Вход

Система управления на японских предприятиях

Курсовая работа по экономике и финансам
Дата добавления: 29 июня 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 658 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содержание. 0 Введение. 2 1. Зарождение и развитие кружков качества в Японии. 3 1.1 Причины появления кружков качества . Концепция кружков качества. 3 1.2. Цели и задачи кружков качества. 4 Основная иде я работы кружков качества : 4 Основная цель деятельности кружков качест ва. 4 1.3.Реализация в кружках качества положительной мотивации труда. 5 2.Организация обучения в японской системе управления к ачеством. 7 2 .1. Соде ржание образовательных программ. 8 2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл к онтроля PDCA, 9 2.1.2.Статистические методы контроля. 11 2.2.Аспект в оспитания в системе обучения и подготовки кадров. 11 3. Организация деятельности кружков качества. 12 3.1. Подготовите льный этап внедрения кружков качества. 12 3.2. Этап внедрения и этап функционировани я кружков качества. 14 3.3.Управление движением кружков качества на японских фирмах. 16 4. Всеобщий контроль качества и кружки качества. 17 5. Тенденции развития кружков качества. 20 Заключение. 22 Список литературы. 23 Введение. В современных условиях качество продукции выступает важным мерилом экономических успех ов любой страны . В сфере мирового промышле нного производства с 1949 г . началась новая эпоха , связанная с введением контроля кач ества выпускаемых изделий . В Японии это пр ивело , прежде всего , к появлению различных научно-исследовательских групп , занимающихся вопросам и контроля качества в Вузах , на предприяти ях , в прав и тельственных органах . Л озунг ”Качество , и только качество !” давно определяет политику японского делового мира . Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке , на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественны м образцам перед импортированными . Качественный параметр превратился в могучее средство пр одвижения японских товаров на внешние рынки. Успехам Японии в этой области способс твовал комплекс мер : интенсивное изучение теорий и пра ктики обеспечения качества ; создание , развитие и эффективное исполь зование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции ; пе рестройка внутрифирменного управления и с пециальные организация производства и мотивация труда персонала ,позволя ющие достигать более высокой производительности и качества труда . Особенно важную роль сыграла специфи ческая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества ), т.е . объединенных в группу людей , работающих на одном рабочем учас т ке (например , в одном цеху ). В кружках качества решаются такие проблемы ,как уменьшение брака ; совершенствование технологиче ских процессов ; модернизация инструмента и оборудования ; снижение из держек производства ; повышение квалификации и обучение п ерсонал а ; те хника безопасности ; организация труда ; трудовая дисциплина и т . д . В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за к ачество . На всех японских предприятиях управл ение осуществляется посредством кружков качества . Деятел ьность кружков качества в наст оящее время направлена на решение важных задач , одинаково характерных для предприятий всего мира. 1. Зарождение и развитие кружков качества в Японии. 1.1 Причины появления кружков качест ва . Концепция кру жков качества. С 1961 г . на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения , ответственные за осуществление контроля качества . Следующим шагом явился переход к такой форме к онтроля качества , кот орая удовлетворила б ы не только производителя , но и потребител я – всеобщему контролю качества . Таким об разом , основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества , о пределяющего конкурентоспособность товаров на ры нке одновремен н о со снижением себ естоимости . При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов , от кото рых непосредственно зависит качество изделия .Общий результат деятельности фирмы в конеч ном счете з ависит от чёткости р аспределения и выполнения работ рабочими груп пами .Рабочая группа - самая мелкая организацио нная единица , в которую входят от 5 до 10 исполнителей . Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков , при кот орой рабоча я группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения , сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как еди ное целое . В апреле 1962 г . была опубликована брошюра “ Контроль качества для мастеров “ . Это издание с тало ежем есячным журналом , а для масте ров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов , публикуемых в нём . Маст ерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того , чтобы они приме н яли на п рактике описываемые в журнале методы статисти ческого контроля качества для решения произво дственных проблем , возникающих на рабочем мес те. Основные положения концепции кружков каче ства сформулировал в 1962 г . Каору Исикава . Бы ло установлено , что пр и объединении лю дей в группу облегчаются вз аимодействия и повышается индивидуальная активно сть и работоспособность . Были выделены и описаны такие характеристики ма лой группы , как её величина , композиция , ка налы коммуникации , межличностные отношения , стиль лидерства и ряд других . По представ лению К.