Вход

Адаптация

Курсовая работа по психологии
Дата добавления: 21 августа 2004
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 2.6 Мб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Оглавление Введение 2 2. Понятие адаптации 3 Цели адаптации и обоснование ее необходимости 3 Виды адаптации 4 Связь понятий «адаптация» и «профориентация» 7 Этапы адаптации 9 3. Организация эффективного управления адаптацией 11 Цели и задачи системы управления адаптацией 11 Функции и направления деятельности подразделений 13 Программы адаптации 17 Оценка состояния работы по адаптации 21 4. Опыт профориентации и адаптации 24 Зарубежный опыт 24 Российский опыт 25 Материалы и результаты исследования «Адаптация персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» 26 5. Заключение 32 6. Список литературы 33 Введение Адапта ция персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадр о вого менеджмента . К сожалению , важность мероприятий по профориентации и ада п тации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадров ы ми службами на протяжении долгого перио да . До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адапт а ции . В то же время , имеется большой зарубежный опыт использования адаптацио н ных техник , который только в последнее время стали перенимать отеч ественные кадровики. Между тем , в условиях введения нового механизма хозяйст вования , перехода на хозрасчет , самофинансирования и самооку паемости , что сопровождается знач и тельным высвобождением и , следовательно , перераспределением рабочей силы , ув е личение м числа работников , вынужденных либо осваивать новые профессии , либо менять свое рабочее место и коллектив , важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных техноло гий управления персоналом и его неотъемлемой ч а сти . Соответственно , задачами будут : теоретическое рассмотрение таких явлений , как адаптация , профориентация , введение в должность ; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации ; ан ализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в России и в Санкт-Петербурге. Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подх о дов к вышеперечисленным явлениям , для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом . Надо отметить , что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов , авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы . В некоторых учебных пособиях они в о общ е не рассматриваются . По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику , как данные компьютерной сети Интернет . Кроме того , данные из Интернет использованы при составлении практич е ской части — анализа работы кадровых служб Санкт-Петер бурга в области проф о риентации и адаптации персонала. 2. Понятие адаптации Цели адаптации и обоснование ее необходимости Подбор и прием на работу предс тавляет собой довольно длительный и дор о гостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже з а трачивает на него значительные средства . Поэтому компания заинтересована в том , чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через нескольк о месяцев . Однако , как показывает статистика , наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев . Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организ а цию . П омочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая з а дача его руководителя и специалистов по кадрам . Зачастую "новичок " приходит на предприятие , а его рабочее место не подг о товлено , и никто особенно этим не озабочен , новичкам предоставляют п раво выпл ы вать самим . Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след , т а кая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. "Опыт " такого рода может зачастую объяснять высокую текуч есть кадров в первые недели или месяцы работы и причины , по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к о р ганизации прямо с первого дня работы . Если новые сотрудники предоставляются самим себе , то организация не может влиять на то , что они случайно узнают , и пот е ряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и пр е данность традициям фирмы [5]. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процед у ры адаптации . В с амом общем виде адаптация — « процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды» [3]. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки . В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адапта цию . В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом , но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения : социальная деятельность не замыкается на производстве , а пр о изводственная — включает и технические , и биологические , и со циальные аспекты. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет прои з водственная адаптация . Именно она является инструментом в решении такой пр о блемы , как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труд а в более короткие сроки. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна : « процесс познания нитей власти , процесс достижения доктрин , принятых в организации , процесс об у чения , осознания того , что является важным в этой организации или ее подразд е лениях » [8] Принципиальными целями адаптации , по А.Я . Кибанову , являются : уменьшение стартовых издержек , так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место , он работает менее эффективно и тре бует дополнител ь ных затрат ; снижение озабоченности и неопр еделенности у новых работников ; сокращение текучести рабочей силы , так как если новички чув ствуют себя неуютно на новой работе и ненужными , то они могут от реагировать на это увольнением ; экономия времени руководителя и сотрудников , так как прово дима я по программе работа помогает экономить время каждого из них ; развитие позитивного отношения к работе , удовлетворенности ра ботой [1]. Кроме того , способы включения новых сотрудников в жизнь организации м о гут существенно активизировать творче ский потен циал уже работающих сотрудн и ков и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том , как организован в его подраздел е нии процесс адаптации новых работников , мо жет многое сказать о степени развития коллектив а , уровне его сплоченности и внутренней интеграции [2]. Виды адаптации Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное , можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям : 1. По отношениям субъект-объект : активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем , чтобы изменить ее (в том числе и те нормы , ценности , формы взаимодействия и деятельности , которые он должен освоить ); пассивная — когда он не стремится к тако му воздействию и изм е нению. 2. По воздействию на работника : прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника ; регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным с о держанием (например , с низкой трудовой дисциплиной ). 3. По уровню : перв ичная — когда человек впервые включается в постоянную тр у довую деятельность на конкретном предприятии ; вторичная — при последующей смене работы. Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации : адаптация работни ка в новой должности ; адаптация работника к понижению в должности ; В этой же статье есть упоминание о т.н . адаптации после увольнения . Пр и водится пример : в начале 80-х гг . в США отмечались волны увольнений и досрочн о го выхода на пенсию . Чтобы каким-то об разом поддержать увольняемых , больши н ство крупных компаний — около 60% — не просто увольняли работников , а пыт а лись помочь им найти новые рабочие места , организовывали программы переподг о товки и повышения квалификации. 4. По направлениям : производственна я ; непроизводственная . Последний критерий классификации является определяющим для более ш и рокой подклассификации . Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы , приведенной у Кибанова. Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов ада птации : Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии , ее тонкостей , специфики , необходимых навыков , при емов , способов принятия реш е ний для начала в стандартных ситуа циях . Она начинается с того , что после выясн е ния опыта , знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки , например , направляют на курсы или прикрепля ют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности , интереса к ней , содержания труда , вли яния профессиональной среды , индивидуально-психологических свойств личности [4]. [1] Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого , резуль татом чего становятся меньшие и з менения его функционального состояния (меньшее утомление , приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п ). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет , пр о текает доста точно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека , его ест е ственных реакций , характеристики самих этих условий . Тем не менее , большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия [3, 4]. Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пос о бии Веснина. Социально-психологическая адаптация человека к производственной де я тельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе , к тр а дициям и неписаным нормам коллектива , к стилю работы руководителей , к особе н ностям межличностных отношений , сложившихся в коллективе . Она означает вкл ю чение работника в коллектив как равноправного , принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями , к кото рым относятся о б манутые ожидания быстрог о успеха , обусловлен ные недооценкой трудностей , ва ж ности живого человеческого об щения , практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций [3, 4]. Сущность остальных форм адаптации понятна из названий. Связь понятий «адаптация» и «профориентация» Имеется множество определений понятия «адаптация» , равно как и понятий «профориентация» и «введение в должность» . Зачастую эти определения пересек а ются и разные авторы называют различны ми терминами схожие процессы. Например , автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В.Р . Веснин главу об адаптации персонала начинает с определения понятия «введ е ние в должность» , полагая , что именно с этого процесса начинается деятельность нового сотрудника в организации . Веснин рассматривает введение в должность в к а честве первой ступени задействования , которое , в свою очередь , является элеме н том процесса расстановки кадров — «обоснованного и эконо мически целесообра з ного распределения перс онала по структурным подразделениям и должностям в с о ответствии с потребностями ор ганизации , интересами , опытом и деловыми кач е ствами самих людей» [4]. Само же введение в должность Веснин определяет как «совокупность процедур , имею щих цель ускорить освое ние новичком работы , с о кратить период адаптации в коллективе , помочь установить контакты с окр у жаю щими» [4]. Введение в должность Веснин разделяет на индивидуальное (когда непосре д ственный руководитель персонально знакомит работника с коллективом и его бу д у щей должностью ) и групповое , причем последнее называет «профессиональной ориентацией» . Профориентацию он рассматривает как вынужденную меру , которая необходима в случае одновременного прихода в организацию большого числа новых сотрудников , и ответственно сть за которую лежит на кадровом отделе . Ориентация , по Веснину , бывает общей (информирование об организации в целом ) или спец и альной (об отдельном подразделении ). Наконец , собственно адаптацию Веснин рассматривает как следующую за введением в должность ст упень задействования новых кадров , определяя этот пр о цесс как «приспособление к содержанию и условиям труда , социальной среде» [4]. В ее рамках происходит детальное ознаком ление с коллективом и новыми обязанн о стями ; усвоение стереоти пов поведения ; ассими ляция — полное приспособление к среде и , наконец , идентификация — отожествление личных интересов и целей с о б щими. Другой автор , Кибанов , также разделяет профориентацию и адаптацию . При этом адаптацию он считает элементом профориентации , определяя последню ю как «систему мер по профинформации , профконсультации , профподбору и профада п тации , ко торая помогает человеку выбирать профессию , наиболее соответству ющую потребностям общества и его личным способностям и особенно стям» [1]. То есть , согласно Кибанову , профориентация — процесс , предшествующий неп о средственному вступлению сотрудника в организацию и обретению им новой дол ж ности . Обучение , воспитание , подготовку персонала он также относит к этому пр о цессу. Адаптация же , как взаимное приспособление работника и организации , осн о ву которого составляет постепенное вхождение работни ка в новые профессионал ь ные и социально-экономические условия труда , рассматривается Кибановым в кач е стве процесса уже непосредственно внутри организации. В то же самое время многие д ругие авторы , и с их мнением , по-видимому , стоит согласиться , считают профориентацию одним из этапов адаптации . Рассма т ривая адаптацию как процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организац и ей и изменение собственного поведения в соответствии с треб ованиями среды , эти авторы включают понятия «введение в должность» и «профориентация» во всеоб ъ емлющий процесс «первого уровня» — адаптацию. Но прежде чем перейти к более детальному рассмотрению адаптации , поп ы таемся отыскать причины различного толкования близких понятий . Нельзя утве р ждать , что такой «классический» автор учебников по кадровому менеджменту , как А.Я . Кибанов , ошибается относительно базовых понятий . Скорее всего , он просто истолковывает другие значения слов . Например , его «профориентация» — эт о то , что предоставлено будущему работнику (или абитуриенту ) в виде многочисленных профориентационных тестов и программ по подготовке персонала к выбранной сф е ре деятельности , но не то , что является «практическим знакомством нового рабо т ника со своими обяз анностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации» [2], как это истолковывается в одном из учебников по упра в лению персоналом . Таким образом , оба определения отражают сущность профориентации , но в разных значениях этого слова . В ходе же рассмотрения адаптации будем руково д ствоваться вторым определением — определением ориентации как этапа адаптации. Этапы адаптации Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю . Базарова и Б.