потребитель – товар» ; - определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка ; - создание стратегий « marketing – mix » (своеобразного маркет ингового «стратегического набора ); - совершенствование и контроль. Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт. Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа , что , в конечном итоге , и обес печивает предприятию стратегическое развитие. Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период , на который разрабатывается стратегия. Производс твенная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии. Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений , которые необходимо произвест и на предприятии. Параметры , которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии : - объёмы продукции , которые необходимо обеспечить ; - масштабы производственного потенциала , уровень его гибкости ; - расхождения между существующими и н еобходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем» ; и т.д. Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей : - объёмы капитальных вложений , необходимы е для совершения преобразований в производственном процессе ; - время , необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции ; - оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции ; и т.д. Кроме указанных выше существую т следующие функциональные стратегии : - стратегия управления персоналом ; - стратегия материально-технического обеспечения ; - стратегия развития общего управления. 1.4. Реализация стратегии предприятия и организационная культура. Промышленность любого государства , как и любое предприятие , может неожиданно столкнуться с крупными неприятностями . Так , в середине 1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался , его не мо гли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия . Другие просто сокращали производство , потому что появились новые товары – продукты передовых технологий . На позиции компаний США началось наступление заграничных конкурентов. Прошедшие три дцать лет показали , главная проблема стратегического планирования заключается в том , что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практике компаний . Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину , внутри фирмы возникает «сопротивл е ние планированию , своего рода организованная инертность , которая противодействует воплощению планов в жизнь , сопротивляется им , как организм борется с инородными телами». Как известно , реализация стратегии проявляется через оперативные действия и стратегич еское поведение предприятия . Предприятие двояким образом связано с внешней средой. Во-первых , через оперативные действия , когда предприятие старается извлечь выгоду из обмена товарами / деньгами со средой . Для этого оно старается добиться максимальной эффе ктивности производства , установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых , через стратегическое поведение , заключающееся в замене устаревших товаров / услуг на новые , имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем . Для этог о компания определяет области нового спроса , разрабатывает соответствующие продукты , развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары. Известно два вида стратегического поведения. Конкурентное (постепенное ), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений , следуя исторической логике развития самой фирмы. Предпринимательское (прерывистое ) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании , диверсификации и интернационализации. Например , когда компания , традиционно ориентирующая на конкурентное поведение , решает перейти к предпринимательскому , она должна разработать вектор способностей , состоящий из н овых навыков менеджмента , новых систем и структур. В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем , предприятие должно создать новую предпринимательскую культуру , поощряющую перемены , нововведения и принятие риска . Таким образом , мы подошли к тому , что для успешной реализации стратегии , предприятие (в зависимости от намеченной стратегии ) должно иметь или создать новую организационную культуру (культуру предприятия ). Предприятия , как известно , существуют для того , чтобы производить материальные блага и услуги . Это производство связано в определенную технологическую цепочку . Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления , в которой весь персонал выполняет функции руково д ителей и подчиненных . Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии . На предприятиях , в организациях действуют люди . А это значит , что в своей деятельности они руководствуются какими-то кон к ретными ценностями , совершают определенные обряды и т.д . В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство . С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охаракт е ризовать как специфическую , характерную для данной организации систему связей , действий , взаимодействий и отношений , осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности , способа постановки и ведения дела . В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия , данное американским социологом Е.Н . Шейном : "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников , правил , оправдавших себ я в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем . Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия , анализа и принятия решений . Члены организации не задумываются об их смысле , они рассматр и вают их как "изначально верные ". Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным , а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности , связей , взаимодействий и отношений , как ответ на проблемы , которые став ит перед организацией внешняя и внутренняя среда . Это содержание действует достаточно долго , оно прошло испытание временем . Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное . Таким образом , культура предприятия выражает определе н ные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности предприятия . Французский социолог Н . Деметр подчеркивает , что культура предприятия - это система представлений , символов , ценностей и образцов поведения , разделяемая всеми е г о членами. Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности . Организационные ценности - это предметы , явления и процессы , направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством члено в организации . Главные из них : производство продукции , оказание услуг ; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком ; максимальная экономическая эффективность , получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного п роизводства ; проведение определенной социальной политики , направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий. Организационная культура - это специфические для данной организации ценности , отношения , поведенческие нормы , сложив шиеся в деловой практике и сознании работников . Она , как говорилось выше , опирается на систему ценностей организации. Поведенческие нормы - отношения - ценности. То , с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди персонала Макдона льдса , фирменная одежда персонала на многих предприятиях , в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня , - это верхний слой организационной культуры , который основан на поведенческих нормах , вытекающих из базисных ценностей организации . Некоторые комп ании излагают свои базисные ценности в виде кредо . Для большинства организаций ценности - это что-то нематериальное , воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа , - общение с руководителями , коллегами и подчине н ными , - чтение внутренних изданий и др. Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт , который может п ерерасти в глубокий кризис. Организационная культура претерпевает изменения : · организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде ; · организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств , настойчивости , терпения , стратегического мышления. Существуют культуры , способствующие достижению целей организации в определенных условиях и , наоборот , препят ствуют этому . Изменения организационной культуры занимает порой многие годы. Глава 2. Общие положения о предприятии и анализ хозяйственной деятельности. 2.1. Характеристика предприятия. ОАО «Крымпрод маш» , в дальнейшем предприятие , является открытым акционерным обществом , созданным согласно Законоу Украины «О предприятиях» , «О предпринимательстве» и «О хозяйственных обществах» , на основе коллективной формы собственности с правом найма рабочей силы . ОА О «Крымпродмаш» расположено по адресу : г . Симферополь , Евпаторийское шоссе ,8. В состав объединения входят – конструкторское бюро , серийный завод и испытательный центр . Предприятие имеет собственный баланс , расчетный и другие счета в банках. Завод стал крупн ейшим в отрасли производителем технологического оборудования для перерабатывающего пищевого машиностроения . В отличие от технологии , приготовления , дозировки и укупорки пищевых продуктов , технология изготовления продукции совершенствуется постоянно . Для р азвития этой отрасли возможно лишь внедрение технических приспособлений для снижения доли ручного труда (станки с ЧПУ , ЭВМ ). Целью деятельности Общества является осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребн остей граждан , предприятий , учреждений и организаций в производимой продукции и товарах , оказываемых услугах и выполняемых работах в сферах определяемых предметом деятельности. Основной целью деятельности предприятия является производство комплексов , л иний , машин и оборудования для изготовления металлических сборных и цельных консервных банок и крышек , в т.ч . крышек для банок типа «Твист офф» , также производятся дозировочные , дозировочно-закаточные и укупорочные машины для всех видов консервных банок в т.ч . крышек для банок типа «Твист офф» , оборудование для первичного виноделия и производства соков : дробилки , стекатели , прессы . Предприятие оказывает и услуги по производству научно-технической продукции в области технологий , машин , оборудования для пере р абатывающих отраслей агропромышленного комплекса . Возможно выполнение работ и оказание сервисных услуг по предоставлению информации , монтажу , наладке , пуску , эксплуатации и ремонту всех видов технологического оборудования. Правильное ведение хозяйства и ро ст объемов производства приведет к росту необходимого количества рабочей силы и следовательно , будет выполнена одна из основных задач деятельности ОАО «Крымпродмаш» - организация новых рабочих мест. В соответствии с уставными целями предприятие осуществляе т следующие виды деятельности : - производство и реализация продукции производственно - технологического назначения , главным образом технологического оборудования для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса и запасных частей к нему ; - пр оизводство и реализация научно-технической продукции (работ и услуг ), выполнение проектных и тому подобных работ , главным образом в области технологий , машин , оборудования и производства для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса ; - производство и реализация товаров бытового назначения и другой продукции народного потребления ; - выполнение работ и оказание сервисных услуг по предоставлению информации , монтажу , наладке , пуску , эксплуатации и ремонту всех видов технологического об орудования ; - выполнение различного рода строительных , монтажных , транспортных и других тому подобных работ и услуг по заявкам (заказам ) юридических и физических лиц ; - предоставление посреднических услуг по реализации продукции (работ и услуг ) как собственного так и не собственного производства ; - осуществление с производимой продукцией бартерных , таможенных , торгово-закупочных и тому подобных операций , в том числе на иностранную валюту в порядке , установленном действующим законодательством ; - предоставление гражданам услуг социально-бытового характера , в том числе в сфере организации досуга и отдыха ; - осуществление других видов работ и услуг , не запрещенных действующим законодательством Украины и Республики Крым. - выполнение рабо т , составляющих государственную тайну Украины , а по отдельным темам в перспективе ; - обеспечение режима секретности при выполнении работ составляющих государственную тайну. Перспективные планы предприятия. Для получения желаемых результатов деятельности на каждом предприятии должна быть разработана стратегия развития предприятия хотя бы на ближайшие пять лет . ОАО «Крымпродмаш» за этот период планирует освоить новые рынки сбыта за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции. До сих пор деятельность завода была ограничена выпуском оборудования для консервной и пищевой промышленности . В связи с тем , что не были удовлетворены основные потребности населения в продуктах питания , проблемы упаковки товара на предприятиях Украины отходили на второй план , и п роизводство качественной упаковки не осваивалось . По мере насыщения рынка товарами и возникновения конкурентной среды , появилась необходимость в применении качественной упаковки различных типов . Предприятие может предложить покупателям не только конечный продукт – оборудование , но и промежуточные – различные услуги и работы Наряду с развитием деятельности по выпуску