Подбор и управление персоналом на примере банка

Содержание ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................2 Глава 1. Теоретические основы подбора и управлени я персоналом на предприятии ………………………………………………………………… 9 1.1. Организационные основы подбора и управления персоналом на предприятии ……………………………………………… ........ .. 9 1.2. Система управления персоналом на предприятии ............................... .......1 8 1.3. Подбор персонала в системе управления персоналом ………… ……..3 5 1. 4 Поиск и технология найма персонала …………………………………38 1. 5 Зарубежный опыт подбора и управления персоналом …….. ………… 50 Глава 2. Анализ подбора и управления персоналом в ООО «Ренессанс к редит» … .. …………….........................................................55 2.1. Анализ и характеристика деятельности предприятия ООО «Ренессанс к редит» . ………………………… ........................................ .. 5 5 2.2. Методы подбора персонала, реализуемые в ООО «Ренессанс к редит» ………………… …………………… ...................... 5 9 2.3. Организационная структура управления персонал ом предприятия ООО «Ренессанс к редит» ……………………………. .............. 6 2 Глава 3. Анализ и совершенствование т ехнологи и п одбора и управления персоналом на предприятии ООО « Ренессанс к редит » …………………………………….………………72 3.1 Предложения по совершенствованию подбора персонала в ООО «Ренессанс к редит».……………………………………… 72 3.2 Рекомендаци и по системе мотивации персонала в ООО « Р енессанс к редит»………………………………… …………... ….. 75 3.3 Пути повышения эффективности управления персоналом в ООО «Ренессанс к редит» ….. . ………………………………………………… 84 ЗАКЛЮЧЕНИЕ … ……………………………………………………...… ……… 93 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ … ……. ……………… ... ……… 98 Введение В современных условиях качество продукции и обеспечение ее конкурентоспособности сделали еще более актуальным требования к подбору и управлению персонала на предприятии, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Система управления персоналом должна соответствовать непрерывному совершенствованию работы с кадрами. Лозунг «Кадры решают все» был и остается актуальным во все времена. Требование творческого подхода персонала к производству предполагает их ответственность за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений и заинтересованность в результатах труда обуславливает современные требования к подбору персонала и целенаправленное управление им. Отсюда важными становятся критерии оценки персонала, такие как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. По сравнению с вещественными факторами, вовлекаемыми в производство, персонал является самым ценным ресурсом предприятия. Он формирует его и задает соответствующие параметры, т.е. является «…главной производительной силой…» Отсюда, система управления персоналом должна обеспечивать непрерывное совершенствование метода подбора кадров. Как известно, управление персоналом состоит в формировании организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений объекта управления. Последние предлагают принципы, способы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников, максимального использования их потенциала. Несущей конструкцией всех процессов на предприятии является субъект, все начинается с образования коллектива для решения целевых производственных задач. Вместе с тем, следует отметить, что, несмотря на существование различных способов подбора кадров он осуществляется методом «проб и ошибок». Поэтому управление персоналом является одной из главных задач в управлении предприятием, которая реализуется в отношении к личности и считается критерием экономического успеха. Деятельность по подбору и управлению персоналом имеет соответствующие направления, методы, инструменты, процедуры и показатели. Формализованную функцию воспроизводства подбора и управления персоналом выполняют кадровые службы, которые пока имеют незначительный административный и организационный статус, несмотря на то, что управление персоналом в настоящее время приобретает особую значимость. Изученность темы . Вопросы исследования процесса управления персоналом достаточно подробно были рассмотрены в экономической литературе такими авторами, как Абрамова И.Г. «Персонал - технология менеджера», Беляцкий Н.П. «Кадровый потенциал организаторов производства», Зайцев Г.Г. «Управление кадрами на предприятии», А.Я. Кибанов, И.Б. Дураков "Управление персоналом организации" отбор и оценка при найме, аттестация; Е.Е.Вершигора "Менеджмент"; И.Н. Герчикова "Менеджмент"; А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский "Управление персоналом организации"; Б.Н. Герасимов "Менеджмент персонала"; С.А.Карташов "Рекрутинг найм персонала"; А.Я. Кибанов "Управление персоналом организации", Чернышев В.Н., Двинин А.П. «Человек и персонал в управлении» и многими другими исследователями. Целью настоящей работы является анализ процесса подбора и управления персоналом, выявление наиболее общих и частных проблем этого явления и определение возможных вариантов их решений. Выбранная цель предопределила следующие задачи: - изучить теоретические основы подбора и управления персоналом предприяти я. - проанализировать конкретные потребности и специфические особенности подбора персонала на анализируемом предприятии, методы его расстановки по рабочим местам; - провести специальный анализ и исследование зарубежного опыта подбора и расстановки персонала; - показать наиболее стереотипные проблемы, процесс одбора и управления персоналом и в меру возможностей предложить варианты их улучшения. Цели и задачи настоящей дипломной работы определили следующую ее структуру. Во «Введении» аргументируется актуальность темы, цели и задачи исследования. Первая глава содержит описание теоретических и методологических основ подбора и управления персоналом, структуру и методы управления, а также описание комплексной системы подбора и управления персоналом на предприятии. Вторая глава — содержит ся характеристика деятельности предприятия , специфика набора персонала и описание расстановки персонала на предприятии. В этой же главе рассматривается зарубежный опыт подбора и управления персоналом на предприятиях других стран. В третьей главе да ются рекомендации по совершенствованию подбора и упра в ления персоналом. В «Заключении» дается краткое описание проделанной работы и полученных результатов. В списке использованной литературы приводятся источники, фрагменты которых были вовлечены в научный анализ. В приложениях приводится материал, иллюстрирующий некоторые важные фрагменты работы. Подбор и у правление персоналом является важным элементом управления производством. Под организационной структурой управления понимается совокупность звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих связь между управляющей и управляемой системами. В современных условиях качество продукции и обеспечение ее конкурентоспособности сделали еще более актуальным требования к подбору и управлению персонала на предприятии, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Система управления персоналом должна соответствовать непрерывному совершенствованию работы с кадрами. Лозунг «Кадры решают все» был и остается актуальным во все времена. Требование творческого подхода персонала к производству предполагает их ответственность за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений и заинтересованность в результатах труда обуславливает современные требования к подбору персонала и целенаправленное управление им. Отсюда важными становятся образование, профессионализм, личная культура и этика работников. По сравнению с вещественными факторами, вовлекаемыми в производство, персонал является самым ценным ресурсом предприятия. Он формирует его и задает соответствующие параметры, т.е. является «…главной производительной силой…» Отсюда, система управления персоналом должна обеспечивать непрерывное совершенствование метода подбора кадров. Как известно, управление персоналом состоит в формировании организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений объекта управления. Последние предлагают принципы, способы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников, максимального использования их потенциала. Несущей конструкцией всех процессов на предприятии является субъект, все начинается с образования коллектива для решения целевых производственных задач. Вместе с тем, следует отметить, что, несмотря на существование различных способов подбора кадров он осуществляется методом «проб и ошибок». Поэтому управление персоналом является одной из главных задач в управлении предприятием, которая реализуется в отношении к личности и считается критерием экономического успеха. Деятельность по подбору и управлению персоналом имеет соответствующие направления, методы, инструменты, процедуры и показатели. Формализованную функцию воспроизводства и управления персоналом выполняют кадровые службы, которые пока имеют незначительный административный и организационный статус, несмотря на то, что управление персоналом в настоящее время приобретает особую значимость. Изученность темы . Вопросы исследования процесса управления персоналом достаточно подробно были рассмотрены в экономической литературе такими авторами, как Абрамова И.Г. «Персонал - технология менеджера», Беляцкий Н.П. «Кадровый потенциал организаторов производства», Зайцев Г.Г. «Управление кадрами на предприятии», А.Я. Кибанов, И.Б. Дураков "Управление персоналом организации" отбор и оценка при найме, аттестация; Е.Е.Вершигора "Менеджмент"; И.Н. Герчикова "Менеджмент"; А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский "Управление персоналом организации"; Б.Н. Герасимов "Менеджмент персонала"; С.А.Карташов "Рекрутинг найм персонала"; А.Я. Кибанов "Управление персоналом организации", Чернышев В.Н., Двинин А.П. «Человек и персонал в управлении» и многими другими исследователями. Целью настоящей работы является анализ процесса подбора и управления персоналом, выявление наиболее общих и частных проблем этого явления и определение возможных вариантов их решений. Выбранная цель предопределила следующие задачи: - изучить теоретические основы подбора и управления предприятием и в этом ракурсе структуру и методы управления персоналом, а также комплексную систему управления персоналом на предприятии; - проанализировать специфические особенности подбора персонала на анализируемом предприятии, методы его расстановки по местам; - провести специальный анализ и исследование зарубежного опыта подбора и расстановки персонала; - показать наиболее стереотипные проблемы, процесс управления персоналом и в меру возможностей предложить варианты их разрешения. Цели и задачи настоящей дипломной работы определили следующую ее структуру. Во «Введении» аргументируется актуальность темы, цели и задачи исследования. Первая глава «Теоретические основы управления персоналом на предприятии» содержит описание теоретических и методологических основ управления персоналом, структуру и методы управления, а также описание комплексной системы управления персоналом на предприятии. Вторая глава «Подбор и управление персоналом — как способ удовлетворения потребности в личном факторе производства» содержит материал о том, в чем заключается специфика набора персонала, в чем его необходимость, а также описание расстановки персонала на предприятии. В этой же главе рассматривается зарубежный опыт подбора и управления персоналом на предприятиях других стран. В третьей главе «Закономерности управления персоналом в ООО « Р енес с анс кредит » и проблемы его эффективности» дается характеристика предприятия и анализ управления персоналом в нем. Пути повышения эффективности управления, т.е. управляемости изучаемого явления. В «Заключении» дается краткое описание проделанной работы и полученных результатов. В списке использованной литературы приводятся источники, фрагменты которых были вовлечены в научный анализ. В приложениях приводится материал, иллюстрирующий некоторые важные фрагменты работы. Управление персоналом является подуровнем управления производством. Под организационной структурой управления понимается совокупность звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих связь между управляющей и управляемой системами. Глава1. Теоретические основы подбора и управления персоналом на предприяти и . 1.1. Организационные основы подбора и управления персоналом на предприятии. Управление персоналом является подуровнем управления производством. Под организационной структурой управления понимается совокупность звеньев, расположенных в строгой совокупности и обеспечивающих связь между управляющей и управляемой системами. На предприятиях применяются известные четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель - единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление. Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производительных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения с системой управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действуют и функциональные организации. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной). При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника, между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе. На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтально целевого управления. Такая структура управления носит название матричная. В матричной структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) - управление программами, проектами, темами. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель. Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. При матричных структурах управления происходить перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Программно-целевая структура имеет различные построения, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач: - разработки маркетинговых программ; - повышения качества продукции; - подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики; - активизация творческой активности специалистов. Широкое распространение получила и дивизиональная , или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана, уровней издержек производства и реализации, совершенствования системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб. Вместе с тем, управление персоналом имеет свою специфику. Это комплексное целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия. Современный менеджмент включает два аспекта управления. № Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск. «Новое знание». 