Система управления на японских предприятиях

Содержание. 0 Введение. 2 1. Зарождение и развитие кружков качества в Японии. 3 1.1 Причины появления кружков качества . Концепция кружков качества. 3 1.2. Цели и задачи кружков качества. 4 Основная иде я работы кружков качества : 4 Основная цель деятельности кружков качест ва. 4 1.3.Реализация в кружках качества положительной мотивации труда. 5 2.Организация обучения в японской системе управления к ачеством. 7 2 .1. Соде ржание образовательных программ. 8 2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл к онтроля PDCA, 9 2.1.2.Статистические методы контроля. 11 2.2.Аспект в оспитания в системе обучения и подготовки кадров. 11 3. Организация деятельности кружков качества. 12 3.1. Подготовите льный этап внедрения кружков качества. 12 3.2. Этап внедрения и этап функционировани я кружков качества. 14 3.3.Управление движением кружков качества на японских фирмах. 16 4. Всеобщий контроль качества и кружки качества. 17 5. Тенденции развития кружков качества. 20 Заключение. 22 Список литературы. 23 Введение. В современных условиях качество продукции выступает важным мерилом экономических успех ов любой страны . В сфере мирового промышле нного производства с 1949 г . началась новая эпоха , связанная с введением контроля кач ества выпускаемых изделий . В Японии это пр ивело , прежде всего , к появлению различных научно-исследовательских групп , занимающихся вопросам и контроля качества в Вузах , на предприяти ях , в прав и тельственных органах . Л озунг ”Качество , и только качество !” давно определяет политику японского делового мира . Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке , на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественны м образцам перед импортированными . Качественный параметр превратился в могучее средство пр одвижения японских товаров на внешние рынки. Успехам Японии в этой области способс твовал комплекс мер : интенсивное изучение теорий и пра ктики обеспечения качества ; создание , развитие и эффективное исполь зование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции ; пе рестройка внутрифирменного управления и с пециальные организация производства и мотивация труда персонала ,позволя ющие достигать более высокой производительности и качества труда . Особенно важную роль сыграла специфи ческая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества ), т.е . объединенных в группу людей , работающих на одном рабочем учас т ке (например , в одном цеху ). В кружках качества решаются такие проблемы ,как уменьшение брака ; совершенствование технологиче ских процессов ; модернизация инструмента и оборудования ; снижение из держек производства ; повышение квалификации и обучение п ерсонал а ; те хника безопасности ; организация труда ; трудовая дисциплина и т . д . В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за к ачество . На всех японских предприятиях управл ение осуществляется посредством кружков качества . Деятел ьность кружков качества в наст оящее время направлена на решение важных задач , одинаково характерных для предприятий всего мира. 1. Зарождение и развитие кружков качества в Японии. 1.1 Причины появления кружков качест ва . Концепция кру жков качества. С 1961 г . на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения , ответственные за осуществление контроля качества . Следующим шагом явился переход к такой форме к онтроля качества , кот орая удовлетворила б ы не только производителя , но и потребител я – всеобщему контролю качества . Таким об разом , основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества , о пределяющего конкурентоспособность товаров на ры нке одновремен н о со снижением себ естоимости . При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов , от кото рых непосредственно зависит качество изделия .Общий результат деятельности фирмы в конеч ном счете з ависит от чёткости р аспределения и выполнения работ рабочими груп пами .Рабочая группа - самая мелкая организацио нная единица , в которую входят от 5 до 10 исполнителей . Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков , при кот орой рабоча я группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения , сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как еди ное целое . В апреле 1962 г . была опубликована брошюра “ Контроль качества для мастеров “ . Это издание с тало ежем есячным журналом , а для масте ров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов , публикуемых в нём . Маст ерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того , чтобы они приме н яли на п рактике описываемые в журнале методы статисти ческого контроля качества для решения произво дственных проблем , возникающих на рабочем мес те. Основные положения концепции кружков каче ства сформулировал в 1962 г . Каору Исикава . Бы ло установлено , что пр и объединении лю дей в группу облегчаются вз аимодействия и повышается индивидуальная активно сть и работоспособность . Были выделены и описаны такие характеристики ма лой группы , как её величина , композиция , ка налы коммуникации , межличностные отношения , стиль лидерства и ряд других . По представ лению К.Исикавы , кружок качества – это гр уппа людей , функционирующая непосредственно на рабочем месте , основной задачей которой явл яется поиск , изучение и решение практических задач , а также постоянное обучение . При орга н изации кружков обязательно до лжен соблюдаться принцип полной добровольности . Между кружками должно быть организовано ши рокое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны . Существенная час ть работы кружков - общефирменная образовательная про г рамма . Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироватьс я внутрифирменными , региональными и общенациональ ными средствами информации и отмечаться разли чными формами поощрения. 1.2. Цели и задачи кружков качества. К ружок к ачества представляет собой : 1) небольшую группу ( не менее 3 и не более 12 человек ) 2) самостоятель но работающую (но не работающую в рамках единой административной системы предприятия ) 3) выполняющую работу по контролю качества (работу , каса ющу юся качества , безопасности , стоимости и т.д .) 4) на одном рабочем месте (руководитель и подчиненный составляют одно целое ). Основная иде я работы кружков качества : 1.Кружки качест ва вносят вклад в существенное улучшение и развит ие работы предприятия. 2.Кружки качества позволяют улучшить мор альный климат среди членов рабочей группы , способствуют развитию чувства собственного дос тоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка , основанных на уваже нии и человечности. 3.Кружки качества создают условия для повседневного роста , развития творческих способ ностей человека. Основная цел ь деятельности кружков качества. • изыскивать до полнительные возможности для эффективного управл ения со стороны мас теров и линейного руководства нижнего уровня , способствовать и х саморазвитию ; • поднять уровень трудовой морали рабоч их на производстве и создать атмосферу , в которой усилится сознательное отношение кажд ого члена трудового коллектива к качеству и к недоста ткам на производстве ; • функционировать как “ яд ра ” общей системы управления , что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества прод укции. Главной целью всей теоретической и пр актической деятельности по организации кружков качества является, естественно , обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы. Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным перс оналом . Для успешного выполнения задач , поставленных перед кружкам и ка чества , руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива , лучше всех знающих , как выполнять свою трудовую операцию , заинтер есованных в укреплении и процветании своего предприятия , в собственном с а мора звитии , в рациональном решении производственных проблем. 10 принципов кружков качества : ►'3e Добровольность ►'3e Самораз витие ►'3e Групповая деятельность ►'3e Участие всех служащих в раб оте кружков ►'3e Применение методов управления качеством ►'3e Взаимосв язь с рабочим местом ►'3e Деловая активность и непрерывн ость функционирования ►'3e Атмосфера новаторства и твор ческого поиска ►'3e Осознание важности повышения качества ►'3e Взаиморазвитие Успешное функционирование кружков качества. 1.3.Реали зация в кружках качес тва положительной мотивации труда. Мощным резервом повышения производительности и качества явля ется положительная мотивация труда . Рабочие д олжны чувствовать себя полноправными членами коллектива , быть уверенными в том , чт о руководство относится к ним справедливо , учитывает их нужды и думает об их бла гополучии . Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение” . Эта проблема становится все более важ ной по мере повыш ения уровня жизни и уровня образования в стране . , Иерархия человеческих потребностей сформулир ована американским ученым Маслоу (см . рис .1). По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами , и возникают новые потребности более высокого уровня . Материальные по требности (первые два уровня ) постепенно сменяются духовными (последние три уровня ). Поскольку с развитие м человека как личности расширяются его п отенциальные возможности , потребность в самовыраж ении никогда не может быть полностью удов летворена . Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен . Для того чтобы мотивировать конкретного человека , руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посред ством такого образа действий , который способс твует достижен и ю целей всей орган изации. В 70-е годы проблема положительной моти вации труда получила новое развитие . В раб оте Нисибори (1971 г .),отражающей новый взгляд на организацию труда , формулирует ся альте рнатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда , при которой вся работа складывается из планирования , осуществля емого работниками инженерного уровня , и испол нения , осуществляемого рабочими . По мнению Нис ибори , труд человека дол ж ен включа ть три фактора : 1) творческий элемент (работа мысли ) ; 2) элемент а ктивности (собственно труд ) ; 3) социальный элемент (удовлетворение ) . В повседневной работе рабочего в рамках прин ятой системы труда первый и третий фактор ы обычно отсутствуют. В недрение кружков качества на япо нских предприятиях явилось в значительной сте пени реализицией концепций Маслоу и Ннсибори . Добровольное участие рабочих в кружках к ачества пропогандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуа л ьных потребностей. Дейс твительно : 1. творческ ий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость , повышает интерес к работе ; 2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабоч его , успехи и достижения повышают его ценн ость как работника д ля фирмы , поощрени я руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне , гарантируют 3. обеспеченнос ть в будущем ; 4. работа в кружке , где о беспечивается атмосфера человечности , доброжелательно сти, внимания, повышает чу вство коллективизма , удовлетво ряет социальные потребности ; 5. успешная работа в кружке , рациональное решение возника ющих проблем , приносящее прибыль фирме , повыша ет значимость кружка , способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка ; 6. в кружка х качества обеспе чиваются возможности сво бодного высказывания суждений и оценок , внесе ния предложений , творческого самовыражения. Работа кружков качества осуществляется при соблюден ии условий организации труда на основе по ложительной мотивации : • ясное понимание истинной цели ра боты ; • обучение и воспитание членов кружка ; • обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы ; • обратная связь , состоящая в своевремен ном и правильном информировании о результатах работы ; • коллективизм в рабо те членов к ружка • использование различных средст в для тесной связи руководства с кружками качества. 2.Организаци я обучения в японской системе управления качеством. Один из ключ евых принципов концепции кружков качества – н епрерывн ое и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней . Система обучения принципам и методам контроля ка чества , осуществляемая в рамках единой програ ммы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руково дства до раб о чих , является важнейш им фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии. В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления : образовательная подготовка , профессиональная и должностная подготовка , специальное воспи тание . В свою очередь , система подгото вки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней. Методы обучения основам всеобщего контрол я качества делятся на колле ктивные , основой которых является обучение в аудитории , и общие , к огда обучение осуществляется в процессе повседневной работ ы . Коллективное обучение может проводиться вн утри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы . Такие сем инары и курсы организуются Японской организац ией стандартизации , Япон с ким союзом ученых и инженеров и другими учреждениями . Достоинством краткосрочных курсов , организуемых вне предприятий , можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотруд ников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм . Однак о по сравнению с обучением на фирме з анятия на таких курсах дают меньше знаний , как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях . На большинстве японских фирм в настоя щее время эффективное использование людских р есурсов рассматривают как долговременную стратегию управления . Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих , что дает кажд ому сотруднику уверенность в будущем . Обучени е людских ресурсов планируется и осуществляет ся с по зиций всеобщего контроля качес тва . Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщ его контроля качества на предприятии. На большинстве крупных фирм созданы с пециальные функциональные службы , занимающиеся во просами подг отовки персонала , которые рук оводят работой подсистем и координируют их деятельность . Возглавляет такую службу руководи тель достаточно высокого ранга , как правило , вице-президент . 2.1. Содержание образовательных программ. Ос новной объем в образовательных программах занимает изучение практического применения статистических методов обеспечения качества . Рабочие и с лужащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в со ответствии с этим подключаться к т ой или иной рабочей группе . При эт ом существует ряд обязательных дисциплин , кот орые должны изучить все работники данного подразделения . Обучение на рабочем месте включает дв а направления : профессиональную и должностную подготовку . Последняя направлена н а выработку опре деленного стереотипа поведения работников. При обучении на фирме обычно использу ются готовые разработки , но преподаватели отн осятся к ним творчески , изменяя тексты раз работок и используя примеры из практики с воей фирмы . При эффективном обуч ении о сновам контроля качества обучаемые , как прави ло , непрерывно повышают качество своей работы. 2.1.1.Основным методом повышения качества является цикл к онтроля PDCA , где P ( Plan )- составление плана работы ; D ( Do )- выполнени е работы в соответствии с планом ; C ( Check )-проверка соответствия пол ученного результата запланированному ; A ( Action )- принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата После завершени я первого цикла вновь переходят к с оставлению нового плана , который корректируют с учетом предыдущей ошибки . Цикл повторяется до совпадения результата с планом. Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу , поэтому его часто называют циклом Деминга . Этот цикл является фундамент ом всеобщего контроля качества на всей фирме , основой успеха в работе как отдельного работника , так и коллектива , такого как кружок качества . Очевидно , чем скорее будет совершаться этот цикл , тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия . Пер сонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне . При составлении плана должны учитываться так н азываемые условия 5 W и 1 H : 1) What (каково содержание работы ) ; 2) Why (каковы предпосылки и цели работы ); 3) When ( к какому сроку должна быть закончена раб ота ); 4) Who ( кто должен выполнять р аботу ); 5) Where ( где должна выполняться работа ) и 1) How ( какими методами должна выполняться работа ). После утверждения плана надлежит : • уверенно приступать к выполнению рабо ты в соответствии с планом ; • выполнять работу , че тко соблюдая последовательность пунктов программы ; • если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом , немедленно обратиться за совето м к вышестоящему руководству и наметить н ужные меры ; • если работа идет не гладко , стреми ться, не отступая перед трудностями , реши ть проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом. После выполнения работы проверяется соотв етствие полученного результата запланированному . Эта проверка осуществляется с позиций так называемых P , Q , C , D , S , M , в резуль тате чего все затруднения обычно бывают в ыясненными . Эти позиции имеют следующее значе ние : P -производите льность (нельзя ли повысить ? ), Q -качест во ( нельзя ли повысить ?) , C -стоимо сть (нельзя ли понизить ?), D - срок выполнения работы (нел ьзя ли сократить ? ), S -безопа сность есть ли проблемы ?) , M -мораль (все ли в порядке с токи зрения м орали ?) . Выявленные в результате проверки трудност и тщательно анализируются , после чего назнача ются меры для их разрешения ( вплоть до разработки необходимых ст андартов с те м , чтобы предотвратить трудности в будущем ). Одним из условий достижения высоких п роизводственных показателей является строгая эко номия рабочего времени , чему на японских п редприятиях уделяется особое внимание.В систему общефирменного обучения обязательно включает ся курс совершенствования работы для каждого уровня персонала . В кружках качества рабо чие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте . Нельзя ли обойтись Без этого , а если можно , то как ? Нельзя ли проще ? Нельзя ли объединить и выполнить одновременно ? Нельзя ли повысить эффективность, поменяв порядок операций ? 2.1.2.Ста тистические методы контроля. Большое внимание уделяется изучению и правильному применению статистических методов контроля . Основу стат истических методов контроля , изучаемых всеми работниками , составляют “ Семь инструментов контроля качес тва ” , к которым относятся диаграммы Парето , диаграммы Исикавы (диграммы “ пр ичина - следствие ” ), методы р асслоения , контрольных карт , гистограмм , диаграммы разброса , карты корректирующих воздействий. “ Семь инструментов контроля качест ва ” позволяют простыми мет ода ми решать 95% проблем , во зникающих при контроле качества в самых р азных областях . Оставшиеся 5%проблем требуют до полнительных методов решения . Так появились “ Семь новых инструментов контроля ” . К “ Семи новым инструментам к онтроля качества ” относятся : диагра мма сродства , д иаг рамма зависимостей , системная (древовидная ) диаграм ма , матричная диаграмма , стрелочная диаграмма , диаграмма планирования оценки процесса , анализ матричных данных. Обучен ие управленческого персонала про изводится как без отрыва , так и с от рывом от производства . В курс обучения входит следующее : • приобретение знаний , необходимых для п рактической работы ; • методы и процедуры организации деловы х встреч ; • контроль собственной деятельности ; • тактика завоевания рынка. Деятель ность , связанная с организацией деловых встреч – главное в работе звена управлен ия . Программа обучения должна содержать реком ендации по работе с партнером , по методам убеждения , по техническому обеспечению делов ых встреч . С другой стороны руководитель д олжен уметь отстаива т ь интересы с воей фирмы , разрешать конфликтные ситуации , до стигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе. Большое внимание на японских фирмах у деляется подготовке среднего звена управляющих . Именно они отвечают за обучение в круж ках качества , за работу к ружков , за результаты их деятельности по решению проб лем на рабочем месте . 2.2.Аспект воспитания в системе обучения и подготовки кадров. Спецификой японс кой системы обучения и подготовки кадров является целенаправленное социально е воспита ние . При этом акцент делается на создание идеологии преданности фирме . Важная роль отводится неформальным контактам сотрудников во внеслужебное время . Фирмы готовят специальны е кадры воспитателей и организаторов досуга . Ответственными за “воспитан ие во внеслужебное время ” чаще всего бывают ви це-президент или члены совета директоров . Формы такого воспитания могут б ыть самые разные : пикники , спортивные мероприя тия , путешествия , проведение праздников и т . д. 3. Организац ия деятельности кр ужков качества. Лидирующую роль в организации кружков качества с самого начала взял на себя ЯСУИ , ведущее в стране научно– техническое общество (Японский союз ученых и инженеров ). При ЯСУИ создан национальный комитет по кружкам качества во гла ве с одни м из вице-президентов Союза . Комитет имеет 9 региональных секций , каждую из которых возгла вляет представитель одной из ведущих фирм региона . Комитет проводит регулярные совещания членов секции , издает и распространяет ли тературу , учебные пособия и прочие средства обучения , организует курсы и семинар ы , обмен опытом работы кружков и разных фирм , осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении кружков на фирма х . Опыт работы кружков качества широко о свещает ежемесячный журнал ”Кр ужки ка чества ” , который начал издаваться в 1962 г . Главный редактор входит в с остав национального комитета по кружкам качес тва . ЯСУИ организовал широкую сеть обучения для организаторов , руководителей и членов к ружков качества . Начиная с 1963 г ., союз стал проводи ть ежегодные общенациональные конфе ренции кружков качества для обмена опытом и расширения движения кружков . 