продукции основного производства (продовольственное машиностроение ), планируется также и выпуск товаров народного потребления , расширение асс о ртимента продуктов питания , производство жестяно-баночной продукции. Для динамичного развития предприятия произведено включение в состав ОАО «Крымпродмаш» сельскохозяйственного предприятия. В текущем году планируется стабилизировать производство , исходя из реальных мощностей , в результате чего , будут выделены средства на расширение производства. Для выполнения данных мероприятий необходимо : 1. наладить снабжение предприятия сырьем как для программы основного производства , так и для вспомогательных производ ств (это планируется сделать за счет сельскохозяйственного предприятия ); 2. улучшить материально-техническую базу предприятия за счет капитального ремонта и модернизации оборудования , введение в действие нового оборудования , капитальных зданий и сооружени й ; 3. обеспечить рациональное использование трудовых ресурсов путем внедрения прогрессивных систем управления персоналом , оплаты труда и использования компьютерных технологий при планировании и контроле производственной деятельности. Доход предприятия обр азуется от реализации продукции , предоставления услуг , выполнения работ и внереализационных поступлений . Полученная прибыль используется для создания специальных фондов предприятия , расчетов с бюджетом и на др . цели . Предприятие образует следующие фонды : - резервный – не менее 10% уставного капитала ; - фонд развития производства – 5%. Потребители и конкуренты ОАО «Крымпродмаш» ОАО «Крымпродмаш» функционирует на рынке достаточно долгое время , и за это время продукция , выпускаемая предприятием , зарекомендо вала себя с наилучшей стороны . В частности качество ее лучше , чем у конкурентов , что объясняется узкой специализацией производства . За время хозяйствования предприятия (а это более чем 100 лет ) накоплен богатейший опыт , подобран персонал соответствующей к в алификации , имеется необходимое производственное оборудование . Привлекательность продукции также объясняется и тем фактом , что все оборудование производится с применением цветного металла (высококачественной «пищевой» нержавеющей стали , бронзы и т.д .), но в ых современных синтетических материалов . Этот факт , конечно , не удешевляет продукцию , однако гарантирует ее качество и соответствие не только государственным , но и зарубежным стандартам. В Крыму фирм-производителей оборудования продовольственного машиностр оения нет , однако есть конкуренты в сфере услуг по разработке такого рода продукции и производства пуско-наладочных работ . Это фирма «Консервные машиностроительные системы» , образованная бывшими работниками конструкторского бюро ОАО «Крымпродмаш» . Она дей с твует как самостоятельное конструкторское бюро. Все промышленные предприятия продовольственного машиностроения состоят в Ассоциации продовольственного машиностроения «Прома» . Члены Ассоциации являются конкурентами и партнерами одновременно. Основные Украин ские конкуренты-производители : - Бартский машиностроительный завод (Винницкая область ); - Одесский машиностроительный завод ; - Черкасский завод продовольственного машиностроения. Эти предприятия специализируются соответственно на закаточных машинах , доз ировочного и этикетировочного оборудования , оборудования для изготовления жестяно-баночной продукции , и работают на сегменте рынка небольших и недорогих аппаратов. К преимуществам этих предприятий можно причислить следующее : довольно низкие цены на продукц ию , организацию обратной связи с потребителем (выезд на место специалистов , работа по индивидуальным заказам ), быстрое реагирование на изменения рыночной конъюнктуры (это связано с незначительными объемами производства ), низкий уровень накладных расходов, активное проведение рекламных компаний. Однако у них есть и свои недостатки : они не могут позволить себе производить ассортимент всего оборудования , производимое оборудование не обладает большой производительностью и не подходит крупным предприятиям , перер абатывающим сельскохозяйственную продукцию , а также ощутимая нехватка оборотных средств. В связи с этим ОАО «Крымпродмаш» концентрирует усилия на освоении и удержании доли рынка мощного оборудования , мероприятиях по снижению себестоимости выпускаемой проду кции , организации на предприятии службы маркетинга для проведения рекламных кампаний и участия в отраслевых выставках. Покупателями продукции предприятия являются как отечественные так и зарубежные предприятия . Доля экспорта во всем объеме продаж составляе т около 60%. Это объясняется финансовыми трудностями в отечественном сельском хозяйстве и отсутствием необходимого объема сырья. Для успешной реализации своей продукции ОАО «Крымпродмаш» использует систему сбыта , которая состоит из : - реализации на месте изготовления продукции ; - работа с посредниками. В перспективе , после увеличения объемов выпуска продукции планируется открытие собственных торговых представительств , тяготеющих к основным рынкам сбыта , а также заключению долгосрочных договоров с такими о рганизациями как рыбоперерабатывающими заводами , рыболовецкими флотилиями , мясокомбинатами и т.д. Сырьем для производства продукции является широкий спектр материалов как отечественного , так и зарубежного производства . ОАО «Крымпродмаш» тесно сотрудничает почти со всеми предприятиями металлургической , химической , электротехнической , нефтеперерабатывающей промышленности и т.д. Производственно-организационная структура предприятия. Управление предприятием в соответствии с Уставом осуществляет общее собрание Правление , состоящее не только из акционеров предприятия. Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет председатель правления – генеральный директор . Он избирается общим собранием акционеров. Контроль над деятельностью предприятия осуществляе тся ревизионной комиссией , избираемой общим собранием. Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает целевую программу и планы производственно-хозяйственной деятельности. Схема управления персоналом ОАО «Крымпродмаш» достаточно велика (см . приложен ие 1). Существуют производственные подразделения непосредственно подчиненные генеральному директору : коммерческий отдел , отдел маркетинга и PR, юридический отдел , специальная часть , отдел кадров , канцелярия , транспортный участок , отдел эксплуатации оборудо вания , отдел по режиму и контролю работы предприятия. У генерального директора есть заместители , отвечающие за специфические стороны управления предприятием : заместитель по экономике , по производству , по капитальному строительству. Для осуществления вспомо гательных , обеспечивающих функций есть главный инженер и главный бухгалтер , оперативно решающие вопросы. Начальники отделов , цехов и подразделений самостоятельно определяют пути и методы достижения целей , поставленных руководством ОАО «Крымпродмаш» и опред еленные должностными инструкциями (в качестве примера см . приложение 2. – должностную инструкцию начальника отдела планирования и экономического анализа ). Итак , как видно из приведенного выше материала и схемы – ОАО «Крымпродмаш» является предприятием п роизводственной сферы , обладающей достаточным потенциалом для расширения производства . Для того чтобы выявить все имеющиеся источники расширения , а также устранить недостатки , необходимо провести анализ хозяйственной деятельности по разным направлениям. 2.2. Анализ производства и реализации продукции. Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства , конкуренции продукции и услуг на основе внедрения достижений НТП , эффективных ф орм хозяйствования и управления производством , преодоления бесхозяйственности , активизации предпринимательства , инициативы и т.д. Важная роль в реализации этих целей отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия . С его помощью вырабатыва ются стратегия и тактика развития предприятия , обосновываются планы и управленческие решения , осуществляется контроль над их выполнением , выявляются резервы повышения эффективности производства , оцениваются результаты деятельности предприятия , его п о дразделений и работников . Анализ хозяйственной деятельности проводится по нескольким направлениям и , поскольку темпы роста объема производства продукции , повышение ее качества непосредственно зависит от величины издержек , прибыли и рентабельности про изводства , анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции. Объектами такого анализа являются : - объем производства и реализации продукции в целом по предприятию и по подразделениям ; - анализ влияния ассортимента и структуры продукции на объемы товарной продукции ; - анализ качества продукции. Анализ объема производства начинается с изучения динамики продукции , расчета базисных и ценных темпов роста . Таблица 4. Динамика товарной продукции ОАО «Крымпродмаш» за 2000 год. Период Товарная продукция в сопоставимых ценах (тыс . грн .) Темпы роста , % Базисные Ценные I квартал 2000 года 2150,2 100 100 II квартал 2000 года 2387,6 111 111 III квартал 2000 года 2190,9 101,9 91,8 IV квартал 2000 года 2750,5 127,9 125,5 Среднеквартальный темп роста рассчитывается по формуле : Т вн = n-1 √'76 Т 1 *Т 2 *Т 3 *Т 4 Т пр = 3 √'76 1*1,11*1,019*1,279 = 3 √'76 1,44 = 1,28 = 112,8% Для большей наглядности динамику товарной продукции можно представить на диаграмме : Вывод к диаграмме 1. Как видно из расчетов , приведенных в таблице 4 и диаграмме 1, фактический выпуск товарной продукции колеблется по месяцам . Одним из основных причин такой нестабильности является неплатежеспособность заказчиков . Не оплатив вовремя за заказанную продукцию , заказчик лишает возможности завод оплачивать расходы на производимую продукцию. Таблица 5. Анализ выполнения плана по выпуску продукции за 1999 год ОАО «К рымпродмаш». Продукция План на 2000 год тыс . грн. Факт на 2000 год тыс . грн. Отклонения от плана +/- % Технологическое оборудование и запасные части для пищевой промышленности 12809,1 9212,3 -3596,8 -28,1 В т.ч . запасные части 800 544,9 -255,1 -31,9 Товары народного потребления 580 81,5 -498,5 85,5 Работы промышленного характера 120 185,4 65,4 +54,5 Итого товарная продукция : 13509,1 9479,2 -4029,9 -29,8 В таблице 5 приведены данные по выпуску продукции в 2000 году с расшифровкой по структур е выпускаемой продукции . План ОАО «Крымпродмаш» в основном в настоящее время формируется на базе заключенных договоров на поставку продукции и частично план устанавливает само предприятие с учетом возможностей и знания конъюнктуры рынка . Но как видно из т а блицы , план в основном не выполнен . Причина одна – нет средств оплачивать расходы : поставку материалов , электроэнергию . Выполнен план по пункту «работы промышленного характера» (услуги населению ). Но удельный вес этих работ в общем объеме выпуска продукци и невелик – 2%, и выполнению из имеющихся на складах залежавшихся материалов или отходов производства. Таблица 6. Анализ выполнения плана по выпуску продукции за IV квартал 2000 года ОАО «Крымпродмаш». Вид продукции Объем производства продукции Отклонение планового выпуска от прошлого квартала Отклонение фактического выпуска продукции III квартал IV квартал Тыс . грн. % От планового От прошлого квартала План Факт Технологичное оборудование и запасные части к нему 2123,4 3459,7 2668,7 +1336,3 +62,9 +791,4 +544,9 В т.ч . запасные части 155,7 180 69 +24,3 +15,6 -111 -86,7 Товары народного потребления 52 165 3,8 +113 +217,3 -161,2 -48,2 Работы промышленного характера 15,5 30 78,4 +14,5 +93,5 +48,4 +62,9 Итого товарной продукции : 2190,9 3654,7 2750,5 +1463,8 +66,8 -904,2 +559,6 Так как ОАО «Крымпродмаш» ориентировано на обеспечение технологическим оборудованием перерабатывающих отраслей промышленного комплекса (консервной промышленности ), то сезонность выпуска сельскохозяйственной продукции , хоть и к освенно , но сказывается на выпуске продукции предприятия . Так из таблицы 6 видно , что в IV квартале 2000 года предприятие планировало увеличить объем выпускаемой (чтобы консервные предприятия успели подготовиться к сезонному выпуску своей продукции ), одна к о фактически , план не выполнен , но имеет место увеличение выпуска продукции по отношению к III кварталу (на 25%). ОАО «Крымпродмаш» выпускает широкий ассортимент продукции , что затрудняет проведение анализа выполнения плана по ассортименту в разрезе всех видов производимой продукции. Так , в 2000 году планировали выпуск технологического оборудования по 33 наименованиям , фактически план выполнен по 28 наименованиям или на 85% (28/33 *100). Таблица 7. Выполнение плана по структуре ОАО «Крымпродмаш» за III кв артал 2000 года. Вид продукции Товарная продукция Выполнение плана % Товарная продукция , зачисленная в выполнение плана План Факт Технологическое оборудование и запасные части для пищевой промышленности 953,7 2123,4 83,7 2123,4 В т.