2003. Первый - определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению, контроль за результатами; решение материально-логических задач, организацию событий и управление ими. Второй - управление людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей сотрудников - залог эффективной работы. Оба аспекта связаны между собой, т.е. руководство организацией означает руководство и управление людьми в смысле поставленных целей. Это управление является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Второй аспект управления является непосредственно объектом нашего исследования. В его фокусе следует выделить методы управления персоналом (МУП), которые представляют собой способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом (МУП): административные, экономические и социально-психологические. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает орг анизационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи,, функции, права, обязанности и ответственность подразделений, служб организаций и их руководителей. Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы; технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: - должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; - методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; - методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы; - рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они создаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний. Экономические методы - это элемент экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений по коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные субъекты. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: - социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; - психологические методы, которые направленно воздействуют на личность, конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых индивидов, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Постановку социальных целей и критериев разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов, обеспечивает социальное планирование. Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Одним из путей, способствующих принятию обоснованных решений, является анкетирование. Оно позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей, с помощью специальных анкет. Социологический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также позволяет выявить неформальных лидеров в коллективе. Другим способом принятия решений является наблюдение. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или экстремальных, жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное действие). Картина социологических методов будет неполной, если не сказать о собеседовании. Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях и т.д. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы нацелить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает: постановку целей развития и критериев эффективности; разработку психологических нормативов; методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности функциям управления (планирования, координации, нормирования, регулирования, организации, стимулирования, мотивации, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом, по признаку принадлежности к конкретной функции управления позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: - найма, отбора и приема персонала; - деловой оценки персонала; - социализации, профориентации, и трудовой адаптации персонала; - мотивации трудовой деятельности персонала; - организации системы обучения персонала; - управления конфликтами и стрессами; - управление безопасностью персонала; - управление организацией труда персонала; - управление высвобождением персонала. 1.2. Система управления персоналом на предприятии. Комплексная система управления персоналом достаточно разработана в экономической литературе и включает в себя три направления, т.е. выделяются три подсистемы управления персоналом: экономическая, социальная и организационная. 1. Экономическая система управления персоналом предприятия. Экономическая подсистема управления персоналом предприятия нацелена на эффективное использование персонала предприятия для выпуска конкурентоспособной продукции. Функциональная подсистема экономической системы управления персоналом предприятия направлена на формирование механизма эффективного использования персонала. Основной функцией данной подсистемы является прогнозирование и планирование результатов труда работников. В этой функции различают следующие виды планов. Стратегический план - направление кадрового обеспечения предприятия, обусловливающее реализацию стратегических целей его развития. Предполагает разработку кадровой философии ведения бизнеса, воплощенной в видении и миссии предприятия, с одной стороны и, учитывающей влияние внешних факторов - с другой. Одна из проблем управления в области стратегического планирования, касающаяся индивидов, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в стоимостных показателях, а людские в большинстве случаев — в иных. Тактический план - это конкретные меры в области кадрового обеспечения, способствующие реализации стратегического плана (например, формирование желаемого образа корпоративной культуры предприятия, организация опережающей и непрерывной подготовки персонала). Долгосрочный (перспективный) план - это основные показатели по труду на длительный временной период (пять и более лет), соответствующий стратегическому и тактическому планам. Его содержание представляет собой совокупность контрольных цифр, характеризующих стратегию развития предприятия. Разрабатывается на основе сопоставления отчетных данных предприятия-реципиента с аналогичными показателями предприятий- конкурентов, с целью установления предельно допустимых значений показателей, которые обеспечивали бы конкурентоспособность трудового коллектива планируемого предприятия, его возможность занять и удержать свою нишу на рынке. Для этого формируется и оформляется информационная база о деятельности аналогичных предприятий, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об условиях труда, об уровне заработной платы и др. Текущий (краткосрочный или годовой) план по труду, уточняющий и детализирующий долгосрочный план, а так же содержащий показатели его экономического обоснования по ресурсному обеспечению. Бизнес-план - разновидность текущего плана, составляемого на период от одного до трех лет и включающего расчеты по кадровому обеспечению какого либо предпринимательского замысла. Оперативно-календарный план , детализированный по временному (квартал, месяц, декада, неделя, рабочий день, смена, час) или структурному (производство, цех, участок, отдел, служба, бюро, рабочее место) признакам. Экономическая подсистема управления персоналом предполагает его мотивацию. Стимулирование труда персонала предприятия - это определение системы стимулирования труда работников, включая льготы. Мотивация труда осуществляется с помощью различных материальных, моральных стимулов, а также антистимулов. Материальные стимулы могут быть выражены в денежной (заработной плате, премии) и не денежной (путевки, дотации на питание, содержание детей в детской саду и т.п.) форме. Материальные стимулы в не денежной форме играют роль социальных стимулов. Моральные стимулы - это признание работника со стороны коллектива: благодарность в устном или письменном виде, присвоение различных званий, предоставление более интересной работы, продвижение по службе. Антистимулы - это система санкций, применяемых для наказания в случае нарушения норм социального поведения. Среди таких санкций могут быть: угроза потери рабочего места, ухудшение условий труда, отстранение от участия в прибылях. Важнейшим стимулом к труду выступает заработная плата. Заработная плата - это минимизированная часть дохода собственника, которую он вынужден выплачивать находящемуся у него на содержании работнику, после выплаты обязательных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, и определения причитающиеся ему части дохода. Экономическое содержание заработной платы заключается в следующем. Для наемного работника - это элемент его дохода и форма экономической реализации права собственника на принадлежащий ему ресурс труда, для работодателя - один из элементов издержек производства. Рост оплаты труда работников ведет к сокращению их численности, то есть к их высвобождению. Если спрос превышает предложение, то заработная плата растет; если предложение превышает спрос, то заработная плата снижается. Основные требования к организации оплаты труда: - Дифференциация ее уровня в зависимости от качества, величины и эффективности трудового вклада, условий труда, природно-климатических условий и других особенностей регионов; - Повышение заработной платы с ростом эффективности производства и ее индексация с инфляционным ростом цен; - Обеспечение оптимальных воспроизводственных пропорций в распределении хозрасчетного дохода предприятия на цели потребления и накопления; - Государственное регулирование заработной платы ; - Учет воздействия конъюнктуры рынка труда: - Равная оплата за равный труд; - Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы , что приводит к непрерывности процесса накопления; - Простота, логичность и доступность форм и систем оплаты труда. Учет и контроль результатов труда работников осуществляется на основе документов согласно принятой на предприятии системы отчетности. Оценка эффективности использования рабочей силы выявляется в ходе социально-экономического анализа использования персонала предприятия и результатов трудовой деятельности работников. Он проводится с целью выявления внутрипроизводственных резервов и на этой основе, повышения эффективности деятельности персонала. Задача такого анализа состоит в увеличении значимости каждой единицы персонала. Объектом анализа являются качественные и количественные показатели труда. 2. Социальная система управления персоналом предприятия. Социальная система управления персоналом предприятия нацелена на повышение конкурентоспособности рабочей силы персонала. Функциональная подсистема социальной системы управления персоналом направлена в первую очередь на выявление потребностей работника. Диагностирование социальной среды предприятия и уровня конкурентоспособности персонала позволяет определить факторы, влияющие на формирование и удовлетворение потребностей работников предприятия в области социального развития. Диагностирование социальной среды предприятия осуществляется с помощью социологического опроса. Формирование и степень удовлетворения социальных потребностей работников в производственных условиях - качество социальной среды -определяются следующими факторами: - О бщими условиями, характеризующимися графиком работы предприятия; возможностью заработка; социальными льготами; возможностью продвижения по службе; наличием условий для повышения квалификации. - Условиями работы; безопасностью работы; соблюдением санитарно-гигиенических и физиологических норм по загазованности, температурному режиму, шуму; эстетическим условиям места работы. - Организационно-техническим условиям работы, характеризующимися уровнем технической оснащенности рабочего места, качеством разработки технологического процесса, обслуживанием рабочего места, возможностью применения своих знаний, опыта. - Содержанием работы , определяемой сложностью ее выполнения, необходимостью решения новых проблем наличием в составе рабочих операций элементов управления. - Организацией оплаты труда, применяемой системы оплаты труда; размера заработка; порядка распределения премий, поощрений, дивидендов. - Организацией работы социальной инфраструктуры предприятия, характеризующейся организацией работы столовой, буфета, состоянием бытовых помещений, медицинским обслуживанием, возможностью приобретения путевок на курорты, в санатории, оказанием других услуг. - Межличностными отношениями, определяемыми характером общения с коллегами на работе и вне ее. - Духовно-нравственным климатом в коллективе, во многом зависящем от сохранения и соблюдения традиций предприятия, народных обычаев и нравов. Важным элементом социальной системы управления персоналом предприятия является социальное планировании и обучение. Особенность текущего момента функционирования предприятий состоит в том, что для выполнения престижных работ сотруднику необходимо иметь непрерывно расширяющийся объем профессиональных знаний, который устаревает ускоряющимися темпами. Это связано с тем, что научно-технический прогресс имеет тенденции сокращения длительности цикла и повышения его амплитуды, соответствующей уровню развития, что требует непрерывного обновления знаний, необходимый объем которых постоянно увеличивается. В таких условиях учебные заведения не в состоянии дать весь необходимый объем знаний в процессе базового образования. Обучение сотрудников осуществляется в несколько стадий. 1. Первичное обучение - формирование знаний и навыков у работников без специальности. 2. Вторичное обучение (переквалификация) - приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям технического базиса. Обучение может осуществляться в одной из двух форм: • обучение на рабочем месте; • обучение вне работы - с отрывом от производства и без отрыва от производства. Мотивация трудовой деятельности и организационного поведения способствует возникновению совокупности внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей в рамках социально-трудовых отношений. Субъектами социально-трудовых отношений являются индивиды или социальные группы. Для современной экономики наиболее важными субъектами являются: наемный работник; союз наемных работников; работодатель; союз работодателей; государство. Предметы социально-трудовых отношений определяются целями, к достижению которых стремятся люди на разных этапах их деятельности. Принято различать три основные стадии жизненного цикла человека: 1) от рождения до окончания обучения; 2) период трудовой и/или семейной деятельности; 3) период после трудовой деятельности. Трудовое поведение сотрудников и трудового коллектива обусловливается действием внутренних и внешних побудителей к труду -объективных и субъективных факторов. Объективные факторы не зависят от работника, а субъективные обусловлены внутренним состоянием людей: их настроением, интересами, потребностями, особенностями личности. Первые факторы лежат в основе внешней регуляции трудового поведения, вторые - в основе внутренней регуляции. Внешняя регуляция трудового поведения предполагает создание такой трудовой экономической ситуации, которая заставляет человека действовать тем или иным образом. К внешним регуляторам трудового поведения относятся: - волевое воздействие на поведение людей, например приказы руководителя; - стимулы к труду, а именно: содержание, оплата, условия труда, его организация и т.