Стратегическое планирование де ятельности малого предприятия. План Введение 1. Малый бизнес в системе страте гического планирования. 1.1 1.2 1.3 2. Оперативное планирование на предприятии. 2.1 2.2 2.3 3. Планирование наиболее эффект ивной системы управления на малом предприятии. 3.1 3.2 3.3 Заключение Введение Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, долже н ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материаль ных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а та кже уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в про цессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике име нно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетвор яют потребности человека. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться с табильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою дея тельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о сос тоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающи х ком паниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается вре мени на пла нирование. Для менеджеров небольших компаний характерна скл онность полагать, что в формальном планировании нуждаются только больш ие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверж дают, что они отлично обходятся и без формаль ного планирования и что, сле довательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры п ротивятся составлению письменного плана, поскольку это требует времен и. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быс тро, поэтому от планов нет никакой пользы, — в конце концов, все планы буд ут пылиться на полке. (2) Особое внимание уделяется таким аспектам, как выбор марке тинговой стратегии, Особенность малых предприятий заключается в том, ч то их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целик ом. Для них непозволительна роскошь, присущая методу проб и ошибок. Ошибк и стоят денег, а потерянные день ги отрицательно сказываются на обращен ии денежных средств. Но обращение денежных средств в свою очередь — это артериальная кровь малого бизнеса. Следовательно, хозяин малого предприятия должен быть чрезвычайно осто рожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точ ного мышления должен привести к снижению количества со верша емых ошибок. Меньшее количество совершенных оши бок поможет обращению в аших денежных средств. А устой чивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня. 1. Малый бизнес в системе стратегического планирования. Формальное планировани е может дать много преимуществ всем типам. компаний, большим и малым, н ачинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство посто янно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цел и и политику, приводит к лучший согласованности в работе и дает объектив ные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности плани рования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наобо рот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изм енения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готово й к непредвиденным об стоятельствам. Преуспевающие компании работают п о плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать пре дпринимательские инициативы [З]. Обычно компании составляют годовые, до лгосрочные и стратегические планы. • Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий теку щую си туацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. • Долгосрочный пла н описывает основные факторы и силы, которые будут влиять н а организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит дол госрочные цели, основные маркетинговые стратегии, кото рые будут исполь зованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгос рочный план ежегодно обновляется с целью внесе ния корректив в соответс твии с произошедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, по могают в ее осуществлении. • Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в пос тоянно изменяющейся среде. Это про цесс установления и сохранения страт егического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможно стями рынка — с другой. Стратегическое планиро вание является фундамен том для остальных видов планирования в компани и. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Зате м устанавливаются более кон кретные цели. Для этого собирается полная и нформа ция о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на р ынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу ко мпании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придетс я столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятел ьности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предо ставить каждому из них. В то же время требуется разра ботать свои подробн ые маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задача ми. Таким об разом, маркетинговое планирование осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные ви ды деятельности, катего рии товаров и рынки. Оно об легчает стратегическое планирование за счет деталь ного планирования различных маркетинговых ситуа ций. 1.1 Процесс планирования Процесс планирования ох ватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль. На ри с. 1.1 показана взаимосвязь этих составляющих, которые являются одинаковы ми для стратегического планирования, маркетингового планирования и пл анирования для любых других целей. Анализ. П роцесс планирования начинается с полного анализа положения дел в ком па нии. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционируе т, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходи мо провести ана лиз сильных и слабых сторон организации, выполняемые и в озможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры вают. Анализ обеспечивает каждый после дующий этап необходимой информацией. Планирование. На этапе стратегического пла нирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по от ношению к каждому фактору производства. Маркетинговое планирование вк лючает определение маркетинговых стратегий, которые помогут ком пании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного пр оцесса находится планирование маркетинга, товара или марки. Реализация. На этапе реализации стратегиче ские планы претворяются в жизнь, в ре зультате чего достигаются цели ком пании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающ ие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами. Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижен ия поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необхо димые для других сфер деятельности. Рис 1.1 1.2 Стратегическое планирование Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегический аудит, анализ сильных и слабых сторон , возможностей и угроз, оценка стратегии и выбранн ых альтернатив . Всё это подкрепляется маркетинговыми план ами и в свою очередь их поддерживает. 