Вход

Система управления организацией и ее структура

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 14 апреля 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 915 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Модели организации . Структурный подход к постр оению орга низации 2. Пространственны е измерения структур управления и их организационные механизмы 2.1 Принципы построения организационных структур управления (ОСУ ) 2.1.1 Особенности построе ния организационных структур. 2.2 Иерархи ческий тип структур управления. 2.3 Органический тип структур управления 3. Оценка и анализ организационных структур . 3.1Рационализация организационных с труктур ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список использованной литературы Приложения 3 8 13 13 20 25 29 35 39 43 46 447 ВВЕДЕНИЕ Время , в котором мы живем , - эпоха изменений . Наше общество выполняет и сключительно трудную , но исторически необходимую необрат имую функцию . В социально-политиче ской жизни укрепление демократии , в экономике становление и развитие рыночных отношений , в жизни каждого человека – осознание собственной самостоятельности , как субъекта хозяй ственной деятельности . Такие изменения в обще с т ве , в экономике , жизненном уклад е сложны тем , что они требуют изменения нас самих , изучения и грамотного применения законов управления . В упрощенном понимании , менеджмент - это умен ие добиваться поставленных целей , используя т руд , интеллект , мотивы поведе ния других людей . Менеджмент - по-русски “управление” - функц ия , вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях . Менеджмент - это также область человеческого знания , помогающего осуществить эту функцию . Наконец , менеджмент как с о бирательное от м енеджеров - это определенная категория людей , с оциальный слой тех , кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс , потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единов ременное дейс твие , а серия непрерывных взаимосвязанных действий . Эти действия , каждое из которых само по себе является про цессом , очень важны для успеха организации . Их называют управленческими функциями . Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс , п отому что также состоит из серии взаимосвязанных действий . Процесс управления явля ется общей суммой всех функций. Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности , обеспечивающей рациональное управл ение экономическими процессами , орг анизации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического р азвития. К концу XIX - началу XX в . появились первые работы , в кот орых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ наук и менеджмента . Это было ответом на потребности промышленного развития , которое все больше приобретало такие специфические че рты , как массовое производство и массовый сбыт , ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных к о рпораций и акционерных обществ . Предприятия - гиганты испытывали острую необх одимость в рациональной организации производства и труда , в четкой и взаимосвязанной р аботе всех подразделений и служб , менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснова н ными принципами , нормами и стандартами. Основателем школы научного менеджмента бы л Ф . Тейлор - инженер-практик и менеджер , реш авший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с цель ю повышения производительности и эффективност и . Изучая способы выполнения работ и трудовых операций , Ф . Тейлор сформулировал четыре принципа управления индивидуальным труд ом рабочих : · научный подх од к выполнению каждого элемента работы ; · научный подход к подбору , обучению и тренировке рабочего ; · к ооперация с рабочими ; · разделение ответственнос ти за результаты между менеджерами и рабо чими. Другой изве стный специалист в области менеджмента - А . Файоль предложил формализованное описание работы управляющих в организациях , выделив характер ные для них в иды деятельности или функции : планирование , организация , руководство , координацию и контроль . Им были сформулирован ы принципы менеджмента , которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих зад ач и выполнении функций менеджмента . Файоль сч и тается основателем так называемой классической административной школы управления . Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория , получившая развити е в 60-е годы . Ее основное кредо — повышение эффективности организац ии в результа те повышения эффективности использования ее человеческих ресурсов . Отсюда — исследование различных аспектов социального взаимодействия , мотивации , ха рактера власти и авторитета , организационной структуры , коммуникации в организациях , лидерства , изменение с одержания работы и качест ва трудовой жизни . Основной целью этой кон цепции является стремление оказать помощь раб отнику в создании своих собственных возможнос тей на основе применения положений поведенчес ких наук к построению и управлению органи зациями. Таки м образом , эти и другие мн огочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предпр иятий с целью получения намечаемых прибылей. Менеджмент — это с амостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности , на правленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фи рмы , действующей в рыночных условиях , определе нных намеченных целей путем рационального исп ользования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов , функций и методов экономичес к ого механизма менеджмента. Иначе говоря , менеджмент — это управление в условиях р ынка , рыночной экономики , что означает : · ориентацию ф ирмы на спрос и потребности рынка , на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции , кот ор ые пользуются спросом и могут принести фи рме намечаемую прибыль ; · постоянное стремление к повышению эффективности производства с м еньшими затратами , получение оптимальных результа тов ; · хозяйственная самостояте льность , обеспечивающая свободу принятия ре шений тем , кто несет ответственность з а конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений ; · постоянная корректировка целей и программ в зависимости от со стояния рынка ; · конечный результат д еятельности фирмы или ее хозяйственно самосто ятельных п одразделений выявляется на рынк е в процессе обмена ; · необходимость использова ния современной информационной базы с компьют ерной техникой с целью осуществления многовар иантных расчетов для принятия обоснованных и оптимальных решений. Термины "менеджмент ", "менеджер " быстро и прочно вошли в наш словарный обиход , заменив используемые нами ранее термины "управление ", "управленческая деятельность ", "руководител ь ", "директор ". Термин " менеджмент " (" management ") американского происхождения и не переводи тся на дру гой язык дословно . В анг лоязычных странах он употребляется довольно с вободно и в различных значениях , но всегда применительно к управлению хозяйственной дея тельностью , тогда как для других значений используются другие слова . Например , для обозн ачения упра в ления в неживой приро де употребляется термин " control "; для государственного или общественного управления— термины " government administration " или " public administration ". Иногда к слову " management " добавляется слово " business " (" business management "), что л ишь подчеркивает его принадлежность к хозяйст венной сфере деятельности . Учитывая вышеизложенно е , мы в дальнейшем будем применять термин "управление " в том же значении , что и "менеджмент ". Рассматривая суть понятия "менеджмент ", важно уточнить некоторые в ходящие в его определение положения. Содержание понятия "менеджмент " можно рассматривать , как науку и пр актику управления , как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Менеджмент как наука и практика управления . Под научными основами управления понимается сист ема научных знаний , которая составляет теорет ическую базу практики управления , а точнее , обеспечение практики менеджмента научными реко мендациями . Наука об управлении получила разв итие в трудах таких у ч еных , ка к Д.М . Гвишиани , Г.Х . Попов , A .В . Попов , А.Г.А ганбегян , Ю.П . Васильев , А.И.Анчишкин , А.Файоль , П.Д ракер , M . X . Мескон , X. Волфга нг , И.Ансофф и др. Первым этап ом методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основ ных компонентов . Затем была обоснована н еобходимость систематического использования стимулир ования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства . Авторы работ по научно му управлению выдвинули и обосновали с ледующие научные положения : · использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкре тных задач ; · важность отбора рабо тников , наиболее подходящих для выполнения ко нкретных задач и обеспечение их обучения ; · необ ходимость об еспечения работников ресурсами , требуемыми для эффективного выполнения задач. В зарубежно й науке управления сложились четыре важнейших концепции , ко торые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления . Э то концепц ии : · научного уп равления ; · административного управл ения ; · управления с позиций психологии и человеческих отношений ; · управления с позиций науки о поведении. Кроме того , существуют три научных под хода к управлению , которые по лучили свое развитие в совре менных ус ловиях : · подход к управлению как к процессу ; · системный подход ; · ситуационный подход. Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы — это главное в менеджменте ( management by objectives ). Управление путем постановки це лей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности с оответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические . Общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом , специфические цели разрабатываются в рамках общи х целей по основным видам деятельности фирмы. Рациональное использование матер иальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме за трат и максимуме эффективности , что осуществл яется в процессе управления , когда группа сотрудничающих люд ей (работников фирмы ) на правляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда. Менеджмент имеет свой собстве нный экономический механизм, кото рый направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации соц иально-эк ономических , технологических , социально-психологических задач , возникающих в процессе хозяйственной деятельности . Экономический механизм менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях , к огда р езультаты управленческой и хо зяйственной деятельности получают оценку на р ынке в процессе обмена. Менеджмент как организация уп равления предприятием , осуществляющим любые виды предпринимательской деятельности , направленной на получение прибыли (предпринима тельского дохода ). Содержание менеджмента , таким образом , состоит в достижении фирмой или другими предприятиями определенных результ атов в ходе предпринимательской деятельности. Цели всякой организации предполагают прео бразование ресурсов (капитал , материа лы , те хнология , информация , трудовые ресурсы ) для дос тижения конечных результатов . Для их реализац ии необходимо осуществление различных видов д еятельности-функции. В зависимости от конкретных функций о рганизация делится на подразделения , выполняющие возлож енные на них задачи , отражающие реализацию специфических целей . Подразделения (отделы , службы , управления ) представляют собой группы людей , деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели . Здесь речь идет об управл е нии организацией. Такое содержание понятия "менеджмент " соответствует нашему понятию внутрифирменного управления . В данной работе мы сужаем предмет изучения , и будем рассматривать управление только в промышленных организациях , где оно по св оему содержанию и направленности отличается в зависимости от вида и характера их деятельности. 1. Модели организации . Структурный подход к построению организации Обычно под организацией понимается ст руктура (состав ), в рамках которой провод ятся сознательно координируемые мероприятия , направленные на достижение общих целей . Организация — это своего рода анатомия п редприятия , управление— это его физиология . Или , организация — это статика дела , управление — его динамика . Поскольку само по се бе у правление тоже имеет определенн ую структуру , то наряду с организацией и управлением можно говорить об организации как органе , субъекте управления и об уп равлении организацией , рассматриваемой как объект управления . Организация – это открытая систем а взаимодействующих и управляемых частей (подразделений , людей и т.