д.; - ценности и социальные нормы, общепринятые в коллективе. Внутренняя регуляция трудового поведения, или трудовая мотивация, заключается в формировании внутренних побуждений, регулирующих поведение человека, - потребностей, интересов, мотивов. Источником мотивации являются потребности. Потребность -нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человека, социальной группы, общества в целом. Осознанные в качестве интересов потребности проявляются в мотивах. Мотив - состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Социальное страхование и социальное обеспечение — система выплат работнику, осуществляемых на уровне предприятия и государства. Социальное страхование — одна из основных форм социальной защиты, непосредственно связанная с трудовой деятельностью, гарантированная государством система материального обеспечения граждан при утрате заработка в случае безработицы, болезни, старости, других социальных и профессиональных рисков. Социальное обеспечение - система социальных выплат и льгот, осуществляемых на уровне предприятия, из сформированных специальных социальных фондов или фондов социального потребления. Управление стрессами и конфликтами способствует решению кадровых проблем. Конфликт - столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Основные составляющие конфликта: • субъекты (участники конфликтного взаимодействия); • объект (то, что вызывает противоречие у участников); • инцидент; • причины; • методы регулирования и диагностики конфликта. Стадии развития конфликта: предконфликтная ; собственно конфликтная; после конфликтная. 3 . Организационная система управления персоналом предприятия. Организационная система управления персоналом предприятия нацелена на формирование, сохранение и развитие конкурентоспособности предприятия, то есть трудовой организации. Функциональная подсистема организационной системы управления персоналом направлена в первую очередь на формирование кадровой службы, включая обеспечение внутренних условий ее функционирования. Вслед за тем данная служба путем формирования штатного расписания и должностных инструкций сотрудников предприятия сама выстроит свою организационную подсистему правовой основы организационного порядка и организационной культуры. Основным структурным подразделением по управлению персоналом на современном предприятии является отдел кадров. На него возложены функции по приему и увольнению работников и в некоторых случаях - по организации их обучения, повышению квалификации и переподготовке. Отделы кадров чаще всего структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями предприятия, которые самостоятельно выполняют функции управления персоналом. В результате кадровые службы, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми и в профессиональном отношении. Формирование дееспособной системы управления персоналом необходимо начинать с создания службы управления персоналом нового типа. Такие службы организуются на базе традиционных отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности и др. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых до стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, предотвращения конфликтов, изучения рынка трудовых ресурсов и т.п. Формирование организационной структуры службы управления персоналом включает следующие этапы: • структуризацию целей управления персоналом; • определение состава функций управления, позволяющих реализовывать эти цели; • формирование состава кадровой службы; • определение прав и ответственности работников службы; • расчет трудоемкости функций и численности службы, построение конфигурации организационной структуры. На начальном этапе развития служба управления персоналом функционирует как штабное звено с приоритетом консультативных функций. Впоследствии она наделяется управленческими полномочиями и участвует в управлении делами предприятия. Количественный состав службы управления персоналом определяется: • организационно-штабными структурами; • уставом предприятия; • общей численностью работников предприятия; • конкретными условиями и характерными особенностями предприятия, связанными со сферой его деятельности; • масштабами и разновидностями отдельных производств; • наличием филиалов; • социальной характеристикой предприятия; • сложностью и трудоемкостью решаемых задач; • квалификацией работников. По данным зарубежной литературы, общая численность сотрудников службы управления персоналом обычно составляет 1,0 -1,2% от общей численности коллектива. Кроме того, необходимо учитывать, что многие работники предприятия, участвуют в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в его штате. К ним относится значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров - участников вербовочных бригад в вузах. Определение организационного положения сотрудников . В случаях, когда рассматривается организационный аспект деятельности предприятия, уместно его персонал именовать сотрудниками, то есть совместно работающими коллегами. Расстановка персонала по рабочим местам и организация их труда осуществляются на основе функциональных обязанностей, прав и характера ответственности каждой должности, содержащихся в должностных инструкциях. Должностная инструкция составляется на основе типовых требований к должности, содержащихся в квалифицированном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, и с учетом изменяющихся социально-экономических условий. Соответствие способностей сотрудника должностной инструкции определяется по результатам аттестации. Для разработки некоторых должностных инструкций следует более глубоко изучить функции соответствующих должностей, чтобы определить дополнительные требования к сотруднику, который будет ее занимать, к его внешнему виду, интеллектуальным способностям, коммуникабельности. Согласно новой парадигме бизнеса ориентированного на индустрию человека, предприятие — это место, где человек получает возможность удовлетворить все свои интересы и потребности. Динамизм современной эпохи обусловливает мобильность всех хозяйствующих субъектов, в результате человек превращается в элемент гибкой и чувствительной системы. Это требует от него высокой квалификации и мобильности. Новый стиль управления предоставляет свободу действий, высвобождает инициативу и творческие возможности. Использование этих возможностей проявляется в соответствии с уровнем культуры человека. Адаптирующая подсистема организационной системы управления персоналом предприятий способствует продолжению и развитию предприятия в условиях внешней среды. Профориентация является первым элементом организационной системы. Основная функция этого элемента состоит в формировании престижа работы, в стимулировании ее привлекательности, а так же в выявлении профессиональных способностей и склонностей у потенциальных работников обрести умелость его выполнения. Профорие нтационная работа осуществляется в трех формах. 1. Профессиональное просвещение - начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности. 2. Профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, с условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала. 3. Профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности, обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направления переобучения. Профориентация решает следующие задачи: • информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; • создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; • выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Положение работника на предприятии определяется условиями профотбора и найма потенциальных сотрудников. Профотбор производится в нескольких формах: 1. Подбор - выбор из нескольких сотрудников, имеющих одинаковые специальности, отвечающих одним и тем же требованиям; 2. Профессиональный набор - массовое назначение или выбор на работу специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор; 3. Выдвижение -назначение сотрудника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность; 4. Ротация - назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «найти нужному сотруднику нужное место». В этом случае формируется сотрудник с квалификацией широкого профиля. В ходе профотбора, а также периодически в процессе деловой деятельности проводится деловая оценка сотрудника на предмет его соответствия запросам предприятия. Приступив к новой работе, либо к труду впервые, сотрудник сначала адаптируется к непривычным условиям. Трудовая адаптация содержит три элемента: 1. Психофизиологический элемент — привыкание организма человека к новым для него производственным и санитарно-гигиеническим условиям. Показателями психофизиологической адаптации являются степень монотонности труда, его содержательность, условия. 2. Социально-психологический элемент - вхождение для работника в новый для него трудовой коллектив, с уже сложившимися взаимоотношениями, традициями и нормами, знакомство с руководителями и коллегами, а так же личная оценка сложившихся традиций. 3. Профессиональный элемент - овладение профессиональными навыками в новых условиях. Процесс трудовой адаптации протекает в соответствии с установленными закономерностями в несколько этапов. Первый этап — ознакомительный — получение общих представлений о рабочем месте (длительность - два — три месяца). Второй этап - ассимиляция - приспособление к работе; усвоение опыта, накопленного трудовым коллективом; самооценка собственных возможностей. Для данного периода характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта и привычки к систематически организованному труду. Продолжительность ассимиляции - до шести месяцев. Третий этап — переход к самостоятельной деятельности — формируется положительная оценка своего труда. Этап длится от восьми до двенадцати месяцев. Четвертый этап — полная самостоятельность — утверждение чувства собственной значимости для предприятия и трудового коллектива. Это сопровождается стабилизацией положения работника на производстве. Пятый этап - идентификация - период профессионального мастерства. который приходится на конец второго года работы. Характерным признаком его является то, что человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива. Профессиональное развитие сотрудников предприятия отражается в их деловой карьере. Различают следующие виды деловой карьеры: • профессиональная карьера - последовательная смена стадий развития конкретного человека в процессе своей профессиональной деятельности. Среди стадий выделяют обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии человек может переживать последовательно на разных этапах; • внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития работника в рамках одного предприятия. Для того, чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью проводится специальные исследования, результаты которых оформляют в виде карьерограммы. В основу ее построения закладываются известные общие для всех сотрудников закономерности развития деловой карьеры. Выделяют следующие этапы карьеры . Предварительный этап - длится до 25 лет и включает учебу в школе и получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу не находит такой вид деятельности, то начинается процесс самоутверждения его как личности. Этап становления - длится примерно пять лет, охватывая возраст от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его начинают беспокоить безопасность существования и забота о своем здоровье. Обычно на этапе становления образуются семьи, поэтому появляется желание получать высокую заработную плату. Этап продвижения — протекает в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации. Работник активно продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. Начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности. Усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье. Этап сохранения - характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и протекает в возрасте от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение вследствие активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Поэтому данный период характеризуется творческим самовыражением. Возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда. Проявляется все больший интерес к другим источникам дохода. Этап завершения — протекает в возрасте от 60 до 65 лет. Работник готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Наблюдается кризис карьеры. Он проявляется в том, что работник все меньше получает удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако на этапе завершения самовыражение и уважение к себе и к окружающим людям достигают апогея. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но вместе с тем стремится увеличить и другие источники дохода, которые компенсировали бы отсутствия заработной платы при уходе на пенсию. Пенсионный этап карьеры — ее завершение. Появляется возможность для самовыражения других видах деятельности, которые были невозможны в период работы или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). стабилизируется уважение в среде пенсионеров. Сотрудник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей ему необходимо добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В результате карьерного роста сотрудников происходят трудовые перемещения. В основе их лежит социальный закон перемены труда. Его действие обусловлено следующими причинами: • Развитием производства, способствующим возникновению потребности в новых кадрах; • Развитием человеческих ресурсов, стремлением человека выбрать занятие по интересам в соответствии со способностями, а также желанием увеличить свой доход или изменить место обитания, улучшить социально-жилищные условия. Различают следующие виды трудовых перемещений . 