Исикавы , кружок качества – это гр уппа людей , функционирующая непосредственно на рабочем месте , основной задачей которой явл яется поиск , изучение и решение практических задач , а также постоянное обучение . При орга н изации кружков обязательно до лжен соблюдаться принцип полной добровольности . Между кружками должно быть организовано ши рокое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны . Существенная час ть работы кружков - общефирменная образовательная про г рамма . Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироватьс я внутрифирменными , региональными и общенациональ ными средствами информации и отмечаться разли чными формами поощрения. 1.2. Цели и задачи кружков качества. К ружок к ачества представляет собой : 1) небольшую группу ( не менее 3 и не более 12 человек ) 2) самостоятель но работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия ) 3) выполняющую работу по контролю качества (работу , каса ющу юся качества , безопасности , стоимости и т.д .) 4) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое ). Основная иде я работы кружков качества : 1.Кружки качест ва вносят вклад в существенное улучшение и развит ие работы предприятия. 2.Кружки качества позволяют улучшить мор альный климат среди членов рабочей группы , способствуют развитию чувства собственного дос тоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка , основанных на уваже нии и человечности. 3.Кружки качества создают условия для повседневного роста , развития творческих способ ностей человека. Основная цел ь деятельности кружков качества. • изыскивать до полнительные возможности для эффективного управл ения со стороны мас теров и линейного руководства нижнего уровня , способствовать и х саморазвитию ; • поднять уровень трудовой морали рабоч их на производстве и создать атмосферу , в которой усилится сознательное отношение кажд ого члена трудового коллектива к качеству и к недоста ткам на производстве ; • функционировать как “ яд ра ” общей системы управления , что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества прод укции. Главной целью всей теоретической и пр актической деятельности по организации кружков качества является, естественно , обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным перс оналом . Для успешного выполнения задач , поставленных перед кружкам и ка чества , руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива , лучше всех знающих , как выполнять свою трудовую операцию , заинтер есованных в укреплении и процветании своего предприятия , в собственном с а мора звитии , в рациональном решении производственных проблем. 10 принципов кружков качества : ►'3e Добровольность ►'3e Самораз витие ►'3e Групповая деятельность ►'3e Участие всех служащих в раб оте кружков ►'3e Применение методов управления качеством ►'3e Взаимосв язь с рабочим местом ►'3e Деловая активность и непрерывн ость функционирования ►'3e Атмосфера новаторства и твор ческого поиска ►'3e Осознание важности повышения качества ►'3e Взаиморазвитие Успешное функционирование кружков качества. 1.3.Реали зация в кружках качес тва положительной мотивации труда. Мощным резервом повышения производительности и качества явля ется положительная мотивация труда . Рабочие д олжны чувствовать себя полноправными членами коллектива , быть уверенными в том , чт о руководство относится к ним справедливо , учитывает их нужды и думает об их бла гополучии . Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение” . Эта проблема становится все более важ ной по мере повыш ения уровня жизни и уровня образования в стране . , Иерархия человеческих потребностей сформулир ована американским ученым Маслоу (см . рис .1). По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами , и возникают новые потребности более высокого уровня . Материальные по требности (первые два уровня ) постепенно сменяются духовными (последние три уровня ). Поскольку с развитие м человека как личности расширяются его п отенциальные возможности , потребность в самовыраж ении никогда не может быть полностью удов летворена . Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен . Для того чтобы мотивировать конкретного человека , руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посред ством такого образа действий , который способс твует достижен и ю целей всей орган изации. В 70-е годы проблема положительной моти вации труда получила новое развитие . В раб оте Нисибори (1971 г .),отражающей новый взгляд на организацию труда , формулирует ся альте рнатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда , при которой вся работа складывается из планирования , осуществля емого работниками инженерного уровня , и испол нения , осуществляемого рабочими . По мнению Нис ибори , труд человека дол ж ен включа ть три фактора : 1) творческий элемент (работа мысли ) ; 2) элемент а ктивности (собственно труд ) ; 3) социальный элемент (удовлетворение ) . В повседневной работе рабочего в рамках прин ятой системы труда первый и третий фактор ы обычно отсутствуют. В недрение кружков качества на япо нских предприятиях явилось в значительной сте пени реализицией концепций Маслоу и Ннсибори . Добровольное участие рабочих в кружках к ачества пропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуа л ьных потребностей. Дейс твительно : 1. творческ ий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость , повышает интерес к работе ; 2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабоч его , успехи и достижения повышают его ценн ость как