д .), работающая с определённой целью , смыслом , миссией и им еющая в своём распоряжении ресурсы : · финансовые ресурсы ; · материальные ресурсы (оборудование и т.п .); · людские ресурсы ; · инфор мационные р есурсы ; · временные ресурсы. Организации бывают формальными и неформальными . Формальные организации строятся в соот ветствии с заранее заданной структурой управл ения . В формальных организациях действуют зар анее запланированные связи между подразд е лениями , людьми и т.д . неформальные организации образуются и действуют спонтанно , на осно ве личных контактов , симпатий и т.п. Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с за ранее заданной целью по заранее ра зра ботанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ. Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде ) управление с изменением планов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации. Управлени е организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов органи зации для достижения ею своих целей наибо лее эффективно. Содержание и набор действий и фу нкций , осущест вляемых в процессе управления , зависят от типа организации (деловая , административная , общест венная , образовательная , военная и т.д .), размеро в организации , сферы ее деятельности (производ ство товаров , оказание услуг ), уровня в упр авленческо й иерархии (высшее руководство , управление среднего уровня , нижний уровень управления ), функции внутри организации (произво дство , маркетинг , кадры , финансы ) и от многи х других факторов . Однако , не смотря на все разнообра з ие , как на это обратил внимание еще в 1916г . А . Фа йоль , для всех процессов управления в орга низации характерно наличие , в общем-то , однород ных видов деятельности . Роль управления в организации была определена им следующим обра зом : предвидеть , организовыва т ь , руково дить , координировать и контролировать . В насто ящий момент этот перечень может быть допо лнен , и выглядеть в виде следующей логичес кой цепочки действий : · установление целей — определение будущего состояния о рганизации ; · формирование стратегии — о пределение способов достижения ц ели ; · планирование работы — определение задач конкретным исполнителям ; · проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей ; · мотивирование деятельнос ти — целенаправленное воздействие на работни ка ; · координа ция рабо т — согласование усилий исполнителей ; · учет и оценка ра боты — измерение результатов работы и их анализ ; · контроль хода работы — сопоставление результатов с целями ; · обратная связь — корректировка целей. Структура управления состоит из трех уров ней (табл . 1.1,1.2,1.3): · внутрифирменное управление ; · управление производством ; · управление персоналом. Таблица 1.1 Принципиальная сх ема внутрифирменного управления Принципы Функции Эк ономические методы 1.Централизация в управлении 1.Мар кетинг 1. Коммерческий расчет 2.Децентрализация в управлении 2.П ланирование 2.Внутрифирменный расчет 3.Сочетание централизации и децентрализации 3.Организация 3.Цены и механизм ценообразования 4.Ориентация на долгосрочные цели ра звития 4.Контроль и учёт 4.Фина нсовая политика и ее важнейшие инстру менты 5.Демократизация управления : участие раб отников в высшем звене управления Таблица 1.2 Принципиальная с хема управления производством Провед ение НИОКР Обеспечение развития производства Обеспечение сбыта Организационные структуры управления произв одством 1. Разра ботка научно-технической политики фирмы 1.Разработка и обеспечение политики по важнейшим направлениям производственной деятель ности фирмы 1.Разработка сбытовой политики 1 .Функциональная 2. Р азработка и внедрение новой продукции 2.Развитие технологии производства 2. Выбор каналов и методов сбыта 2.Линейно-функциональная 3.Ор ганизация научно-технической деятельности 3.Обеспечение производства материально-техничес кими ресурсами 3.Организа ция сбыта 3.Проблемно-целевое управление 4.Повышение качества и конкуре нтоспособности продукции 4.Матричная структура 5.Повышение производительности труда 5.Программно-целевое управление Таблица 1.3 Принципиальная с хема управления перс оналом Разраб отка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление , взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления 1.Принци пы подбора и расстановки персонала 1.Формы оплаты труда 1.Вовлечение работников в управление н а низовом уровне 1.Мотивация труда работников и творчес кая инициатива 2.Услови я найма и увольнения 2.Пути повышения производительности труда 2.Рабочие бригады и их функции 2.Организационная культура фирмы 3.Обучен ие и повышение квалификации 3.Поощрительные системы оплаты труда 3. Взаимоотношения в коллективе 3.Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию 4.Оц енка персонала и его деятельности 4.Взаимоотношения с профсоюзами "Структура управления организацией ", или "организационная структура управления " (ОСУ ) - одно из ключевых понятий менеджмента , тесно связанное с целями , функциями , п роцессом управления , работой менеджеров и распределением между ними полномочий . В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих реше ний ), в котором участвуют менеджеры всех уровней , категорий и профессиональной с пециализации . Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой систем ы , построенным для того , чтобы все п ротекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно . Отсюда то внимание , которое руководители организаций уд еляют принципам и методам построения стр уктур управления , выбору их типов и видов , изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организа ций. Под структурой управления понимается упорядоченная совок упность устойчиво взаимосвязанных элементов , обеспечивающих функционирование и развитие о рганизации как единого целого . ОСУ определяется также , как форма разделения и кооперации управленческой деятельности , в рамках которой осуществляется процесс управления по со ответствующим функциям , направленным на решен ие поставленных задач и достижение намеч енных целей . С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей , прав и ответственности , порядка и форм в заимодействия между входящими в ее соста в органами управления и работающими в них людьми. Ключе выми понятиями структур управления являются элементы , связи (отноше ния ), уровни и полномочия . Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители , специалисты , служащие ), так и службы либо органы аппарата управления , в которых занято то или ин о е количество специалистов , выпо лняющих определенные функциональные обязанности . Есть два направления специализации эле ментов ОСУ : а ) в зависимости от сост ава структурных подразделений организации вы членяются звенья структуры управления , осущес твляющие мар к етинг , менеджмент п роизводства , научно-технического прогресса и т. п .; б ) исходя из характера общих функ ций , выполняемых в процессе управления , ф ормируются органы , занимающиеся планированием , организующие производство , труд и управлен ие , контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям , которые принято подразделять на горизо нтальные и вертикальные . Первые носят ха рактер согласования и являются одноуровневым и . Вторые - это отношен ия подчинения . Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления , то есть при наличии различных уровней управления , на каждом из которых прес ледуются свои цели. При двухуровневой структуре создаютс я верхние звенья управлен ия (руковод ство организацией в целом ) и низовые звенья (менеджеры , непосредственно руководящие работой исполнителей ). При трех и б олее уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой , который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В структуре управления орга низацией различаются линейные и функциональн ые связи . Первые суть отношения по п оводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между т ак называемыми линейными руководителями , то есть лицами , полностью о твеча ющими за деятельность организации или ее структурных подразделений . Функциональные св язи сопрягаются с теми или иными фу нкциями менеджмента . Соответственно используется такое понятие , как полномочия : линейного персонала , штабного персонала и функцио н а льные . Полномочия линейных рук оводителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений , а также отдавать распоряжен ия , обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений ). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать , рекомендовать , советовать или помогать , но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряже ния . Если тому или иному работнику у правленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать де й ствия , обычно выполняемые линейными менеджерами , он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше сос тавляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости : изменения в каждой и з них (скажем , числа элементов и уровней , количества и характера связей и полномочий работников ) вызывают необходи мость пересмотра всех остальных. 2. Пространственные измерения структу р управления и их организационные механизмы 2.1 Принципы построе ния организационных структ ур управления (ОСУ ) Научно о боснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике . В новых условиях необходи мо широко использовать прин ципы и мет оды проектирования организации управления на основе системного подхода. Значение и задачи организа ционного проектирования Без развития методов проектиро вания структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эфф е ктивности производства , так как : · Во-первых ; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами , которые не удовлетворяю т требованиям рыночных отношений , создают опа сность деформации самих задач управления ; · Во - втор ых , в сфере хозяйственности управления технич ескими системами , комплексный подход к соверш енствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем уп равления. · В - третьих , соз дание с труктуры должно опираться не т олько на опыт , аналогию , привычные схемы и интуицию , но и на научные методы орга низационного проектирования ; · В - четвёртых , п роектирование сложнейшего механизма - механизма уп равления – должно возлагаться на специалисто в , влад еющих методологией формирование организационных систем. Разработка принципов и методики проектирования структуры , как застывшего набора органов , соответствующих каждой специализированной функции управления , прежде всего , включает в себя систему ц елей и их распределение между различным и звеньями . Сюда относится состав подразделен ий , которые находятся в определённых связях и отношениях между собой , распределение отв етственности . Важными элементами структуры управл ения являются коммуникации , потоки информации и документооборот в организации . Организационная структура -это поведенческая система , это люди и их группы , постоянно вступающие в р азличные взаимоотношения для решения общих за дач. Такая многосторонность организационного меха низма несовместима с использо ванием каких -либо однозначных методов – либо формальных , либо неформальных . Поэтому необходимо сочета ние научных методов и принципов формирования структур (системного подхода ) с большей э кспертно – аналитической работой , изучением отечественного и зарубеж н ого опыта . В основу всей методологии проектирования с труктур должно быть положено сначала – ц ели , а затем – механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем : · Не упускать из виду ни одну из управленческих задач , без решения которых реализация целей окажется не полной ; · Выявить и взаимоувя зать , применительно к этим задачам всю сис тему функций , прав и ответственности по ве ртикали управления – от генерального директо ра предприятия до мастера участка ; · Иссл едовать и организационно оформить все связи и отно шения по горизонтали управления ; · Обеспечить органическо е сочетание вертикали и горизонтали управлени я. Основные методологические принципы. До последнего времени методы построения управления , характеризова лись чр езмерно нормативным характером , недостаточным раз нообразием , что приводило к механическому пер еносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия . Нередко аппарат у правления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы . С науч ной точки зрения слишком узкую тракто вку получали сами исходные факторы формирован ия структур : · численность персонала вместо целей организаций ; · постоянный набор орг анов вместо изменения их состава и комбин ации в разных условиях. Одним из главных недос татков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация , строг ая регламентация процессов управления , а не их результатов . Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобре тают более важное значение , чем строгое ус тановлени е их функциональной специализа ции . Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем , связанных с созданием корп ораций , АО , финансово-промышленных групп , заказов и договоров по запросам потребителей , с комплексным решением проблем качества продукци и. С истемный подход , научно обоснованног о определения функций управления и нормативов численности как части общего процесса фо рмирования организационно-управленческой структуры , ор иентирует исследователей и разработчиков на б олее общие принципы проектирования ор ганизаций . Он предполагает исходное определение системы целей организации , которые обусловливаю т структуру задач и содержание функций ап парата управления. Основное назначение большинства производстве нных организаций с точки зрения общества определяется ц елями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и у слугах . Вместе с тем соответствие между си стемой целей и организационной структурой упр авления не может быть однозначным. В единой системе должны ра ссматриваться и различные методы форми ров ания организационных структур управления . Эти методы имеют различную природу , каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен при меняться в органическом сочетании с другими. Перех од от целей организации к её структуре Эффективность построения организационной стр уктуры не может быть оценена каким-либо од ним показателем . С одной стороны , здесь сл едует учитывать , на сколько структура обес печивает достижения организацией результатов , соо тветствующих поставленным перед ней производстве нно-хозяйственным целям , с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функ ционирования адекватны объективным требованиям к и х содержанию , организации и св ойствам. Конечным кр итерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является н аиболее полное и устойчивое достижение целей . Однако довести этот критерий до практиче ски применимых простых показа телей , как правило , чрезвычайно трудно . Поэтому целесообра зно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления : его производительность при переработке информации ; оперативность приняти я управленческих решений ; надёжность аппарата управлени я ; адаптивность и гибкость . При возникновении проблем необходимо формулирова ть численность персонала как критерий экономи ческой эффективности , в соответствии с которы м должна быть обеспечена максимизация результ атов по отношению к затратам на управлени е . Ч и сленность аппарата управления , должна быть объективно обоснованной для то го , чтобы во всей полноте обеспечить решен ие задач , вытекающих из целей организационной системы. Процесс формирова ния организационной структуры. Процесс формирования орг анизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач , определение состава и место подразделений , их ресурсное обеспечение (включая численность работающих ), разработку регламентирующи х процедур , документов , положений , закрепляющих и регулирующ и х формы , методы , пр оцессы , которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям : ь Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение , поскольку при этом о пределяются главны е характеристики организации , а также направл ения , по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование , как организацио нной структуры , так и др . важнейших аспект ов системы (способность переработки информации ). ь Разработк а состава основных подразделений и св язей между ними – заключает ся в том , что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программ но – целевым блокам , но и вплоть до самостоятельных (базовых ) п одразделений апп арата управления , распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационны х связей . Под базовыми подразделениями понима ются самостоятельные структурные единицы (отделы , бюро , управления , сектора , лаборатории ), на которые организационно разделяются линейн о - функциональные и программно – целевые подсистемы . Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. ь Регламентация организа ционной структуры – предусматри вает разработку количественных характеристик апп ара та управления и процедур управленческо й деятельности . Она включает : · определение состава внутренних элементов базовых подразделен ий (бюро , групп и должностей ); · определение проектной численности подразделений ; · распределение задач и работ между конкр етными исполнителями ; установление ответственности за их выполнен ие ; · разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях ; · расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарат а управления в условиях проектированной орган иза ционной структуры. Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления , разр абатываются специфические документы , называемые о рганиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций , их этапов и входящих в них работ , описывающую распределение организационных процеду р разработки и принятия решения между под разделениями , их внутренними структурными органам и и отдельными работниками . Построение органи граммы , позволяет увязать п р оцесс рационализации технологических маршрутов и инфор мационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управлени я , возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций . Они фикс ируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение , разработку и принятие управленческих решений. Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические , экономические , информационные , административ но-организационные взаимодействия , которые поддаются непосредственном у анализу и рациональному проектированию , так и социально - психологические характеристики и связи. Специфика проблемы пост роения организационной структуры управления состоит в том , что она не может быть адекватно представлена в ви де задачи формального выбора наилучшего вариа нта организационной структуры по чётко сформу лированному , однозначному , математически выраженному критерию оптимальности . Это – количественно - качественная , м н огокритериальная про блема , решаемая на основе сочетания научных , в том числе формализованных , методов анализ а , оценки , моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных рук оводителей , специалистов и экспертов по выбор у и оцен к е наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в после довательности приближения к модели рациональной структуры управления , в котором методы пр оектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практи ческой реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Существуют взаимодополняющие методы : ь Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления , по отношению к проектируемой орган изации . К методу а налогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их примене ния. Использов ание метода аналогий основано на двух вза имодополняющих подходах . Первый из ни х заключается в выявлении для каждого типа производственно - хозяйственных организаций и дл я различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления . Второй п о дход представляет типизацию наиболее общих пр инципиальных решений о характере и взаимоотно шений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретн ых отраслях , а также разработку отде л ьных нормативных характеристик аппарата у правления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством . Типовые организационные решения должны быть , во-первых , вариантным и , а н е однозначными , во-вторых , пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и , допускающими отклонения в случаях , когда ус ловия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий , для которых рекоме ндуется соответствующа я типовая форма организационной структуры управления. ь Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити ческом изучении организации силами квалифицирова нных специалистов с привлечением её руководит елей и других работников для того , чтобы выяви ть специфические особенности , пробл емы , в работе аппарата управления , а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из к оличественных оценок эффективности оргструктуры , рациональных принципов управления , заключени й экспертов , а также обобщение и анал иза наиболее передовых тенденций в области организации управления . Сюда относится и пр оведение экспертных опросов руководителей и ч ленов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функциони р ования аппарата управления , обработк а полученных экспертных оценок статистико-математ ическими методами. К экс пертным методам следует отнести также разрабо тку и применения научных принципов формирован ия организационных структур управления . Принципы ф ормирования организационных структур уп равления являются конкретизацией более общих принципов управления (например , единоначалия или коллективного руководства , специализации ). Примеры формирования организационных структур управления : построение организаци о нной структур ы исходя из системы целей , отделение страт егических и координационных функций от операт ивного управления , сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других. Особое место среди экспертных методов занимае т разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления , отражающих рекомендации по их н аилучшей организации . Этому предшествует разработ ка вариантов организационных решений , направленны х на устранение выявленных орга н и зационных проблем , отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления , а также требуемому уровню количественно-качествен ных критериев оценки эффективности организационн ых структур. ь Метод структуризации целей предусматривает выработку систем ы целей организации , включая их количественну ю и качественную формулировки . При его исп ользовании чаще всего выполняются следующие э тапы : · Разработка системы (дерева ) целе й , представляющей собой структурную основу дл я увязки всех видов организацион ной д еятельности исходя из конечных результатов ; · Экспертный анализ п редлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей , соблюдения прин ципа однородности целей , устанавливаемых каждому подразделению , определения отношений руково дства , подчинения , кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п .; · Составление карт пр ав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений , так и по комп лексным межфункциональным видам деятельности , где регламентируется сфера ответственности (пр одукция , ресурсы , рабочая сила , информация , прои зводственные и управленческие ресурсы ); конкретные результаты , за достижения которые устанавлив ается ответственность ; права , которыми наделя е тся для достижения результатов (с огласовать , подтверждать , контролировать ). ь Метод организационного моделирова ния представляет собой разработк у формализованных математических , графических , маш инных и других отображений распределения полн омочий и ответстве нности в организации , являющихся базой для построения , анализа и оценки различных вариантов организационных с труктур по взаимосвязи их переменных . Можно назвать несколько основных типов организационных моделей : · математико-кибернетические моде ли иерархических управленческих структур , описыва ющие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и нераве нств ; · графоаналитические мод ели организационных систем , представляющие собой сетевые , матричные и другие табличные и гр афические отображения распределения фу нкций , полномочий , ответственности , организационных связей . Они дают возможность анализировать их направленность , характер , причины возникновения , оценивать различные варианты группировки вз аимосвязанных видов деятель н ости в однородные подразделения , «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п . Примерам и могут служить «метасхемные» описания матери альных , информационных , денежных потоков совместно с управленческим и действиями ; · натурные модели орг анизационных структур и процессов , заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях . К ним относиться организационные эксперименты – заранее сплани рованные и контролируемые перестройки структу р и процессов в реальных организациях , лабораторные эксперименты – искусственно с озданные ситуации принятия решений и организа ционного поведения , управленческие игры – де йствия практических работников ; · математико-статистические модели зависимостей между исходными факт орами организационных систем и характеристиками организационных структур . Они построены на основе сбора , анализа и обработки эмпиричес ких данных об организациях , функционирующих в сопоставимых условиях. Процесс п роектирования организационной структуры управле ния должен быть основан на совместном исп ользовании охарактеризованных выше методов. 