ч . запасные части 180 155,7 86,5 155,7 Товары народного потребления 165 52 31,5 52 Работы промышленного характера 20 15,5 77,5 15,5 Итого товарная продукция : 2722 2190,9 80,5 2190,9 На таблице 7 представлено выполнение плана укрупненно , по структуре – значит сохранить в фактическом выпуске продукции запланированные соотношения отдельных ее видов. Проведем анализ выполнения плана по ассортименту выпуска товаров народного потребления в 2000 году на примере закаточной крышки СКО. Таблица 8. Выполнение плана по ассортимен ту ОАО «Крымпродмаш» за 2000 год. Вид продукции Товарная продукция Выполнение плана % Товарная продукция , зачисленная в выполнение плана План Факт Товары народного потребления : 1. закатка ручная Б 4-МЗУ -1 25000 10000 40 10000 2. крышка СКО 1-82 551500 68000 12,3 68000 3. вальцы ручные 800 800 100 800 4. зерноизмельчитель 1700 1700 100 1700 5. коптильня 400 400 100 400 6. микромельница 300 300 100 300 7. шашлычница 300 300 100 300 Всего : 580000 81500 14 81500 Оценка этого плана может производиться : a) по способу наименьшего процента – 12,3% b) по удельному весу в общем перечне наименований изделий , по которым выполнен план выпуска продукции – 4,3% c) с помощью среднего процента , котор ый рассчитывается путем деления общего фактического выпуска продукции в пределах плана на общий плановый выпуск продукции – 14,1%. Причины недовыполнения плана по ассортименту могут быть внешние и внутренние . К первым относятся конъюнктура рынка , изменени е спроса на отдельные виды продукции , состояние материально-технического обеспечения , несвоевременный ввод в эксплуатацию производственных мощностей предприятия. Ко вторым – недостатки в организации производства , и плохое техническое состояние оборудования , простои , аварии , недостаток электроэнергии. Основными причинами недовыполнения плана производства крышки закаточной СКО 1-82 является : во-первых , повышение цен Россией на жесть (основной поставщик жести – Магнитогорский металлургический комбинат ), во-вто рых , викельное резиновое кольцо поступило некачественное , что повлекло за собой сбои в работе и простои оборудования. Анализ качества произведенной продукции. Важным показателем деятельности промышленных предприятий является качество продукции . Ее п овышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов , но и позволяет более полно удовлетворить потребности общества . Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли не только з а счет объема продажи , но и за счет более высоких цен. С 1999 года в Украине введена обязательная сертификация продукции по определенному перечню , утвержденному Госстандартом . Сертификация в Украине проходит только по параметрам безопасности. На каждое изде лие , прошедшее сертификацию выдается сертификат соответствия , который подтверждает то , что изделие отвечает определенным параметрам , которые заложены в технических условиях . Технические условия утверждаются в органах Госстандарта , согласовываются СЭС , орг а нами охраны труда и основным заказчиком . В составе ОАО «Крымпродмаш» имеется испытательный центр , который аккредитован в системе УКРСЕПРО с получением права сертификационных испытаний в области производства технологического оборудования для перерабатывающ и х отраслей промышленного комплекса. Таблица 9. Анализ обобщающих показателей качества продукции ОАО «Крымпродмаш». Вид продукции 1999 год факт 2000 год План Факт Удельный вес (%) сертифицированной продукции 98 99 99 Потери от брака, тыс . грн. 127 130 120 Из таблицы видно , что ОАО «Крымпродмаш» выпускает качественную продукцию , т.к . почти все изделия имеют сертификат соответствия . 2.3. Анализ организационно-технологического уровня предприятия. Одним из важнейших факт оров повышения эффективности производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование. Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия основными фо ндами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям , а также установить причины их изменения ; рассчитать влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие показатели ; изучить степень использования производстве н ной мощности предприятия и оборудования ; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств. Виды фондов предприятия делятся на промышленно-производственные и непромышленные , а также фонды непроизводственного назначения . Кроме того , при нято выделять активную и пассивную часть фондов , а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным назначением . Такая детализация необходима для выявления резервов повышения эффективности их использования на основе оптимизации структуры. Обесп еченность отдельными видами машин , механизмов , оборудования , помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с плановой потребностью , необходимой для выполнения плана по отпуску продукции . Обобщающими показателями , характеризующими уровень о беспеченности предприятия основными производственными фондами , являются фондовооруженность и техническая вооруженность труда . Показатель общей фондовооруженности труда рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену . Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости производственного оборудования к среднесписочному количеству рабочих в наибольшую смену . Темпы его роста сопоставляются с тем п ами роста производительности труда . Желательно , чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста технической вооруженности труда. Анализ состава и структуры основных производственных фондов. На основании данных формы № 11 годового отчета , с оставляем таблицу за 2000 год. Таблица 10. Исходная информация для анализа движения основных производственных фондов за 2000 год. Показатели Наличие на начало года Поступило в отчетном периоде Выбыло за отчетный период Наличие на конец года Всего В т.ч . ликвидировано Промышленно-производственные основные фонды , тыс . грн. 40740 30 293 90 40477 в . т.ч . машины и оборудование , тыс . грн. 21300 11 70 70 212241 Стоимость основных фондов за отчетный период уменьшилась на 263 тыс . грн . или на 0,6% (236*150/44320), в т.ч . по машинам и оборудованию на 59 тыс . грн . или 2,8%. Как видно , в структуре основных фондов предприятия произошли незначительные изменения . Но главное значение имеет изменение прежде всего активной части основных производственн ых фондов . Коэффициент обновления за год составляет : К обн = 11 / 21241 * 100 = 0,05% Он свидетельствует о том , что технологический парк не пополняется новым оборудованием. После оценки движения основных производственных фондов , рассмотрим структуру их по отдельным видам в 2000 году. Таблица 11. Исходная информация для анализа структуры основных производственных фондов. Виды основных фондов На начало года На конец года Отклонение , тыс . грн. тыс . грн. % тыс . грн. % I . Здания , сооружения и передаточные устройства 17119 42 16915 41,8 -204 II . Транспортные средства 2311 5,7 2311 5,7 0 III . Другие основные средства 21310 52,3 21251 52,5 -59 из них машины и оборудование 21300 21241 -59 Всего : 40740 100 40477 100 -263 Как видим из данных таблицы , стр уктура основных средств незначительно изменилась в лучшую сторону. Таблица 12. Исходная информация для анализа состава и структуры активной части основных производственных фондов. Наименование оборудования Количество Техническое состояние (износ ), % Срок эксплуатации До 5 лет 5-20 лет Свыше 20 лет Кол-во % Кол-во % Металлорежущее 495 71 278 56,2 217 43,8 Кузнечно-прессовое 91 70 53 58,2 38 41,8 Литейное 50 75 29 58 21 42 Деревообрабатывающее 23 69 12 52,2 10 43,8 Сварочное 41 50 31 75,6 10 24,4 Всего : 700 70 403 57,6 297 42,4 Из данных таблицы видим структуру активной части основных производственных фондов а также сроки их эксплуатации . Срок эксплуатации оборудования в основном составляет от 5 до 20 лет 57,6%, от всего количества технологического оборудования , что свидетельствует об устаревании его как морально , так и физически. Анализ показателей обеспеченности и уровня использования – фондоотдача , фондоемкость , рентабельность. Для обобщающей характеристики эффективности основных средств служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов ), фондоемкости (обратной фондоотдаче ), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных средств ), удельных капитальных вложений на одну гривну прироста продукции. Наиболее обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондорентабельность. Фондорентабельность – это отклонение прибыли от реализации продукции предприятия к ср еднегодовой стоимости основных производственных фондов. В 2000 году фондорентабельность составляла R опф пл = 1040 / 36533 = 2,8% R опф ф = 1052 / 40527 = 2,6% что свидетельствует о низком уровне использования основных производственных фондов. Фондоотдача – это отношение стоимости произведенной или реализованной продукции после вычета НДС , акцизов к среднегодовой стоимости основных производственных фондов , грн. ФО пл = 13509 / 36533 = 0,37 (грн .) ФО ф = 9479 / 40527 = 0,23 (грн .) Фондоемкость – показатель обра тный фондоотдаче. Так как фактически в ОАО «Крымпродмаш» не приобретаются основные фонды на протяжении нескольких последних лет , рассмотрим анализ фондоотдачи за 2000 год по отношению к плану. Таблица 13. Исходная информация для анализа фондоотдачи. Показа тели План Факт Отклонение 1. Объем выпуска продукции , тыс . грн. 13509 9479 -4030 2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов , тыс . грн. 36533 40527 +3994 - Активной части , тыс . грн. 18368 21293 +2925 - Единицы оборудования 27,293 30,77 +3,477 3. Удельный вес , коэффициент активной части фондов 0,5028 0,5254 +0,0226 4. Фондоотдача ОПФ , грн. 0,36978 0,23389 -0,1359 - Активной части , грн. 0,735 0,4451 -0,2902 5. Среднегодовое количество технологического оборудования 673 692 +19 6. Отработано за год всем оборудованием , час. 635312 525920 -109392 7. В т.ч . единицей оборудования , часов дней 944 118 760 95 -184 -23 8. Средняя продолжительность смены , часов 8 8 - 9. Выработка продукции за машино-час (среднечасовая выра ботка ), грн. 0,02126 0,01802 -0,00324 10. Прибыль от реализации продукции 1040 1052,4 101,2 Факторами первого уровня , влияющими на фондоотдачу основных производственных фондов являются , изменение доли активной части фондов в общей сумме ОПФ и изменение фондоотдачи активной части фондов : ФО = УД а ФО а По данным таблицы произведем расчет влияния факторов способом абсолютных разниц : ∆ Ф уд = (0,5254 – 0,5028) * 0,73546 = +0,166 (грн .) ∆ Ф фоа = (0,44517 – 0,73546) * 0,5254 = -0,1525 (грн .) Итого : (-0,1525 + 0,0166) = -0,1359 (грн .) Среднюю стоимость технологического оборудования можно также представить как произведение количества и средней стоимости его единицы в сопоставимых ценах , после чего конечная факторная модель будет иметь вид : Д - отработано за год единицей оборудования дней ; К - коэффициент сменности , К см = 1; П - средняя продолжительность смены ; СВ - выработка продукции за 1 машино-час ; Ц - средняя стоимость единицы оборудования. ФО пл = (118*8*0,02126) /27,293 = 0,73533 Для определения первого условного показателя фондоотдачи вместо плановой возьмем фактическую среднегодовую стоимость оборудования : ФО усл 1 = (118*8*0,02126) /30,77 = 0 ,65224 Так как планировалось списание устаревшего и физически изношенного оборудования , но фактически это мероприятие не внедрялось , уровень фондоотдачи уменьшился на – 0,08309 грн. Установим , какой была бы фондоотдача при фактических структуре оборудовани я и количестве отработанных дней , но при плановой величине других факторов : ФО усл 2 = (95*8*0,02126) / 30,77 = 0,52511 (грн .) Уменьшение фондоотдачи на 0,12713 грн . является результатом недоработки оборудования из-за отсутствия материалов и электроэнергии. Третий условный показатель фондоотдачи рассчитывается при фактической его структуре , коэффициенте сменности , но т.к . предприятие работает в одну смену , он равен предыдущему показателю. При расчете четвертого условного показателя фондоотдачи считается плано вым только уровень среднечасовой выработки , но т.к . продолжительность рабочего дня неизменна , он не отличается от ФО усл 2 . При фактической выработке оборудования фондоотдача составит : ФО ф = (95*8*0,001802) / 30,77 = 0,4451 что на 0,08 ниже , чем при плановой. Чтобы узнать , как эти факторы повлияли на уровень фондоотдачи ОПФ , полученные результаты надо умножить на фактический удельный вес активной части фондов в общем объеме ОПФ . Изменение фондоотдачи за чет : - Структуры оборудования -0,08309*0,5254= -0,0 4366 - Целодневных простоев -0,12713*0,5254= -0,0668 - Среднечасовой выработки -0,08*0,5254= -0,042 -0,2902 -0,1525 Таблица 14. Результаты факторного анализа фондоотдачи. Фактор Изменение фондоотдачи Изменения производства продукции Активной части ОПФ ОПФ 1. Среднегодовая стоимость ОПФ 3994*0,36978 +1477 2. Доля активной части ОПФ +0,0166*40527 +673 3. Отдача активной части ОПФ -0,1525*40527 -6180 Итого : -0,1359*40527 -4030 Второго уровня 3.2.1. Структура оборудования -0,08309*0,5254 -0,04366*40527 -1770 3.2.2. Целодневные простои -0,12713*0,5254 -0,0668*40527 -2708 3.2.3. Коэффициент сменности 3.2.4. Внутрифирменные простои 3.2.5. Среднечасовая выработка -0,08*0,5254 -0,042*40527 -1702 -0,2902 -0,1525*40527 -6180 Следова тельно , более рациональное использование фонда рабочего времени , увеличение среднечасовой выработки оборудования можно рассматривать как возможный резерв увеличения производства продукции. Итак , расчет показателей , характеризующих уровень фондоотдачи , сви детельствует о наличии у предприятия резервов , дающих возможность выполнять планы , что в свою очередь должно вести к увеличению производительности труда. 