1. Профессиональное перемещение - перемена трудовых функций, переход к другой специальности внутри одной и той же профессии, овладение новой профессией. Разновидности перемещения этого вида -межпрофессиональное и междолжностное. 2. Функциональные - перемещения работников из одной категории персонала в другую. 3. Квалификационные - перемещение работника от одного уровня квалификации к другому. 4. Территориальные - перемещение работников между экономическими районами, городами и населенными пунктами. 5. Внутрипроизводственные — перемещение работников по прежним должностям или профессиям внутри предприятия без изменения места работы и жительства, вызванное поведением организацио нно-технических и социально-экономических мероприятий. Трудовые перемещения выполняют следующие функции. Экономическая . Трудовые перемещения способствуют обеспечению развивающихся и новых отраслей рабочей силой, в результате чего создается возможность расширения перспективных производств, освоения новых территорий. Социальная . Повышение жизненного уровня работников, появление объективной возможности самозанятости, развитие самих работников, расширение их производственного профиля, деловой активности и кругозора. Следующей адаптирующей функцией системы является организационная культура . Формально она заключается в видении, миссии и стратегии развития предприятия. Ее элементы можно объединить в две группы: а) внешние элементы - офис и его дизайн; расположение, удобства, мебель, оборудование, комната приема, фирменная одежда сотрудников; б) внутренние элементы - принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; язык; привычные формы поведения; положение работника на предприятии; принятая символика. Организационная культура отличается разнообразием: сколько функционирует предприятий, столько и существует организационных культур. Существуют национальные и отраслевые особенности организационных культур, традиционные и инновационные, сильные и слабые, регулируемые и нерегулируемые, явные и скрытые и т.д. Организационная культура - подвижная характеристика. Для сравнения ее на различных предприятиях, в динамике, в разных странах оценивается уровень организационной культуры предприятия, задающийся совокупностью показателей, значения которых оценены по отношению к какому-либо выбранному эталону. 1.3. Подбор персонала в системе управления персоналом . Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и низкозатратным без потери качества. Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование. Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные м о менты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключ а ется в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положител ь ный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения приним а ются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлек а тельны предлагаемые условия. Процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий. Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет организация. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планиров а ния и бюджетирование в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и использовать ни з козатратные технологии. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой чис ленности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенными являются следующие основные мето ды определения потребности в рабочих кадрах: - по трудоемкости работ; - по нормам выработки; - по рабочим местам на основании норм обслуживания . При планировании численности сотрудников предприятия определяется плановый состав (Ч пл ) Экономический анализ в торговле. Под ред. М.И.Баканова. М., «Финансы и статистика». С. 213. . Ч пл = Т о :(Т см *Д*С*К пл. ), где Т о - суточный товарооборот, руб.; Т см - продолжительность смены, час; С- число смен в сутках; Д- число суток работы предприятия в плановом периоде; К пл - плановый коэффициент выполнения норм . Планирование численности вспомогательных рабочих сводится к опреде лению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания со ставляет плановое число рабочих. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным пред приятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут раз рабатываться не только по каждой отдельной функции управления, груп пам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ и должностям. Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщи ков — по количеству квадратных метров площади помещений . Численность руководителей можно определить с учетом норм управ ляемости и ряда других факторов. Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предпо лагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров. 1. 4 Поиск и технология найма персонала . Если удалось запланировать потребность в персонале за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информ а цию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соо т ветствующие ВУЗы и к базе данных организации. • База данных, накопившаяся в организации, может быть интересна как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хор о шего кассира или бухгалтера. При этом можно получить не только информ а цию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его н а выков и деловых качеств. • Информация в Интернете работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая интересует. Особые преимущ е ства для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске реги о нальных представителей и наборе персонала для реги о нальных отделений и филиалов организации. • « Headhunting ». Очень эффективен метод "прямого поиска". На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что нужному специалисту предлагается напрямую перейти в организацию. Этот способ эффективен только тогда, когда необходимо найти редких специалистов (например, главного технолога на производс т во) или руководителей высшего звена. Метод "прямого поиска", или « headhunting », очень эффективен. Можно существенно повысить эффективность работы организации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если одна компания смогла переманить его от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию приходящих сотрудников. Но главное, о чем следует подумать до начала "прямого поиска", это о времени, которое занимает этот метод. • Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если в запасе у организации есть 2-3 недели, можно разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и обесп е чить обратную связь. Заниматься подбором персонала для фирмы может представитель компании по подбору персонала или руков о дитель организации. Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются объявления в газетах (32 - 55% менеджеров признают их ценность) и у с луги рекрутинговых фирм (20-38% - соответственно). Однако руководители фирм отмечают, что использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в да н ной организации. • Есть серьезные недостатки и в работе рекрутинговых компаний (во всяком случае, в России). Размер оплаты их услуг напрямую зависит от предполагаемой заработной платы кандидата и составляет, как правило, от 15% до 35% от планируемого годового заработка кандидата. При этом оплата производится в течение 3 дней после выхода кандидата на работу. И в течение 1-3 месяцев дается гарантия бесплатной замены. Казалось бы, все разумно. Но: - рекрутинговая компания будет рекомендовать даже тех кандидатов, которые по указанным организацией в требованиях параметрам не подходят для работы (например, что у кандидата есть такие достои н ства, которые перекрывают данный недостаток); - не зная особенностей корпоративной культуры организации, нельзя прочувствовать те мелочи, которые сделают работу в вашей организации невозможной для да н ного кандидата. Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск, оценка, отбор и выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов более подробно. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Описание начинае т ся с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента организации, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. Нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Составляя перечень требований, линейный руков о дитель указывает положительные аспекты работы в организ а ции, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода на работу в организацию. Каждый линейный руководитель также имеет свой взгляд на этот в о прос, видит проблемы, существующие в данном структурном подраздел е нии, которые должны быть учтены при поиске кандидата. В противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или к недостаточной эффективности в р а боте. В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное вза и модействие с линейными руководителями. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска, которая должна выбираться на основе гото в ности организации варьировать своими требованиями по трем координ а там: Качество, Стоимость и Время. В организации качество является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых организацией на поиск сотрудников. Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации используется метод SWOT-анализа. Поскольку процесс рекрут инг мента не может оказать влияние на качес т во, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников организации, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудн и ка на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следств и ем временных затрат. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда есть запас времени. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится организации дороже гонорара агентства. Метод SWOT-анализа оптимален только в случае необходимости одновременно закрыть большое количество позиций в сжатые сроки. Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсу т ствием данных сотрудником на рабочих местах. Все эти три координаты – Стоимость, Время, Качество – имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, а значит к упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам. Распространенная проблема различия интересов высшего руководства, линейного менеджмента и HR-директора требует четкого распред е ления ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». На и более типичная схема этапов отбора: служба HR, линейный менеджер, р у ководитель организации. Собеседование с руководством организации. Как правило, оно носит формальный характер, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции. В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный руководитель. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное собеседование, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании берут человека в компанию, дают три месяца, чт о бы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Во многих компаниях, где политика подбора ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока. В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, прибегают к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата. Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендаций. Однако отзыв только с последнего места раб о ты может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение н е скольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций. К сожалению, следствием обширного опыта проведения и н тервью с кандидатами является приобретение не только профессионали з ма, но и различных стереотипов. Когда кандидат выбран, ему предлагается выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании. Таким образом, качество работы рекрутера, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, челов е ческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей компании в долгосрочной перспективе. Каким же образом влияет каждый этап подбора на каждый из используемых в этом процессе ресурсов, а именно: Стоимость, Время Качество. Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе, оплатой внешних ресу р сов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными руководителями и внешними консультантами на проведение собеседований и оценку ка н дидатов. Структуру качества определяют два фактора: описание и отбор. Наибольший риск для качества представляет этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора Социальный менеджмент. Академия труда и социальных отношений. Государственный университет управления. Изд. Второе. М., 2000, С.142. : 1) предварительное отборочное собеседование; 2) заполнение анкеты; 3) собеседование; 4) психологическое и профессиональное тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) оценка здоровья претендента; 7) принятие решения. Ступень 1 .Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производ и тельность будущей работы претендента. Ступень 3. В центре внимания на собеседовании должны быть поступки и поведение кандидата, а не его слова. Если кандидат на трех предыдущих местах работы отлично ладил с людьми, но оставался безын и циативным, можно с большой долей вероятности предск а зать его поведение в ближайшем будущем. Исследования показали, что более 90% решений по отбору прете н дентов фирмами принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов собеседования: - по схеме — собеседования носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; - слабоформализованные — заранее готовятся только основные в о просы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланир о ванные вопросы, гибко меняя ход собеседования; - не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный и с точник информации. Ступень 4 .Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Р е зультаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ор и ентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (например, тестирование). С тупень5. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы. Однако нецелесообразно обращаться за рек о мендациями в организацию, в которой работает кандидат: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекоме н дациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. При приеме на работу от претендента, как правило, требуют док у менты, которые дают определенную информацию о нем. Трудовой Кодекс РФ запрещает требовать при приеме на работу документы, помимо пред у смотренных законодательством. Организации получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме тех докуме н тов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутре н него трудового распорядка, затребует администрация, организациям мо ж но порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению о т ветственного отношения к работе и учебе. Ступень 6. Оценка здоровья проводится, как правило, если работа предъявляет особые требов а ния к здоровью кандидатов. Ступень 7 .Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. В каждой конкретной организации число ступеней оценки и отбора претендентов на ту или иную должность может быть различно и зависит от специфики предлагаемой работы или вида деятельности. Оценка профессиональных качеств персонала (деловая оценка) – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека (сп о собностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: - выбор места в организационной структуре и установление функци о нальной роли оцениваемого сотрудника; - определение степени соответствия заданным критериям оплаты тр у да и установление ее величины; - установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; - удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного тр у да и качественных характеристик. Различают два основных вида оценки профессиональных качеств персонала: оценка кандидатов на вакантную должность при отборе перс о нала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации перс о нала. Оценка возможна также по результатам обуч е ния, при контроле хода адаптации работников и т.п. Все эти виды оценки и представляют собой комплексную оценку персонала (рис.3). Для одной и той же фирмы исходные данные для оценки разных к а тегорий персонала будут различаться значительным образом. Соответственно, существуют огромные различия в оценке персонала на одну и ту же должность для различных организаций, потому что в разных фирмах предъявляются различные требования к соо т ветствующей должности, сформирована различная организационная кул ь тура, и т.д Имеются два принципиально различных подхода к оценке персонала. Это экспертный подход и инструментальный подход . При экспертном по д ходе группа экспертов (опытных людей) расставляет кандидатов (ранж и рует) исходя из их индивидуальных суждений о кандидатах по одному или нескольким признакам. При инструментальном подходе оценка происх о дит с помощью некоторого инструмента, например, неких количественных показателей или их системы, непосредственно связанных с деятельностью кандидата, гарантирующего кандидатам равные стартовые возможности и дающие надежные (объективные) аргументы в отношении соответствия человека должности. Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала. Необходимо отметить, что как экспертный, так инструментальный подходы обладают объективными (существующими неразрывно с подх о дами) плюсами и минусами. Плюсы инструментального подхода: инструментарий средств оценки отдельных качеств человека настолько богат, что возможно всесторо н нее, всеобъемлющее исследование личности. Минусы инструментального подхода: необходим разумный выбор количества методов для обеспечения достаточно комплексной оценки; в ы бор этого ограниченного набора методов должен обеспечить соответствие полученной оценки поставленным фирмой запросам; сложность инстр у ментария (тесты или другие психодиагностические методы) вынуждает привлекать людей, специализирующихся на проведении и чтении (инте р претации) тестов, что требует дополнительных средств. Положительные моменты экспертного подхода: применение оценок, полученных, используя данный подход, возможно и наиболее продуктивно лишь в давно сложившихся коллективах, где люди имеют накопленное годами мнение друг о друге. Отрицательные моменты экспертного подхода: частное мнение лишь в совокупности можно считать приближенным к объективной оценке да н ного человека, т.е. всегда остается доля случайного фактора; в некоторых случаях оценка эксперта направлена на определение текущего уровня и прошлых результатов кандидатов, но возможности достоверного прогноза будущей эффективности и потенциальных возможностей сильно ограничены. Экспертный подход предлагает взгляд на человека как на элемент организ а ции, следовательно, оценка персонала подается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации. Наоборот, инструментальный по д ход рассматривает человека вне его связей с организацией в целом. В каждом конкретном случае, с каждой вакансией нужно решать проблему многокритериал ь ности с помощью разумного компромисса между первым и вторым подх о дами. Кроме вышеуказанных методов оценки персонала существует и группа методов под названием общие. Таким образом, оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способности, мотиваций и свойств) требованиям должности или конкретного рабочего места. 1 . 5 Зарубежный опыт подбора и управления персонал ом . Все существующие в мире системы управления персоналом в принципе имеют общие векторы и единую целевую функцию. Отметим общее и различия в управлении персоналом зарубежными фирмами. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кадры проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способном работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики. Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: • знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь; • если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством; • отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы; • набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных; • кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие. В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа управленческих и канцелярских работников административного персонала, работников функциональных служб в процессе организации фирмы в целом. Например, компании «Форд» и «Крайслер» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и принятия решений. Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям: 1. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров - мастеров и начальников участка. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. 2. Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: - замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; - уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; - переход на гибкие формы оплаты труда; - объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих особенностях: - пожизненный найм работников или найм на длительный срок; - повышение заработной платы с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США). Вышеизложенные принципы более подробно рассмотрены И.Н. Герчиковой и другими авторами. «Менеджмент» И.Н. Гречикова, М.: 2001, «ЮНИТИ» Кроме отмеченных особенностей, можно выделить следующие основные принципы японского типа управления: • переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защитить ее интересы; • приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; • поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы управляющих, остальных работников и инвесторов; • способ формирования связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции. Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости от стажа работы; гибкую систему заработной платы. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме. Глава 2. Анализ подбора и управления персоналом в ООО ”Ренессанс к редит” 2.1 Анализ и х арактеристика деятельности предприятия ООО ”Ренессанс к редит” Банк ООО ”Ренессанс кредит” действует на основании лицензии ЦБ РФ на осуществление банковских операций за номером 3354. «Ренессанс Кредит» является товарным знаком ООО КБ «Ренессанс Капитал». ООО ”Ренессанс кредит” приступил к потребительскому кредитованию в марте 2004г. Сегодня это один из лидеров российского рынка кредитования. Банк активно действует в более чем шестидесяти российских регионах. За сравнительно короткий срок ООО ”Ренессанс кредит” смог зарекомендовать себя как устойчивый, комфортный и выгодный бизнес-партнер. В настоящее время ООО ”Ренессанс кредит” сотрудничает практически со всеми крупными российскими розничными сетями. Кредитование потребителей – специализация ООО ”Ренессанс кредит”. Приоритетные направления работы ООО ”Ренессанс кредит” - это целевое кредитование, автокредитование, нецелевые кредиты и кредитные карты. с 23 июля 2010 года Банк ООО ”Ренессанс кредит” провел ребрендинг, был разработан новый корпоративный имидж банка. Нововведенный корпоративный стиль – одна из составляющих стратегии развития ООО ”Ренессанс кредит”, связанная с активным ростом Банка на рынке. Уже за 1 квартал 2010 года ООО ”Ренессанс кредит”создал свыше полутора тысяч точек по обработке и сбору информации по кредитам в магазинах своих партнеров. Банк вышел на рынок позже ключевых игроков, но грамотная политика развития бизнеса и ряд других конкурентных преимуществ позволили занять в 2011 году существенную долю рынка (0,8%) в своей категории. Сегодня в Банке в России и Украине работают около девяти тысяч сотрудников. Сотрудничество со своими партнерами дает возможность ООО ”Ренессанс кредит” повышать уровень клиентского сервиса, делать более доступными свои продукты. Все вышеперечисленное, бесспорно, обеспечивает Банку дальнейший активный рост и развитие на рынке. ООО ”Ренессанс кредит” ведет широкомасштабную политику по продвижению в регионы и созданию развитой сети филиалов. За последние месяцы сформировано свыше 20 структурных подразделений ООО ”Ренессанс кредит” в Москве, Санкт-Петербурге, Перми, Самаре, Ростове-на-Дону, Краснодаре и других городах. В настоящее время ООО ”Ренессанс кредит” обслуживает более 2000000 клиентов. Банк - один из лидеров рынка российского потребительского кредитования. Находить эффективные и простые решения на благо своих клиентов – вот цель, которую ставит перед собой ООО ”Ренессанс кредит”. Новый бренд Банка - Ренессанс Кредит дает возможность точнее воссоздает продукты и стратегию компании в целом: быть ближе и понятнее клиентам, предоставлять наилучший сервис на рынке, упростив и ускорив процедуру получения кредита, сделав ее более доступной. ООО ”Ренессанс кредит” стремится предложить своим клиентам оптимальные финансовые решения и предоставляет широкий диапазон продуктов в области потребительского кредитования: - целевое кредитование ; - автокредитование ; - нецелевые кредиты ; - кредитные карты ; ООО ”Ренессанс кредит” входит в состав Группы Ренессанс и предлагает услуги потребительского кредитования в 60 регионах России. Компания предоставляет кредиты в 11 часовых поясах в режиме реального времени. За период 2011 года произошло: • увеличение кредитного портфеля на 294% • увеличение объема выдачи кредитов на 262% • увеличение клиентской базы на 260% • численность офисов и представительств возросла за это время с 28 до 65. Залогом успеха Банка является понятный и доступный продукт. В руководство ООО ”Ренессанс кредит” входят ведущие менеджеры на потребительском рынке, как зарубежные эксперты, так и лучшие специалисты локальных рынков. Профессиональной команде банка удалось создать высокоэффективную финансовую структуру мирового уровня, использующую передовой опыт в сфере риск-менеджмента. Для достижения амбициозных целей ООО ”Ренессанс кредит” часто переманивает высококлассных специалистов из ведущих российских и западных инвестиционных банков. При этом, как отмечают многие эксперты, в компании довольно большая ротация кадров. "Если надо кого-то пригласить, они расшибутся в лепешку, пообещают много денег, но если специалист не оправдал ожиданий, от него быстро избавляются. Там все работают на износ, что и обеспечивает компании огромные доходы". С другой стороны, большая текучка кадров сформировала представление о Банке ООО ”Ренессанс кредит” как о кузнице кадров для российского финансового рынка: масса людей, отработав в компании, уходила на другие позиции - и не только на фондовый рынок, но и в крупные корпорации. Можно предположить, что это также способствует расширению связей самого Банка ООО ”Ренессанс кредит” в деловом сообществе, ведь не все сотрудники уходят из компании обиженными. Ренессанс Кредит предлагает свои услуги по кредитованию в более чем в 63 регионах России, от Калининграда до Владивостока, и 13 областях Украины. Один из ключевых проектов банка - создание лучшей и крупнейшей на рынке ИТ- платформы, которая позволяет одобрять кредиты в режиме реального времени. Сеть банка включает более 10500 центров выдачи кредитов, расположенных в 11 часовых поясах России. Одна из лучших систем управления рисками по отрасли, основанная на постоянном мониторинге портфеля, позволяет банку занимать лидирующие позиции в этой отрасли. Таким образом ООО ”Ренессанс кредит” , занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Из отчета рейтингового агентства Fitch видно, что процент списанных “проблемных” долгов что ни на есть небольшой посреди лидеров рынка экспресс-кредитования. Это ещё раз подтверждает, правильность политики банка в подборе качественной клиентской базы . Мишень банка – добиваться максимум прибыли и в этом ему помогает сильная команда по управлению рисками. Как подчеркивает Fitch, “банк имеет соответствующую условиям рынка систему управления рисками”. Кроме того, агентство отмечает, что "диверсификация (стратегия уменьшения риска) портфеля по типам кредитных продуктов ООО ”Ренессанс кредит” лучше, чем у других банков-лидеров в секторе экспресс-кредитования". Из отчета следует, что в 2011 году "Ренессанс Кредит" существенно улучшил свою эффективность возврата просроченных кредитов (долгов). В целом порядок возврата долгов (считается с просрочки больше чем 15 дней) улучшился с 83,6% с конца октября 2011 года до 88,2% в начале апреля 2011 года. Средний показатель 9,5% списанных "проблемных долгов" за 6 месяцев 2011 года существенно ниже по сравнению с ближайшими конкурентами, где это показатель колеблется от 12,5% до 14,6% за четыре месяца 2011 года. 2.2 Методы подбора персонала , реализуемые в ООО ” Ренессанс к редит ” Подбор кадров заключается в создании необходимого резерва ка н дидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа пров о диться в банке ООО ”Ренессанс кредит” буквально по всем специальностям — ко н торским, техническим, административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определ я ется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, т е кучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, ра с ширение сферы деятельности организации, поскольку: - весь коллектив предприятия является результатом подбора; - принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятии наилучших кадров. Подбор персонала осуществляется по определенным этапам. Проследим последовательность выполнения их на ООО ”Ренессанс кредит”. 1. Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты. Листок по учету кадров включает минимальное количество вопросов. Это позволяет менеджеру по персоналу создать первоначальное впечатление о кандидате. 2. Предварительная отборочная беседа (интервью). Кандидат приходит в отдел кадров ООО ”Ренессанс кредит” и менеджер по персоналу проводит с ним беседу. Диагностическое интервью-это наиболее важная стадия подбора. Существует несколько основных типов диагностического интервью: -структурированное; -слабоструктурированное; -неструктурированное. На ООО ”Ренессанс кредит” проводятся неструктурированные интервью (без заранее составленного списка вопросов). Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа является свобода и непринужденная обстановка, позволяющие интервьюеру подстраиваться к ситуации с конкретным заявителем. Однако, здесь могут возникать проблемы: не возможность систематического получения всего объема информации. Этот метод характеризуется спонтанностью. Но так же следует отметить, что если этим методом будет пользоваться опытный работник, то появится возможность получить, казалось бы, недоступную информацию. 3. Проверка рекомендаций – если кандидат приносит с собой рекомендательные письма, то они будут использоваться при подборе и найме. 4. Если менеджер удовлетворен результатами собеседования, то кандидат пишет заявление о приеме на работу. 5. Менеджер по работе с персоналом отправляет работника на вводный инструктаж к начальнику службы безопасности. 6. Затем подписывается трудовой договор генеральным директором и работником в 2 экземплярах. Один экземпляр остается у работника, другой – в организации. 8. В течение 3-х дней согласно Трудовому кодексу подписывается приказ о приеме на работу. 9. В течение 3-х месяцев работник проходит испытательный срок. В период испытательного срока работник исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации. 10. Завершающим этапом является принятие окончательного решения менеджера и подписание договора о приёме на работу. Собеседование является основным этапом подбора кандидатов на ООО ”Ренессанс кредит”. При проведении диалога кадровики в ООО ”Ренессанс кредит” придерживаются следующего: · Избегают вопросов, на которые можно дать однозначный ответ «да» - «нет». · Не подают невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах. · Избегают вопросов содержащих ответы. · Не относятся к кандидату как к преступнику, то есть не превращают интервью в допрос. · Не перегружают интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации. · Периодически обращаются к кандидату с просьбой пояснить ответ, что помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем. Бывает, что в конце интервью кандидату предоставляется возможность задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера, не следует сразу делать вывод о принадлежности кандидата и сообщить ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме. Анализ интервью с составлением соответствующей справки делается сразу, после ухода кандидата, также используется собственные заметки и записи интервьюера. Результаты собеседования следующие: 1. Установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером. 2. Заключение о кандидате, для предоставления на рассматриваемую должность. 3. Заключение о кандидате, для использования в должности планируемой в будущем. 4. Заключение о нецелесообразности дальнейшей работы с кандидатом. Выход через рассматриваемого кандидата на новые полезные контакты. Все результаты собеседования фиксируются менеджером по персоналу ООО ”Ренессанс кредит” письменно и сохраняются для дальнейшей работы. Если этого не делать, то сведения утеряются и эффективность собеседования снизится. 2.3 Организационная структура управления персоналом предприятия ООО ”Ренессанс к редит” ООО ”Ренессанс кредит” является компанией федерального уровня со сложной и разветвлённой системой управления персоналом. Этот банк как и многие крупные банки, имеет головной офис (г. Санкт-Петербург) и множество Региональных офисов. В функциональном плане все подразделения компании можно разделить на два больших блока: Группа развития бизнеса и Группа поддержки бизнеса. Причем подразделения, относящиеся к Группе развития бизнеса, в основном сосредоточены в Головном офисе, а подразделения, связанные непосредственно с развитием бизнеса, располагаются в региональных офисах различного уровня. Стоит пояснить, что основным бизнесом ООО ”Ренессанс кредит” является продвижение и продажа различных розничных кредитных продуктов (кредитные карты, целевые и нецелевые кредиты и т.д., предназначенные для физических лиц), и именно поэтому данный банк называют розничным, в отличие от классических банков (Сбербанк, Райффазенбанк, ВТБ и т.п.). Рассмотрим отделы и должности поддержки бизнеса более подробно: 1. Операционный департамент – руководитель Директор по операционной деятельности 1.1. Операционный отдел · Руководитель отдела · Главный операционист – 2 позиции · Старший операционист – 4 позиции · Операционист – 20 позиций · Офис-менеджер 1.2 Отдел управления рисками · Руководитель отдела · Менеджер по оценке рисков – 5 позиций · Экономист · Секретарь 1.3 Казначейский отдел · Казначейство (Руководитель отдела, Старший казначей – 2 позиции, казначей – 3 позиции) · перациональный отдел (Руководитель отдела, главный операционист, старший операционист – 4 позиции, операционист-кассир – в каждом отделении банка) 2. Финансовый депа О ртамент – руководитель Финансовый директор 2.1 Бухгалтерия · Главный бухгалтер · Отдел по налоговой и бухгалтерской отчетности (Старший бухгалтер, специалист по налогам, бухгалтер – 3 позиции) · Отдел расчета с персоналом (Руководитель отдела, в подчинении 2 бухгалтера по расчетам с персоналом) · Отдел по работе с поставщиками (Руководитель, в подчинении 2 бухгалтера) · Секретарь 2.2 Отдел по финансовому планированию и отчетности · Руководитель отдела · Финансист – 4 позиции · Секретарь 3. Департамент по управлению персоналом – руководитель Директор по персоналу 3.1 Отдел по подбору персонала · Руководитель отдела по подбору персонала · Специалист по подбору персонала – 2 должности · Ресёчер – 2 должности (ассистенты специалистов по подбору, однако находятся в прямом подчинении руководителя отдела) 3.2 Отдел по мотивационному обеспечению · Руководитель отдела по мотивационному обеспечению · Специалист по материальным видам мотивации · Специалист по нематериальным видам мотивации 3.3 Отдел по аттестации и обучению · Руководитель отдела по аттестации и обучению · Специалист по аттестации персонала · Методист · Бизнес-тренер – 2 позиции 3.4 Отдел кадров · Руководитель отдела кадров · Специалист по кадровому делопроизводству – 3 позиции · Секретарь 4. Департамент по правовым вопросам – руководитель Директор правового департамента 4.1 Отдел по внутреннему аудиту · Руководитель отдела · Заместитель руководителя · Специалист по внутреннему аудиту – 3 человека · Менеджер по работе с аудиторскими компаниями · Секретарь 4.2 Юридический отдел · Руководитель отдела · Старший юрист – 2 позиции · Юрист – 4 позиции 4.3 Служба безопасности · Отдел внутренней службы безопасности (руководитель отдела, специалист по внутренней безопасности – 2 позиции, специалист по информационной безопасности) · Отдел по работе с задолженностями (Руководитель отдела, специалист по работе с должниками – 10 позиций) 5. Департамент по информационной поддержке – руководитель IT Директор 5.1 Отдел по тех поддержке · Руководитель отдела · Системный администратор – 4 позиции · Программист · Специалист по сетям 5.2 Инновационный отдел · Руководитель отдела · Специалист по ERP системам В рамках данного банка можно говорить об использовании сразу нескольких типов структуры управления, что ни удивительно, учитывая размер банка, а так же всё усложняющиеся внешние условия (уровень современного бизнеса, разнообразие банковских продуктов, наличие жесткой конкуренции в данной сфере). Для подразделений группы поддержки бизнеса наиболее актуально говорить о линейно-функциональной структуре управления. С одной стороны мы можем увидеть чёткое деление на подразделения и отделы, а так же соблюдение иерархического принципа «руководитель – линейный руководитель - исполнитель». Однако в современной компании невозможна эффективная деятельность без тесного взаимодействия различных структур: например, при разработке материальной составляющей мотивации персонала будут объединены усилия двух, казалось бы, далёких друг от друга, подразделений, отдела персонала и бухгалтерии. Для группы развития бизнеса характерна дивизиональная структура управления – причем использование именной этой структуры управления не только отражено в названиях отделов/должностей и их функциональном наполнении, но и активно пропагандируется внутри компании (например, дивизиональный принцип организации и её значение для бизнеса подробно рассматривается на вводном тренинге для новых сотрудников). Более того, можно смело утверждать, что в ООО ”Ренессанс кредит” используется региональная организационная структура — тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения. «Ренессанс Кредит» делит территорию РФ на так называемые Дивизионы – достаточно большие территории, включающие в себя несколько субъектов РФ – в соответствии с этим выделяются Дивизиональные офисы. Далее каждый дивизион делится на более мелкие территории – чаще всего опираясь на деление по областям / республикам / краям – в соответствии с этим в крупных городах выделяются региональные офисы. Внутри каждого Дивизиона действует так же матричная структура управления, получившая распространение в последние десятилетия и представляющая собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Так Директор дивизиона имеет в своём подчинении Дивизиональных Менеджеров, отвечающих за разные каналы продвижения продукта и соответственно за разные кредитные предложения (например, Дивизиональный менеджер, отвечающий за сотрудничество с автосалонами, соответственно занимается продвижением автокредитов). Так же в прямом подчинении Директора дивизиона находятся и руководители региональных офисов, которые однако имеют подчинение так же каждому из Дивизиональных менеджеров. Достоинства и недостатки управления персоналом, используемой в ООО ”Ренессанс кредит” : Дивизиональная и матричная система управления нетипичны для банковских структур – да и невозможны для классических банков. Такие виды управления традиционно широко используются в проектных, научно – производственных и крупных многофункциональных корпорациях. Именно из этого сектора данная практика была перенесена на розничные банки (Русский Стандарт, Хоум Кредит Авангард и т.д). Следует отметить, что здесь принципиально меняется отношение к такому банковскому продукту как розничный кредит – он становится скорее не финансовым продуктом, а «товаром народного потребления», который должен быть доступен всегда и везде. Т.е. раньше, чтобы получить кредит человек должен был придти в отделении банка и предоставить довольно большой и серьёзный список документов. Теперь кредиты как бы сами «идут» к нам на встречу и именно в тот момент, когда они нам нужны. Например, мы приходим в мебельный магазин, но понимаем, что не можем позволить себе купить в данный момент диван, у нас просто нет в наличии такой суммы. Но тут же в салоне к нам подходит кредитный представитель и предлагает не откладывать покупку и оформить кредит – причем очень быстро за несколько минут и с минимальным перечнем документов. Достоинства дивизиональной (региональной) системы управления: · Наличие развитой региональной сети офисов – доступность для клиентов. Чем больше офисов у компании в разных городах, тем доступнее её продукты для населения, тем больше прибыль компании. Даже если Вам очень нравится бренд банка ВТБ24, но его представительства нет в Вашем городе, Вы вряд ли поедете в другой город для оформления кредита, а пойдёте в тот банк, который находится в вашем городе, а ещё лучше поблизости к Вашему дому. · Региональная управление облегчает решение проблемы, связанной с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Например, для Владивостока может быть не очень актуальной услуга автокредитования, где население широко использует подержанные дешёвые машины из Японии. В таком случае руководство банка может принять решение об упоре на другие бизнес-линии в данном Дивизионе. Недостатки дивизиональной (региональной) системы управления: · Искажение и нарушение корпоративных стандартов. Так как у региональных представительств имеется достаточно большая степень свободы, то, к примеру, подход к обслуживанию клиентов и даже качество этого обслуживания в различных регионах может отличаться. Зачастую на банковских сайтах можно увидеть отзывы о том, что человеку нравилось предоставляемое обслуживание «Банка» в городе N, а в городе S в офисе того же банка он столкнулся с отвратительным обращением. Достоинства матричной системы управления: · Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды – политическая и экономическая обстановка в регионе, потребности клиентов. Это отражается, например, в быстром выведении на рынок нового вида кредита – 1-2 месяца, тогда как для классического банка этот срок от 6 месяцев. · Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. · Данная структура позволяет охватить и получать отличные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. И это отражается в очень широком пакете самых разнообразных розничных кредитов, предлагаемых ООО ”Ренессанс кредит” . · Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Например, Дивизиональный менеджер по тому или иному направлению при проведении переговоров с партнёром (автосалон, сеть гипермаркетов) может сам принять решение без обращения к Директору дивизиона о предоставлении партнёру той или иной скидки, более выгодных условий. Недостатки матричной системы управления: · Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная структура не может быть внедрена за год и даже за пять лет, она требует постоянно доработки, в том числе больших материальных затрат. · В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании. Например, директор представительства в городе N подчиняется Директору Дивизиона и сразу нескольким Дивизиональным менеджерам, чьи мнения могут значительно различаться, а указания противоречить. · При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. Действительно, карьерный рост затруднён, поэтому многие специалисты переходят в другие компании. · Наблюдается частичное дублирование функций. · Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Это недостаток ярко проявился в начале финансового кризиса (осень 2008 года) – акционерами компании было принято решение об изменении структуры, которое и проводится в данный момент. Руководители низшего, среднего и высшего уровней управления: • Руководители высшего уровня управления: генеральный директор, управляющий директор по продажам и маркетингу, директор по операционной деятельности, финансовый директор, директор по персоналу, директор правового департамента, IT директор. • Руководители высшего уровня управления: главный бухгалтер, директор по развитию розничной сети, директор по маркетингу и разработке новых продуктов, директор дивизиона. • Дивизиональные менеджеры по различным направлениям: по работе с розничными сетями, по работе с автосалонами и т.