работника д ля фирмы , поощрени я руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне , гарантируют 3. обеспеченнос ть в будущем ; 4. работа в кружке , где о беспечивается атмосфера человечности , доброжелательно сти, внимания, повышает чу вство коллективизма , удовлетво ряет социальные потребности ; 5. успешная работа в кружке , рациональное решение возника ющих проблем , приносящее прибыль фирме , повыша ет значимость кружка , способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка ; 6. в кружка х качества обеспе чиваются возможности сво бодного высказывания суждений и оценок , внесе ния предложений , творческого самовыражения. Работа кружков качества осуществляется при соблюден ии условий организации труда на основе по ложительной мотивации : • ясное понимание истинной цели ра боты ; • обучение и воспитание членов кружка ; • обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы ; • обратная связь , состоящая в своевремен ном и правильном информировании о результатах работы ; • коллективизм в рабо те членов к ружка • использование различных средст в для тесной связи руководства с кружками качества. 2.Организаци я обучения в японской системе управления качеством. Один из ключ евых принципов концепции кружков качества – н епрерывн ое и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней . Система обучения принципам и методам контроля ка чества , осуществляемая в рамках единой програ ммы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руково дства до раб о чих , является важнейш им фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии. В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления : образовательная подготовка , профессиональная и должностная подготовка , специальное воспи тание . В свою очередь , система подгото вки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней. Методы обучения основам всеобщего контрол я качества делятся на колле ктивные , основой которых является обучение в аудитории , и общие , к огда обучение осуществляется в процессе повседневной работ ы . Коллективное обучение может проводиться вн утри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы . Такие сем инары и курсы организуются Японской организац ией стандартизации , Япон с ким союзом ученых и инженеров и другими учреждениями . Достоинством краткосрочных курсов , организуемых вне предприятий , можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотруд ников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм . Однак о по сравнению с обучением на фирме з анятия на таких курсах дают меньше знаний , как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях . На большинстве японских фирм в настоя щее время эффективное использование людских р есурсов рассматривают как долговременную стратегию управления . Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих , что дает кажд ому сотруднику уверенность в будущем . Обучени е людских ресурсов планируется и осуществляет ся с по зиций всеобщего контроля качес тва . Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщ его контроля качества на предприятии. На большинстве крупных фирм созданы с пециальные функциональные службы , занимающиеся во просами подг отовки персонала , которые рук оводят работой подсистем и координируют их деятельность . Возглавляет такую службу руководи тель достаточно высокого ранга , как правило , вице-президент . 2.1. Содержание образовательных программ. Ос новной объем в образовательных программах занимает изучение практического применения статистических методов обеспечения качества . Рабочие и с лужащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в со ответствии с этим подключаться к т ой или иной рабочей группе . При эт ом существует ряд обязательных дисциплин , кот орые должны изучить все работники данного подразделения . Обучение на рабочем месте включает дв а направления : профессиональную и должностную подготовку . Последняя направлена н а выработку опре деленного стереотипа поведения работников. При обучении на фирме обычно использу ются готовые разработки , но преподаватели отн осятся к ним творчески , изменяя тексты раз работок и используя примеры из практики с воей фирмы . При эффективном обуч ении о сновам контроля качества обучаемые , как прави ло , непрерывно повышают качество своей работы. 2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл к онтроля PDCA , где P ( Plan )- составление плана работы ; D ( Do )- выполнени е работы в соответствии с планом ; C ( Check )-проверка соответствия пол ученного результата запланированному ; A ( Action )- принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата После завершени я первого цикла вновь переходят к с оставлению нового плана , который корректируют с учетом предыдущей ошибки . Цикл повторяется до совпадения результата с планом. Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу , поэтому его часто называют циклом Деминга . Этот цикл является фундамент ом всеобщего контроля качества на всей фирме , основой успеха в работе как отдельного работника , так и коллектива , такого как кружок качества . Очевидно , чем скорее будет совершаться этот цикл , тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия . Пер сонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне . При составлении плана должны учитываться так н азываемые условия 5 W и 1 H : 1) What (каково содержание работы ) ; 2) Why (каковы предпосылки и цели работы ); 3) When ( к какому сроку должна быть закончена раб ота ); 4) Who ( кто должен выполнять р аботу ); 5) Where ( где должна выполняться работа ) и 1) How ( какими методами должна выполняться работа ). После утверждения плана надлежит : • уверенно приступать к выполнению рабо ты в соответствии с планом ; • выполнять работу , че тко соблюдая последовательность пунктов программы ; • если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом , немедленно обратиться за совето м к вышестоящему руководству и наметить н ужные меры ; • если работа идет не гладко , стреми ться, не отступая перед трудностями , реши ть проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом. После выполнения работы проверяется соотв етствие полученного результата запланированному . Эта проверка осуществляется с позиций так называемых P , Q , C , D , S , M , в резуль тате чего все затруднения обычно бывают в ыясненными . Эти позиции имеют следующее значе ние : P -производите льность (нельзя ли повысить ? ), Q -качест во ( нельзя ли повысить ?) , C -стоимо сть (нельзя ли понизить ?), D - срок выполнения работы (нел ьзя ли сократить ? ), S -безопа сность есть ли проблемы ?) , M -мораль (все ли в порядке с токи зрения м орали ?) . Выявленные в результате проверки трудност и тщательно анализируются , после чего назнача ются меры для их разрешения ( вплоть до разработки необходимых ст андартов с те м , чтобы предотвратить трудности в будущем ). Одним из условий достижения высоких п роизводственных показателей является строгая эко номия рабочего времени , чему на японских п редприятиях уделяется особое внимание.В систему общефирменного обучения обязательно включает ся курс совершенствования работы для каждого уровня персонала . В кружках качества рабо чие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте . Нельзя ли обойтись Без этого , а если можно , то как ? Нельзя ли проще ? Нельзя ли объединить и выполнить одновременно ? Нельзя ли повысить эффективность, поменяв порядок операций ? 2.1.2.Ста тистические методы контроля. Большое внимание уделяется изучению и правильному применению статистических методов контроля . Основу стат истических методов контроля , изучаемых всеми работниками , составляют “ Семь инструментов контроля качес тва ” , к которым относятся диаграммы Парето , диаграммы Исикавы (диграммы “ пр ичина - следствие ” ), методы р асслоения , контрольных карт , гистограмм , диаграммы разброса , карты корректирующих воздействий. “ Семь инструментов контроля качест ва ” позволяют простыми мет ода ми решать 95% проблем , во зникающих при контроле качества в самых р азных областях . Оставшиеся 5%проблем требуют до полнительных методов решения . Так появились “ Семь новых инструментов контроля ” . К “ Семи новым инструментам к онтроля качества ” относятся : диагра мма сродства , д иаг рамма зависимостей , системная (древовидная ) диаграм ма , матричная диаграмма , стрелочная диаграмма , диаграмма планирования оценки процесса , анализ матричных данных. Обучен ие управленческого персонала про изводится как без отрыва , так и с от рывом от производства . В курс обучения входит следующее : • приобретение знаний , необходимых для п рактической работы ; • методы и процедуры организации деловы х встреч ; • контроль собственной деятельности ; • тактика завоевания рынка. Деятель ность , связанная с организацией деловых встреч – главное в работе звена управлен ия . Программа обучения должна содержать реком ендации по работе с партнером , по методам убеждения , по техническому обеспечению делов ых встреч . С другой стороны руководитель д олжен уметь отстаива т ь интересы с воей фирмы , разрешать конфликтные ситуации , до стигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе. Большое внимание на японских фирмах у деляется подготовке среднего звена управляющих . Именно они отвечают за обучение в круж ках качества , за работу к ружков , за результаты их деятельности по решению проб лем на рабочем месте . 2.2.Аспект воспитания в системе обучения и подготовки кадров. Спецификой японс кой системы обучения и подготовки кадров является целенаправленное социально е воспита ние . При этом акцент делается на создание идеологии преданности фирме . Важная роль отводится неформальным контактам сотрудников во внеслужебное время . Фирмы готовят специальны е кадры воспитателей и организаторов досуга . Ответственными за “воспитан ие во внеслужебное время ” чаще всего бывают ви це-президент или члены совета директоров . Формы такого воспитания могут б ыть самые разные : пикники , спортивные мероприя тия , путешествия , проведение праздников и т . д. 3. Организац ия деятельности кр ужков качества. Лидирующую роль в организации кружков качества с самого начала взял на себя ЯСУИ , ведущее в стране научно– техническое общество (Японский союз ученых и инженеров ). При ЯСУИ создан национальный комитет по кружкам качества во гла ве с одни м из вице-президентов Союза . Комитет имеет 9 региональных секций , каждую из которых возгла вляет представитель одной из ведущих фирм региона . Комитет проводит регулярные совещания членов секции , издает и распространяет ли тературу , учебные пособия и прочие средства обучения , организует курсы и семинар ы , обмен опытом работы кружков и разных фирм , осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении кружков на фирма х . Опыт работы кружков качества широко о свещает ежемесячный журнал ”Кр ужки ка чества ” , который начал издаваться в 1962 г . Главный редактор входит в с остав национального комитета по кружкам качес тва . ЯСУИ организовал широкую сеть обучения для организаторов , руководителей и членов к ружков качества . Начиная с 1963 г ., союз стал проводи ть ежегодные общенациональные конфе ренции кружков качества для обмена опытом и расширения движения кружков . 