1.2.1 Миссия Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, дос таточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно то лько в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуетс я спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде все го, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею. Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Ч тобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предприним ательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельн ости в сфере финансов. Чтобы реализация предп ринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо раз рабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главны е цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных пробл ем и важнейших ресурсов для достижения этих целей. Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради до стижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельнос ти менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающе йся рыночной экономики. Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выра жающей причину его существования. В литературе она нередко обозначаетс я такими понятиями как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно детализ ируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявлен ия и действительные намерения руководства, дается определение самых ва жных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и мето дов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, пока зывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом п риоритетными. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии ра звития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейши м подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, фи нансы, менеджмент. Примеры формулировок миссии: Организация Миссия Коммерческий банк Содействие становлению и развитию ср еднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективн ого развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников Ювелирно-худо жественная фирма Производство и реализац ия изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу по требителей с различным достатком Государственн ое предприятие, опытно-конструкторское бюро Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-техн ического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, с оздание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищ ающей окружающую среду Компания, прои зводящая оборудование для офисов Наша цел ь - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и че ловеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего тру да Инвестици онная компания Мы готовы инвестировать ка питал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальней шего роста Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспекти ву система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компа нией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, что бы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отс юда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом. • Продуктово - рыночная ст ратегия направлена на определение: видов конкретной проду кции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбы та; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. • Стратегия маркетинга предполагает гибк ое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом пози ции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса меро приятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. • Конкурентная стратегия направлена на сн ижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества п родукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности н а конкретных рынках. • Стратегия управления набором отраслей п редполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контрол ем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях д иверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новы х отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирм ы и ее ориентирами. • Стратегия нововведений (инновационная п олитика) предполагает объединение целей технической политики и полити ки капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследован ий, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь сис тематическим поискам новых технологических возможностей. • Стратегия капиталовложений предполагает опре деление относительного уровня капиталовложений на основе расчета масш табов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; оп ределение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выясне ние возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнени я планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. • Стратегия развития направлена н а реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функциони рования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратеги ю развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направле ниям определяет материнская компания: разработка новых видов продукци и, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособност и компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубе жом; расширение зарубежных капиталовложений. • Стратегия поглощения предполагает прио бретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и нау чно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятел ьности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснацио нализации капитала. • Стратегия зарубежного инвестирования н аправлена на создание за рубежом собственных производственных предпри ятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. • Стратегия ориентации на расширение экспортной деятел ьности предполагает разработку таких мер, которые могли б ы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия эк спорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение пот ребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто круп ными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе зак азов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малог абаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбыва ющими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубе жных инвестиций велик. · Стра тегия внешнеэкономической экспансии предполагает по все м видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в тре тьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развит ия фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и рас пределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущег о успеха . 