д.), директора представительств. Анализ организационной структуры ООО показал, что существующая ситстема организационного управления, в основном удовлетворяет функциональным особенностям ООО ”Ренессанс кредит” . Глава 3. Анализ и совершенствование т ехнологи и под бора и управления персоналом на предприятии ООО ” Ренессанс к редит ” . 3. 1 Предложения по совершенствованию подбора персонала в ООО ” Рене с санс к редит ” Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора Социальный менеджмент. Академия труда и социальных отношений. Государственный университет управления. Изд. Второе. М., 2000, С.142. : 1) предварительное отборочное собеседование; 2) заполнение анкеты; 3) собеседование; 4) психологическое и профессиональное тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) оценка здоровья претендента; 7) принятие решения. Ступень 1 .Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производ и тельность будущей работы претендента. Ступень 3. В центре внимания на собеседовании должны быть поступки и поведение кандидата, а не его слова. Если кандидат на трех предыдущих местах работы отлично ладил с людьми, но оставался безын и циативным, можно с большой долей вероятности предск а зать его поведение в ближайшем будущем. Исследования показали, что более 90% решений по отбору прете н дентов фирмами принимаются на основе итогов беседы. Существует несколько основных типов собеседования: - по схеме — собеседования носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; - слабоформализованные — заранее готовятся только основные в о просы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланир о ванные вопросы, гибко меняя ход собеседования; - не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный и с точник информации. Ступень 4 . Тестирование как и сточник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Р е зультаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ор и ентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (например, тестирование). С тупень5. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы. Однако нецелесообразно обращаться за рек о мендациями в организацию, в которой работает кандидат: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекоме н дациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам. При приеме на работу от претендента, как правило, требуют док у менты, которые дают определенную информацию о нем. Трудовой Кодекс РФ запрещает требовать при приеме на работу документы, помимо пред у смотренных законодательством. Организации получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме тех докуме н тов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутре н него трудового распорядка, затребует администрация, организациям мо ж но порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению о т ветственного отношения к работе и учебе. Ступень 6. Оценка здоровья проводится, как правило, если работа предъявляет особые требов а ния к здоровью кандидатов. Ступень 7 .Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. В каждой конкретной организации число ступеней оценки и отбора претендентов на ту или иную должность может быть различно и зависит от специфики предлагаемой работы или вида деятельности. В частности, на научно – производственных предприятиях должна проводится тщательная о ценка профессиональных качеств кандидатов. 3.2 Рекомендации по с истем е мотивации персонала в ОО О ” Ренессанс к редит ” Система мотивации персонала управления строится на известных принципах теории с учетом управленческой специфики. В основе разработки системы следует использовать комплексную процессуальную теорию мотивации Портера – Лоулера , включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных величин: • затраченные усилия • восприятие • полученные результаты • вознаграждение • уровень удовлетворенности Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы до с тичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознагра ж дения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание челов е ком своей роли в процессе труда. Модель мотивации Портера – Лоулера представлена на представленном ниже рисунке . Модель мотивации Портера - Лоулера Вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о в ы полненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продв и жение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение чел о века в будущем. Более подробно проанализировав элементы модели Портера – Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижения по службе. Исходя из комплексной модели в системе мотивации персонала управления следует соблюдать следующие условия и правила соответствия. • Соответствие затрат труда полученным результатам . Отсюда следует, что задания в рамках функциональных обязанностей должны соответствовать характеру личности и профессиональному уровню менеджера и должны быть валентными. • Соответствие результатов труда вознаграждению . • Соответствие вознаграждения основным потребностям менеджера. Иначе говоря, обеспечивается ли должный уровень удовлетворенности менеджера. • Справедливое вознаграждение. В системе мотивации персонала управления необходимо предусмотреть восприятие вознаграждения менеджером как справедливое. Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в пр о цессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает пол у ченное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознагражд е нием, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд спр а ведливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усили я ми, или даже их увел и чит. Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный хара к тер, оценка справедливости относительна. • Формирование команды. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный ст а тус. Повышение уровня объективности достигается за счет формирования команды персонала управления с соответствующими психологическими характеристиками личности и за счет получения сведений от менеджера о том, считает ли он это вознаграждение справедливым. • Комплексная оценка вознаграждения. Рассмотрение справедливости вознаграждений показывает, что менеджеры ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Мотивация труда путем удовлетворения материальных потребностей сводится, прежде всего, к оплате труда. Вид, система оплаты, размеры ставок, окладов, система премирования определяются каждой организацией самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах и других нормативных актах. Оплата труда руководителей, как правило, производится на основе должностных окладов, в процентах от выручки, в долях от прибыли. Оплата труда менеджеров, в основном, производится по повременно-премиальной системе. При приеме на работу все условия оформляются в трудовом договоре (контракте). Для усиления материальной заинтересованности работников устанавливаются системы премирования. Премирование осуществляется на основе положений, утвержденных администрацией по согласованию с трудовым коллективом. Основные формы оплаты труда представлены на рисунке . Система оплаты труда При повременной оплате труда заработная плата начисляется за фактически отработанное время по табелю согласно окладам по штатному расписанию. При повременно-премиальной системе оплаты труда кроме основного заработка начисляются премия за выполнение определенных условий и показателей[7,21,с.74]. Начисление суммы заработка можно разделить на 2 группы: 1. основная заработная плата и премии; 2. дополнительная заработная плата, начисленная за неотработанное, но оплачиваемое время. При сдельной форме оплаты труда заработная плата начисляется за фактически выполненную работу на основании нарядов по установленным расценкам. Таким образом, сумма заработка связана с результатами труда. Для оплаты руководителей, кроме традиционных фиксированных окладов в сочетании с премией, могут быть использованы – «плавучие оклады». Размер оклада повышается или понижается в зависимости от результатов работы с пресоналом возглавляемого участка. Оклады также могут формироваться также в процентах от фактической прибыли. При такой форме оплаты труда необходима оценка результата деятельности персонала управления . Оценка результата деятельности персонала управления рассматривается в третьй главе. Договор подряда на временные разовые работы предусматривает денежное вознаграждение за выполненный объем работ. Контрактная система трудовых отношений предполагает, что организация труда осуществляется на основе трудовых договоров, где четко определены трудовые функции, перечень обязанностей, заработная плата и др. Основной акцент в системе мотивации персонала в ООО сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя: • пенсионные накопления; • участие в прибылях; • оплату обучения (работника или его детей); • беспроцентные займы на покупку дома или машины; • оплату питания или проезда ра ботников; • устанавливать работникам скидки на услуги, предоставляемые фирмой; • предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспеч и вать бесплатными путёвками; • и т. д. Нематериальные формы стимулирования . Нематериальные формы стимулирования, при удовлетворении основных материальных потребностей, оказывают существенное влияние на активность трудовой деятельности. Сегодня, когда из-за сло ж ной экономической ситуации трудно обеспечить всем высокую оплату труда особое внимание следует уделить нематериальному стимулированию: • признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, • применять программы обогащения труда и ротации кадров; • использовать скользящий график, неполную рабочую неделю; • предоставлять социальные гарантии (больничные листы, выплаты пособий и т.п.); • формировать чувство принадлежности к коллективу, ответственности и удовлетворения за выполняемую работу; • формировать условия карьерного роста и информировать менеджеров об этих условиях, содействовать карьерному росту; • содействовать информационному общению (информационный листок с периодическим выпуском, совещания, собрания); • обоснованное удовлетворение потребности в уважении (статус, престиж, слава, успех, внимание); • удовлетворение потребности в самовыражении, самореализации; • содействие развитию социально – культурного уровня; • и т. д. Одним из существенных стимулов для менеджеров является продвижение по службе. Многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников. Предложенная система мотивации управленческого персонала определяет отдельные элементы системы и их взаимосвязь. В процессе управления, принятие конкретных решений должно соответствовать положениям системы. Необходимо избегать недостатков в деятельности предприятия. К наиболее часто встречающимся недостаткам можно отнести: • Задержки по выплате заработной платы. • Низкий уровень условий труда, несоблюдение ПТБ. • Текучесть кадров. • Дороговизна услуг рекрутинговых компаний и консалтинговых фирм. • Незаинтересованность персонала в развитии фирмы. • Необходимость увольнений или вынужденных сокращений. • Выработка совместных ценностей и привязанности к фирме. • Завышенные ожидания персонала при приеме на работу. • Морально-психологический климат в коллективе. • Производственная дисциплина. • Режим труда и отдыха. • Коррумпированность руководства. • Уровень оплаты труда существующий на предприятии. • Потребность в кадрах высокой квалификации. • Отсутствие долгосрочных целей и программы развития предприятия. В системе мотивации важным элементом является оценка эффективности управления персоналом, которая может использоваться как критерий оценки деятельности персонала управления. 3 .3 Пу ти повышения эффективности управления персоналом в ООО ” Ренес с анс к редит ” Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » трудовыми ресурсами в 200 9 -20 10 г.г. Численность предприятия составляет дв ести пять десят (25 0 ) человек (фактически), согласно штатному расписанию предусмотрено тридцать (30 0 ) человек . Для характеристики движения рабочей силы ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей: 1. Коэффициент оборота по приему сотрудников (К пр ) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу (К прин ) к среднесписочной численности персонала (Чер.): К пр =К прин. /Чер К пр 200 9 =7 0 /20 0 *100=35% К пр 20 10 = 10 0 /25 0 *100=40% 2. Коэффициент оборота по выбытию (К в ) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников (К увол ) к среднесписочной численности персонала (Чер.): К в =К увол /Чер.*100 К в 200 9 =5 0 /2 00 * 100=25% К в 20 10 =7 0 /25 0 * 100=28% 3. Коэффициент текучести кадров (К тк ) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (К ув ) к среднесписочной численности персонала (Чер.): К тк =К ув /Чер.