2.1.1 Особенности построения организационных структур. В об щем понимании , структур управления производством - это состав звеньев и ступеней упра вления , их соподчиненность и возникающие взаимосвязи. Звено управления - это организационно и функционально обособленное подразделение (отдел , цех , участо к ). Если звеньев больше одного , то необходи ма координация их деятельности . Происходит ди фференц иация управления по вертикали , т.е . выделение ступеней управления. Ступень управления - объединение звеньев одного уровня управления . Необходимо стремиться к минимизации ступеней для повышения гиб кости структуры управления и ее адекватного реагирова ния на складывающиеся ситуации и изменения . Ступени управления в порядке подчинения и перехода от низшего к в ысшему образуют определенную иерархию , которая становится структурой при условии упорядоченно сти взаимосвязи ее элементов. Связи между элементами с труктуры могут быть двух типов : вертикальные (между руководством и подчиненными ступенями ) и гори зонтальными (между равноправными звеньями управле ния ). В свою очередь , вертикальные связи по дразделяются на : · линейные - обязательное подчинение по всем вопро с ам управления ; · функциональные - подчинен ие по определенной группе вопросов, отраж ающих содержание функций управления. Линейные и функциональные связи характеризуют различн ые стороны управления конкретным объектом (ст упенями , звеньями ). Все о ни привязаны к механизму реализации основных и конкретных функций управления . Основные и конкретные функции в своем неразрывном единстве образ уют цикл управления. Основные функции управления отражают пять видов упр авленческой деятельности , присущих любым о тношениям по управлению , это : · планировани е (ответы на вопросы - кто , что , сколько и когда ?); · организация - как сде лать ?; · координация - установлени е гармонии в труде исполнителей ; · активизация - стимулирова ние ; · контроль исполнения. Менеджмент предп олагает комплексность в реализации основных функций управления. Если основные функции управления показывают общую направленность управляющего воздействия , то конкр етные увязывают основные функции с практическ ой деятельностью ступеней и звеньев управ ления . Число конкретных функций велико , и зависит от особенностей деятельности под разделений организации . К их числу можно о тнести : стратегическое , тактическое и оперативное планирование , подготовку производства , организаци ю материально-технического обе с печения , финансирование , ведение всех видов учета , о существление экономического анализа , комплектование и подготовку кадров , управление персоналом , охрану труда и технику безопасности , проведен ие НИР и ОКР и другие. Каждая конкретная функция харак теризуется относит ельной обособленностью и стабильностью в упра вленческом цикле . Но в их рамках осуществл яются все виды управленческой деятельности (о сновные функции управления ). Таким об разом , основными элементами структур являются : звенья и ступени упр авления , управленческ ие связи , основные и конкретные функции уп равления. Эти эле менты могут находиться между собой в разл ичных соотношениях , на которые влияет множест во факторов : · используемы е принципы управления ; · система целей и выбранная рыночная стра тегия ; · масштабы бизнеса ; · применяемая организационно-правовая форма предпринимательской деятельности ; · заложенный в уставе порядок взаимоотношений исполнитель ной дирекции · с собственниками. При пос троении структур управления следует руководствов ат ься определенными принципами , к которым относятся : · принцип единства распорядительства , исключающий двойственност ь подчинения и противоречивость указаний ; · принцип разграничения линейного (принятие решения ) и функционального (подготовка решения ) управлен ия ; · принцип управляемости , предусматривающий соответствие подчиненности норм ам управляемости ; · принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в выполнении функций управления. Данные принципы , объективно отражая механизм реализаци и функц ий управления , определяют суть подходов к выбору типа структур . Необходимост ь в гибком подходе к этому выбору поя вилась также в результате усложнения предприн имательской деятельности и появления новых ры ночных целей , а также в связи с измене нием отношен и й собственности и ус ловий функционирования современных предприятий . К последним относится , необходимость постоянных поисков путей повышения их конкурентоспособ ности. На со временном этапе развития рыночных отношений и спользуется достат очно много организационно- правовых форм осуществления предпринимательской деятельности : товарищества , общества , кооперативы , унитарные государственные и муниципальные пред приятия . Многообразие этих форм определяется различными отношениями отно с ительно с обственности предприятий . Многообразие форм собст венности предполагает разные подходы к реглам ентации взаимоотношений собственников и исполнит ельной дирекции . Речь идет либо о выборе единоличного исполнительного органа управления предприятием . Н о может иметь ме сто только коллегиальный исполнительный орган управления предприятием , т.е . совместно с ег о собственниками . Используется также сочетание единоличного и коллегиального исполнительного органа . Это положение заранее регламентируется в Уставе предприятия . В дальнейшем оно также влияет на выбор той или иной организационной структуры. В выр аботке действенной стратегии деятельности предпр инимательских структур на рынке большое значе ние имеет четкое определение состава экономич еских , рыночных , тех нологических , социальных и экологических целей . В частности к эк ономическим целям можно отнести : максимизацию дохода или объема продаж , стабилизацию дохода , достаточного для развития , получение минимал ьно необходимого размера прибыли . К рыночным целям отн о сят : совершенствование товара , развитие рынка , проникновение на рынок , диверсификацию . Достижением этих целей необх одимо эффективно управлять , что во многом осуществляется за счет выбора соответствующих звеньев и ступеней в структуре управления. На струк ту ру управления также во многом влияю т масштабы производства . Речь идет о том , что в условиях рынка необходимо иметь определенное соотношение крупных , средних и малых предприятия . Но организационная структура управления на этих предприятиях будет ра зной вви д у различий в составе звеньев на различных уровнях управления. К структуре управления предъя вляется множество требований , отражающих ее ключевое для менеджмента значение . Они учитываются в принципах формирования ОСУ , разработке кот орых было посвящено немало работ о течественных авторов в дореформенный период . Главные из этих принципов могут бы ть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна , прежде всего , отражать цели и задачи организации , а следовательно , быт ь подчиненной производству и его п отребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками , обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку , а также надлежащую специализаци ю. 3. Формирование структуры управления н адлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления , с установлением сист емы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанно с тями , с одной стороны , и полномочиями и ответственностью с другой , необходимо поддерживать соответствие , нарушение которого приводит к дисфункции системы управлени я в целом . 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально -кул ьтурной среде организации , оказывающей сущест венное влияние на решения относительно у ровня централизации и детализации , распределе ния полномочий и ответственности , степени самостоятельности и масштабов контроля ру ководителей и менеджеров . Практически э то означает , что попытки слепо к опировать структуры управления , успешно функц ионирующие в других социально-культурных усло виях , не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестрой ке ) структуры управления м ножества различных факторов во здействия на ОСУ . Главный фактор , "задающий " возможные контуры и параметры структуры управления , - сама организация . Известно , что организ ации различаются по многим критериям . Бо льшое разнообрази е организаций в Рос сийской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих ст руктур . Подходы эти различны в организац иях коммерческих и некоммерческих , крупных , средних и малых , находящихся на разны х стадиях жизненного цикла, имеющ их разный уровень разделения и специализ ации труда , его кооперирования и автомат изации , иерархических и "плоских ", и так далее . Очевидно , что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той , какая нужна неболь шой фирме , гд е все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в ру ках одного - двух членов организации (обыч но руководителя и бухгалтера ), где соотве тственно нет необходимости проектировать фор мальные структурные параметры . По мере р оста организации , а значит , и объе м а управленческих работ , развива ется разделение труда и формируются спец иализированные звенья (например , по управлению персоналом , производством , финансами , инноваци ями и т.п .), слаженная работа коих тре бует координации и контроля . Построение формальной ст р уктуры управления , в которой четко определены роли , связи , полномочия и уровни , становится императ ивом. Важно обратить внимание на сопр яжение структуры управления с фазами жиз ненного цикла организации , о чем , к сожалению , нередко забывают проектанты и специалисты , решающие задачу совершенствова ния управленческих структур . На стадии з арождения организации управление нередко осу ществляется самим предпринимателем . На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров . На стадии зрелости в структуре управления чаще вс его реализуется тенденция к децентрализации . На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства . Наконец , на стадии п р екращ ения существования организации структура упр авления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется ), или происходит ее р еорганизация (коль скоро данную фирму пр иобретает или присоединяет к себе другая компания , приспосабливающая структуру управл е ния к той фазе жизненного цикла , в которой она находится ). На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм , в которых функционируют предприят ия . Так , при вхождении фирмы в соста в какого-либо объединения , скажем, ассоци ации , концерна и т.п ., происходит перераспр еделение управленческих функций (часть функци й , естественно , централизуется ), поэтому меняет ся и структура управления фирмы . Впрочем , даже если предприятие остается самосто ятельным и независимым , но станов и тся частью сетевой организации , объе диняющей на временной основе ряд взаимос вязанных предприятий (чаще всего для исп ользования благоприятной ситуации ), ему приход ится вносить в свою управленческую струк туру ряд изменений . Это связано с не обходимостью усил е ния функций ко ординации и адаптации к системам менеджм ента других компаний , входящих в сеть. Важный фактор формирования управленч еских структур - уровень развития на пред приятии информационной технологии . Общая тенд енция к децентрализации "электронн ого интеллекта ", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предпр иятия локальных сетей , ведет к ликвидаци и или сокращению объема работ по ря ду функций на среднем и низовом уро внях . Это относится , п р ежде всего , к координации работы подчиненных звеньев , передаче информации , обобщению резуль татов деятельности отдельных сотрудников . Пря мым результатом использования локальных сете й может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа у р овней управления на предприятии . В этом контексте стоит отметить , что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий , которые в западной литературе получили название "виртуальных " ком паний (организаций ). П од ними понимают совокупности независимых (чаще всего не больших по размерам ) предприятий , являющихся как бы узлами на информационной се ти , обеспечивающей их тесное взаимодействие . Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибк о й электронной связи на баз е информационной технологии , которая пронизыв ает буквально все сферы их деятельности . Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными ", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в ц е л ом. 2.2 Иерархический тип структур управления. В современной теории менеджме нта выделяются два типа управления орган изациями : иерархический и органический . Они построены на принципиально различных осно ваниях и имеют специфические черты , позв оляющи е выявлять сферы их рациональн ого использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался иерархический тип. С оответствующую концепцию подхода к построени ю организационных структур разработал в начале XX ст олетия немецкий со циолог Макс Вебер . Он предложил нормативную модель рацион альной бюрократии , кардинальным образом меняв шую ранее действовавшие системы коммуникации , отчетности , оплаты труда , структуры рабо ты , отношений на производстве . В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных органи зациях ", предъявляющих жесткие требования , как к людям , так и структурам , в ра мках которых они действуют . Ключевые кон цептуальные положения нормативной модели рац иональной бюрократии таковы : · четкое разделение труда , использование на каждой должности квалифи цированных специалистов ; · иерархичность управл ения , при которой нижестоящий уровень по дчиняется и контролируется вышестоящим ; · наличие формальных правил и норм , обеспечивающих однородность выполнения мене джерами своих задач и обязанностей ; · дух формальной о безличенности , характерной для выполнения офи циальными лицами своих обязанностей ; · осуществление найма на работу в соответствии с квалифи кационными требованиями к данной должности , а не с субъективны ми оценками. Главные пон ятия бюрократического типа структуры управле ния - рациональность , ответственность и иерархи чность . Сам Вебер считал центральным пун ктом концепции исключение смещения "человека " и "должности ", ибо состав и содержан ие управленче ских работ должны опред еляться исходя из потребностей организации , а не людей в ней работающих . Чет ко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и каким и приемами ) не оставляет места для п роявления субъективизма и индивидуального подхода . В этом принципиальное отличие иерархической структуры от исто рически предшествовавшей ей общинной , где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Иерархические структуры управления п оказали свою эффективность , особенно в к рупных и свер хкрупных организациях , в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей , работающих на единую цель . Эти стр уктуры позволяют мобилизовать человеческую э нергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов , в мас с овом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки , ос обенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития . Очевидно , прежде всего , что иерархический тип структуры не способствует росту п отенциала людей , кажд ый из которых использует только ту часть своих спос обностей , которая непосредственно требуется п о характеру выполняемой работы . Ясно так же : коль скоро вопросы стратегии и т актики развития организации решаются лишь на высшем уровне , а все остальные уровни з аняты исключительно исп олнением "спускаемых сверху " решений , теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления ). Еще один изъян структур иерархи ческого типа - невозможность с их помо щью управлять процессом изменений , н аправленных на совершенствование работы . Функ циональная специализация элементов структуры приводит к тому , что их развитие ха рактеризуется неравномерностью и различной с коростью . В результате возникают противоречия межд у отдельными частями стру ктуры , несогласованностью в их действиях и интересах , что замедляет прогресс в организации. Иерархический тип структур управления имеет много р азновидностей , но наиболее распространенной я вляется линейно-функциональная организа ция , до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный " принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (прил ожение № 2). По каждой подсистеме формируют ся "иерархия " служб ("шахта "), пронизывающая всю организацию сверху донизу . Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями , характеризующими реал изацию ими своих целей и задач . Напр имер , работа служб, управляющих производ ством , - показателями выполнения графика выпуск а продукции , затрат ресурсов , производительнос ти труда , качества , использования производстве нных мощностей . Для оценки служб , осущест вляющих управление персоналам , используются т акие пара м етры , как текучесть кадров , дисциплина труда и другие . Соо тветственно строится и система материального поощрения , ориентированная , прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой . При этом конечный результат работы организации в целом станов и тся как бы второстепенным , ибо считается , что все службы в той или иной мере работают на его достижен ие. Многолетний опыт использования линей но-функциональных структур управления показал , что они наиболее эффективны там , где аппарату управления прихо дится выпо лнять множество рутинных , часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и фун кций : посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсисте мы и организации в целом . В то же вре м я выявились и сущест венные недостатки , среди которых в перву ю очередь отмечают следующие : невосприимчивос ть к изменениям , особенно под воздействи ем научно-технического и технологического про гресса ; закостенелость системы отношений межд у звеньями и работни к ами ап парата управления , обязанными строго следоват ь правилам и процедурам ; медленную перед ачу и переработку информации из-за множе ства согласований (как по вертикали , так и по горизонтали ); замедление прогресса управленческих решений. Аналогичные х арактеристики имеет и так называемая линейно- штабная структура управления , тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда , используемого в штабных службах р азных уровней . Главная задача линейных р уководителей здесь - координи ровать действ ия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. Еще одной разновидностью бюрократиче ского типа является структура , которая в зарубежной литературе получила название дивизионный . Формир ование этого вида струк тур за р убежом связано с процессами "разукрупнения " гигантских корпораций в 60-е годы . Стре мясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде , крупне йшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с пр едост а влением им определенной са мостоятельности в осуществлении оперативного управления . При этом все важнейшие общек орпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления , который разрабатывал стратегию развития о рганизации в цел о м , решал пр облемы инвестирования , научных исследований и разработок. В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формирова нием объединений . В их состав включались различные предприятия и организации , ко торые отчасти сохраняли свою самостоят ельность . Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвя занности их составных частей , реализующих общую цель . Однако имело место сущест венное различие в уровнях централизации : наряду с объединениями , в которых упр а вление было полностью централиз овано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным орга ном ), практиковались и децентрализованные стру ктуры , особенно там , где предприятия сохр аняли свою хозяйственную и юридическую с амостоятельн о сть. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой стано вятся не руководители функциональных подсист ем , а управляющие производственными отделения ми . Структурирование организации по отделения м производится , как правило , по одн ому из трех критериев : по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация ), по ориент ации на те или иные группы потребит елей (потребительская специализация ), по обслуж иваемым территориям (территориальная или реги ональная с п ециализация ). Такой по дход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком , существенно уск оряя реакцию организации на изменения , п роисходящие во внешней среде (приложение № 2). Мировая практика показала : с вве дением дивизионных принципов ст руктура управления организацией (и входящими в нее отделениями ) в основе своей остае тся линейно-функциональной , но одновременно ус иливается ее иерархичность , то есть упра вленческая вертикаль . В результате существенн о уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления , который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом . В то же время отделения , обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельн ость , начинают работать как "центры прибы ли ", активно использующие предоставленную им свобод у для повышения эффекти вности своей деятельности. И все же в целом структура управления оказывается усложненной , прежде всего за счет промежуточных (средних ) уровней менеджмента , созданных для координ ации работы различных отделений . Дублирование функц ий управления на разных у ровнях в конечном счете вело к рост у затрат на содержание управленческого а ппарата. Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения , применявшие такой же вид структуры . Сохранение линейно-функц ионального построен ия управления усиливало недостатки по вс ей цепи принятия управленческих решений , удлиняло сроки согласований и потоки ци ркулирующей управленческой информации . Но сам ым главным негативом оказалось то , что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса . Вся система управления объединениями и в ходящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала , прежде всего , на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач . Перспективные же цели , в том числе научн о -технически е , как правило , отодвигались на второй план ; на них не хватало ни времен и , ни средств . Не было и прямой заинтересованности в их постановке и реш ении , ибо оценка работы производилась , ка к и раньше , по итогам текущей произв одственно-хозяйственной деятельности . Все это отрицательно сказалось на производите льности труда и эффективности работы объ единений . Переход к более простым и гибким структурам , лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике , стал объективной и настоятельной необходим о стью. 2.3 Органический тип структур управления Второй упомянутый - органический - тип структур упра вления имеет сравнительно недолгую историю и возник , как антипод иерархической о рганизации , модель которой перестала удовлетв орять многие предприятия , исп ытывающие необходимость в более гибких и адапти рованных структурах . Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной " и работающей с четкостью часового механизма . Напротив , считае тся , что эта модель проводить радикальн ы е изменения , обеспечивающие при способляемость организации к объективным тре бованиям реальной действительности . Исследователи этой проблемы подчеркивают : постепенно вырисовывается иной тип организации , в к оторой импровизация ценится выше , чем пл анирование ; которая руководствуется возможностями гораздо больше , чем ограниче ниями , предпочитает находить новые действия , а не цепляться за старые ; которая больше ценит дискуссии , чем успокоеннос ть , и поощряет сомнения и противоречия , а не веру . В исходном оп ределении орга нического типа структуры подчеркивались таки е ее принципиальные отличия от традицион ной бюрократической иерархии , как более высокая гибкость , меньшая связанность правила ми и нормами , использование в качестве базы групповой (бригадной ) органи з ации труда . Дальнейшие разработки по зволили существенно дополнить перечень свойс тв , характеризующих органический тип структур ы управления . Речь идет о следующих чертах : · решения принимаются на основ е обсуждения , а не базируются на авт оритете , правилах или традициях ; · обстоятельствами , кот орые принимаются во внимание при обсужде нии проблем , являются доверие , а не власть , убеждение , а не команда , работа на единую цель , а не ради исполне ния должностной инструкции . · главные интегрирующи е факторы - миссия и стратегия разв ития организации ; · творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индив ида и миссией ; · правила работы ф ормулируются в виде принципов , а не установок ; · распределение работы между сотрудниками обуслов ливается не их должностями , а характером решаемых проблем ; · имеет место пост оянная готовность к проведению в организ ации прогрессивных изменений ; Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации : от пада ет необходимость в функциональном разделении труда , повышается ответственность каждого работающего за общий успех . Н аиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует с ерьезной подготовительной работы . Прежде всег о , компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения , повышения уров ня информированности , заинтересованности и т.