Л . Еремина , процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо дима для разр а ботки наиболее эффективной программы адап тации . Если сотрудник имеет не тол ь ко специальную подготов ку , н о и опыт работы в аналогичных подразделениях др у гих компаний , период его адаптации будет минимальным . Однако следует помнить , что даже в этих случаях в организации воз можны непривычные для него варианты решения уже извест ных ему задач . Поскольку организ ационная структура зависит от ряда параметров , таких , как технология деятельности , внеш няя инфраструктура и персонал , новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию . Адаптация должна пре д полагать как знакомство с производственными особенностями организации , так и включение в коммуника тивные сети , знакомство с персоналом , корпоративными осо бенностями коммуникации , правилами поведения , т . д. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со сво и ми обязанностями и тре бованиями , которые к нему предъявляются со стороны орг а низации . Значительное внимание , например , в компаниях США , уделяется адапт а ции новичка к условиям организации . К этой работе привлекаются как непосре д ственные руководители новичков , так и сотрудни ки с лужб по управлению персон а лом. Этап 3. Действенная адаптация . Этот этап состоит в соб ственно присп о соблении новичка к своему статусу и значи тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами . В рамках данного этапа необх о димо дать новичку возможность активно действовать в различ ных сферах , проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации . Важно в рамках этого этапа оказывать макси мальную поддержку новому сотруднику , регулярно вм е сте с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен ностей взаим о действия с коллегами. Этап 4. Функционирование . Этим этапом завершается процесс адаптации , он характеризуется постепенным преодоле нием производственных и межличностных проблем и перехо дом к стабильной раб оте . Как правило , при спонтанном разви тии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы . Если же процесс адаптации регулировать , то этап эф фективного функционирования может наступить уже через не сколько месяцев . Такое сокращение адаптац и онного периода способно принести весомую финансовую выгоду , особенно ес ли в организации привлекается большое количество персонала [2]. Смена этапов вызывает трудности , называемые “адаптационные кризисы” , поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает . В результате у работника возникает состояние тревоги , сопротивляемости , стресса , поиска выхода , возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управлени я адаптацией . О ней и пойдет речь в следующей части. 3. Организация эффективного управления адаптацией Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на фа к торы , предопределяющие ее ход , срок и , снижение неблагоприятных последствий и т . п.» [3]. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства , так и для работников , а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Р азработка мер , положительно влияющих на адаптацию , предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол , возраст , его психофизиологические характеристики , а также образование , стаж и др ), так и факторов производственной среды , характера их вли я ния (прямое или косвенное ) на показатели и результаты адаптации . Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из им е ющихся возможностей предприятия (в части условий труда , гибкого рабочего вр е мени , организации труда и т.д .) и ограничений в и зменении рабочего (в развитии тех или иных способностей , в освобождении от отрицательных привычек и т.п ), необх о димо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы , особенности новой и прежней профессий , ибо они могут быть существенными , что п ослужит с е рьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой п о литики предприятия [3]. Цели и задачи системы управления адаптацией Адаптация работника на производстве , эффективное упр авление этим пр о цессом требуют большой организационной работы . Поэтому на многих предприят и ях страны создаются специализированные службы адаптации кадров . Однако орг а низационно это делается по-разному : в зависимости от численности персонала пре д приятия , ст руктуры управления предприятием , наличия и организации системы управления персоналом , нацеленности администрации предприятия на решение с о циальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как само стоятельные стру к турные подразделения (отдел , лаборатория ) или же входить в состав других функц и ональных подразделений (как бюро , группа и отдельные работники ) — в отдел ка д ров , социологическую лабораторию , отдел труда и заработной платы и т.п . Иногда долж ность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур . Важно , чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем , управления кадрами на предприятии. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у Ки банова и могут быть представлены в виде схемы : [1] Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптаци ей в обл а сти организации технологии процесса адаптации , по Кибанову , являются : организация семинаров , курсов по различным вопросам адаптации ; проведен ие индивидуальных бесед руководителя , наставника с новым с о трудником ; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей , вновь вступающих в должность ; специальные курсы подготовки на ставников ; использование метода постепенного усложнения выпол ня емых новичком заданий ; выполнение разовых общественных пору чений для установления контактов нового работника с коллективом ; подготовка замены при ротации кадров ; проведение в коллективе спец и альных ролевых игр по сплочению сотрудников [1]. Функции и направления деятельности подраздел е ний Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям : 1. Выделение соответствующего подразделения (бюро , отдела ) в структу ре системы управления персоналом . Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. 2. Распределение специалистов , занимающихся управлением адап тацией , по производственным подразделениям предприятия при со кр ащении , коо р динации их деятельности со стороны службы управ ления персоналом. 3. Развитие наставничества , которое в последние годы на наших предприят и ях незаслуженно забыто [1]. Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации , то следует четко разгра ничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персон а лу . Так , например , видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе по д готовки и реализации программы ориентации : Функции и мероприятия по ориентации Обязанности непосредствен ного руководителя менеджера по персоналу Составление программы ориентации Выполняет Ассистирует Ознакомление новичков с фирмой и ее историей , кад ровой политикой , условиями труда и правил а ми Выполняет Объяснение задач и требова ний к работе Выполняет Введение работника в рабо чую группу Выполняет Поощрение помощи нович кам со стороны опы т ных работников Выполняет [2] Как мы видим , значительная часть обязанностей по профориентации перс о нала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивае тся в ряде уче б ных пособий . Веснин в этом смысле является автором , широко раскрывающим его функции на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов ада п тации. По его мнению , при индивидуальном введении в должность (которое , опять же , предпо чтительнее группового , так как более эффективно и требует меньших з а трат ), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы , представляет его коллективу (рассказывает биографию , особо отме чая достоинства ), знакомит с подраздел ением и обстановкой в нем , подробно излагает требования , в том числе и неписаные , сообщает о трудностях , которые могут встретиться , и наиболее распространен ных ошибках в работе , о будущих коллегах , особенно тех , у кого трудный характер , и тех , на которых всегда можно пол о житься , просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж , контроль за первыми шагами новичка , выявляет сильные и слабые стороны его подготов ки , определяет реальную потребность в дополнительном обучении , оказывает всест о роннюю помощь в адаптации» [4]. Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем ру ководителя . В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами , с тем чтобы новичка хорошо встре тили ; назначение опекуна , провер ка состояния материальных усло вий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с р а ботником , узнавать об успехах и помогать устранить проблемы . Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца ) полностью составить пред ставление о его слабостях и досто инствах , взаимоотношениях в коллективе , исполнительности , внеш нем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и п о стоянно держать в поле зрения этот процесс . На первом этапе ему нужно помочь н о вому сотруднику выбрать наибо лее подходящее рабочее место , на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии , на третьем — смежных про фессий , а также привлекать к делам коллектива [4]. Со всеми этими выводами сложно не согласиться , так как в современных ро с сийских условиях , когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение , выполняющее исключительно функции адаптации персонала , а даже нормально функционирующий кадровый отдел , кот о рый бы состоял из квалифицированных сотрудников , в этих условиях на плечи неп о средственных руководителей ложиться гораздо больше функций. Сложно утверждать , является ли концентрация адаптационных функций в р у ках руководителя положительным или отрицательным мом ентом . Делегируя ему эти функции , надо помнить , что сам руководитель тоже является объектом адаптации , и что ему , подчас , требуется некоторое время на приспособление к подчиненным . Социально-психологической адаптации руководителей также уделено много вним ания у Веснина . Он , в частности , пишет , что эта адаптация сложна « прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных . Если руководитель б у дет на голову выше коллектива , последний не сможет воспринимать его требов а ний , и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска ; в пр о тивном случае коллектив будет «стадом без пастуха» . Процесс вхождения осло ж няется в том случае , если прежний начальник остается началь ником более высок о го уровня » [4]. В учебнике же у Кибанова представлена , по сути , идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями . Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться. Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в де й ствующих подразде лениях по управлению персоналом специалис тов или самосто я тельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров . Штат такого подразделения должен со стоять как минимум из двух человек : профконсул ь тант (профессио нальная ориентация ) и мене джер по персоналу (отбор , подготовка и адаптация работников ). Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников , которым нужна помощь в профессиональной ориента ции и переориентации , а также выпускников подшефных школ , ко торые стоят пер ед выбором своей дальнейшей профессии , и на но вых работников , пришедших в организацию или поменявших м е сто работы внутри ее. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции : изучение и прогнозирование конъюнкт уры рынка труда , проведе ние мер о приятий по адаптации к нему , осуществление соответству ющей перестру к туризации кадрового потенциала ; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и опи саний р а бот , тестирования и интервьюирования работников с ц елью их лучшей профориентации ; расстановка кадров по подразделениям , участкам , рабочим мес там , закре п лением ротаций и внутрипроизводственными перемеще ниями кадров , фо р мирование стабильного трудового коллектива ; отбор лидеров из числа молодых работник ов , обладающих талан том орг а низатора ; организация взаимодействия с региональной системой управления проф о риентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях. В обязанности профконсультанта входят : 1. Профессиональная консультация для работников предприят ия. 2. Сбор , накопление информации , изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка , престижности профессии. 3. Участие в найме и отборе персонала. 4. Организация (совместно с администрацией школ ) работы по профориент а ции школьников. 5. Налаживание связей с П ТУ. 6. Организация оборудования кабинета профориентации на пред приятии. 7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематичес ких стендов профориентации. 8. Организация разработки профессиограмм. 9. Организация тематических вечеров для школьников. 10. Проведение в школах лекций , семинаров с приглашением ра бочих , рук о водителей , специалистов управления предприятия. 11. Организация в школах выставок литературы о выборе профес сии. 12. Проведение группового обследования профессиональной на правленности шк ольников. 13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профор и ентации. 14. Проведение в организации дня открытых дверей . В обязанности менеджера по персоналу входят : 1. Ознакомление с организацией ; характеристика ; условия найма ; оплата тр у да. 2. Представление руководителю , непосредственному начальнику , инструкт о ру по обучению. 3. Организация экскурсии по рабочим местам. 4. Разъяснение условий работы , ознакомление с функциями (со вместно с р у ководителем ). 5. Организация обучения (совместно с отделом обучения ). 