2.4. Анализ себестоимости промышленной продукции. Важным показателем , ха рактеризующим работу промышленных предприятий , является себестоимость продукции . От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий , темпы расширенного воспроизводства , финансовое состояние хозяйственных субъектов. Анализ структурных затр ат в себестоимости продукции. Рассмотрим характер изменения себестоимости продукции под влиянием объема производства на примере выпуска крышки закаточной . Таблица 15. Зависимость общей суммы затрат и себестоимости единицы продукции от объема реализации. Объем производства продукции Себестоимость всего выпуска , грн. Себестоимость единицы продукции , грн. Постоянные расходы Переменные расходы Всего Постоянные расходы Переменные расходы Всего 10 тыс . грн 34,40 900,10 934,50 3,44 90,01 934,5 20 тыс . грн 34,40 1800,20 1834,60 1,72 90,01 91,73 50 тыс . грн 34,40 4500,50 4534,90 0,69 90,01 90,70 100 тыс . грн 34,40 9001 9035,40 0,34 90,01 90,35 Общая сумма постоянных расходов , включающих амортизацию основных фондов , аренду помещений , налог на имущество , по временную оплату труда рабочих , зарплату и страхование административно-хозяйственного аппарата , является фиксированной для всех объемов производства . Абсолютная ее величина не изменяется с увеличением выпуска продукции , однако на единицу продукции затраты изменяются (снижаются ) пропорционально его роста . Переменные расходы , включающие сдельную зарплату производственных рабочих , сырье , материалы , технологическое топливо , электроэнергию , в себестоимости всего выпуска растут пропорционально изменению объема п р оизводства , зато в себестоимости продукции составляют постоянную величину. Зависимость суммы затрат от объема производства показана на графике 1. С увеличением объема производства возрастает сумма переменных расходов , а при спаде производства соответственно уменьшается , постепенно приближаясь к линии постоянных затрат. Зависимость себестоимости единицы продукции от объема ее производства показана на графике 2. Кривая себестоимости единицы продукции при увеличении объема производства постепенно приближается к прямой переменных расходов , а п ри спаде производства она будет стремительно подниматься. Таблица 16. Затраты на производство крышки СКО в III квартале 2000 года. Элемент затрат Сумма , грн. Структура затрат , % план факт план факт Основные материалы : 87,42 86,3 +0,96 92,5 92,4 -0,1 1. Жесть ГЖК -22 73,56 74,17 +0,61 77,8 79,4 +1,6 2. Кольцо викельное 13,86 12,13 -1,73 14,7 13 -1,7 Вспомогательные материалы 2,08 2,08 0 2,2 2,2 0 Электроэнергия 0,14 0,1 0,04 0,2 0,1 -0,1 Основная зарплата 1,05 1,11 +0,06 1,1 1,2 +0,1 Соц . страхова ние 0,39 0,42 +0,03 0,4 0,4 0 Прочие расходы 3,44 3,44 0 3,6 3,7 +0,1 Полная себестоимость 94,52 93,45 -1,07 100 100 в т.ч . переменные расходы 91,08 90,01 -1,07 96,4 96,3 -0,1 постоянные расходы 3,44 3,44 0 3,6 3,7 +0,1 Из таблицы видно , что факти ческие затраты предприятия ниже плановых на 1,07 грн /тыс . шт . или 1,17%. Экономия видна по материальным затратам . Сумма переменных издержек существенно ниже фактических по плану , а постоянные изменились . Несколько изменилась и структура затрат : снизилась д оля материальных затрат , а доля зарплаты несколько увеличилась. Себестоимость изготовления крышки СКО в III квартале 2000 г . изменилась по сравнению с плановой за счет : Жесть ГЖК -22 планировали получать по более низкой цене , но цены на жесть изменились ; ос новная заработная плата поднялась из-за того , что резиноукладчик из-за поломок простаивал и викельное кольцо приходилось укладывать вручную (расценки на ручной труд выше ); чтобы сэкономить расходы по электроэнергии , работы по изготовлению крышки были пере н есены на вечернее время , когда электроэнергия дешевле. Наложение друг на друга этих элементов позволило оставить себестоимость изготовления крышки такой , чтобы предприятие не было в убытке , т.к . на рынке приходиться конкурировать с другими изготовителями э той продукции. Делая вывод о среднем уровне себестоимости изготавливаемой крышки , сложившемся на ОАО «Крымпродмаш» , следует отметить , что аналогичная , по сравнению с конкурентами , цена , но более высокое качество отпускаемой продукции (на заводе имеется ла боратория и технологический контроль ), позволяют предприятию оставаться конкурентоспособным в сложившейся рыночной ситуации. 2.5. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть насел ения , которая обладает необходимыми физическими данными , знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли . Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами , их рациональное использование , высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства . В частности , от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременное выполнение всех работ , эффективность ис п ользования оборудования , машин , механизмов и как результат - объем производства продукции , ее себестоимость , прибыль и ряд других экономических показателей. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Полноту использования трудовых ресурсов мож но оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени , а также по степени использования фонда рабочего времени. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества раб отников по категориям и профессиям с плановой потребностью . Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий . Необходимо анализировать количественный и качественный состав трудовых ресурсов. Таблица 17. Показа тели 2000 год План Факт Отклонение % Среднесписочная численность персонала 840 843 - В т.ч . ИТР (АУП завода и подразделений ) 288 291 +3 Рабочие 549 549 Служащие 3 3 Ниже приведены данные по кадровой структуре ОАО «Крымпродмаш». Таблица 18. А дминистративно-управленческий персонал. Должность Численность Должностной оклад , грн. Годовая сумма заработной платы , грн. АУП завода : 1. Директор 1 1000 12000 2. Заместители директора 3 700 25200 3. Специалисты 250 280 840000 4. Начальники отдело в 15 450 81000 Служащие : 5. Зав . Канцелярией 1 150 1800 6. Машинистка 2 130 3120 Итого : 3 4920 АУ подразделений : 7. Начальники подразделений 8 450 43200 8. Мастера 14 280 47040 Итого : 22 90240 Таблица 19. Использование трудовых ресурсов предприятия. Показатель II квартал 2000 года III квартал 2000 года Отклонение План Факт От прошлого квартала От плана Среднегодовая численность рабочих (ЧР ) 545 540 541 -4 +1 Отработано за квартал одним рабочим дней (д ) 50 60 42 -8 -18 часов (ч ) 390 474 327,6 -62,4 -280,2 Средняя продолжительность рабочего дня (П ), ч 7,8 7,9 7,8 - - Фонд рабочего времени , ч. 212550 255960 177231,6 -35318,4 -78728,4 Фонд рабочего времени ФРВ зависит от численности рабочих , количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. ФРВ = ЧР *Д *П На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше времени планового на 77424 часа . Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц : ∆ ФРВ гр = (ЧР ф – ЧР пл )* Д пл *П пл ∆ ФРВ гр = (541-570)*60*7,9=477 ч. ∆ ФРВд = (Дф– Дпл )*ЧРф *Ппл ∆ ФРВд = (42-60)*541*7,9=-76930,2 ч. ∆ ФРВп = (Пф– Ппл )*Дф *ЧРпл ∆ ФРВд = (7,8-7,9)*42*541=-2272,2 Как видно из приведенных данных , имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно . В среднем одним рабочим отработано по 42 дня вместо 60, в связи с чем сверхплановые целодневные поте ри рабочего времени составили на одного рабочего 18 дней , а на всех 9738 дней или 76930,2 часа. Существенны и внутрифирменные потери рабочего времени : за один день они составили 0,1 часа , а за все отработанные дни всеми рабочими – 2272,2 часа. Анализ прои зводительности труда. Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих , частных , вспомогательных показателей . Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим . Вел ичина его зависит не только от выработки рабочих , но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала , а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Добиться повышения производительно сти труда можно за счет : а ) снижения трудоемкости продукции , т.е . сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий ТНП , комплексной механизации производства , сокращения потерь рабочего времени и других мероприятий ; б ) более полного ис пользования производственной мощности предприятия. Данные , необходимые для анализа производительности труда представлены в таблице 20. Таблица 20. Анализ производительности труда. Показатели III квартал 2000 год План Факт Отклонение Объем производства продукции , тыс . грн. 2732 2191 -541 Среднесписочная численность УП Рабочих 838 540 840 541 +2 +1 Отработано дней одним рабочим за квартал 60 42 -18 Средняя продолжительность дня П , ч. 7,9 7,8 -0,1 Общее количество отработанного времени всеми раб очими за квартал 255960 177231,6 -238728,4 В т.ч . одним рабочим за квартал 474 327,6 -146,4 Среднеквартальная выработка , тыс . грн. Одного работающего КВ 3,26 2,608 -0,652 Одного работающего КВ 1 5.059 4.05 -1.009 Среднедневная выработка рабочего , тыс . грн. 0,0843 0,09643 0,012 Среднечасовая выработка рабочего , тыс . грн. 0,01067 0,01236 0,00169 Удельный вес рабочих в общей численности промышленного персонала , % 64,4 64,4 - По данным таблицы среднеквартальная выработка работника предприятия ниже плановой на 652 грн . Расчет влияния факторов на уровень среднеквартальной выработки работников предприятия способом абсолютных разниц. Изменение : - доли рабочих дней в общей численности ППП ∆ КВ уд = ∆ УД * КВ пл ∆ КВ уд = 0*5,059 = 0 - количество отработа нных дней одним рабочим за квартал ∆ КВ д = УД ф * ∆ Д * ДВ пл ∆ КВд = 0,644* (-18) * 0,0843 = -0,977 - продолжительность рабочего дня ∆ КВп = УДф * Дф * ∆ П * ЧВпл ∆ КВп = 0,644*42*(-0,1)*0,001067= -0,029 - среднечасовой выработки ∆ РВ чв = УФ ф * Д ф * ∆ П ф * ЧВ ∆ Р Вчв = 0,644*42*7,8*0,00169 = + 0,354 итого : – 0 ,652 По данным таблицы среднеквартальная выработка предприятия ниже плановой на 652 грн . Она снизилась за счет сверхплановых и внутрифирменных потерь рабочего времени на 977 и 29 грн ., но повысилась за счет повышения среднечасовой выработки на 354 грн. Анализ фонда заработной платы. Приступая к анализу использования фонда заработной платы , включаемого в себестоимость продукции , в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фак тической его величины от планового уровня. Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию . Однако следует иметь в виду , что абсолютное отклонение сам о по себе не характеризует использование фонда заработной платы , т.к . этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции. Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарабо тной платы и плановым фондом , скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству. Таблица 21. Анализ фонда заработной платы. Вид оплаты Сумма заработной платы , тыс . грн. III квартал 2000 года План Факт Отклонение 1. Переменная часть оплаты труда рабочих (по сдельным расценкам и пр .) 278 211 -67 2. Постоянная часть оплаты труда рабочих (повременная оплата и пр .) 118 114 -4 3. Всего оплата труда : 396 325 -71 4. Оплата труда служащих 230 229 -1 5. Общий фонд заработной платы 626 554 -72 6. Общий фонд заработной платы : Переменная часть 278 211 -67 Постоянная часть 348 343 -5 7. Средняя заработная плата , грн. 747 659 -88 8. Среднесписочная численность ППП 838 840 2 Абсолютное отклонение по данным таблицы составляет : 554 – 626 = - 72 тыс . грн. На основании данных таблицы определим относительное отклонение по фонду заработной платы с учетом выполнения плана по производству продукции. 554 – (278 * 0,8 + 348) = - 16,4 тыс . грн. Это означает , что имеется экономия фонда заработ ной платы. При расчете относительного отклонения по фонду заработной платы можно использовать так называемый поправочный коэффициент (К н ), который отражает удельный вес переменной заработной платы в общем фонде . Он показывает на какую долю процента следует увеличить плановый фонд заработной платы за каждый процент перевыполнения плана по выпуску продукции. 554 – (626 * [1 – 0.2% * 278/626] ) = - 16,4 тыс . грн. 2.6. Анализ обеспеченности и использования материальных ресурсов. Ан ализ обеспеченности материальных ресурсов. При анализе обеспеченности предприятия материальными ресурсами в первую очередь проверяют качество плана материально-технического снабжения . Проверку реальности плана начинают с изучения норм и нормативов , которы е положены в основу расчета потребности предприятия в материальных ресурсах . Затем проверяется соответствие плана снабжения потребностям производства продукции и образования необходимых запасов , исходя из прогрессивных норм расхода материалов. В связи с те м , что количество наименований выпускаемой продукции в ОАО «Крымпродмаш» составляет около 36, причем в основном это единичное , мелкосерийное (2,3 единицы ) или серийное производство , рассмотрим анализ необходимого количества материалов на примере крышки СК О : Таблица 22. Наименование изделия : крышка СКО (на 1 тыс . шт .) Количество по плану , тыс . шт. Расход материалов на 1 тыс . шт ., кг. Количество материалов , т. Цена за 1 кг ., грн. Сумма , тыс . грн. Материал Жесть ГЖК -22 25000 18,74 468,5 3,93 1841,2 Кольцо в икельное 25000 2,84 71 4,88 346,8 Из таблицы видим : необходимое количество материалов и затрат по ним на план производства крышки СКО в 2000 году ., но т.