п .), ликвидиру ю т функциональную обо собленность , развивают информационные технологии , радикально пересматривают характер взаимоот ношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальн ые компании , где реализуются партнерские отношения ). Необходимо отметить , что органи ческий тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития , и в "чистом " виде его используют пока немногие организации . Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение , о с обенно в тех компаниях , кот орые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. Разновидностями структур этого типа являются проектные , матричные и бригадн ые формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке орг анизацией проектов , охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в сис теме (например , модернизацию производства , осво ение новых изделий или технологий , строи тельство сложных объектов ). Управление проекто м включает определение его целей , формир ов а ние структуры , планирование и организацию выполнения работ , координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управлен ия - создание специального подразделения - прое ктной команды (группы ), работающей на врем енной основе , то есть в течение вре мени , необходимого для реализации за даний проекта . В состав группы обычно включаются различные специалисты , в том числе по управлению работами . Руководитель проекта наделяется так называемыми прое ктными полномочиями , охватывающими ответственность за плани р ование , составление графика и ход выполнения работ , расхо дование выделенных средств , а также за материальное поощрение работающих . В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом , распределить зада ч и между членами группы , четко на метить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов . По завершении проекта структура распадается , а сотрудник и переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную д олжность . При контрактной работе они увольняются в соответствии с условия ми соглашения. Рассматриваемого типа структуры обла дают большой гибкостью , достаточно просты и экономичны . К тому же они позво ляют организации параллельно разрабатывать н есколько проектов , не меняя прив ычно й структуры управления . Правда , при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов ) м ежду проектами , а от руководителей проек тов требуются не только умелое управлени е всеми стадиями жизненного цикла разраб отки , но и учет той роли , которую они играют в сети проектов данной организации . Для облегчения проблем координации в организациях создаются шт абные органы управления из руководителей проектов или используются матричные струк туры. Матричная структура управлени я может быть охарактеризована как "решетчатая " организация , построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей : с одной стороны , непосредственному руководителю функционального по дразделения , которое предоставляет персонал и другие ресурсы рук о водителю проекта (или целевой программы ), с друг ой , - руководителю временной группы , который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки , качество и ресурсы . При такой организации руководител ь проекта взаимодействует с двумя группа м и подчиненных : с членами прое ктной группы и с другими работниками функциональных подразделений , подчиняющимися ем у временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов , служб ). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию , а лишь ее часть , причем успех здесь в зн ачительной мере зависит от того , в к акой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в про ектной гр уппе в роли лидеров . Масштабы применения матричных структур в организациях довол ьно значительны , что говорит об их э ффективности , хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного ) подчи нения вызывает немало проблем с управлен ием персон а лом и его эффект ивным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях , когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объ единений с целью повы шения их з аинтересованности в реализации проектов и целевых программ . Гибкие оргструктуры "не срабатывают ", если остаются без изменени я действующие системы планирования , контроля и распределения ресурсов , не вводятся новые условия материального стимулиров а ния разработчиков , коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работни ков к саморазвитию . Это с особой наг лядностью обнаруживается при анализе сущност и еще одной разновидности органического типа структур , получи в шей назван ие бригадной , или командной. Основу бригадной стру ктуры управления составляет гру пповая форма организации труда и произво дства , давно известная и во всем мир е , и в нашей стране . Однако , только в 80-е годы появились и возможность , и необход имость в более полном использовании ее преимуществ : ускорение процессов , связанных с обновлением продукции и технологий ; ориентация на относительн о малоемкие рынки ; повышение требований к качеству обслуживания потребителей . И , конечно , нельзя сбрасывать с о счетов жесточайшую конкуренцию за потребител я и рынки сбыта . Выход был найден как раз в формировании небольших моби льных команд (бригад ), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производ с твенно-хозяйственной деятельности . Принципы , на которых строилис ь эти бригады (и которые прямо проти востояли основам командно-бюрократических управлен ческих структур ), сводятся к следующему : а ) автономная работа бригады , обычно состоящей из рабочих , специ алистов и управленцев ; б ) предоставление ей прав самостояте льного принятия решений и координации де йствий с другими бригадами , в том чи сле права привлечения сотрудников других бригад , если это необходимо для решен ия конкретных проблем (в результате чего по дрывается тенденция к традиционно му обособлению производственных , инженерно-техничес ких , экономических и управленческих служб , сопрягаемая с появлением у них собст венных интересов и целевых установок ); в ) замена жестких связей бюрократиче ского типа (основа нных на жестких правилах , нормах и процедурах ) на гибк ие связи , обязательные для совместного р азрешения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подг отовки . Прежде всего , это касается распре деления всего персонала по ав тономны м командам . Каждую бригаду возглавляет о свобожденный руководитель , характер работы ко торого определяется концепцией групповой фор мы , согласно которой поощряются взаимопомощь , взаимозаменяемость , личная ответственность , о риентация на запросы потреби т еле й , активное сотрудничество в решении про блем . В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового соглас ия . Существенно меняются требования к кв алификации работающих : предпочтение отдается людя м с универсальными знаниями и навыками , способным обеспечить взаимозам еняемость и гибкость при смене выполняем ых бригадой заданий . Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за кач ество работы и ее конечный результат резко снижает необходимост ь в строгом контроле извне и в промежуточ ном учете выработки . Меняются и условия оплаты труда , стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли . В системах оплаты труда предусматривается тес н ая связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрокр атии , реализованных в тех или иных р азновидностях. Это становится возможным в результате того , что в состав б ригад входят специалисты , знающие задачи и способы их решения и не нуждающие ся в дополнительных руководящих указаниях сверху . Не требуются им и многочислен ные вспомогательные аналитические и контр о лирующие службы. Теоретически бригадную структуру упр авления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды , в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля , связанные между собой проце ссами решения проблем. Практически такую схему реализуют немногие компании , видя в ней риск потери привычной управляемости . В качестве примера можно привести компанию "Боинг ", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании ново г о пассажирского реактивного самолета "Б -77". Специалисты технического , производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам , количество кот орых превысило две сотни . В самую ве рхнюю бригаду пирамиды вошли высшие мене д ж еры , за каждым из которых закреплялась ответственность за одно кр упное направление разработок , а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом . На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей , один из которых о т вечает за решение технических проблем , другой - за производственные воп росы . Они координируют и контролируют ра боту бригад третьего уровня , занимающихся разработкой и производством тех или и ных агрегатов . Эти многофункциональные рабочи е группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля . Такая организация позволила бо лее эффективно использовать знания и уме ния работающих и существенно сократить в ремя на согласование инженерных решений , да и на сами разработки благодаря росту п р оизводительности труда. Одна из проблем , которая возника ет при бригадной структуре , - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад . В компании "Боинг " с этой целью в структуру введен еще один уровень , со стоящий из пяти интеграционных брига д , в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических ст руктур управления проводятся и в нашей стране . В качестве примера можно пр ивести перестройку ОСУ в АО "Киро вский завод ", где в 1992г . были сформулированы 27 структурных подразделений , получив ших статус самостоятельных хозрасчетных един иц и название хозрасчетных комплексов . У же в 1993г . число таких комплексов увел ичилось до 70, а результаты их деятельности проя в ились в более четкой и слаженной работе , в развитии экон омических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижен ии непроизводительных затрат. 