6. Введение в коллектив , представление сотрудников (совместно с руковод и телем ) [1]. Программы адаптаци и Как и при наборе кадров , так и при введении в должность новичков важно понять о сновные мотивы , обусловливающие для них необходимость работы , а также связанные с этим надежды и опасения . Большинство людей , приступая к работе , х о тят быстрее ее освоить и показать , что они могут справиться с ней хорошо . Однако независимо от того , первая это их работа или нет , новые сотрудники приходят в пе р вый рабочий день с множеством естественных опасений . Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или , иными словами , программа адаптации персонала [5]. Програ мма адаптации представляет собой набор конкретных действий , кот о рые нужно произвести сотруднику , ответственному за адаптацию . В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации — их также называют программами ориентации или просто ориентацией . Суть этих явлений примерно одна и та же . Мы будем пользоваться термином «программа адаптации» , так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом , подчиняющим себе введение в должность и ориентацию. Большинство авторов разделяют про грамму на общую и специальную (сп е циализированную ). Общая программа адаптации касается в целом всей организ а ции . Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов . Наиболее полно , с нашей точки зрения , изложена суть общей программы адаптации в учебн ике Базар о ва и Еремина . Согласно ему , в ходе проведения программы должны затрагива ться следующие вопросы : 1. Общее представление о компании : цели , приоритеты , проблемы ; традиции , нормы , стандарты ; продукция и ее потребители , стадии доведения про дук ции до потреб и теля ; разнообразие видов деятельности ; организация , структура , связи компании ; информация о руководителях. 2. Политика организации : принципы кадровой политики ; принципы подбора персонала ; направления профессиональной подготовки и повы шения квалифик а ции ; содействие работникам в случае привлечения их к су дебной отве т ственности ; правила пользования телефоном внутри предприятия ; правила использования различных режимов рабочего времени ; правила охраны коммерческой тайны и техн ической документации. 3. Оплата труда : нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ ников ; оплата выходных , сверхурочных. 4. Дополнительные льготы : страхование , учет стажа работы ; пособия по временной нетрудоспособности , выходные пособия , пос о би я по болезням в семье , в случае тяже лых утрат , пособия по материнству ; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию ; возможности обучения на работе ; наличие столовой , буфетов ; другие услуги организации для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности : места оказания первой медицинской помощи ; меры предосторожности ; предупреждение о возможных опасностях на производстве ; правила противопожарной безопасности ; правила поведения при несчастных случаях и порядок опо вещения о них. 6. Работник и его отношения с профсоюзом : сроки и условия найма ; назначения , перемещения , продвижения ; испытательный срок ; руководство работой ; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу ; права и обязанности работ ника ; права непосредственного руководителя ; организации рабочих ; постановления профсоюзов и политика компании ; руководство и оценка исполнения работы ; дисциплина и взыскания , оформление жалоб ; коммуникация : каналы коммуникации , почтовые мате ри алы , распр о странение новых идей. 7. Служба быта : организация питания ; наличие служебных входов ; условия для парковки личных автомобилей ; 8. Экономические факторы : стоимость рабочей силы ; стоимость оборудования ; ущерб от прогулов , опозданий , нес частных случаев [2]. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной ) . Она охватывает вопросы , свя занные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим мес том и осуществляется как в формах специальных бесед с сотр удниками того подразделения , в которое пришел новичок , так и собес е дований с руководите лем (непосредственным и вышестоящим ). В нее должны быть включены следующие вопросы : 1. Функции подразделения : цели и приоритеты , организация и структура ; направлени я деятельности ; взаимоотношения с другими подразделениями ; взаимоотношения внутри подразделения. 2. Рабочие обязанности и ответственность : детальное описание текущей работы и ожидаемых ре зультатов ; разъяснение важности данной работы , как она соотн о сится с другими в подразделении и на предприятии в целом ; нормативы качества выполнения работы и основы оцен ки исполнения ; длительность рабочего дня и расписание ; дополнительные ожидания (например , замена отсутст вующего рабо т ника ). 3. Требуемая о тчетность : виды помощи , которая может быть оказана , когда и как просить о ней ; отношения с местными и общегосударственными ин спекциями. 4. Процедуры , правила , предписания : правила , характерные только для данного вида работы или данного подразделения ; поведение в случае аварий , правила техники безопасности ; информирование о несчастных случаях и опасности ; гигиенические стандарты ; охрана и проблемы , связанные с воровством ; отношения с работниками , не принадлежащими к дан ному подразд е лению ; правила поведения на рабочем месте ; вынос вещей из подразделения ; контроль за нарушениями ; перерывы (перекуры , обед ); телефонные переговоры личного характера в рабочее время ; использование оборудования ; контроль и оценка исполнения . 5. Предст авление сотрудников подразделения [2]. Данные программы можно использовать как для первичной , так и для вт о ричной адаптации . Так как адаптация молодых работников , ко торые еще не имеют профессионального опыта , отличается тем , что она заключается не только в усво е нии информации об организации , но и в обучении самой работе , поэтому в програ м му адаптации обя зательно должно входить обучение . Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста . Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников , и им зачастую труднее вписаться в коллектив . Свои осо бенности имеет адаптация инвалидов , сотрудников , вернувшихся после прохожд е ния учебных курсов . [ 1 ] Особо следует отметить адаптацию женщин , выходящих н а работу после о т пуска по уходу за ребенком . Чем дольше она находится дома , тем сложнее ей вкл ю читься в трудовой ритм . Связано это с тем , что , во-первых , после ее выхода на раб о ту обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года может очень мн о г ое поменяться , например , появиться новое программное обеспечение или новые технологии ). Во-вторых , нарушается ритм жизни : во время отпуска женщина сама планировала свое время , выйдя же на работу , она вынуждена находится по- ложенное количество времени на о дном месте . В-третьих , возникает психологич е ский барьер , при котором женщина должна опять принять статус подчиненной . [9] Все это нельзя оставлять без вни мания и необходимо учитывать при соста в лении программ по адап тации. Оценка состояния работы по адаптации В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения , его степень адаптации , контролировать выполнение индив идуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последу ю щие ) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода , руков о дитель обязан направи ть его в течение двух недель в службу по персоналу для соб е седования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию . Одновременно оценивается эффективность подбора персонала . [ 10] Ус пешность адаптации зависит от характеристик производ ственной среды и самого работника . Чем сложнее среда , чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы , чем больше связано с ней изменений , тем труднее прох о дит процесс адаптации. Адаптац ия как процесс характеризуется определенной продолжительностью , и следовательно , имеет свое начало и окончание . Если в отношении начала адапт а ции вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях ), то определить ее окончание весьма трудно . Дело в том , что адаптация — это пр о цесс , протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника , да и изменения самого человека . Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку , который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами , формирования трудового потенциала , опр е деления сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия , как предел адаптации . При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба ) в кач е стве ее предела , или точки отсчета завершения ее как процесса , могут использоват ь ся определенные количественные показатели , характеризующие отдельные стороны адаптации , или система показателей . В частности , можно выделить : объективные показатели — уровень и стабильность кол ичественных п о казателей труда ; субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профе с сией , условиями труда , коллективом и др . [3] Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результ а там работы , тогда как зачастую требуется проа нализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения . В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так , как они представлены в учебном пособии Кибанова ): составление программ по адаптации ; проведение лекций , семинар ов ; р а бота с молодежью ; составление программ адаптации ; знакомство с предприят и ем ; знакомство с рабочим местом ; объяснение задач , требований к работе ; введ е ние в коллектив ; поощрение помощи новичкам со стороны наставников ; обучение молодых рабочих [1]. Дру гой подход к оценке производственной адаптации исходит из характер и стики и результатов каждой из ее сторон. Так , для характеристики психофизиологической адаптации , особенно на р а ботах с большим физическим напряжением (например , для оценки степени тренир о ва нности , как одного из результатов адаптации ) используются показатели выработки и энергозатрат , а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы , фун к ции кровообращения , дыхания , скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию , как полное и успешное овладение професс и ей , характеризуют такие показатели , как степень освоения норм времени (их выпо л нение , достижение среднего процента , сложившегося в коллективе ), выход на сре д ний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям , хар актеризующим социально-психологическую адаптацию , относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека прои з водственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами , хара к тером взаимо отношений с товарищами , администрацией , удовлетворенность своим положением в коллективе , уровень удовлетворения жизненных устремлений и др . [3] Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники , которые должны быть предъявлены работнику после предполаг аемого завершения периода адаптации . Один из таких вопросников пре д ложен Кибановым . Его основные вопросы : 1. Укажите срок работы в данной организации : 2. Ваше место работы или учебы до поступления в организацию. 3. Кто повлиял на Ваш выбор профессии ? 4. В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи теля ? 5. Как часто Вам нужна в работе помощь коллег ? 6. В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе професси о нальные навыки ? 7. В какой период Вы почувствовали , что вошли в коллектив ? 8. У страивает ли Вас занимаемое место в коллективе ? 9. Представьте себе , что по каким-либо причинам Вы уволились из орган и зации . Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы ? 10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместит е лем руководителя , с исполнителями ? 11. В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии : стремл е ние к глубокому знанию дел в организации ; интерес к делам и перспект и вам коллектива ; внимание к событиям , имеющим прямое отношение к професси ональным обязанностям ; стремление принимать самое акти в ное участие в принятии решений ; стремление начатое дело доводить до конца ; чувство принадлежности к коллективу ; активное отношение к окружающим ? 12. Материальная помощь со стороны родителей : 13. Жилищн ые условия : 14. Интерес к продвижению : 15. В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы : обеспече н ность работой ; соответствие работы профессии ; соответствие кв а лификации работе ; разнообразность работы ; соответствие характера работы способностям и склонностям ; возможность повышения квал и фикации ; информированность о делах коллектива ; хорошая заработная плата ; возможность продвижения ; помощь и поддержка руководи теля ; хорошие отношения с админист рацией ; хорошие взаимоотношения с ко л легами по работе ; удачный режим работы ; удачное рабочее место ? 16. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адап тации : с о трудник отдела кадров , линейный руководитель , наставник , коллега по работе или кто-то еще ? 17. Что помогло Вам в процессе адаптации : лекции , семинары , специальная литература , фильмы , слайды ? [1] 4. Опыт профориентации и адаптации Зарубежный опыт Интересен в отношении адаптации опыт Японии . С истема подготовки кадров здесь отличается большой спецификой . Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 — 12 классы ) практически не могут пол у чить какой-либо профессиональной подготовки , т . е . большая часть японской мол о д ежи , имея среднее образование , выходит на рынок труда если не вовсе професси о нально не под готовленной , то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации . Это , однако , мало смущает руко водство японских компаний . Профессионал ь ная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кад рами . Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи , потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетел ь ствует о неиспорченнос ти , отсутствии стороннего влияния , готовности воспринять пра вила поведения , принятие в данной корпорации . Поступившая молодежь прох о дит обязательный курс начальной подготовки — адаптации . Это происходит в теч е ние относительно короткого периода — двух месяцев. [1] Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации , ее имиджу , воспитанию гордости за свою компанию , корпорацию . Это так называемый “корпоративный дух” фирмы и ли компании . Он воспитывается через систему пр и общения работника к делам фирмы , к ее атмосфере , задачам и миссии . Каждая ко м пания имеет свою форму рабочей одежды , девиз , нередко гимн . Постоянно внедр я ются целенаправленные ритуалы , всевозможные собрания , ко нференции . Заметную роль в этом играют ветераны компаний , умельцы , воспитатели . В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе . Обучение построено таким о б разом , чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе спец и ального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения . Б о лее того , многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после п о ступления на работу живут в общежити ях фирмы . [8] Углубленные программы адаптации работников применяют ся на средних и крупных фирмах США . В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом , так и ли нейные менеджеры . На малых предприятиях пр о грамма адапта ции проводит ся менеджером-практиком , иногда с включением рабо т ника профсоюза , используются самые различные програм мы — от программ , пред у сматривающих , в основном , устную ин формацию , до формализованных процедур , связывающих устные представления с письменными и графич ескими установками . В формальных программах адаптации часто используют аппарату ру , слайды , фотогр а фии . [ 1 ] В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия” , который тр е бует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с б у ду щей сферой его деятельности , а также представление его будущим коллегам по работе . Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности . Для эт о го используются собеседования . Новичок знакомиться с правилами , процедурами . Он получает наставления с о стороны старших по должности и др . [8] Российский опыт Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном под держивании безработицы н а возможно низком уровне . Однако прак тическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка тру да . Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно упра в лять профориентацией и адаптацией . Механическое заполнение вакантных рабочих мес т , унаследованное от службы организованно го трудоустройства , удается плохо , так как мало кто согласится на любую работу . Причина здесь не только в старом грузе стереотипов , но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной д е ятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка . В условиях экстенсивного развития , наличия свободных рабочих рук и отн о сительно невысоких требова ний к квалификации работающих не ощущалось острой необходимо сти в единой системе информации и трудоустройства ка дров . Резуль татом подобной практики стал хронический и повсеместный дефи цит рабочих ка д ров при неполной и нерациональной занятости , за нижение требований к уровню их подготовки . Службы профориента ции , которые действовали в отдельных школах , на крупных п редпри ятиях и в административных районах , часто выступали как верб о воч ные и агитационные пункты . В результате лишь 15 — 20% выпускников школ выбирали профессию , св я занную с полученными в школе на выками . Сейчас в республиках , краях , областях и крупных гор одах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству , переобучению , профориентации и адаптации . Как показал опыт отечественных организаций , в стране недоста точно вним а ния уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров . К сожалению , упра в ленческие ра ботники не до конца пони мают значение профориентации и адаптации как методов регулиро вания предложения рабочей силы в организации . К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней осла б лено в организационно-методическом о тношении , что привело к образованию мн о жества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости , кабин е ты профориентации в школах , специальных учебных заведениях , в организациях ) без достаточной регламентации их полномочий. Узкая ведомственно сть противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией . И это не позво ляет устранить организ а ционные недостатки в практике профориен тации и адаптации , углубляя их на ка ж дом последующем уровне уп равления . Материалы и результаты исследования «Адапт а ция персонала» программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» Автор программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» — Петр Капустин — сотрудник кадров ого агентства « DERO » . Это исследование провод и лось в 1996-97 гг . и охватывало деятельность 100 кадровых служб города . Были з а тронуты такие базовые проблемы , как поиск и привлечение персонала , отбор перс о нала , адаптация персонала , мотивация и стимулирование персонала , заработная пл а та , обучение персонала , оценка персонала , потребность компаний в инновациях. Тенденции , выявленные в ходе анализа сегодняшнего состояния управленч е ской практики , подкреплены в этом исследовании вполне реальными цифрами и фактами. Выявленные в исследовании проблемы позволяют руководителям и специ а листам по управлению персоналом экономить силы и ресурсы , направлять свою р а боту на решение действительно важных для бизнеса проблем , вплотную заняться вопросами формирования кадровой полит ики. Надо отметить , что проведение этого исследования одновременно в нескол ь ких крупных научно-промышленных регионах позволило бы получить достаточно представительную картину развития управленческой практики в России . Кроме того , можно было бы осуществить сравнительный анализ региональных тенденций , пр о блем и положительных достижений в согласовании спроса и предложения на рынке труда , в подборе кадров и работе с персоналом. Согласно проведенному исследованию , целенаправленной адаптацией вновь нанятого персо нала занимается всего 46 компаний из 100, принявших участие в опросе . Из них только 9 имеют формализованные программы адаптации , специально разработанные для конкретных сотрудников и обязательно выполняемые . Это может свидетельствовать о недооценке компан и ями важности адаптационного периода для успешности нового сотрудника , как в начальный период его деятельности , так и в дальнейшем. Доля респондентов , затруднившихся оценить эффективность использования адаптационных программ , приблизительно одинакова незави симо от степени их формализации (33 и 36 %% соответственно ). Однако отметим , что респонденты , имеющие формализованные программы адаптации , оценивают их использование только как эффективное . Неформализованные программы неэффективны почти у пятой части (19 % ) респондентов. Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно . Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям (54 случая ), иерархии и структуре предприятия ( 53 случая ), непосредственному окружению - коллегам (53 случая ), дисциплине (50 случаев ), т.