3.1. По дготовительный этап внедрения кружков качества. Решение об организации кружков качества на фирме принимает выс шее руководств о . Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов , из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длител ьным . От того , насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологиче ская подготовка перс о нала , зависит эффективность дальнейшей работы кружков . Подготовительный этап на японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих , имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их рабо той , на фирму , где такие кружки действуют . П осле возвращения они становятся пропагандистами кружков качества на своей фирме . Консульт ации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференци ях по обмену опытом , организуемых Я С УИ . На подготовительном этапе создается специ альный механизм реализации программы внедрения кружков , весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков , определяют круг слушателей кружков качества . Обычно на фирме создает ся комитет по кружкам качества числе н ностью от 5 до 15 человек из представителей в ысшего и среднего звеньев управления , инженер но-технического персонала , профсоюзных деятелей . В работу комитета входит определение целей программы , выработка общей политики ее внед рения , составление необходимых документов , обеспечение ресурсами , выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия п рограммы , решение проблем , возникающих в ходе организации кружков. Кружки создаются по неформальному признак у , добровольно , хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так , чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках . На японских предприятиях в к ружок входят , как правило , все члены одной производственной бригады . Функционирование таких кружков облегчается общностью производствен н ой задачи , пониманием проблем , во зникающих в процессе работы . Оптимальное числ о членов кружка – 6 человек . На подготовит ельном этапе создаются экспериментальные кружки , лидерами которых назначаются бригадиры прои зводственной бригады . Основная работа на по дготовительном этапе – это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов ) основам ста тистических методов контроля качества , построению ведения контрольных карт , различным методам анализа и решения проб л ем . Ос новное внимание уделяется изучению “семи инструментов контроля качеств а ” . Кроме технических дисциплин программа обучения содер жит социально-психологические методы . Сюда входят правила коммуникаций , ведения дискуссий , способы повышения умения “ слушат ь ” , методы развития творческой инициативы , преодоления трудностей и изменен ия негативных личностных установок , решения к онфликтов , избежания стрессов , мет оды мотивации труда . В программу входит та кже обучение административным процедурам , т . е . умению прави льно вести инструктаж , с оставлять повестку дня , организовывать работу совещания , вести протокол , оформлять результаты работы кружка для представления их руковод ству . Показателями , характеризующими готовность к внедрению кружков качества , считаются организ ационное обеспечение программы , согласие высшего руководства к принятию предложений , п оступающих от рядовых работников , достаточность времени , уделяемого подготовке программы , доста точность финансовых средств на её обеспечение , желание персонала участвова т ь в кружках , интенсивное обучение. 3.2. Этап вн едрения и этап функционирования кружков качес тва. Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящен ы обучению основам статистических методов кон троля качества и различным методам решения возникающих проблем . В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно , без наста вника , обсуждают проблемы , относящиеся к обесп ечению качества своей работы , находят их р ешение и представляют результаты на рассмотре ние руководства . Те , кружки которые о к азываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации , превращаются в устойч ивый , длительно функционирующий механизм . Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив , работающий без интереса и энтузиазма , л ибо распадаются. На этом этап внедрения можно считать законченным . Начинается последний этап-этап о беспечения долговременного и успешного функциони рования кружков. Прежде всего , кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам . Число тем , одно временно разрабатываемых в кружке , в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5.