к . жестью ОАО «Крымпродмаш» Запорожский металлургический завод обеспечил только на 40%, а средств куп ить жесть за границей Украины предприятие не имеет , то план по производству крышки завод выполнил только на 40%. Из таблицы мы видим : план потребности в материалах не полностью обеспечен договорами на поставку. Таблица 23. Вид материала Плановая потребн ость , т. Источники покрытия потребности , т. Заключено договоров , т. Обеспечение потребности договорами , % Поставлено от поставщиков , т. Выполнение договоров , % Внутренние Внешние Жесть ГЖК 468,5 468,5 468,5 468,5 187,4 40 Коэффициент обеспечени я по плану : К об пл = 468,5 / 468,5 = 1 Фактически же дело обстоит хуже , так как план поставки материала выполнен на 40% К об ф = 187,4 / 468,5 = 0,4 Это означает , что только на 60% удовлетворяется потребность в материале. Анализ использования материальных ресурсов. Для характеристики эффективности материальных ресурсов применяется система показателей . К таким показателям относится прибыль на гривну материальных затрат , материалоотдача , материалоемкость , коэффициент соотношений темпов роста объема производст ва и материальных затрат , удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции , коэффициент использования материалов. Материалоемкость , как и материалоотдача , в первую очередь зависит от объема выпуска продукции и суммы и суммы материальных затрат на ее производство. Таблица 24. Показатель Ед . изм. 2000 год План Факт 1. Затраты материалов на производство продукции тыс . грн 620,8 547,7 2. Товарная продукция в сопоставимых ценах тыс . грн. 2387,6 2190,9 3. Материалоемкость 0,26 0,25 Из табл ицы видим , что материалоемкость фактически снижена на 0,01 грн . На предприятии в отчетном периоде существенно на экономию материалоемкости повлияло то , что были разработаны мероприятия по замене дорогостоящих материалов при сохранении качества продукции н а должном уровне. 2.7. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности . Прибыль предприятия получают от реализации продукции и других видов деятельности. Прибыль – это часть чистого дохода , созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения , который непосредственно получает предприятие . Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли . Непосредственно она представляет собой разность между выручкой за вычетом всех налогов и полной себестоимостью реализованной продукции . Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацие й продукции . Объем реализации и величина прибыли , уровень рентабельности зависят от производственной , снабженческой , сбытовой и коммерческой деятельности предприятия , другими словами , эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Анализ балансо вой прибыли предприятия. В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли , ее структуру и динамику за анализируемый период. Как показывают данные таблицы 25., план по балансовой прибыли во 2-м полугодии перевыполнен на 1,2%. Наибольшую долю в балансовой прибыли занимает прибыль от реализации товарной продукции . Удельный вес вне реализационных результатов составили всего 11 % в 1-м полугодии. Таблица 25. Анализ состава , реализации и выполнения плана балансовой прибыли за 2000 год. Состав бала нсовой прибыли I полугодие I I полугодие Сумма , грн. Структура , % План факт Сумма , грн. Структура , % Сумма , грн. Структура , % Балансовая прибыль 2208,7 100 1330 100 1346,8 100 Прибыль от реализации 1966, 89 1040 78,2 1052,4 78,1 Внереализационные р езультаты 242,5 11 290 11,8 294,4 21,9 Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов : объема реализации продукции , ее струк-туры , себестоимости и уровня среднереализационных цен. Расчет влияния этих факторов на сумму прибыли выполним способом ценных подстановок , используя данные таблицы 26. Таблица 26. Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации продукции за 2000 год. Показатели План План , пересчитанный на фактический объем продукции Факт Выручка от реализации за вычетом налогов 9830 7298 6971 Полная себестоимость реализованной продукции 5603 4087 3932 Прибыль от реализации продукции 4915 3649 3555 План по сумме прибыли от реализации продукции недовыполнен на 1360 тыс . грн ., или в 72%. Если сравн ить сумму прибыли плановую и условную , исчисленную исходя из фактического объема и ассортимента продукции , но при плановых ценах и плановой себестоимости продукции , получили изменение ее за счет объема и структуры реализованной продукции : - 1266 тыс . грн. Таблица 27. Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли от реализации продукции. Показатели Порядок расчета Сумма прибыли , тыс . грн. За счет объема и структуры реализованной продукции 3649-4915 -1266 За счет структурного фактора (где 27,34 – пре вышение плана по реализации ) 4915*27,34/100 = 1344 -1266+1344 = 78 +78 За счет изменения общей себестоимости 4087-3932 +155 За счет изменения отпускных цен на продукцию 6971-7298 -327 Итого : -1360 Таким образом , результаты расчетов показывают , что п лан прибыли недовыполнен за счет объема и структуры реализованной товарной продукции , а также частично за счет изменения отпускных цен на продукцию. В зарубежных странах для обеспечения системного подхода при изучении факторов изменения прибыли и прогнози рования ее величины используют маржинальный доход. Маржинальный доход – это прибыль в сумме с постоянными затратами предприятия. МД = П + Н отсюда П = МД - Н Сумму маржинального дохода можно в свою очередь представить в виде произведения количества проданн ой продукции и ставки маржинального дохода не единицу продукции : П = К * Д с – Н Д с = Ц – V П = К (У – V ) - Н Где : V – переменные затраты на единицу продукции. Формула используется для анализа прибыли от реализации одного вида продукции. Проведем факторный анализ на примере крышки СКО. Таблица 28. Показатель 2000 год По плану Фактически Объем реализации продукции , тыс . шт. 25000 10000 Цена реализации , грн. 108 120 Себестоимость изделия , грн. 94,52 93,45 В т.ч . переменные удельные расходы 91,08 90,01 Сумма постоянных затрат , тыс . грн. 86000 34400 Прибыль , тыс . грн. 337 265,5 Расчет влияния факторов на изменение суммы прибыли произведем способом цепной подстановки : П пл = 25000 ( 108-91,08 ) – 86000 = 337000 П усл 1 = 10000 ( 108-91,08) – 86000 = 83200 П усл 2 = 10000 ( 120-91,08) – 86000 = 231900 П усл 3 = 10000 ( 120-91,01) – 86000 = 265500 П ф = 10000 ( 120-91,01) – 34400 = 265500 П общ = 26550 - 337000 = - 71500 В том числе за счет изменения : - количества реализованной продукции : П к = 83200 – 337000 = - 253800 - цены реализации : П ц = 203200 – 83200 = 120000 - суммы постоянных затарат : П н = 265500 – 213900 = 516000 Нетрудно заметить , что предприятие за счет спада про изводства и как следствие уменьшение объема реализации продукции предприятие недополучило прибыли. Анализ рентабельности деятельности ОАО «Крымпродмаш» Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом , доходность различных направлений деятельности , окупаемость затрат и т.д. Рассчитаем показатели рентабельности деятельности ОАО «Крымпродмаш» за I-II полугодие . Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек ) вычисляется путем отношения валовой прибыли к сум ме затрат по реализованной продукции : R з 1 = 1966 / 1855 = 106% R з 2 = 2662 / 3277 = 81,2% Она показывает , сколько предприятие имеет прибыли от каждой гривны , затраченной на производство и реализацию продукции . На протяжении 2000 года она снизилась на 24,8 %. Рентабельность продаж рассчитывается делением прибыли от реализации продукции на сумму полученной выручки : R п 1 = 1966 / 4384 = 44,8% R п 2 = 2662 / 6759 = 39,4% Характеризует эффективность предпринимательской деятельности : сколько прибыли имеет предприяти е с гривны продаж . За анализируемый период она снизилась на 5,4%. Рентабельность капитала исчисляется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестируемого капитала : R к 1 = 2208 / 43584 = 5,1% R к 2 = 29869 / 42839 = 7% Мы видим , что о на возросла за анализируемый период в 1,4 раза. Основными резервами роста прибыли являются увеличение объема реализованной продукции , снижение ее себестоимости , повышение качества товарной продукции , реализация ее на более выгодных рынках и т.д. Вышепривед енные расчеты показывают , что в настоящее время показатели рентабельности находятся на достаточно высоком уровне , но имеют неустойчивый характер , что объясняется нестабильностью цен на рынке. Анализ рентабельности по системе «Директ – костинг». Рассмотрим анализ рентабельности по изделию : крышка закаточная. В маржинальном анализе , расчет влияния отдельных видов продукции производится по следующей модели : R i = П i / З i = [ К i ( У i - V i ) - H i ] / [K i * V i + H i ] По данным таблицы 28 проведем факторный анализ ре нтабельности по крышке СКО : R пл = [ 25000 ( 108 – 91,08) - 86000] / [25000 * 91,08 + 86000] = 14,26% R усл 1 = [ 10000 ( 108 – 91,08) - 86000] / [10000 * 91,08 + 86000] = 8,35% R усл 2 = [ 10000 ( 120 – 91,08) - 86000] / [10000 * 91,01 + 86000] = 20,39% R усл 3 = [ 10000 ( 120 – 91,01) - 34400] / [10000 * 91,01 + 34400] = 28,41% Полученные данные показывают , что фактический уровень рентабельности в целом выше планового на 14,15%. R общ = 28,41 – 14,26 = 14,15% в том числе за счет изменен ия : - Количества реализованной продукции : R к = 8,35 – 14,26 = -5,91% - Цены реализации : R у = 20,39 – 8,35 = 12,04% - Удельных переменных затрат : R v = 21,69 – 20,39 = 1,3% - Суммы постоянных затрат : 28,41 – 21,69 = 6,72% Проведем факторный анализ рентабельности по обычной методике. Факторный анализ по крышке закаточной : Уровень рентабельности отдельных видов продукции зависит от среднереализационных цен и себестоим ости единицы продукции. Расчет влияния этих факторов на изменение уровня рентабельности произведем способом цепной подстановки : R пл = ( Ц пл – С пл ) / С пл - Плановый уровень рентабельности : R пл = ( 108 – 94,52) / 94,52= 14,26% - За счет изменения цены он воз рос на 12,7% (26,96-14,26) R усл = ( 120 – 94,52) / 94,52= 26,96% - За счет изменения себестоимости продукции на 1,45% (28,41-26,96) R ф = ( 120 – 93,45) / 93,45= 28,41% План по рентабельности перевыполнен на 14,15% (28,41-14,26). Сравнивая эти два анализа , видим , что полученные результаты отличаются . Анализ , проведенный по системе «Директ-костинг» совершеннее , т.к . в этом анализе учитывается взаимосвязь объема продаж , себестоимости и прибыли. Вывод по главе 2. Во 2- й главе был п редставлен анализ хозяйственной деятельности по разделам : - - анализ производства и реализации продукции ; - - анализ организационно- технического уровня предприятия ; - - анализ затрат на производство и реализацию продукции ; - анализ организации труда и уровня использования персонала ; - анализ обеспеченности и использования материальных ресурсов ; - - анализ финансовых результатов деятельности предприятия. По результатам проведенного анализа составляем таблицу показателей. Показатели 2000 год 1. 2 кв артала 3 квартала 1. Темпы роста товарной продукции , % 111 101,9 2. Удельный вес сертифицированной продукции , % 99 99 3. Средняя выработка на одного работника , грн. 2832 2608 4. Средняя заработная плата одного работника , грн. 653 659 5. Фондоотда ча , грн. 0,37 0,23 6. Сумма балансовой прибыли , тыс . грн. 2208,7 1348,8 7. Прибыль от реализации , тыс . грн. 1966,2 1052,4 8. Уровень рентабельности : - продукции , % 106 91,2 - продаж , % 44,8 39,4 - совокупного капитала , % 5,1 7 На осно вании представленных данных по ОАО « Крымпродмаш » видно , что выпуск товарной продукции по месяцам , а соответственно и по кварталам , нестабилен . Основной причиной нестабильности является неплатежеспособность заказчиков , и как следствие , неспособность самого предприятия вовремя оплатить все затраты , что особенно сказывается на неуплате вовремя за электроэнергию. Предприятие вынуждено искать возможность экономить электроэнергию путем проведения организационных мероприятий , таких как : на время очередного отпуска уходят вместе все работники предприятия ; перевод работников в ночную смену ( стоимость электроэнергии дешевле ) и т. д. Как мы видим из приведенных расчетов , план по структуре и ассортименту тоже не выполняется . Поставщики повышают цены на производимую проду кцию , особенно это касается ближайшего зарубежья и ОАО « Крымпродмаш » не в состоянии оплатить повышенные затраты. Однако показатели , характеризующие производство и реализацию продукции , не могут дать полной картины деятельности предприятия. Анализ обеспечен ия предприятия основным фондами показывает , что основные фонды физически изношены (70% износ ), срок эксплуатации составляет свыше 20 лет – 42%. Это говорит о том , что необходимо обновлять парк новым оборудованием , в т. ч . и более усовершенствованным. Следуе т отметить , что предприятие имеет неплохие показатели фондоотдачи , что свидетельствует о рациональном использовании имеющегося оборудования. Важнейшим показателем , характеризующего работу промышленных предприятий , является себестоимость выпускаемой продукц ии . Снижение себестоимости всегда является показателем , характеризующим эффективную деятельность предприятия . Проанализировав динамику себестоимости , видно , что значительных изменений не произошло . Это связано с одновременным увеличением и снижением разли чных статей калькуляции . Однако такой внешний фактор , связанный с кризисом неплатежей в стране , как отключение электроэнергии , не может не сказаться отрицательно на динамике себестоимости . Эта статья расхода в нашем случае уменьшилась за счет проводимых м ероприятий , которые в конечном итоге отрицательно сказываются на работающих ( работа в ночное время и т. д .) Для того , чтобы была возможность рационального ведения хозяйства предприятие должно обладать соответствующим кадровым составом . Как видно , количество специалистов достаточное и квалификация у них высокая . Но как видим из расчетов , имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. Главным в анализе трудовых ресурсов предприятия является производительность труда . За анализируемый пери од наблюдается снижение производительности труда за счет целодневных и внутрифирменных потерь рабочего времени ( в основном из- за отключения электроэнергии ). Следовательно , при устранении этого фактора – предприятие сможет более рационально использовать тру довые ресурсы , увеличить производительность труда , что в свою приведет к снижению себестоимости , и как следствие , увеличение прибыли. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия является обобщающим и , следовательно , наиболее важным . В данном ра зделе приводится анализ выполнения плана по балансовой прибыли и рентабельности. Как видно из расчета , ОАО « Крымпродмаш » в отчетном периоде план по балансовой перевыполнен , и уровень рентабельности находится на достаточно высоком уровне. Исходя из вышеизло женного , необходимо отметить , что в целом предприятие рационально использует производственные ресурсы . Однако анализ таких направлений , как более рациональное использование рабочего времени , себестоимости , прибыли , говорят о необходимости разработки мер по улучшению ведения хозяйства по этим направлениям Глава 3. Направления совершенствования деятельности ОАО «Крымпродмаш» В создавшихся условиях перехода к рыночной экономике все большую роль приобретает разработка экономической с тратегии фирмы . Экономическая стратегия - это , с одной стороны , правила и приемы деятельности , обеспечивающие экономическую эффективность достижения цели , с другой - правила и приемы , повышающие заинтересованность всех участников процесса . В связи с огран и ченностью ресурсов при разработке экономической стратегии необходимо разрабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения , чтобы направление какого либо ресурса на их реализацию не оказывало бы отрицательного влияния ни на одну из дру г их сторон деятельности . Экономическую стратегию необходимо разрабатывать применительно как к внешней среде фирмы , так и к внутренней . Правильно разработанная экономическая стратегия имеет цель повышения конкурентоспособности фирмы . Для правильного выбора вида экономической стратегии необходимо обладать достаточной информацией о состоянии предприятия . Анализ , проведенный во 2-й главе , отразил имеющиеся резервы роста предприятия . Однако для более полной оценки необходимо также провести анализ финансового со с тояния ОАО «Крымпродмаш». 3.1. Анализ финансового состояния предприятия. Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность . Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами , необходимыми для нормального функционирования предприятия , целесообразностью их размещения и эффективностью использования , финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами , платежеспособность и финансовой устойчивостью. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной и финансовой деятельности . Поэтому финансовая деятельность , как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсо в , наиболее эффективного использования капитала. Анализ пассивов предприятия. Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того , какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены . От того , насколько оптимально соотношение собственно го и заемного капитала , во многом зависит финансовое положение предприятия. Таблица 29. Структура пассивов предприятия за 2000 год. Показатель Уровень показателя на начало года на конец периода изменения Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса (коэффициент автономности предприятия ), % 80 81 1 Удельный вес заемного капитала (коэффициент финансовой зависимости ), % 19 18 -1 В т.ч .: долгосрочного 5 4,9 -0,1 Краткосрочного 14 13,7 -0,3 За отчетный период соотношение собственного и з аемного капитала изменилось , причем доля собственных средств предприятия в валюте баланса возросла . Удельный вес собственного капитала (коэффициент автономии ) превышает отметку 0,6, и означает , что все обязательства хозяйствующего субъекта могут быть покр ы ты собственными средствами . И если судить только по значениям показателя , свидетельствует о том , что зависимость предприятия от внешних инвесторов не велика , а рыночная устойчивость достаточно стабильна. При внутреннем анализе финансового состояния необход имо изучить динамику и структуру собственного и занимаемого капитала. Таблица 30. Динамика структуры капитала ОАО «Крымпродмаш» за 2000 год. Источники капитала Сумма , тыс . грн. Структура капитала , % На нач года на конец периода на нач . года на конец пери ода изменение Собственные средства Уставной фонд 9025,4 9025,4 66,69 57,09 9,6 Заемные средства Долгосрочные 222,61 2069,4 1,65 13,09 -11,44 Кредиторская задолженность : Поставщикам 594,7 665,6 4,39 4,21 0,18 Бюджету 1721,5 1963,3 12,72 12,42 0,3 Ор ганам соцстраха 1256,3 1598,4 9,28 10,11 -0,83 Работникам 711,9 486,4 5,26 3,08 2,18 ИТОГО : 13 532,41 15 808,5 100 100 Сумма уставного фонда в анализируемом периоде не изменилась , а в структуре заемного капитала возросла доля задолженности поставщикам , работникам , и в бюджет , а доля долгосрочных заемных средств и задолженности и органам социального страхования снизилась в связи с частичным ее погашением. Анализ активов предприятия. Актив баланса предприятия содержит сведения о размещении капитала , имеющегося в распоряжении предприятия , т.е . о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности , о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной наличности . Поэтому в процессе анализа активов предприятия изу ч им изменения в их составе и структуре. Таблица 31. Структура активов предприятия за 2000 год. Виды средств Наличие средств , тыс . грн. Структура средств , % Начало года Конец периода Изменение Начало года Конец периода Изменение Долгосрочные активы Основные средства 19370 18307 -1062,9 78,28 74,59 -3,69 Текущие активы 5374,6 6236 861,4 21,72 25,41 3,69 а ) в сфере производства 3878,3 3519,4 -358,9 15,67 14,34 -1,33 Запасы 3878,3 3518,5 -359,8 15,67 14,34 -1,33 Расходы будущих периодов 0 0,9 0,9 0,00 0,00 0 б ) в сфере обращения 1496,3 2716,6 1220,3 6,05 11,07 5,02 Дебиторы 1292,5 2495 1202,5 5,22 10,17 4,95 Денежные средства 203,8 221,6 17,8 0,82 0,90 0,08 ИТОГО : 24744,1 24542,6 -201,5 100 100 Из таблицы видно , что за отчетный период структ ура активов предприятия значительно изменилась : доля основного капитала уменьшилась , а оборотного соответственно увеличилась на 3,69 %, в т.ч . в сфере производства уменьшилась на 1,33 %, а в сфере обращения увеличилась на 5,02 %. В связи с этим , строение к апитала за отчетный период изменилось , что ускорило оборачиваемость капитала . Наибольший удельный вес в текущих активах предприятия занимают производственные запасы и дебиторская задолженность . За отчетный год доля в структуре текущих активов первых умень ш илась с 72 % до 56 % , а вторых соответственно увеличилась с 24 % до 91 % за счет поставок продукции предприятия должникам . Доля денежных средств предприятия за 2000 год снизилась в общей доле текущих активов с 3,8% до 3,6% в связи с вложением их в произв о дственные запасы и частичным погашением задолженности по обязательным платежам во внебюджетные фонды . В целом же доля производственных запасов в общей структуре активов предприятия уменьшилась на 1,33%, а денежных средств увеличилась на 0,08%. Между стать ями актива и пассива баланса существует тесная взаимосвязь. Текущие активы образуются как за счет собственного капитала , так и счет краткосрочных заемных средств . Сумма собственного оборотного капитала рассчитывается как разность между общей суммой текущих активов и суммой краткосрочных финансовых обязательств . Разность показывает , какая сумма текущих активов сформирована за счет собственного капитала или что остается в обороте предприятия , если погасить одновременно всю краткосрочную задолженность кредито р ам . Сейчас на предприятии наблюдается тенденция к увеличению объема собственного оборотного капитала за счет широкого распространения товарообменных операций между промышленными предприятиями. Таблица 32. Изменение размеров текущих активов ОАО «Крымпродм аш» за 2000 год. На начало года На конец периода Общая сумма текущих активов 17559,7 20940,7 Общая сумма краткосрочных долгов предприятия 5518,6 5871,9 Сумма собственного оборотного капитала 12041,1 15068,8 Доля в сумме текущих активов , % Собств енного капитала 100 100 Заемного капитала Данные показывают , что в отчетном периоде ОАО «Крымпродмаш» формировало свои текущие активы за счет собственного оборотного капитала . Эффективность использования капитала характеризуется его отдачей (рентаб ельностью ), как отношение суммы прибыли к среднегодовой сумме основного и оборотного капитала. Анализ эффективности использования капитала ОАО «Крымпродмаш». Поскольку наличие собственного оборотного капитала и его изменение имеют очень большое значение в обеспечении финансовой устойчивости предприятия , целесообразно провести факторный анализ его динамики. Таблица 33. Анализ влияния факторов на наличие собственного оборотного капитала ОАО «Крымпродмаш» за 2000г. Фактор Расчет влияния Уровень влияния тыс . г рн. 1. Постоянный капитал 1.1. Уставной капитал 9025,4-9025,4 1.2. Долгосрочные кредиты 2226,1-2069,4 157,6 2. Долгосрочные активы 2.1. Основные средства 193459,5-18306,6 175152,9 ИТОГО 175152,9 Из таблицы видно , что за от четный период сумма собственного оборотного капитала возросла на 175310,5 тыс . грн . Это произошло за счет погашения долгосрочной задолженности в течение года. Эффективность использования капитала характеризуется его отдачей (рентабельностью ), как отношение суммы балансовой прибыли (разницы между общей суммой прибылей /убытков и платежей в бюджет ) к среднегодовой сумме собственного капитала (итог I раздела пассива баланса ). R 6 месяцев 2000 года = (2208,7-0)/34387,5 = 6,4 % R 9 месяцев 2000 года = (2986-21,5)/34898,4 =8,5% Таким образом , за 2000 год эффективность использования капитала возросла в 1,3 раза . Расчет влияния факторов на изменение уровня рентабельности капитала можно произвести методом абсолютных разниц. Таблица 34. Показатели эффек тивности использования капитала. Показатель 6 месяцев 2000 года 9 месяцев 2000 года Отклонение Прибыль предприятия , тыс . грн. 2208,7 2986,4 777,7 Выручка от реализации , тыс . грн. 4384,4 6754,8 2370,4 Средняя сумма капитала , тыс . грн. 34387,5 34898,4 510,9 Рентабельность капитала , % 6,4 8,5 2,1 Рентабельность реализации , % 105 81 -24 Коэффициент оборачиваемости капитала 0,13 0,19 0,06 Изменение рентабельности капитала за счет : Рентабельности продаж (81 - 105) * 0,13 = -3,06 Коэффициента оборач иваемости (0,19 - 0,13) * 81 = 5,35 ВСЕГО 8,41 Данные таблицы показывают , что отдача (рентабельность ) капитала за отчетный период повысилась на 2,1% и в основном за счет ускорения его оборачиваемости . В результате изменения уровня рентабельности реа лизации она уменьшилась в анализируемом периоде на 8,41%. Поскольку оборачиваемость капитала тесно связана с его отдачей и является одним из важнейших показателей , характеризующих интенсивность использования средств предприятием и его деловую активность , н еобходимо изучить показатели оборачиваемости капитала. Коэффициент оборачиваемости капитала рассчитывается как отклонение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости капитала. К ОБ 6 месяцев 2000 года = 4384,4/ 34387,5 = 0,128 К ОБ 9 месяцев 2000 года = 6754,8/ 34898,4 = 0,194 Продолжительность одного оборота рассчитывается как отношение количества календарных дней в анализируемом периоде к коэффициенту оборачиваемости в нем. П ОБ 6 месяцев 2000 года = 180/0,128= 1406,25 П ОБ 9 месяцев 2000 года = 270/0,194= 1391,75 Таким образом , по сравнению с 6 месяцами 2000 года оборачиваемость капитала ускорилась в 1,01 раза (уменьшился период оборачиваемости на 14,5 дней ) в основном за счет повышения эффективности использования капитала. Увеличение су ммы прибыли за счет изменения коэффициента оборачиваемости можно рассчитать умножением прироста коэффициента оборачиваемости на фактический коэффициент рентабельности и среднегодовую сумму капитала. Д П = (0,194-0,128) * 0,085 * 34898,4 = 195,78 Ускорение оборачиваемости капитала в анализируемом году обеспечило прирост прибыли на сумму 195,78 тыс . грн. Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия. Одним из показателей , характеризующих финансовое состояние предприятия , является его платежеспособност ь , т.е . возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства . Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов , т.