е . тому , что позволяет включить сотрудника в производственный процесс. Социальным отношениям удел яется меньше внимания , и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила (в 60 комп а ниях ), исподволь узнавать о “славной” истории и традициях (в 63 и 60 компаниях соответственно ). С техникой безопасности знакомят новичков то лько 29 компаний , что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое , когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допу с кался к работе. Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или ин ы м и аспектами нового места работы , мы наблюдаем любопытную картину : новичка прежде всего волнует социально-экономическая сфера , а не нормы и правила , регл а ментирующие основной производственный процесс . Конечно , предприятие — не б о гадельня и не приют для благ ородных девиц , но и сотрудники — не винтики. Оценка респондентами содержания программ адаптации (в %% от числа использующих ): СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММ АДАПТАЦИИ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА НЕЭФФЕ К ТИВНО ЗАТРУДН И ЛИСЬ ОЦ Е НИТЬ традиции предприятия 63 15 22 сист емы оплаты труда 63 2 35 функциональные обязанности 61 2 37 системы социального обеспечения 60 19 21 неформальные правила поведения 58 10 32 правила внутренней дисциплины 58 6 36 коллектив 58 2 40 режим безопасности и коммерческой тайны 57 14 29 тех ника безопасности 55 20 25 структура и иерархия 51 11 38 история предприятия 46 19 35 На первые места по эффективности (в нашем контексте — “значимость” для новичка ) выходит информация , необходимая человеку для нормального самоощ у щения и чувства соприч астности , — традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63 % в обоих случаях ). Далее требуется информация о непосредственной труд о вой деятельности — функциональных обязанностях — 61 %. Затем снова “социальный” блок - система социального обеспечения - 6 0 %, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58 % в каждом случае. Такая информация , как режим безопасности и коммерческой тайны , техника безопасности , структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны (57, 55 и 5 1 %% соответственно ). Распределение респондентов по признаку “за адаптацию новичка отвечает” (в %% от числа упомянувших ): ОТВЕТСТВЕННЫЙ ВСЕГО (АБС .) * ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ Управляющий персоналом 21 76 0 14 Линейн ый менеджер 40 55 10 35 Руководитель предприятия 19 42 5 53 Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом , отвечающим за адаптацию . Отсюда выво д , что адаптацией новых сотрудн и ков должны заниматься профессионалы , для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью . Кроме того , к этой работе следует привл е кать тех , кто непосредственно связан с рабочим местом , на которое взят но вичок . По итогам адаптационного периода оценивается : Складывается впечатление , что респонденты смешивают понятия “испыт а тельный срок” и “адаптационный период” . Конечно , они могут совпадат ь во врем е ни , но задачи , которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Главной задачей испытательного срока является выяснение того , насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист . Адапт а ционный период , как правило , имеет более длительный срок , и его главную задачу можно сформулировать , как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависим о стей индивида (новичка ) с новой для него материально - социальной средой , в кот о рой ему предстоит реализовывать себя как специали сту и личности в течение дл и тельного времени. Оценка респондентами эффективности используемых критериев (в %% от числа использующих ): ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИ В НО ОЦЕНКА НЕЭФФЕ К ТИВНО ЗАТРУДН И ЛИСЬ ОЦ Е НИТЬ Результаты выполнения поставленных задач 78 0 22 Знания 77 3 20 Усвоение функциональных обязанностей 72 2 26 Иное 71 0 29 Профпригодность 61 6 33 Наиболее эффективной , с точки зрения респондентов , является оценка р е зультатов выполнения новыми сотрудниками поставленных задач - 78 % и реальные зн ания - 77 %. Кроме того компании считают эффективной оценку того , насколько новичок усвоил свои функциональные обязанности - 72 %. [6] 5. Заключение Результаты исследования позволяют сделать вывод о не достаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города . До сих пор не существует четкого представления о том , какое именно подразделение организации (или менеджер ) должно быть задействовано в процессе адаптации . К т ому же , недостаточно разработаны критерии определения эффективности адапт а ции , ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации ). Более того , на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения . Они , наоборот , абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации , определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым . В своем уче б ном по собии он пишет , что глав ной задачей профориентационной работы и адапт а ции должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией . Ведь организация заинтересована в по вышении конкурентоспособности своей пр одукции , а это требует отбора как высокоэффе к тивных технологии и техники , так и наибо лее способных работников . Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний , умения , навыков , способностей и мотивов к труду , те м быстрее соверше н ству ется и более производительно используется вещественный фактор производства . Одной из задач профориентационной работы и адапта ции является устано в ление взаимодействия между общеобразователь ными школами , учреждениями пр о фессионально й подготовки и пред приятиями , которые в свою очередь должны иметь возможность опе ративно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалифик а ции и удовлетворять потребности в кадрах . В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов : комплексы рег иональной направлен ности , ориентированные на регион или группу организаций регио на ; комплексы отраслевой направленности , создаваемые при базовых организациях отраслей ; местные комплексы в организац и ях , заклю чающие договоры о прямых связях со специальным и учебными заве дениями . [ 1 ] 6. Список литературы 1. Управление организацией . Под ред . А.Г . Поршнева , З.П . Румянцевой , Н.А . Саломатина , Кибанова . М ., 1999. Стр . 428-445. 2. Управление персоналом . Под ред . Т.Ю . Базарова , Б.Л . Е ремина , М ., 1998, стр . 237-242. 3. Маслов Е.В . Управление персоналом предприятия . М ., 1999. Стр .169-177. 4. Веснин В.Р . Практический менеджмент персонала , М ., 1998. Стр . 206-224. 5. Коханов Е. Ф . Отбор персонала и введение в должность . М ., 1996. 6. Матери алы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» / http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment . 7. С.И . Сымыгин , Л.Д . Столяренко . Менеджмент персонала . Р-н-Д ., 1997. Стр . 122-125. 8. И.Ю . Плешин . Управление персоналом . Спб , 1995. Стр . 74-77 9. В.Волина . Методы адаптации персонала // Упра вление персоналом , 1998, № 13. 10. Материалы сети Интернет.
© Рефератбанк, 2002 - 2017