3.1. По дготовительный этап внедрения кружков качества. Решение об организации кружков качества на фирме принимает выс шее руководств о . Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов , из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длител ьным . От того , насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологиче ская подготовка перс о нала , зависит эффективность дальнейшей работы кружков . Подготовительный этап на японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих , имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их рабо той , на фирму , где такие кружки действуют . П осле возвращения они становятся пропагандистами кружков качества на своей фирме . Консульт ации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференци ях по обмену опытом , организуемых Я С УИ . На подготовительном этапе создается специ альный механизм реализации программы внедрения кружков , весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков , определяют круг слушателей кружков качества . Обычно на фирме создает ся комитет по кружкам качества числе н ностью от 5 до 15 человек из представителей в ысшего и среднего звеньев управления , инженер но-технического персонала , профсоюзных деятелей . В работу комитета входит определение целей программы , выработка общей политики ее внед рения , составление необходимых документов , обеспечение ресурсами , выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия п рограммы , решение проблем , возникающих в ходе организации кружков. Кружки создаются по неформальному признак у , добровольно , хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так , чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках . На японских предприятиях в к ружок входят , как правило , все члены одной производственной бригады . Функционирование таких кружков облегчается общностью производствен н ой задачи , пониманием проблем , во зникающих в процессе работы . Оптимальное числ о членов кружка – 6 человек . На подготовит ельном этапе создаются экспериментальные кружки , лидерами которых назначаются бригадиры прои зводственной бригады . Основная работа на по дготовительном этапе – это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов ) основам ста тистических методов контроля качества , построению ведения контрольных карт , различным методам анализа и решения проб л ем . Ос новное внимание уделяется изучению “семи инструментов контроля качеств а ” . Кроме технических дисциплин программа обучения содер жит социально-психологические методы . Сюда входят правила коммуникаций , ведения дискуссий , способы повышения умения “ слушат ь ” , методы развития творческой инициативы , преодоления трудностей и изменен ия негативных личностных установок , решения к онфликтов , избежания стрессов , мет оды мотивации труда . В программу входит та кже обучение административным процедурам , т . е . умению прави льно вести инструктаж , с оставлять повестку дня , организовывать работу совещания , вести протокол , оформлять результаты работы кружка для представления их руковод ству . Показателями , характеризующими готовность к внедрению кружков качества , считаются организ ационное обеспечение программы , согласие высшего руководства к принятию предложений , п оступающих от рядовых работников , достаточность времени , уделяемого подготовке программы , доста точность финансовых средств на её обеспечение , желание персонала участвова т ь в кружках , интенсивное обучение. 3.2. Этап вн едрения и этап функционирования кружков качес тва. Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящен ы обучению основам статистических методов кон троля качества и различным методам решения возникающих проблем . В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно , без наста вника , обсуждают проблемы , относящиеся к обесп ечению качества своей работы , находят их р ешение и представляют результаты на рассмотре ние руководства . Те , кружки которые о к азываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации , превращаются в устойч ивый , длительно функционирующий механизм . Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив , работающий без интереса и энтузиазма , л ибо распадаются. На этом этап внедрения можно считать законченным . Начинается последний этап-этап о беспечения долговременного и успешного функциони рования кружков. Прежде всего , кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам . Число тем , одно временно разрабатываемых в кружке , в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5.