*100 К тк 200 9 =5 0 /20 0 * 100=25% К тк 20 10 =5 0 /2 0 0 * 100=28% 4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К п ) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год (К пост ), к среднесписочной численность персонала предприятия (Чер.): К п =К пост /Чер*100 К п 200 9 =7/20* 100=35% К п 2 010 =7 0 /25 0 * 100=36% Из этих показателей за период с 200 9 по 20 10 8 год, видно, что на предприятии происходит текучесть кадров и непостоянство персонала. Причем в 20 10 году текучесть кадров на предприятии ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » увеличилась на 3%. Можно сделать вывод, что сотрудники слабо заинтересованы в работе. Резюмируя, необходимо отметить, что в организации ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » политика оплаты труда является самым проблемным моментом на пути достижения эффективности. Фактический фонд заработной платы меньше чем плановый за счет текучести кадров. Эффективными инструментами решения задач управления является совершенствование системы мотивации и оплаты труда. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников. Основной причиной сбоев в работе ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » на начальных этапах своего существования являл и сь: нехватка кадров, отсутствие связей с заказчиками на услуги, предоставляемые фирмой, неконкурентоспособная цена этой услуги, текучесть кадров и другие причины. Однако на пути к успеху ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » преодолело и кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители просто забыли об изменениях в психологии работника, о необходимости совершенствования или вообще изменения системы управления персоналом, об удержании работника на своем рабочем месте. Именно психологические барьеры встали на пути прогрессивных преобразований в организации, породили текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Для устранения этих проблем было проведено исследование системы стимулирования труда и анализа заработной платы в ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » . На основе полученных сведений удалось разработать наиболее приемлемые для компании ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: • организационные • формальные, • психологические; Р ассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы. Для работников функциональных групп ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » , занятых работой, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам. Анализ управления и стимулирования персоналом в организации ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » , а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом: • непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » то есть дополнительные вознаграждения за труд; • заранее согласованные принципы, вознаграждени я за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; • отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях; • соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех фирмы; • каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; • с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине; • не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого; • никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен. Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников в организации ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » являются следующие организационно-административные методы: • осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления; • дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации. С учетом специфики производства для успешного функционирования ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). Следующий способ совершенствования системы управления персоналом это совершенствование отношений «руководитель – подчиненный». В отношении привилегий целесообразно след овать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от отдельной автостоянки и столовой для руководителей и т.д. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель -подчиненный». Для ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп. Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников. Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » , приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » в системе «руководитель-подчиненный»: - Все решения должны приниматься на в озможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. - Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. - Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты. Одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе. Успех компании зависит от множества факторов: конкурентов компании, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников - богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить компании блестящие результаты. Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности. Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, то система повышения квалификации в ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » должна включать производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы. Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умений и технических знаний, рабочих до необходимого уровня, в целях повышения квалификации (разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются. Если осваива ю т ся смежные профессии, т.е. находящиеся в тесной связи с основной, относящиеся к комплексу взаимосвязанных работ, на выполнении которых начинает специализироваться работник — это можно рассматривать как повышение его квалификации, универсализма, условие применения более рациональных форм организации труда при работе по своей прежней профессии. Для принятия управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения материальной заинтересованности работников в повышении квалификации. Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами — поэтому оно может быть организовано в различных формах, и быть рассчитано на различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный варианты. Отсюда - управление процессом повышения квалификации работников на производстве связано с определением масштабов охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и необходимой квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из желаемых результатов. Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технику и технологию, но низкий уровень профессионализма персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров. Практическая ценность исследования состоит в разработке и внедрении новых для ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » методов стимулирования, таких как организационно-административные социально-психологические методы. Эффективными инструментами решения задач управления является совершенствование системы мотивации и оплаты труда. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал целесообразность совершенствования существующей системы оплаты и стимулирования, а также системы мотивации труда нематериальными методами. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В про цессе дипломного исследования были выполнены все поставленные задачи, а именно: - Исследованы основы управления на предприятии, а именно структура и методы управления персоналом, а также комплексная система управления персоналом на предприятии; - Проанализированы потребность и особенности набора персонала на предприятии, в том числе и его расстановка; - Проведено исследование зарубежного опыта подбора и расстановки персонала; - Определены наиболее существенные проблемы, имеющиеся в процессе управления персоналом, а также предложены варианты их разрешения. Дипломная работа написана на актуальную тему и затрагивает ряд важных проблем, связанных с вопро сами управления персоналом на предприятии в целом. Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства. Управление персоналом имеет важное значен ие для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления пе рсоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование. Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба -совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования. Организацию систем повыше ния квалификации в российских компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям эко номической деятельности, а осуществляется по остаточному пр инципу. На нынешнем этапе функцио нирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес - школ. ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » являясь небольшим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на увеличение прибыли и рентабельности. В работе над третьей главой дипломной работы был проведен анализ управления персоналом, а именно оценена обеспеченность ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » трудовыми ресурсами, был рассчитан коэффициент постоянства состава персонала, коэффициент текучести кадров. Из этих показателей за период с 2007 по 2008 год, выявлено, что на предприятие происходит текучесть кадров и непостоянство персонала. Причем в 2008 году текучесть кадров увеличилась на 3%. Был проанализирован фонд рабочего времени сотрудников, из полученных результатов установлено, что фактический фонд рабочего времени составляет 32000 часов, что на 3600 часов меньше планового, в том числе за счет изменения численности рабочих. На основе полученных результатов у сотрудников выявлена низкая заинтересованность в работе. При проведении анализа заработной платы сотрудников ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » было выявлено отсутствие системы премирования на предприятии, при определении размера оклада и доплат, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность персонала . Используетс я повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда. Выявлен большой разрыв в оплате труда не только между директором и руководителями подразделений, но и между руководителями и специалистами. При проведении анализа фонда заработной платы было выявлено отклонение фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы. Фактический фонд заработной платы оказался меньше, планового за счет текучести кадров. В результате проведенных анализов выявлено, что в организации ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » политика оплаты труда является самым слабым местом на пути достижения эффективности. На основании полученных выводов можно предложить следующие рекомендации: 1) Так как оплата труда в фирме ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » является основным мотивирующим фактором, необходима связь между зарплатой и итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Необходимо пересмотреть заработную плату сотрудников. 2) Должны быть заранее согласованы и внесены в систему бухгалтерского учета принципы вознаграждения за перевыполнение плана. Каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями. 3) Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить всем высокую оплату труда, в этом случае особое внимание следует уделить нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю; 4) Среди методов социально-психологической мотивации, следует рассмотреть оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организовывать общепроизводственные праздники, спортивные мероприятия и др. , т.к . социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Мотивация персонала имеет огромное значение, и тем самым отражается на общей эффективности предприятия в целом. 5) Необходимо обеспечить четкое взаимодействие сотрудников ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » , функциональные обязанности должны быть четко расписаны, исключено дублирование. Нужно п родолжать и дальше увеличивать штат сотрудников, в частности, ввести должность помощника менеджера по персоналу. 6) Для дальнейшего развития фирмы ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » необходимо привлекать к работе молодые кадры, так как они самые инициативные. Поэтому необходимо для омоложения состава рабочей силы больше проявлять заботу об улучшении условий труда и быта, удовл етворении интересов и нужд работников и их семей. 7) Неуклонное повышение эффективности производства и качества работы, усиленное развитие научно-технического прогресса требуют непрерывного роста уровня образования и деловой квалификации кадров. В связи с этим все большее значение приобретает профессиональное обучение работников ООО « РЕНЕСАНС КРЕДИТ » . С целью повышения профессионализма работников их следует направлять на краткосрочные курсы совершенствования подготовки , повышения квалификации, которые могут дать конкретные практические рекомендации. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001г. № 129-ФЗ. 2. ФЗ «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ. 3. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 11.07.1998г. № 96-ФЗ. 4. Постановление Минтруда РФ от 31.12.2003 №94 5. Трудовой кодекс РФ. 6. «Управление персоналом организации» отбор и оценка при найме, аттестация А.Я Кибанов, И.Б. Дуракова М.200 7 , «Экзамен». 7. «Менеджмент» Е.Е. Вершигора М.200 8 , «Инфра-М». 8. «Менеджмент» И.Н. Герчикова М.200 4 , «Юнити». 9. «Управление персоналом организации» А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский М.2002, «Единство». 10. «Менеджмент персонала» Б.Н. Герасимов Ростов-на-Дону 2003, «Феникс». 11. «Рекрутинг найм персонала» С.А.Карташов М.2003, «Экзамен». 12. «Управление персоналом организации» А.Я. Кибанов М.2006, «Инфра-М». 13. «Основы менеджмента» Березкина Т.Е. М.2001 г., «Высшая школа» 14. «Управление персоналом» А.И. Турчинов М.2002г., «РАГС». 15. «Управление персоналом» Б.Ю. Сербиновский М.2004г. «ПРИОР» 16. «Управление социальным развитием персонала предприятия» Г.В. Слуцкий М.2000г. «ГАУ». 17. «Основы теории организации» Э.А. Смирнов М.2002г. «ЮНИТИ» 18. «Управление производительностью: Планирование, измерение и оценка, контроль и повышение»/перевод с англ. Д.С. Синк М.2000г. «Прогресс». 19. «Вопросы управления // Проблемы теории и практики управления» Н.А. Витке М.2000г. 20. «Человеческие ресурсы управления» А.А Лобанов М. 1993г. «Дело» 21. «Управление персоналом коммерческой организации» Г.Г. Нессонов М. 1997г. «Триада». 22. «Экономика и социология труда» А.Я. Кибанов М.2003г. «Инфра-М». 23. «Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования» А.Я. Кибанов, Н.В. Федорова М.2000 «Финстатинформ». 24. «Управление персоналом» В.А.Дятлов, А.Я. Кибонов, В.Т.Пихало М.2000 «Академия». 25. «Автоматизация кадрового учета» М.А.Винокуров М.2001 г. «Инфра-М». 26. «Планирование деятельности фирмы» М.М.Алексеева МЛ 1997 г. «Финстатинформ». 27. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. 28. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск. «Новое знание». 2003.