Перед каждым членом кружка ставится определенная задача , и в личных планах членов кружка фиксир уются поэтапные сроки ее выполнения . Считаетс я малоэффективным приняти е обязательств общего характера типа ” добиться улучшения качества продукции , снизить количество брака на 1% ” и т . п . Для любой пробл емы должны указываться реальные пути ее решения . Конкретность задачи позв оляет сосредоточить внимание рабочего на узко й пробл еме и успешно ее решить. По данным оп роса,проведенного на японских фирмах , типовой перечень разоабатываемых тем выглядит следующим образом : Тема Со держание Качество Исключение причин выпуска продукции ни зкого качества , улучшения качества изделий ; предотвращение возможности рекламаций , уменьшение разброса показателей и стабилизац ия уровня качества. Оборудование Предотвращение поломок , механизация , совершенствование инструмента , оптимизация расстановки оборудо вания и последовательности операций. Расходы Сокращение затрат , снижение количества человеко-часов, эф фективное использование рабочего времени , сокращение времени обработки , экономия сырья , матер иалов и энергии ; уменьшение затрат на единицу продукции. Эффективность Рост производительности труда , увеличение выпуска продукции , сокращени е простоев обор удования , уменьшение объема вспомогательных средств , сокращение сроков поставки готовой продукции. Контроль и управление Использование методов и средств стан дартизации , совершенствование орга низации труда , выявление “контрольных точек” в процессе производства , требующих постоянного внимания ; предотвращение час то встречающихся ошибок , надзор за технол огическими процессами , стандартизация производственных операци й. Безопасность Соблюдение правил техники безопасности , содержание в порядке рабочего места , совершенс твование производственной среды. Организатор долж ен дипломатично влиять на работу кружка - в ыявление , анализ и решение пробл ем . На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы . По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятель но . При этом используется метод опроса орг анизатором членов кружка , либо метод “ мозговой атаки ” . Этот метод дает н аибольший эффект , если работа производится в обстановке доверия и дружел юбия , отсутствия критики любой , самой “ безумной ” идеи , принятие всех идей и их последующего обсуждения . В результате “мозгов ой атаки” составляют перечень проблем , которые члены кружка обдумывают до следующего заседания , где проблемы сортируются на решаемые силами членов круж ка и выходящие за пределы их компетенции . Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения , о чем со общают непосредственному начальству . Проблемы , кот ор ы е кружок не может решить с воими силами , передаются организатору для при влечения компетентных лиц или руководству . Чл ены кружка регулярно получают информацию о том на какой стадии находится рассмотрение этих проблем . Работа над выбранной пробле мой начинает с я со сбора необходим ой информации и ее анализа . Следующии этап - анализ причин , породивших проблему . Для этого используется метод по строения причинно-следственных диаграмм. Далее , с помо щью диаграмм Парето , причины распределяются п о их важности и вероятнос ти .Затем с помощью “мозговой ат аки” выдвигаются идеи по уст ранению наиболее значимых проблем. Работа кружков оформляется документально . Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков , отчитываются перед комитетом по кружкам ка чества . К омитет проводит конференции , на которых анали зирует их успехи , поощряют наиболее отличивше еся кружки и их членов. 3.3.Управление движением кружков качества на японских ф ирмах. Как правило , руководство деятельностью кружк ов на фирм е осуществляет совет руководителей , избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год . Совет координирует планы кружков , проверяет их работу , осуществляет связь с высшей администрацией фирмы , организует необ ходимую помощь . Замечания и с оветы , высказываемые представителями администрации , носят рекомендательный характер , и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению . Вмешательство администрац ии становится необходимым , когда проблемы вых одят за пределы цеха . Л ю бой чл ен кружка качества может получить консультаци ю по интересующему его вопросу у инженеро в , в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций. На б ольшинстве японских фирм преобладает форма мо рального стимулирования успешной работы в к ружках качества . Во внутрифирменных издан иях широко пропагандируется опыт работы кружк ов и отдельных их членов , президенты фирм учреждают специальные премии , медали , почетны е знаки , которыми награждаются отличившееся р абочие . Материальное вознаграждение , п ол учаемое рабочими за участие в кружках кач ества , невелико . Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненног о найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой пол угодовых и годовых премий , выплачиваем ы х в зависимости от прибылей , получаемы х фирмой . Рабочим внушается , что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работ ы кружков качества уже сам по себе до лжен восприниматься ими как стимул к даль нейшей работе , а труд , в результате которо го получен это т вклад , - приносить удовлетворение . Система управления построена та ким образом , что рабочие практически не мо гут не участвовать в работе кружков . Пропа гандируется , что это – выполнение обязательс тв перед самим собой , своей профессией , гр уппой и фирмой в ц е лом. 4. Всеобщий контроль качества и кр ужки качества. Кружки качества являются элементом комплексной структуры упр авления качеством на японских фирмах , которая охватывает весь персонал на всех уровнях производства . Как считает К . Исикава , кружки качества следует вводить только на тех предприятиях , где введена такая систе ма . Ни в одной из стран запада не развернуто движение за качество в общенациона льном масштабе , как в Японии . В 70-х года х в стране было начато движение за об есп е чение «всеобщего (общефирменного ) контроля качества» . В 1969 г . на симпозиуме по контролю качества были сформулированы шесть особенностей японского варианта контроля кач ества : 1) Всеобщий контроль качества , в котором принимает участие весь персонал фи рмы. 2) Обучение теории и практике контроля качества для каждого уровня персонала фирмы на каждом участке работы. 