Перед каждым членом кружка ставится определенная задача , и в личных планах членов кружка фиксир уются поэтапные сроки ее выполнения . Считаетс я малоэффективным приняти е обязательств общего характера типа ” добиться улучшения качества продукции , снизить количество брака на 1% ” и т . п . Для любой пробл емы должны указываться реальные пути ее решения . Конкретность задачи позв оляет сосредоточить внимание рабочего на узко й пробл еме и успешно ее решить. По данным оп роса,проведенного на японских фирмах , типовой перечень разоабатываемых тем выглядит следующим образом : Тема Со держание Качество Исключение причин выпуска продукции ни зкого качества , улучшения качества изделий ; предотвращение возможности рекламаций , уменьшение разброса показателей и стабилизац ия уровня качества. Оборудование Предотвращение поломок , механизация , совершенствование инструмента , оптимизация расстановки оборудо вания и последовательности операций. Расходы Сокращение затрат , снижение количества человеко-часов, эф фективное использование рабочего времени , сокращение времени обработки , экономия сырья , матер иалов и энергии ; уменьшение затрат на единицу продукции. Эффективность Рост производительности труда , увеличение выпуска продукции , сокращени е простоев обор удования , уменьшение объема вспомогательных средств , сокращение сроков поставки готовой продукции. Контроль и управление Использование методов и средств стан дартизации , совершенствование орга низации труда , выявление “контрольных точек” в процессе производства , требующих постоянного внимания ; предотвращение час то встречающихся ошибок , надзор за технол огическими процессами , стандартизация производственных операци й. Безопасность Соблюдение правил техники безопасности , содержание в порядке рабочего места , совершенс твование производственной среды. Организатор долж ен дипломатично влиять на работу кружка - в ыявление , анализ и решение пробл ем . На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы . По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятель но . При этом используется метод опроса орг анизатором членов кружка , либо метод “ мозговой атаки ” . Этот метод дает н аибольший эффект , если работа производится в обстановке доверия и дружел юбия , отсутствия критики любой , самой “ безумной ” идеи , принятие всех идей и их последующего обсуждения . В результате “мозгов ой атаки” составляют перечень проблем , которые члены кружка обдумывают до следующего заседания , где проблемы сортируются на решаемые силами членов круж ка и выходящие за пределы их компетенции . Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения , о чем со общают непосредственному начальству . Проблемы , кот ор ы е кружок не может решить с воими силами , передаются организатору для при влечения компетентных лиц или руководству . Чл ены кружка регулярно получают информацию о том на какой стадии находится рассмотрение этих проблем . Работа над выбранной пробле мой начинает с я со сбора необходим ой информации и ее анализа . Следующии этап - анализ причин , породивших проблему . Для этого используется метод по строения причинно-следственных диаграмм. Далее , с помо щью диаграмм Парето , причины распределяются п о их важности и вероятнос ти .Затем с помощью “мозговой ат аки” выдвигаются идеи по уст ранению наиболее значимых проблем. Работа кружков оформляется документально . Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков , отчитываются перед комитетом по кружкам ка чества . К омитет проводит конференции , на которых анали зирует их успехи , поощряют наиболее отличивше еся кружки и их членов. 3.3.Управление движением кружков качества на японских ф ирмах. Как правило , руководство деятельностью кружк ов на фирм е осуществляет совет руководителей , избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год . Совет координирует планы кружков , проверяет их работу , осуществляет связь с высшей администрацией фирмы , организует необ ходимую помощь . Замечания и с оветы , высказываемые представителями администрации , носят рекомендательный характер , и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению . Вмешательство администрац ии становится необходимым , когда проблемы вых одят за пределы цеха . Л ю бой чл ен кружка качества может получить консультаци ю по интересующему его вопросу у инженеро в , в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций. На б ольшинстве японских фирм преобладает форма мо рального стимулирования успешной работы в к ружках качества . Во внутрифирменных издан иях широко пропагандируется опыт работы кружк ов и отдельных их членов , президенты фирм учреждают специальные премии , медали , почетны е знаки , которыми награждаются отличившееся р абочие . Материальное вознаграждение , п ол учаемое рабочими за участие в кружках кач ества , невелико . Оплата труда на японских предприятиях при действующей системе пожизненног о найма в значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой пол угодовых и годовых премий , выплачиваем ы х в зависимости от прибылей , получаемы х фирмой . Рабочим внушается , что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работ ы кружков качества уже сам по себе до лжен восприниматься ими как стимул к даль нейшей работе , а труд , в результате которо го получен это т вклад , - приносить удовлетворение . Система управления построена та ким образом , что рабочие практически не мо гут не участвовать в работе кружков . Пропа гандируется , что это – выполнение обязательс тв перед самим собой , своей профессией , гр уппой и фирмой в ц е лом. 4. Всеобщий контроль качества и кр ужки качества. Кружки качества являются элементом комплексной структуры упр авления качеством на японских фирмах , которая охватывает весь персонал на всех уровнях производства . Как считает К . Исикава , кружки качества следует вводить только на тех предприятиях , где введена такая систе ма . Ни в одной из стран запада не развернуто движение за качество в общенациона льном масштабе , как в Японии . В 70-х года х в стране было начато движение за об есп е чение «всеобщего (общефирменного ) контроля качества» . В 1969 г . на симпозиуме по контролю качества были сформулированы шесть особенностей японского варианта контроля кач ества : 1) Всеобщий контроль качества , в котором принимает участие весь персонал фи рмы. 2) Обучение теории и практике контроля качества для каждого уровня персонала фирмы на каждом участке работы. 