е . времени , необходимого для превращения их в денежную н а личность. Таблица 35. Группировка текущих активов ОАО «Крымпродмаш» по степени ликвидности за 2000 год. Текущие активы 6 месяцев 2000 года 9 месяцев 2000 года Отклонения 1. Денежные средства 285,9 221,6 -64,3 2. Дебиторская задолженность 3630,7 2298,3 -1332,4 3. Производственные запасы 3969,1 3518,5 -450,6 расходы будущих периодов 0,7 0,9 0,2 Итого текущих активов 7886,4 6039,3 -1847,1 Чтобы определить текущую платежеспособность , необходимо ликвидные средства первой группы сравнить с платежными обя зательствами , сроки оплаты которых уже наступили. Пл 1 = 285,9/851,3 = 0,336 Пл 2 = 221,6 /665,6 = 0,333 За истекший срок этот показатель уменьшился в 1,01 раза , что свидетельствует о снижении степени текущей платежеспособности предприятия. Для оценки перс пективной платежеспособности рассчитывают показатели ликвидности. Таблица 36. Показатели ликвидности предприятия за 2000 г. Показатель ликвидности 9 месяцев 1999 года 9 месяцев 2000 года Абсолютный 0,05 0,08 Общий 2,3 2,6 Такие показатели ликвидности свидетельствуют достаточно стабильном финансовом положении предприятия . Проанализировав финансовое состояние ОАО «Крымпродмаш» за 2000 год , мы видим , что показатели его финансового положения несколько ниже нормативных . Но , учитывая , что предприятие прини мает меры по стабилизации финансового положения , проводятся мероприятия по восстановлению былой доли на рынке аналогичной продукции и при принятии верных управленческих решений ОАО «Крымпродмаш» может улучшить результаты своей финансовой деятельности. 3.2. Разработка элементов экономической стратегии. Для предприятия в сложных условиях рынка важно просматривать перспективы , иметь четко просчитанные бизнес – идеи . Общий стратегический план следует рассматривать как программу , ко торая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени , давая себе отчет о том , что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными. Другими словами , стратегический курс фи рмы является продуктом внешних рыночных выборов и внутренних возможностей : ресурсов , квалификации работников , управленческих решений. Следовательно , на выбор стратегии влияют : внешние рыночные факторы макросреды - -спрос на интересующем сегменте рынка ; -к онкурентные воздействия ; -технологические изменения ; -государственные акты регулирования деятельности ; -инвестиционная привлекательность деятельности ; - -социальные факторы ; внутренние факторы микросреды фирмы : -финансовые и ресурсные возможности ; -ка дры ; -технологические решения , идеи ; -гибкость системы управления ; -информационное обеспечение ; -обязательства перед потребителями и поставщиками и др .; -уровень квалификации руководства , способность к разработке стратегии. Степень адекватности страте гических решений фирмы зависит от состояния фирмы и от состояния среды , и поэтому выделяются несколько видов стратегического управления в зависимости от состояния среды : - при малой нестабильности среды – стратегия на основе экстраполяции данных по предыду щим периодам ; - при среднем уровне нестабильности среды – стратегия предвидения изменений ; - при существенной нестабильности среды – стратегия гибких экспертных решений. При этом предмет и задачи процесса разработки стратегии вытекают из характеристики фир мы как системы и являются важным элементом научного управления и развития , включающим : - выявление и осознание общей и частных целей фирмы ; - определение внутренних возможностей фирмы ; - изучение стратегических альтернатив ; - планомерное осуществление стр атегических решений. По организационным уровням формирования выделяют корпоративную стратегию (стратегию компании в целом ), деловую стратегию (для отдельного вида деятельности ), функциональную стратегию (для каждого направления определённой сферы деятельно сти – производственную стратегию , стратегию товарную ) и операционную стратегию (для структурных единиц , внутри функциональных направлений ). Для предприятия , работающего , на одноотраслевом сегменте корпоративная стратегия не разрабатывается . ОАО «Крымпродм аш» ставит перед собой задачи деловой стратегии : - разработка мер , направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ ; - объединение стратегических действий основных функциональных подразделений ; - усилия по решению спе циальных вопросов и проблем компании. При этом деловая стратегия формируется по мере рассмотрения следующих аспектов : 1) где фирма имеет наибольшие шансы победить в конкурентной борьбе ; 2) какие характеристики могут выделить фирму на рынке ; 3) как можно нейтрализовать действия конкурентов. В условиях конкурентного рынка имеются 3 подхода : а ) стратегия низких издержек ; б ) стратегия дифференциации : полный спектр преимуществ (качество , обслуживание , стиль , технология , высокая ценность товара ); в ) стратегия завоевания собственного сегмента рынка – небольшой ниши , которая защищена от других производств. ОАО «Крымпродмаш» ставит перед собой стратегическую цель – предложение на рынке не только конечного продукта – оборудование для пищевой и консервной промышлен ности , но и промежуточные товары (комплектующие , узлы , приспособления ) и услуги , а также товары народного потребления. Это связано с имеющимися внутренними ресурсами (технология , персонал , знание рынка ), а также осознанием собственной позиции на рынке. В с вязи с деловой стратегией разрабатываются направления функциональной стратегии . Ставится цель : совершенствование товарной стратегии , производственной стратегии (ресурсной ). На предприятии в качестве функциональной стратегии принято решение по совершенствов анию товарного ассортимента в сторону его расширения и решение о технической модернизации производства . Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений . На следующем этапе цели функциональной стратегии обличаются в меры оперативной стратегии : оценка товаров , их прибыльности , технологичности , предложения по модернизации оборудования . Технологические усовершенствования. Продукция выполняется с использованием большого количества оборудования , ко торое в настоящее время работает более 10 – 15 лет . Технологи предлагают модернизировать однорядный пресс-автомат для производства крышки СКО и провести мероприятия по механизации ручного труда упаковщиков. Модернизация однорядного пресс-автомата для произ водства крышки СКО. Модернизация этого пресса заключается в замене однорядной полосы штамповки крышки на двухрядную . При этом , производительность пресса увеличивается 1,7 раза . Прибыль по данному виду продукции на 1 тыс . шт . составляет 26,56 грн ., планируе тся объем выпуска 28800 тыс . шт. Экономический эффект от внедрения модернизации пресса рассчитываем следующим образом : Таблица 37. Показатели Величина показателя 1) Объем производства , тыс . шт . в год 28800 2) Прибыль от реализации 1 тыс . шт ., грн. 26,56 3) Дополнительные капитальные вложения , тыс . грн 210 1) Дополнительные капитальные вложения в модернизацию однорядного пресс – автомата на 1 тыс . шт .: К уд = 210000 / 28800 = 7,3 (грн .) 2) Годовой экономический эффек т от модернизации пресса : Э = ( П – Е н * К ) * А Э = (26,56-0,15*7,3)*28800 = 733248 (грн .) Вывод : предлагаемую модернизацию однорядного пресс – автомата целесообразно провести за счет средств предприятия . Механизация ручного труда упаковки крышки. Руч ной труд предполагает значительный перерасход средств на оплату труда . Механизация ручного труда упаковки крышки предлагается путем внедрения резиноукладчика и термоупаковочного автомата. Внедрение этих мероприятий позволит высвободить рабочих , занятых руч ным трудом и снизить себестоимость изготовления крышки. Если в себестоимости меняется лишь часть затрат (заработная плата + начисления ), то возможно оценить изменения себестоимости по изменению этих элементов. До внедрения были : 31968 + 11988 = 43956 Пос ле внедрения : стали 12000 + 4500 = 16500 Расчет экономического эффекта внедрения нового оборудования : Показатели До внедрения После внедрения 1) Выпуск продукции в год , тыс . шт. 28800 28800 2) Численность рабочих , чел. 13 4 3) Заработная плата рабо чих в год , грн . 31968 12000 4) Начисления на заработную плату в год , грн. 11988 4500 5) Дополнительные капитальные вложения , грн. - 65000 1) Годовой экономический эффект от модернизации пресса : Э = (С 2 – С 1 ) – Е н * К Э = (31968 + 11988 – 12000 – 4500) – 0,15 * 65000 = 17 706 (грн .) 2) Срок окупаемости мероприятия : 65000 / 17706 = 3,7 (года ) Вывод по главе 3. В третьей главе дипломной работы сформулирована деловая стратегия , были отражены элементы экономической стратегии фирмы . Для выживания фирмы в условиях конкурентной борьбы необходимо провести ряд улучшений в производственной деятельности . Особое внимание необходимо уделить внимание заключению новых договоров и рациональному использов а нию ресурсов . Эти меры приведут к увеличению дохода , получаемого предприятием от своей производственной деятельности . Это позволит внедрить мероприятия для увеличения производительности труда . Выполнение улучшений приведет к стабилизации финансового состо я ния предприятия в ближайшее время . Заключение В заключении хотелось бы отметить , что продукция , производимая ОАО «Крымпродмаш» : комплексов , линий , машин и оборудования для изготовления металлических сборных и цельных консер вных банок и крышек , в т.ч . крышек для банок типа «Твист офф» , также производятся дозировочные , дозировочно-закаточные и укупорочные машины для всех видов консервных банок в т.ч . крышек для банок типа «Твист офф» , оборудование для первичного виноделия и п р оизводства соков : дробилки , стекатели , прессы , на сегодняшний день пользуется достаточно высоким спросом . Это объясняется , с одной стороны , стабильным уровнем потребности в этом виде оборудования , а с другой - небольшим количеством фирм-производителей так о й высокотехнологичной продукции . На сегодняшний день ОАО «Крымпродмаш» является монополистом в производстве технологичного оборудования не только в Симферополе , но и в Крыму . Но предприятие не ограничивается имеющимися рынками сбыта и ищет выход рынки СНГ и зарубежья . Для стабильного получения прибыли уже заключены и планируются новые долгосрочные договора на поставку всей выпускаемой продукции . Это даст возможность рационально использовать производственные мощности предприятия и сгладить сезонные колебани я спроса на выпускаемую продукцию. Для определения финансового состояния предприятия и уровня конкурентоспособности проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия за 2000 год . Были проанализированы : - производство и реализация продукции ; - использо вание основных производственных фондов ; - себестоимость производимой продукции ; - использование трудовых ресурсов предприятия ; - финансовые результаты деятельности предприятия ; - финансовое состояние предприятие ; - прибыль и рентабельность по международным стандартам . Анализ производства и реализации продукции показал , что в целом предприятие придерживается разработанной стратегии по этому вопросу . Однако отсутствие достаточного количества долгосрочных договоров вызывает риск неполучения прибыли вследствие резкого спада в объеме производства в зимние месяцы. Одним из важнейших факторов повышения производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве , качестве (техническое состояние ), ассортименте и по лное их использование . Основным показателем , характеризующим использование основных средств , является фондоотдача . Проанализировав состояние машин и механизмов , можно сделать вывод , что основные производственные фонды используется с достаточной отдачей . Н о необходимо уделить особое внимание состоянию технологического оборудования . Его состояние на сегодняшний день является неудовлетворительным , что ведет к увеличению себестоимости и , как следствие , к снижению получаемой прибыли. На уровень получаемой от дея тельности предприятия прибыли непосредственное влияние оказывает себестоимость выпускаемой продукции . В анализируемом периоде фактический уровень себестоимости ниже планового . Это связано с более низкими закупочными ценами по сравнению с плановыми и рацио н альным использованием основных производственных фондов . Рациональное использование трудовых ресурсов также характеризует эффективность деятельности предприятия . При анализе трудовых ресурсов особое внимание уделяется производительности труда , обеспеченнос ти предприятия кадрами наиболее важных профессий , также необходим расчет предельной доходности фактора . Рассчитав влияние факторов , оказывающих непосредственное воздействие на рост производительности труда , можно сделать вывод , что в целом по предприятию т рудовые ресурсы используются рационально. Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности являются обобщающими . Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Уровень эт их показателей тесно связан с объемом реализованной продукции . Это значит , что прибыль , а соответственно и уровень рентабельности носит несколько сезонный характер . Анализ финансового состояния характеризуется такими показателями как уровень ликвидности , п латежеспособности , соотношение собственного и заемного капитала и другие показатели . Но уровень этих показателей не совсем соответствует нормативам , это объясняется пока еще нестабильным финансовым положением . Для получения более полной картины можно проа нализировать получение прибыли по методу маржинального дохода . Проведя анализ на примере производства закаточной крышки СКО , стало видно , что за счет спада производства выросла себестоимость продукции и предприятие недополучило 71500 грн. После проведения анализа хозяйственной деятельности стало ясно , что для выживания предприятия в условиях конкурентной борьбы необходимо провести ряд улучшений в производственной деятельности . В дипломной работе предложены следующие мероприятия : · модернизация однорядного пресса-автомата для штамповки крышки ; · внедрение резиноукладчика и термоупаковочного автомата. · заключение новых договоров на поставку продукции. · освоение новых видов продукции. · более полное использование производственных фондов. Для улучшения фи нансового состояния в первую очередь необходимо провести работы по заключению новых договоров . Это даст возможность более рационально и интенсивно использовать производственные мощности . При получении запланированной прибыли от проведения этих мероприятий возможен ввод в эксплуатацию нового , своевременный частичный ремонт старого производственного оборудования и капитальных зданий и сооружений , что значительно увеличит производительность труда и улучшит технику безопасности. Если ремонт зданий и сооружений можно отложить , то ремонт и ввод в эксплуатацию нового оборудования необходимо провести в ближайшее время . Это связано со спецификой производства : при изношенном оборудовании возникает необходимость увеличения норм материалоемкости выпускаемой продукции, что приводит к росту себестоимости и , как следствие , снижению прибыли . При условии внедрения новой техники в ближайшее время затраты окупятся за 3,7 года только за счет заработной платы работников. При проведении всех вышеперечисленных рекомендаций финанс овое состояние фирмы значительно улучшится . Это повысит конкурентоспособность продукции , что немаловажно в условиях рыночной экономики. Список использованной литературы 1. Баканов М.И ., Шеремет А.Д . «Теория анализа хозяйстве нной деятельности» Учебник , 3-е переработанное и дополненное изда-ние : М .: Финансы и статистика. 2. Дембинский Н.В . «Анализ экономики промышленного предпри-ятия» . Минск :Беларусь ,1979. 3. Каракоз И.И ., СамборскВ.И . «Теория экономического анализа» . г.Киев Выща школа ,1989. 4. Кравченко Л.И . «Анализ финансового состояния предприятия». Минск : ПКФ «Экаунт» , 1994. 5. Савицкая Г.В . «Теория анализа хозяйственной деятельности» Минск : ИСЗ , 1996. 6. Савицкая Г.В.«Анализ хозяйственной деятельности промышл ен- ного предприятия» . Минск : ИСЗ , 1996. 7. «Теория экономического анализа» ( под ред . Шеремета А.Д . М .: Прогресс . 1982. 8. «Теория анализа хозяйственной деятельности» (под ред . ОсмоловскогоВ.В . Мн .:Вышэйшая школа ,1989. 9. Шеремет А.Д . «Методи ка финансового анализа предприятия» М .: ИПО «МП» , 1996. 10. «Закон Украины о налоге на добавочную стоимость» от 3.04.97г. 11. «Закон Украины о налогообложении прибыли предприятия» от 22.05.1997г . 12. Стражев В.Н . «Оперативн ое управление предприятием , проб-лемы учета и анализа» Мн .: Наука и техника ,1973. 13. Панков Д.А . «Современные методы анализа финансового по-ложения» Минск : ООО «Профит» .1995. 14. Муравьев А.И . «Теория экономического анализа : проблемы и решения» . М : Фина нсы и статистика ,1988. 15. Дембинский Н.В . «Вопросы теории экономического анализа» М .: Финансы , 1973. 16. Балабонов И.Т . «Анализ и планирование финансов хозяйству-ющего субъекта» . М .: Финансы и статистика , 1994. 17. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности (Под ред . В.И . Стражева . Минск : Вышэйшая школа ,1995. 18. Маркин Ю.П . «Анализ внутрихозяйственных резервов» . М : Финансы и статистика ,1991. Приложения Приложе ние 2. «УТВЕРЖДАЮ» председатель правления ОАО «Крымпродмаш» Чигидин О.Д. < ____ > _________ 2000г. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ начальника отдела планово-экономического анализа 1. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ 1.1. Осуществляет руководство работой по экономическ ому планированию на предприятии , экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия ; 1.2. Возглавляет подготовку проектов годовых и текущих планов подразделениям по всем видам деятельности ; 1.3. Обеспечивает проведение технико-эк ономических показателей плана до цехов ; 1.4. Организует разработку прогрессивных плановых нормативов материальных и трудовых затрат , планово-расчетных и отпускных цен на товарную продукцию ; 1.5. Обеспечивает работу в области совершенствования организации т руда и управления производством , форм и систем заработной платы ; 1.6. Анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда , затрат на производство , расходование фонда заработной платы ; 1.7. Организует работу по совершенствованию стру ктуры аппарата управления , разработке положений о структурных подразделениях предприятия и должностных инструкций работникам ; 1.8. Разрабатывает штатное расписание аппарата управления , цехов и др . подразделений предприятия ; 1.9. Участвует , совместно с проф союзной организацией , в подготовке коллективного договора и обеспечивает контроль его выполнения ; 1.10. Организует ведение реестра и работу с акционерами ; 1.11. Проводит , совместно со службами , подготовку общего собрания акционеров. Должен знать : - Руково дящие материалы по планированию , учету , организации труда , заработной платы и управления , анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия ; - Организацию плановой работы на предприятии и подразделениях. Должностную инструкцию по лучил : ____________________________________________ Речь В условиях перехода к рыночным отношениям анализ хозяйственной деятельности приобретает все большее значение . Для проведения анализа необходимо комплексно изучить работу предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования . Достигнутые результаты оцениваются с точки зрения их соответствия требованиям объективных законов рыночной экономики , а также хозяйственным задача м , стоящим перед изучаемым объектом в анализируемый период . Формирование рыночной экономики обусловливает развитие анализа в первую очередь на микро уровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений , так как эти низовые з венья составляют основу рыночной экономики. На сегодняшний день ОАО «Крымпродмаш» является монополистом в производстве технологичного оборудования не только в Симферополе , но и в Крыму . Но предприятие не ограничивается имеющимися рынками сбыта и ищет вых од рынки СНГ и зарубежья . Для стабильного получения прибыли уже заключены и планируются новые долгосрочные договора на поставку всей выпускаемой продукции . Это даст возможность рационально использовать производственные мощности предприятия и сгладить сезо н ные колебания спроса на выпускаемую продукцию. Для определения финансового состояния предприятия и уровня конкурентоспособности проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия за 2000 год . Были проанализированы : - производство и реализация продукци и ; - использование основных производственных фондов ; - себестоимость производимой продукции ; - использование трудовых ресурсов предприятия ; - финансовые результаты деятельности предприятия ; - финансовое состояние предприятие ; - прибыль и рентабельность по международным стандартам . Анализ производства и реализации продукции показал , что в целом предприятие придерживается разработанной стратегии по этому вопросу . Однако отсутствие достаточного количества долгосрочных договоров вызывает риск неполучения прибы ли вследствие резкого спада в объеме производства в зимние месяцы. Одним из важнейших факторов повышения производства на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве , качестве (техническое состояние ), ассо ртименте и полное их использование . Основным показателем , характеризующим использование основных средств , является фондоотдача . Проанализировав состояние машин и механизмов , можно сделать вывод , что основные производственные фонды используется с достаточн о й отдачей . Но необходимо уделить особое внимание состоянию технологического оборудования . Его состояние на сегодняшний день является неудовлетворительным , что ведет к увеличению себестоимости и , как следствие , к снижению получаемой прибыли. На уровень полу чаемой от деятельности предприятия прибыли непосредственное влияние оказывает себестоимость выпускаемой продукции . В анализируемом периоде фактический уровень себестоимости ниже планового . Это связано с более низкими закупочными ценами по сравнению с план о выми и рациональным использованием основных производственных фондов . Рациональное использование трудовых ресурсов также характеризует эффективность деятельности предприятия . При анализе трудовых ресурсов особое внимание уделяется производительности труда, обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий , также необходим расчет предельной доходности фактора . Рассчитав влияние факторов , оказывающих непосредственное воздействие на рост производительности труда , можно сделать вывод , что в целом по предприятию трудовые ресурсы используются рационально. Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности являются обобщающими . Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельност и. Уровень этих показателей тесно связан с объемом реализованной продукции . Это значит , что прибыль , а соответственно и уровень рентабельности носит несколько сезонный характер . Анализ финансового состояния характеризуется такими показателями как уровень л иквидности , платежеспособности , соотношение собственного и заемного капитала и другие показатели . Но уровень этих показателей не совсем соответствует нормативам , это объясняется пока еще нестабильным финансовым положением . Для получения более полной карти ны можно проанализировать получение прибыли по методу маржинального дохода . Проведя анализ на примере производства закаточной крышки СКО , стало видно , что за счет спада производства выросла себестоимость продукции и предприятие недополучило 71500 грн. Посл е проведения анализа хозяйственной деятельности стало ясно , что для выживания предприятия в условиях конкурентной борьбы необходимо провести ряд улучшений в производственной деятельности . В дипломной работе предложены следующие мероприятия : модернизация од норядного пресса-автомата для штамповки крышки ; внедрение резиноукладчика и термоупаковочного автомата. заключение новых договоров на поставку продукции. освоение новых видов продукции. более полное использование производственных фондов. Для улучшения фина нсового состояния в первую очередь необходимо провести работы по заключению новых договоров . Это даст возможность более рационально и интенсивно использовать производственные мощности . При получении запланированной прибыли от проведения этих мероприятий в озможен ввод в эксплуатацию нового , своевременный частичный ремонт старого производственного оборудования и капитальных зданий и сооружений , что значительно увеличит производительность труда и улучшит технику безопасности. Если ремонт зданий и сооружений м ожно отложить , то ремонт и ввод в эксплуатацию нового оборудования необходимо провести в ближайшее время . Это связано со спецификой производства : при изношенном оборудовании возникает необходимость увеличения норм материалоемкости выпускаемой продукции , ч т о приводит к росту себестоимости и , как следствие , снижению прибыли . При условии внедрения новой техники в ближайшее время затраты окупятся за 3,7 года только за счет заработной платы работников. При проведении всех вышеперечисленных рекомендаций финансов ое состояние фирмы значительно улучшится . Это повысит конкурентоспособность продукции , что немаловажно в условиях рыночной экономики. Аннотация В дипломной работе проведено исследование финансового состояния ОАО «Крымпродмаш» . Во время проведения анали за было комплексно изучена работа предприятия с целью объективной оценки результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования . Достигнутые результаты оценивались с точки зрения их соответствия требованиям объективных зак о нов рыночной экономики , а также хозяйственным задачам , стоящих перед изучаемым объектом в анализируемый период . Для определения финансового состояния предприятия и уровня конкурентоспособности проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия за 2000 год . Были проанализированы : - рынок технологического оборудования ; - производство и реализация продукции ; - использование основных производственных фондов ; - себестоимость производимой продукции ; - использование трудовых ресурсов предприятия ; - финансовы е результаты деятельности предприятия ; - финансовое состояние предприятие ; - прибыль и рентабельность по международным стандартам . Даны рекомендации и расчеты для выживания предприятия в условиях рыночной экономики . В дипломной работе предложены следующие мероприятия : - модернизация однорядного пресса-автомата для штамповки крышки ; - внедрение резиноукладчика и термоупаковочного автомата ; - заключение новых договоров на поставку продукции ; - освоение новых видов продукции ; - более полное использование прои зводственных фондов.