3) Деятельность кружков качества . 4) Осуществление диагностики контроля качества на всем пр едприятии лицами , как работающими на фирме , так и с о стороны. 5) Активное применение и распространение статистических мето дов контроля. 6) Общенациональ ное движение за осуществление контроля качест ва , выражающееся в работе конференций по с татистическим методам контроля , конференций по контролю качества , конференций по стандар тизации , месячников качества , и т.д. Смысл всеобщего контроля качества заключается в том , что весь персонал фирмы , начиная с президента , должен в постоянном взаимном сотрудничестве непрерывно выполнять работу , направленную на осуществ ление идеи и реализации мето дов контроля качества , обеспечивающих четкую повседневную деятельность всех подразделений фир мы , включая работу подразделений , отвечающих з а контроль управленческой деятельности . Этот контроль в первую очередь должен охватывать производственные подразделения и осу ществляться на всех этапах , начиная с изуч ения рынка спроса и распределения потребносте й , и кончая работой таких служб , как сл ужба сбыта , обслуживание после продажи и т .д ., а не ограничиваться такими работами , ка к плани р ование изделий , их проекти рование , закупка необходимых материалов и дет алей , инспекционный контроль , изготовление , упаковк а , и т.д. В соответствии с программой кружков к ачества , составленной в 1970 г ., «кружки качества представляют собой небольшие рабочие г руппы , объединенные общим рабочим местом и самостоятельно выполняющие работу по контролю качества . Эти рабочие группы являются зве ном общей системы обеспечения всеобщего контр оля качества , осуществляют самообразование и взаимный обмен опытом , совершенст в уют контроль на рабочем месте , изучают и используют методы контроля качества , учатся с амостоятельно решать проблемы , возникающие в процессе работы на рабочем месте . Работают непрерывно и охватывают весь персонал фирм ы». Деятельность кружков качества должна обеспечивать : · Совершенство вание деятельности предприятия, · Воспитание уважения к человеку , создание дружественных взаимоотношений на рабочем месте, · Развитие способностей человека , выявление возможностей т ворческого роста. М . И маидзуми выделяет 10 особеннос тей , присущих деятельности кружков качества в Японии : 1. Повседневная учеба участников , планирование непрерывного повышения уровня их образования. 2. Переход о т пассивного участия в работе к активному . В самом начале в кружках занимались неохотн о . Постепенно положение изменилось , участники кружков сами поняли преимущества , с вязанные с участием в их работе , и ста ли менять свое отношение . Работники службы контроля , действительно хорошо понимающие смысл работы кружков качества , составляя план м ероп р иятий , направленных на активизац ию работы кружков качества , особое внимание уделяют воспитанию самостоятельности , чувства о тветственности и умения принимать решения. 3. Коллективная деятельность . Собранные на одном рабочем месте люди разных возрастов , опы та , сп особностей , профессионального уровня , характеров с оставляют одну группу и выполняют общую р аботу . Высокой эффективности при этом можно достичь только в случае правильного распре деления работ между членами группы и взаи мопомощи в работе. 4. Добровол ьное участие в кружках качества всего персонала фирмы. 5. Применение эффективности методов контроля , методов решения поставленных проблем и методов совершенствов ания процессов и оборудования. 6. Работа кр ужка над проблемами , возникающими на собствен ном р абочем месте. 7. Активность и непрерывность работы. 8. Взаимный обмен опытом . Показателем хорошей работы круж ка является возможность организации соревнования с другими цехами , другими фирмами и т .д . В Японии проводятся конференции по обм ену опытом между кружками качества в рамках фирмы , региона и всей страны , по практическому выполнению поставленных задач . По углублению знаний участников этих кружков . Публикуются результаты работы кружков качес тва . Подобного опыта нет нигде в мире. 9. Творческая работа и работа , требующая высокого и нтеллектуального уровня , зависящего от характера работы , от рабочего места , от цеха и т.д . 10. Осознание проблемы , т.