3) Деятельность кружков качества . 4) Осуществление диагностики контроля качества на всем пр едприятии лицами , как работающими на фирме , так и с о стороны. 5) Активное применение и распространение статистических мето дов контроля. 6) Общенациональ ное движение за осуществление контроля качест ва , выражающееся в работе конференций по с татистическим методам контроля , конференций по контролю качества , конференций по стандар тизации , месячников качества , и т.д. Смысл всеобщего контроля качества заключается в том , что весь персонал фирмы , начиная с президента , должен в постоянном взаимном сотрудничестве непрерывно выполнять работу , направленную на осуществ ление идеи и реализации мето дов контроля качества , обеспечивающих четкую повседневную деятельность всех подразделений фир мы , включая работу подразделений , отвечающих з а контроль управленческой деятельности . Этот контроль в первую очередь должен охватывать производственные подразделения и осу ществляться на всех этапах , начиная с изуч ения рынка спроса и распределения потребносте й , и кончая работой таких служб , как сл ужба сбыта , обслуживание после продажи и т .д ., а не ограничиваться такими работами , ка к плани р ование изделий , их проекти рование , закупка необходимых материалов и дет алей , инспекционный контроль , изготовление , упаковк а , и т.д. В соответствии с программой кружков к ачества , составленной в 1970 г ., «кружки качества представляют собой небольшие рабочие г руппы , объединенные общим рабочим местом и самостоятельно выполняющие работу по контролю качества . Эти рабочие группы являются зве ном общей системы обеспечения всеобщего контр оля качества , осуществляют самообразование и взаимный обмен опытом , совершенст в уют контроль на рабочем месте , изучают и используют методы контроля качества , учатся с амостоятельно решать проблемы , возникающие в процессе работы на рабочем месте . Работают непрерывно и охватывают весь персонал фирм ы». Деятельность кружков качества должна обеспечивать : · Совершенство вание деятельности предприятия, · Воспитание уважения к человеку , создание дружественных взаимоотношений на рабочем месте, · Развитие способностей человека , выявление возможностей т ворческого роста. М . И маидзуми выделяет 10 особеннос тей , присущих деятельности кружков качества в Японии : 1. Повседневная учеба участников , планирование непрерывного повышения уровня их образования. 2. Переход о т пассивного участия в работе к активному . В самом начале в кружках занимались неохотн о . Постепенно положение изменилось , участники кружков сами поняли преимущества , с вязанные с участием в их работе , и ста ли менять свое отношение . Работники службы контроля , действительно хорошо понимающие смысл работы кружков качества , составляя план м ероп р иятий , направленных на активизац ию работы кружков качества , особое внимание уделяют воспитанию самостоятельности , чувства о тветственности и умения принимать решения. 3. Коллективная деятельность . Собранные на одном рабочем месте люди разных возрастов , опы та , сп особностей , профессионального уровня , характеров с оставляют одну группу и выполняют общую р аботу . Высокой эффективности при этом можно достичь только в случае правильного распре деления работ между членами группы и взаи мопомощи в работе. 4. Добровол ьное участие в кружках качества всего персонала фирмы. 5. Применение эффективности методов контроля , методов решения поставленных проблем и методов совершенствов ания процессов и оборудования. 6. Работа кр ужка над проблемами , возникающими на собствен ном р абочем месте. 7. Активность и непрерывность работы. 8. Взаимный обмен опытом . Показателем хорошей работы круж ка является возможность организации соревнования с другими цехами , другими фирмами и т .д . В Японии проводятся конференции по обм ену опытом между кружками качества в рамках фирмы , региона и всей страны , по практическому выполнению поставленных задач . По углублению знаний участников этих кружков . Публикуются результаты работы кружков качес тва . Подобного опыта нет нигде в мире. 9. Творческая работа и работа , требующая высокого и нтеллектуального уровня , зависящего от характера работы , от рабочего места , от цеха и т.д . 10. Осознание проблемы , т.