3. Оценка и анализ организационных структур . Совм естное влияние всех выделенных факторов определило многообразие возможных типов стру ктур управления на практике . Сегодня наиболее распростран енными среди них являются : л инейные , функциональные , линейно-функциональные (штабны е ) и программно-целевые структ уры управлен ия. Линейная ст руктура Линейная структура управления характеризуется строгой иерархией построения в соответствии с составом производственных подразделений (звеньев управления ). Основной упо р делается на звенья как объект управлени я . При этом все функции управления сосредоточены у руководителя . Директор предприя тия по вертикальной линии прямого подчинения (вертикальная линейная связь ) непосредственно управляет руководителями производственных подразде лений (реализует основные и конк р е тные функции управления ). В свою очередь , р уководители подразделений возглавляют порученный им участок работы . Они в рамках своей компетенции также самостоятельно подготавливают и принимают все необходимые управленческие ре шения в части работы своего под р азделения , а также несут полную ответс твенность за результаты его деятельности . Дру гими словами , управляющее воздействие может п ередаваться только от одного должностного лиц а , выполняющего всю совокупность функций по управлению данным объектом. Ли н ейные структуры просты и ориентированы на решение довольно простых и стабильных задач управления . Наиболее эффективны в м алых предприятиях и кооперативах , которым сво йственно небольшое количество производственных п одразделений (звеньев управления ), эконо мически независимых друг от друга . Иногда здесь руководитель предприятия совмещает многие функции , включая и главного бухгалтера . Н а практике линейное управление частично прояв ляется во взаимоотношениях руководителей произво дственных подразделений с н изовыми звеньями управления (начальник участка - бригадир ). На этом уровне сохранилось название лин ейный управленческий персонал. Преимуществами линейных структур являются : · единство распорядительства ; · простота и четкость взаимосвязей ; · самостоятельнос ть руководителя в управлении звеном ; · полная ответ ственность руководителя звена управления . Основной недостаток заключается в том , что одно лиц о - как руководитель предприятия , так и рук оводитель подразделения (производственного звена управления ) должен иметь обширные знания по механизму реализации всех функций управ ления , а также навыки и умения по всем сферам деятельности подчиненных ему работник ов . Только в этом случае он может квал ифицированно решить все вопросы , но практичес ки это соблюдается не все г да. Функциональная структура Содержание функционального упр авления определяется необходимостью качественной и профессиональной реализации основных видов управленческой деятельности (организация , планировани е , координация , активизация , контрол ь ) в рамках конкретных функций управления . Доминирую щими становятся вертикальные функциональные связ и . Другими словами , основной упор в этой структуре делается на разделении управленческо го труда . Для этого в организационной стр уктуре между уровнями р у ководителя предприятия и производственных подразделений д ополнительно создается ступень управления , объеди няющая звенья , специализированные на функциях управления . Подчиняются функциональные отделы аппарата управления непосредственно руководителю пре д приятия . В свою очередь , данны е отделы по своему участку деятельности ч ерез вертикальные функциональные связи осуществл яют управленческое воздействие на производственн ые подразделения . Управляющие воздействия на нижестоящую ступень управления поступают в э том случае по вертикальным функц иональным связям от нескольких специализированны х служб , каждая из которых действует в пределах своей компетенции. Основные пр еимущества : · глубокая спе циализация по основным и конкретным функциям и соответственно высокая ко мпетенция в решении вопросов управления ; · возможность централизации функций управления ; · расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управ лению производством , за счет освобождения их от сложных и многочисленных функциональных вопросов. Недостатки : · слабая к оординация деятельности между функциональными сл ужбами в связи с их специализацией ; · низкая о тветственность работников функциональных служб з а конечный результат ; · нарушение принц ипов единоначалия и единства распорядительства ; · ф ункциональные руководители склонны переоценивать значение своего участка работы ; · управленческое воздействие становится более частным и мелким . Функциональные структуры направлены на стимулирование творч еского начала и характерны для предприятий с узким профилем технологической специали зации и упрощенной производственной структурой . Они не подходят для многопрофильных предпр иятий с широкой номенклатурой продукции , а также для организаций , осуществляющих свою деятельность на нескольких региональны х рынках . Логика этих структур - централиз ованно координируемая "продуктовая " специализация производственных подразделений . Активно они приме няются в организациях , где производственные подразделения ориентированы на выпуск конечной продукции . В с о став этих подр азделений , включаются : специалист по комплектации , специалист по подготовке производства , специ алист по труду и заработной плате . В о тношении этих специалистов со стороны отделов аппарата управления осуществляется управляющее воздействие по в ертикальным функци ональным связям. Линейно-функциональная стру ктура В рамках л инейно-функциональной структуры руководство производс твом осуществляется руководителем предприятия пр и помощи функциональных служб . Основной задач ей последних станов ится только подготовк а управленческих решений для руководителей предприятия , которые осуществляют их принятие . В результате управляющее воздействие на п роизводственные подразделения осуществляется руково дителем по вертикальным линейн ы м связям , а его подготовка и контроль за выполнением проводится отделами аппарата управ ления по вертикальным функциональным связям. Достоинство такой структуры состоит в квалифицированном решении вопросов управлении и строгом соблюдении принципа единоначал и я . Линейно-функциональные структуры хорошо зареком ендовали себя на предприятиях среднего бизнес а . В уставах этих предприятий закрепляется единоличный исполнительный орган управления . З а руководителем закрепляется общее руководство , а при нем создается к о манда менеджеров для подготовки управленческих решен ий. Усложнение производственно-хозяйственных связей предприятия и содержания работы по отде льным конкретным функциям управления вызвало появление на практике разновидности линейно-функц иональной , штаб ной структуры. В ее рамках на высшей ступени управления учреждается специальный орган , так называемая группа пр езидентов , заменяющая единоличного руководителя . К аждый входящий в эту группу президент над елен всеми необходимыми полномочиями руководите ля компании по отдельному конкретному направлению деятельности фирмы. Причина создан ия такого органа проста : один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение , связанное с руков одством крупной современной компанией . Особен но это касается таких корпоративных о бъединений как холдинги и финансово – пр омышленные группы , а также многопрофильных пр едприятий. Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятельности , например изуче ние рынка , финансы , пр оизводство и нау чные исследования , с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга . Упра вляющие могут выполнять только обязанности пр езидента по закрепленному направлению деятельнос ти фирмы , но могут параллельно отвечать за конкретные стратегиче с кие научные исследования по данному направлению. Все члены группы должны поддерживать тесный контакт меж ду собой и поэтому часть своего времени тратят на взаимные консультации и координа цию своих действий . Система подкупает тем , что она препятствует развит ию характерно й для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих вопросов в ысшему должностному лицу , а не его замести телям . Данная структура характерна для предп риятий крупного бизнеса , ориентированных на м ногопрофильность в с воей деятельности. Линейно-функциона льный тип организационных струк тур достаточно традиционен и , как правило , используется в фирмах с относительно замкнут ым производственным циклом и стабильным режим ом работы. Но при час тых изменениях экономических , ры ночных и технологических целей такая структура оказыв ается малоэффективной . Для успешного достижения конкретных целей необходим комплексный подход , т.е . наряду с вертикальными важно осущест влять горизонтальные управленческие связи , направ ленные на координ а цию действий уп равленческих работников , подчиненных разным руков одителям . Поэтому при решении проблемных зада ч , связанных с изменением целей организации , наиболее эффективными становятся программно-целе вые структуры. Программно-целевая структу ра Данный тип структуры опирается на комплексное управление всей производственной системой , ориентированной на конкретные цели . Вся совокупность функци й управления подчинена достижению этих целей. В этом случае для решения конкретн ой проблемы создаются сп ециальные целевые органы управления , наделенные всеми необходи мыми правами. Эти орга ны призваны : повысить ответственность за коне чный результат работы : обеспечить приоритет о бщих , глобальных целей фирмы над частными , локальными целями , децентрализо вать процесс оперативного управления , обеспечив гибкое ре агирование системы на изменение внешних и внутренних условий , интегрировать возникающие г оризонтальные управленческие связи . Данные связи становятся основополагающими при проектировании программно - целевы х структур. К про граммно-целевым организационным структурам управления относят три вида : · централизованные ; · координационные ; · матричные. В централизованных программно-целевых с труктурах в качестве объектов управления выступают подси стемы , ориентиров анные на достижение одной производственной це ли . Они предусматривают полную ответственность руководителя подсистемы за выполнение программ ы , создаются на временной основе и применя ются для управления одной , но сложной цели (например - стр о ительство особо в ажного , уникального объекта , налаживание экспери ментального производства ). Координационные программно- целевые структуры характеризуются введением в структуру дополнительных координац ионных органов , которые согласовывают ме ж функциональное взаимодействие между отделами апп арата управления по горизонтали на основе выработки совместного управленческого решения по целевой программе. Координацио нные задачи в такой структуре могут возла гаться на отдельных лиц (координаторов програ мм , главных инженеров или конструкторов проекта ) или на отдельные функциональные сл ужбы , или на временно создаваемые координацио нные комитеты и советы. Матричная программно-целевая структура в разных соотношениях объединяе т линейное , функциональное и штабное упр авление . Выделяются три типа матричных структ ур : · управление по проекту ; · управление по продук ту ; · управление нововведениям и. 3.1 Рационализация организационных структур Оценка эффективности является важным элементом разр аботки прое ктных и плановых решений , п озволяющим определить уровень прогрессивности де йствующей структуры , разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий , и проводится с цель ю выбора наиболее рационального варианта стру ктуры или способа её совершенствования . Эффек т ивность организационной структуры до лжна оцениваться на стадии проектирования , пр и анализе структур управления действующих орг анизаций для планирования и осуществления мер оприятий по совершенствованию управления . Комплексн ый набор критериев эффекти вности системы управления формируется с учётом двух нап равлений оценки её функционирования : · по степени соответствия достиг аемых результатов установленным целям производст венно-хозяйственной организации ; · по степени соответс твия процесса функционирован ия системы об ъективным требованиям к его содержанию органи зации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариан тов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы уп равления при относительно меньших затратах на её функ ционирование. Принципиальное значение для оценки э ффективности системы управления имеет выбор б азы для сравнения или определения уровня эффективности , который принимается за нормативный . Один из подходов дифференцирования сво дится к сравнению с показателями , характеризу ющими эффективность организационной структуры эт алонного варианта систем управления . Эталонный вариант может быть разработан и спроектиро ван с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем у правления . Характеристики такого варианта принима ются в качестве нормативных . Может применятьс я также сравнение с показателями эффективност и и характеристиками системы управления , выбр анной в качестве эталона , определяющег о допустимый или достаточный уровень эфф ективности организационной структуры. Часто вместо методов используется эк спертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой , а т акже отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений , или к омплексная оценка системы управления , основанная на использовании количественно - качественного подхода , позволяющего оценивать эффективность у правления по значительной совокупности факторов. Показатели , используе мые при оцен ках эффективности аппарата управления и его организационной структуры , могут быть разбит ы на следующие три взаимосвязанные группы : 1. Группа пока зателей , характеризующих эффективность системы управления , выражающихся через кон ечные результаты деятельности организации , и затраты на управления . При оценках эффект ивности на основе показателей , характеризующих конечные результаты деятельности организации , в качестве эффекта , обусловленного функционировани ем или развитием системы управления , могут р ассматриваться объем , прибыль , себест оимость , объем капитальных вложений , качество продукции , сроки внедрения новой техники и т.