е . понимание необходимости обеспечив ать своей работой рост прибылей , совершенство вание процессов и оборуд ования , соблюдени е стандартов , высокое качество работы и т. д. Осуществление рационального и эффективного управления производством и реализация всеобщег о контроля качества в современных экономическ их условиях базируется , по мнению японских специалистов , н а следующих мерах : ь тщательный подбор и подготовка руководящих кадров ; ь выпуск п родукции , отвечающей требованиям потребителей и возможностям предприятия ; ь анализ д еятельности других фирм аналогичного производств а ; ь доведение до понимания всех учас тников процесса производства целей , средств и методов про изводства и этапов его совершенствования ; ь исключение необязательных и неэффективных операций в процессе контроля ; ь сокращение периода обсуждения новых проектов ; ь способность выделять из поток а информации о научных разработках необходимые для своей фир мы ; ь повышение эффективности работы с информацией и приня тия решений ; ь повышение динамичности , находчивости , оперативности ; ь оперативный анализ и оценка состояния рынка ; ь активизация и пов ышение уровня деятельности круж ков качества (обеспечение высокого качества р аботы на всех процессах , выяснение истинных причин появления дефектов и обеспечение не возможности их повторения ). Роль администрат ивных подразделений на фирме в настоящее врем я , когда более половины персонала фирмы занято в непроизводственной сфере , резк о меняется . Для повышения производительности при все повышающемся изменении требований пот ребителя и в условиях производства мелких серий товаров при большом их разнообразии по я вилось необходимость в повыше нии качества работы административных подразделен ий . Требования – упрощения , стандартизация , сп ециализация – прежде предъявлявшиеся к произ водственным цехам для снижения стоимости и сокращения сроков выполнения работы , теперь п р едъявляются к административным п одразделениям с той же целью . Качество обслужи вания играет важную роль в стратегии фирм ы . Сущность обслуживания выражается в точност и , скорости , дешевизне , надежности , любезности и т.д . В основу обучения методам высококаче с твенного обслуживания положена идея пони мания психологии клиента , его индивидуальности . 5. Тенденции развития кружков качества. Жизненный цикл работы кружков качества. На все х фазах кружков качества в той или ин ой мере проявляются прот иводействующие си лы , которые постепенно снижают активность их деятельности . Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руково дителем своих функций . Способности руководителя кружка могут быть повышены путем обучения . Но качес т во работы руководителя кружка – не единственный фактор , определ яющий активность членов кружков . Причиной поя вления плохих кружков качества является неудо влетворительная работа руководителей подразделений . Средний управленческий персонал должен считать кру ж ки качества зеркалом , в к отором отражается его собственная работа . Сре дний руководящий персонал в деятельности круж ков качества занимает недостаточно активную п озицию , его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер , в резуль тате чег о организаторы кружков отно сятся к ним без должного внимания . Для активизации деятельности кружков качества необ ходимо изменить отношение к ней всех кате горий работников. Активиза ция деятельности кружков качества зависит от того , как быстро руководители под разд елений изменят свое отношение к кружкам к ачества и примут на себя все главные вопросы управления кружками . Их задачи - осущес твлять повседневное конкретное руководство , анали зировать и устранять причины , мешающие эффект ивной работе кружков. Заключение. Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции , обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность товар ов на мировом рынке , изучается менеджерами многих стран мира. Так американские спец иалисты усматривают в деятельности кружков качества “ ключ к успеху японского бизнес а ” . Амер иканские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях . Группы качества как бы реэксп ортируются из Японии в США . Решени е этой “тр ансплантационной ” зада чи очень трудное дело . Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой , следует сбалансировать сформировав шиеся на обоих полюсах социальные ценности . Вместе с тем целый ряд чисто техническ их приемов управ ления поддается заимствов анию без особых затруднений . Деятельность кру жков качества может получить развитие в л юбой стране . Они не обязательно должны соз даваться по японскому образцу . И наши хозя йственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из япо н ской практики управления человеческим фактором . Э ффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления . Система подготовки и обучения персонала на японских пред приятиях заслуживает тщательного изучения и применения. Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надежности , при чем надежность производственного процесса опре деляется человеческим фактором . Для обеспечения надежности человека очень важно не только его тех ническое обучение , но и ег о эмоциональное воспитание . Это становится на сущной задачей , которая может решаться кружка ми качества . От того , насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью кружков к ачества в Японии будет зависеть эф фективность использования японского опыта на предприятиях других стран . Список ли тературы. 1. Деминг У.И . “Выход из кризиса” .-1994 2. Исикава К.” Каков японский путь управления качест вом.”\\Экономик а -1988. 3. Леонов И.Г ., Аристов О.В.” Управление качеством проду кции”\\Издательство стандартов . -1990. 4. Николаева Э.К . “Кружки качества на японских предпри ятиях”\\ Издательство стандартов. -1990. 5. Николаева Э.К . “Семь инструментов качества в японск ой экономике”.\\Издательство стандартов .- 1990.. 6. Пронников В.А ., Ладанов И.Д . “ Управление персоналом в Японии” \\ Наука .-1989. 7. Фейгенбау м А.В . “ Контроль качества и продукции ”\\Наука .-1991.
© Рефератбанк, 2002 - 2018