е . понимание необходимости обеспечив ать своей работой рост прибылей , совершенство вание процессов и оборуд ования , соблюдени е стандартов , высокое качество работы и т. д. Осуществление рационального и эффективного управления производством и реализация всеобщег о контроля качества в современных экономическ их условиях базируется , по мнению японских специалистов , н а следующих мерах : ь тщательный подбор и подготовка руководящих кадров ; ь выпуск п родукции , отвечающей требованиям потребителей и возможностям предприятия ; ь анализ д еятельности других фирм аналогичного производств а ; ь доведение до понимания всех учас тников процесса производства целей , средств и методов про изводства и этапов его совершенствования ; ь исключение необязательных и неэффективных операций в процессе контроля ; ь сокращение периода обсуждения новых проектов ; ь способность выделять из поток а информации о научных разработках необходимые для своей фир мы ; ь повышение эффективности работы с информацией и приня тия решений ; ь повышение динамичности , находчивости , оперативности ; ь оперативный анализ и оценка состояния рынка ; ь активизация и пов ышение уровня деятельности круж ков качества (обеспечение высокого качества р аботы на всех процессах , выяснение истинных причин появления дефектов и обеспечение не возможности их повторения ). Роль администрат ивных подразделений на фирме в настоящее врем я , когда более половины персонала фирмы занято в непроизводственной сфере , резк о меняется . Для повышения производительности при все повышающемся изменении требований пот ребителя и в условиях производства мелких серий товаров при большом их разнообразии по я вилось необходимость в повыше нии качества работы административных подразделен ий . Требования – упрощения , стандартизация , сп ециализация – прежде предъявлявшиеся к произ водственным цехам для снижения стоимости и сокращения сроков выполнения работы , теперь п р едъявляются к административным п одразделениям с той же целью . Качество обслужи вания играет важную роль в стратегии фирм ы . Сущность обслуживания выражается в точност и , скорости , дешевизне , надежности , любезности и т.д . В основу обучения методам высококаче с твенного обслуживания положена идея пони мания психологии клиента , его индивидуальности . 5. Тенденции развития кружков качества. Жизненный цикл работы кружков качества. На все х фазах кружков качества в той или ин ой мере проявляются прот иводействующие си лы , которые постепенно снижают активность их деятельности . Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руково дителем своих функций . Способности руководителя кружка могут быть повышены путем обучения . Но качес т во работы руководителя кружка – не единственный фактор , определ яющий активность членов кружков . Причиной поя вления плохих кружков качества является неудо влетворительная работа руководителей подразделений . Средний управленческий персонал должен считать кру ж ки качества зеркалом , в к отором отражается его собственная работа . Сре дний руководящий персонал в деятельности круж ков качества занимает недостаточно активную п озицию , его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер , в резуль тате чег о организаторы кружков отно сятся к ним без должного внимания . Для активизации деятельности кружков качества необ ходимо изменить отношение к ней всех кате горий работников. Активиза ция деятельности кружков качества зависит от того , как быстро руководители под разд елений изменят свое отношение к кружкам к ачества и примут на себя все главные вопросы управления кружками . Их задачи - осущес твлять повседневное конкретное руководство , анали зировать и устранять причины , мешающие эффект ивной работе кружков. Заключение. Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции , обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность товар ов на мировом рынке , изучается менеджерами многих стран мира. Так американские спец иалисты усматривают в деятельности кружков качества “ ключ к успеху японского бизнес а ” . Амер иканские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях . Группы качества как бы реэксп ортируются из Японии в США . Решени е этой “тр ансплантационной ” зада чи очень трудное дело . Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой , следует сбалансировать сформировав шиеся на обоих полюсах социальные ценности . Вместе с тем целый ряд чисто техническ их приемов управ ления поддается заимствов анию без особых затруднений . Деятельность кру жков качества может получить развитие в л юбой стране . Они не обязательно должны соз даваться по японскому образцу . И наши хозя йственники вполне сумели бы извлечь немало полезного из япо н ской практики управления человеческим фактором . Э ффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления . Система подготовки и обучения персонала на японских пред приятиях заслуживает тщательного изучения и применения. Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время считают обеспечение надежности , при чем надежность производственного процесса опре деляется человеческим фактором . Для обеспечения надежности человека очень важно не только его тех ническое обучение , но и ег о эмоциональное воспитание . Это становится на сущной задачей , которая может решаться кружка ми качества . От того , насколько правильно будут поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью кружков к ачества в Японии будет зависеть эф фективность использования японского опыта на предприятиях других стран . Список ли тературы. 1. Деминг У.И . “Выход из кризиса” .-1994 2. Исикава К.” Каков японский путь управления качест вом.”\\Экономик а -1988. 3. Леонов И.Г ., Аристов О.В.” Управление качеством проду кции”\\Издательство стандартов . -1990. 4. Николаева Э.К . “Кружки качества на японских предпри ятиях”\\ Издательство стандартов. -1990. 5. Николаева Э.К . “Семь инструментов качества в японск ой экономике”.\\Издательство стандартов .- 1990.. 6. Пронников В.А ., Ладанов И.Д . “ Управление персоналом в Японии” \\ Наука .-1989. 7. Фейгенбау м А.В . “ Контроль качества и продукции ”\\Наука .-1991.