п. 2. Группа пока зателей , характеризующих содержание и организацию процесса управления , в том числе непосредс твенные результаты и затраты управленческог о труда . В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления , эксплуатацию технических с редств , содержание зданий и сооружений , подгот овку и переподготовку кадров управления. При о це нке эффективности процесса управления и спользуются показатели , которые могут оцениваться как количественно , так и качественно . Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений , когда орга н изационная структура изменяется в направл ении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения ) остал ьных . К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие : · производительность ; · экономичность ; · адаптивность ; · гибкость ; · оперативность ; · надёжность. Производительност ь аппарата управления может определяться , как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в проц ессе управления информации. Под эк ономичностью аппарата управ ления понимаются относительные затраты на его функционирование . Для оценки экономичности м огут использоваться такие показатели , как уде льный вес затрат на содержание аппарата у правления , удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственно го персонала , стоимость выполнения единицы об ъёма отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяе тся её способностью эффективно выполнять зада чные функции в определённом диапазоне изменяю щихся ус ловий . Чем относительно шире э тот диапазон , тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в пр оцессе принятия решений и налаживать новые св язи , не нарушая присущей данной с труктуре упорядоченности отношений. Оперативность принятия управленческих реш ений характеризует современность выявления управ ленческих проблем и такую скорость их реш ения , которая обеспечивает максимальное достижени е п оставленных целей при сохранении у стойчивости налаженных производственных и обеспе чивающих процессов. Надёжность аппарата управления в цело м характеризует его безотказным функционирование м . Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным , т.е . способным обеспечивать выполнение заданий в р амках установленных сроков и выделенных ресур сов . Для оценки исполнительности аппарата упр авления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и со блюдение утверждё н ных нормативов , отс утствие отклонений при исполнении указаний. 3 Группа показа телей , характеризующих рациональность организационной структуры и её техниче ско-организационной уровень . К структурам относитс я звенность системы управления , уровень центр ализац ии функций управления , принятые нор мы управляемости , сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценк и эффективности управления важное значение им еет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту у прав ления . Это находит выражение в сба лансированности состава функций и целей управ ления , соответствии численности состава работнико в объёму и сложности работ , полноте обеспе чения требуемой информацией , обеспеченности проце ссов управления технологическими сре д ствами с учётом их номенклатуры. Важными требованиями , являются , способност ь адекватного отражения динамичности управляемых процессов , сбалансированность и непротиворечивос ть показателей . При оценке эффективности отде льных мероприятий по совершенств ованию си стемы управления допускается использование основ ных требований к их выбору – максимально е соответствие каждого показателя целевой ори ентации проводимого мероприятия и полнота отр ажения достигаемого эффекта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В б ольшинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их ос новных обязанностей . Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор , пока не появится твёрдая к орректиров к а структуры или разработка нового проекта. Неудовлетворительное функционировани е предприятия. Наиболее распростр аненной причинной необходимости разработки новог о проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек , повышения пр оизводител ьности , расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в прив лечении новых финансовых ресурсов . Обычно , пре жде всего , предпринимаются изменения в состав е и уровне квалификации работающих , разработк а специальных программ . Но причина неудовлетв ор и тельной деятельности предприятия з аключается в определённых недостатках организаци онной структуры управления. Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению м етодов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку , не приводят к продолжит ельно му облегчению , то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций , корректировки и уточнения в формах организации. Отсутствие ориентации на перс пективу. Будущее развитие предпри ятия требует со стороны высших рук ово дителей всё большего внимания стратегическим задачам . В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам . Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем . Высший руководитель должен осоз н авать , что его важнейшая обязанно сть заключается в том , чтобы сделать предп риятие способным разработать и реализовать ст ратегическую программу. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает , что стабильность в организационной с труктуре предприятия существует внутренняя гармония . Эта структур а затрудняет достижение целей , допускает несп раведливое распределение власти и т.д . Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры , единственн ым выходо м является тщательное изуч ение структуры . Смена руководства часто вызыв ает решение о реорганизации . Группа , которая придёт на смену , может найти такую форм у совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. Эти обстоятельства обычно пред шест вуют масштабному изучению организации. Неспособность выжить и функци онировать эффективно чаще всего является резу льтатом того , что : · Принимаются необоснованные страте гические решения ; · Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме , который уже не является экономичным ; · Не удаётся наладит ь выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там , где надо ; · Фирмы , имеющие оди н рынок сбыта , не способны диверсифицировать производство. Перерасп ределение задач , прав и ответ ственности , информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и , по крайней мере , временно сдерживает рост издержек , повышает прибыльность . Улучшение орга низационных форм нередко способствует выработке новых и более с овершенных стра тегических решений. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры , когда осуществлению хо рошо задуманных стратегических планов , мешала организационная структура , которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение ре шению второстепенных вопросов. Взаимосвязь стратегии и структуры леж ит в основе всех рекомендаций по корректи ровке и изменению организации управления пред приятием . Аналитический процесс по изучению стратегии предприя тия является неотъемлемым элемент ом корре ктировок в структуре . Используемые методы ана лиза , как правило , состоят из пяти этапов. 1. Выяснение задачи предприятия , областей нео пределённости и наиболее вероятных альтернатив развития . В случае образования совершенно н овых предприятий определ ение задачи может быть ограничено установлением проектных пара метров. 2. Анализ орг анизационной структуры заключается в определении переменных , которые значительн о влияют на выполнение задачи . На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и произв одственной структуры предприятия и её основных компонентов. 3. Изучение ц елей и программы развития п редприятия . Важно убедиться , что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия , а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функциониро вания . Это является существенным моментом , поскольку цели и п ланы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения пр иоритетов и значения ранее принятых решений. 4. Оценивается , насколько структура организации отвечает задачам , целям и факторам , от которых зависит успешность её функционирования . Для этого необходимо т щательно изучить существующую формальную структу ру , определить все её слабые и сильные стороны , выяснить , какие недостатки в формал ьной структуре компенсир уют неформальные элементы и насколько эффективно. Трудным , но неизбежным моментом в анализе организ ации является оценка человеческих ресурсов пр едприятия . Исследователь изучает основные процесс ы управления – планирование , распределение р есурсов , оп еративный контроль – для т ого , чтобы установить , насколько они способств уют выполнению задачи , цели и стратегических программ . Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информац ии , который необходимо оценить так , чтобы можно бы л о принять решение о структуре , что является конечным этапом анали тического процесса. Выработка такого решения является оч ень трудным , почти полностью эмпирическим про цессом . Структура больших организаций стала н еобычайно запутанной из-за многочисле нных изменений . Скорость изменений настолько увеличива ются , что ищут не столько специфическую , п остоянную структуру , сколько временную , которая отражает определённый этап развития организаци и . И , наконец , структура , зафиксированная в схемах и уставах , всё меньше участ вует в проектах организации. Список использов анной литературы : 1. Мескон М . "Основы менеджмента ". М осква 1995 г. 2. С.В . Шекшня . Управление персоналом современной организации . Учебно-практи ческое пособие . М .: ЗАО «Бизнес – шко ла» , 2000.-368 с. 3. Герчикова В.Н . "Менеджм ент ". Москва 1995 г. 4. Э.Дж . Долан . Микроэкономика . - С . П етербург : АО СПБ ,1994. 5. Ф . Котлер . Основы маркетинга . - С . Петербург : Коруна ,1994. 6. П.А . Кохно , В.А . Микр юков . Менеджмент . - Москва : Финансы и стати стика , 1993. 7. А . Кульман . Экономические механизмы . - Москва : Прогресс ,1994. 8. К . Макконнелл , С . Брю . Экономикс . - Москва : Республика , 1993. 9. В.С . Липатов . Методы исследования трудовых процессов . - Москва : МКУ , 1993. 10. Э . Мате , Д . Тиксь е . Ма териально-техническое обеспечение деятель ности предприятия . - Москва : Прогресс , 1994. 11. Ю.М . Осипов . Основы предпринимательского дела . - Москва : Тригон , 1992. 12. В . Хайер . Как дела ть бизнес в Европе . - Москва : Прогресс , 1992. 13. Виханский О. С ., Наум ов О.С . Менеджмент : человек , стра тегия , организация , процесс . М .: МГУ , 2000.- 528с. 14. Виханский О.С . Историч еский опыт развития системы управления народн ым хозяйством СССР : Учебно-методическое пособие для студентов . МГУ , 1998. - 180 с. 15. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я . "Совершенствование структуры , функций и эко номических взаимоотношений управленческих подразд елений предприятий при формах хозяйствования ". Учебное пособие . - М .: ГАУ , 1993г. 16. "Менеджмент организации ". Учебное пособие /Под редакцией З.П . Рум янце вой и Н.А . Саломатина . - М .: Инфа-М , 1995г. 17. Райсс М . "Оптим альная сложность управленческих структур ", Про блемы теории и практики управления . - 1994. - № 5 Приложение 1 Сравнительные характеристики типов структур управления Бюрократический т ип Органический тип Четко определенная иерархия Постоян ные изменения лидеров (групповых или инд ивидуальных ) в зависимости от ре шаем ых проблем Система обязанностей и прав Система норм и цен ностей , формируемая в процессе обсуждений и согласо ваний Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возмож ность самовыражения , самора звития Жесткое разделе ние трудовых функций Временное закреп ление работы за интегрированными проектными группами Приложение 2 Линейно-функциональная структура у пра вления организацией Совет директоров Президент Функциональные отделы Кадры (персонал ) Финансы Производство Маркетинг НИОКР Дивизионная структура управления с продуктовой специализацией отделений Совет директ о ров Президент Вице-п резидент по кадрам Вице-президент по финансам Вице-президент по производству Вице-президент по маркетингу Вице-президент по НИОКР Исполнительный вице-президент Виц е-президент по группе продукции А Вице- президент по группе продукции Б Вице-президент по группе проду кции В Вице-п резидент по группе продукции Г
© Рефератбанк, 2002 - 2017