1.2.2 Стратегический аудит Стратегический аудит ох ватывает, сбор важной информации. Она включает сведения, используемые п ри разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из дв ух основных частей: внутреннего и внешнего аудита. Внешний аудит, или ауд ит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Вну тренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения това ров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, произ водство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуж ивание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяет ся на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит ос новная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, разви тие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Вс е это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих. 1.2.3 Анализ слабых и сильных сторон. SWOT -анализ позволяет выявить слабые и слабы е стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегичес кого аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации раз ной степени важности и надежности. SWOT -анализ очищает данную информацию и выделяе т наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое к о личество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них сво е внимание. При составлении этого раздела от предпринимателя требуе тся определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела — попытаться заранее предугадать с обытия, которые могут оказать влияние на деятель ность компании. Предпр инимателю следует перечислить все угрозы и возможности, которые он толь ко способен вообразить. Так, например, для новатора владеющего технологи ей производства продук тов питания для домашних животных можно предлож ить следующий перечень. Возможности: • Эко номическая ситуация . Вследствие улучшен ия экономического положения ожидается рост числа владельцев домашних животных почти во всех слоях на селения США. • Де мографические изменения . Во-первых, возра стающее число неполных семей, семей, в которых оба родителя занимаются к арьерой, и старение нации уси лят стремление к покупке удобного корма дл я животных (как консервирован ного, так и сухого). Во-вторых, растет число п ожилых людей, которые держат домашних питомцев для того, чтобы скрасить свое одиночество. • Рынок. Развитие рынка питания для дома шних животных происходит в том же направлении, что и рынок продуктов пит ания для людей, т.е. наибольшей по пулярностью пользуется здоровая и гото вая к употреблению пища. • Технология. Исследователи компании ра зработали технологию производства пи тания для домашних животных с низ ким содержанием жира и калорий, но очень питательного и вкусного. Этот то вар привлечет большое число сегодняш них покупателей питания для домаш них животных, поскольку многие из них заботятся о здоровье своих питомце в почти так же, как и о своем собственном. Угрозы: • Акт ивность конкурентов . Крупная компания то лько что объявил, что наме рена представить на рынок новую линию высокок ачественных продуктов пи тания для домашних животных, подкрепив это соб ытие массированной рек ламной кампанией и решительными мерами по стиму лированию сбыта. • Де мографические изменения. Возрастающее число неполных се мей и семей, в которых оба родителя занимаются бизнесом, возможно привед ет к тому, что будут предпочитать, во-первых, питомцев, за которыми нужен м еньший уход (кошек, например, а не собак); во-вторых, маленьких питомцев, кот орые меньше едят. Возможности возникают, когда тенденции изменения среды с пособствуют исполь зованию сильных сторон организации. Предпринимате лю следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной прив лекательности и вероятности дости жения успеха. Фирмам редко предостав ляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ре сурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможно стей предприниматель должен решить, оправдывает ли ожи даемая выгода по тенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же т енденция развития может быть для компании, как угрозой, так и возможно ст ью. Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают пер ечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключев ым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплыв чатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и сл абые стороны компании — определения относительные, а не абсолютные. Хор ошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью. На примере компании по производству питания для домашних животных мы уви дели, что баланс SWOT состоит из несколько частей. Сильные стороны в производст ве сухого корма совпадают с демографическими тенд енциями, и их можно определить как возможности роста. Доступ к технологи ям должен помочь при способиться к изменяющимся вкусам потребителей и з аконодательной системе. Однако необходимо больше внимания сосредоточить на слабых сто ронах органи зации. Сокращение нескольких неэффективных продуктовых л иний на рынке сырого корма для домашних животных, упрощение марочной стр уктуры и концентрация на нескольких производственных процессах помогу т высвободить средства для развития производства сухого корма. Использ уя ресурсы достаточно эффективны, компания может стать прибыльной и кон центрированной. 1.2.4 Оценка имеющихся стратегий и альтернатив. Процедура формулирован ия стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Рассмотрим подробнее эти пункты. А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляетс я уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повыс ить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненно сть действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Б. Собственно фаза формулирования. Стратегия, будучи объединённой основой для организацио нных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уров не предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что ка ждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприят ия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана пред приятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть пр ерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное ре шение. В. Планирование риска. Планирование риска является одной из важных составляющи х стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, х арактеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых реше ний и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма н е в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. Г. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой стратегии возможно нескольк о курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернат ивами. Разработка стратегии должна затрагивать ве уровни управления предпри ятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, и меют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо сог ласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кро ме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимост ь при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому о бычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончат ельного решения Стратегия роста. Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов: 1. Стадия планирования. Компан ия находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т о есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних во зможностей. 2. Начальная стадия. Обычно фир ма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвиди руются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проек тов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хот я дохода фирма практически не получает. 3. Стадии проникновения. 4. Ускоренный рост. 5. Переходная стадия. Начальная стратегия Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обе спечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство за нимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, ста раясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейше м занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалос ь, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возник нуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое фи нансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доход ности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данн ого этапа и переход к следующей стратегии. Стратегия проникновения. Данная стратегия направл яет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и допол нительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этог о требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данн ой стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприят ия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модерниза цию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перес троения, предприятие может перейти к следующей стратегии. Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внеш них возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можн о дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов , рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближаетс я к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтом у одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выя вление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представл яется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии н ачинает плавный переход к реализации следующей стратегии. Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности прелприятия д ля вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская дли тельной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Прои сходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с це лью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки систе мы управления. Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: · начало предпринимательской деятельн ости; · молодая компания, борющаяся за своё вы живание; · однопродуктовое специализированное предприятие; · диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией ро ста по отдельному виду продукта. Именно поэто му стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быт ь предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, ме жфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельн ость, Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой ак тивности и циклами развития предприятия последние могут испытывать бо лезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анал иза, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к с тадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательн о-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивани я объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переход ом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприяти е может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: · экономия с чётким намерением быстрог о оживления; · сдвиги в продолжительном спаде с мень шими надеждами на быстрое оживление; · стабилизация, когда необходимы долго временные программы для достижения сбалансированного состояния предп риятия на рынке. Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизац ия обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочно й. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоордини рованных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в приня тии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания п роисходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следу ющие программы : · перестройка управления · финансовая перестройка · перестройка маркетинга Миссия определяет основную цель компании. Фирма должна начинать свой бизнес с определения четкой миссии, уста навливаемой ее учредителем. Однако с течением времени, миссия постепенн о затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры част о о ней забывают. Каким бизнесом мы занимаемся? Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рын-? ка лучше, чем определения с точки зрения продукции или т ехнологии. Товары или ; технологии в конце концов все равно устареют, а осн овные потребности рынка могут ; остаться прежними навсегда. Миссия, орие нтированная на рынок, определяет бизнес, . с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребите лей. Именно поэтотиу К омпания Rolls -^ oyce утверждает, что занимается мошностью, а не р еактивными ДвийТелями. Фирма* Visa пре доставляет не йредитЯЖ^ карточки, а возможность клиентам; обменивать цен ности— обменивать свои активы, наличность ; на депозиты или акции, даже н е выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. Деяте льность компании ЗМ охватывает больше, чем просто произ-; водство клея, исследовательского оборудования и медицинс ких товаров; она решает ' проблемы людей, заставляя инновации работать на них. 112 - Часть I. Раз витие маркетинга Кто наши потребители? : Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent , произведен ного компанией Rolls - Royce ? С одной стороны, это производители каркасов самолет а, например Boeitig или European AirKus . Если Rolls-Royce сможет договориться с произво дителем о запуске производства нового самолета с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повы сит количество предварительных заказов. Но кто кон кретно покупает двиг атели: авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, есте ственно, тоже будут клиентами. А'кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может бы ть, даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда ас социировалось с престижем и роскошью. Какова цель нашей работы? Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями — единственная цель их сущест вования? Если да, то какие исследования лучш е: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономическ ой ценности? Каким будет наш бизнес? Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Комп ании, целенаправлен ные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности. Такие компании, как, например, Aldi или KwikSave , предпочитают нес ложную эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти це ли противоречат новаторам, например Sony , главная цель которых — получение прибыли за счет из обретения новой продукции, например плейер Walkman , чья уникальность дает огромные конкурентные преимущества. Ко мпании, ис пользующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое вн имание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их успеха — в приспособ лении товаров или услуг к потребностям п остоянных клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского банка, осущест вляет этот процесс, пред лагая состоятельным клиентам ^"персональные ба нковские услуги". Майкл Портер ( Michael Porter ) 4] описывает и четвертый тип органи зации, который возникает, когда фирмы не могут определить, кто ени в этом б изнесе: застрявшие на полпути. Руководству компании след ует избегать как чрезмерной конкретизации, так и из лишней расплывчатос ти в определении миссии. Миссия должна: й • Быть реалистичной. Компания Singapore Airlines обманывала бы себя, если бы оп ределяла св ою цель как превращение в крупнейшую мировую авиакомпанию. • Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к ка кой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, ча сто упускают из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка "Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, произво дя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее об служивание" звучит хорошо, но она полна обобщений и противоре чий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений. • Основываться на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen в ла---деет технологией для Производства микрокомпьютеров, однако внедрен ие на этот рынок, не „позволит реализо.вать их основные преимущества: осо бый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распростран ение. • Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызыва ть воз глас "0-го!", а не зевок или безучастный вздох. Не следует формулирова ть миссию компании как увеличение продаж или прибыли: прибьшь — всего л ишь награда за f/ива 3. Стратегическое планирование марк етинга 113 осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны ч увствовать, : что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии двух компьютер ных гигантов, IBM и Apple . Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов, ; президент Джон Эйкерс ( John Akers ) заявил, что цель IBM состоит в то м, чтобы стать к концу столетия ком панией с объемом продаж 100 миллиардов долларов, В то , же время долгосрочн ой целью компании Apple , ъъуло объявлено — предоставление .',. компьютерных технол огий каждому человеку., Миссия компании Apple в данном случае является намного более стимулирующей, нежели ми ссия IBM . Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда появляется захватываю щая мечта, широко распространенное определение, девиз, который описывает потреб ности на стоящего времени. Президент Sony Акио Морита ( Akio Morita ) хотел, чтобы ка ждый человек имел доступ к "персональному п ереносному звуку", и его компания соз дала мини-плейер Walkman , который можно носить с соб ой. Ричарду Брэнсону ( Richard J Branson ) пришл а в голову мысль: "летать — это здорово!", и он создал Virgin Airlines . To -| мае Монаган ( Thomas Monaghan ) задался почти невозможной целью: доставлять пиццу в I каждый дом в течени е 30 минут, и он создал фирму Domino ' s Pizw . ^ Формулировка миссии компании должна отражать пред видение компании и направ-| ление ее развития на ближайшие десять— двадц ать лет. Компаниям не стоит пересматри-• вать свою миссию каждые нескол ько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании сл едует переопределить свою миссию, если она не вызывает , доверия потреби телей или противоречит оптимальному пути развития компании [5]. Во врезке 3.1 описывается, как текущие события заставили фирму Eastman Kodak с ерьезно задуматься над своей миссией. В начале 90-х из-за проблем с предста вителями макро среды компании Siemens ,' немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть св ою стратегию. Следующие семь основных утверждений (рис. 3.2) обеспечивают с иль ные связи и определяют стратегию, структуру и стиль менеджмента. От миссии к стратегическим целям На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразова ть в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои з адачи и отвечать за их выполнение. Например, International Minerals and Chemical Corporation (Международная рудно-химическа я корпорация) занимается многими видами деятельности, включая производ ство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия сост о ит не в производстве удобрений, а в "повышении производительности сель скохозяй ственного производства". Такая миссия порождает иерархию зада ч, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоя щая в повышении про изводительности сельского хозяйства, обусловливае т профессиональную цель компа нии — разработку новых удобрений, обеспе чивающих повышение- урожайности. Но исследования дороги и требуют увели чения прибыли для реинвестирования в иссле довательские программы. Поэ тому увеличение прибыли становится следующей глав ной целью компании. П рибыль можно повысить, увеличивая-объем продаж или со кращая расходы. Об ъем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваива я новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели стано вятся а ктуальными маркетинговыми задачами компании. i i о часть l . развитие маркетинга Эти задачи должны быть ма ксимально конкретны. Задача "увеличить нашу долю на рынке" не столь конкр етна, как задача "увеличить долю на рынке на 15% к концу второго года". Миссия компании определяет философию предприятия и основное на правление дея тельности, а стратегические цели — это реальные измеряемые задачи, ' сто ящие перед компанией. ' Стратегический аудит "Знания — сила", — утверждал Фрэнсис Бэкон ( Francis Bacon ), фило соф XVI столе тия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи ( Sun Zi ), — "Лид ер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогд а не добьется успеха!" ; Стратегический аудит как раз и охватывает, сбор этой важной информаци и. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии биз- ; неса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего ауди та, Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Проблемы компании EuroDisney можно частично объяснить чрезмерной уверенно стью в силах организации и незначительным вниманием, уделяемым макроср еде.Высокие затраты на трудовые ресурсы во Франции сделали парк намного дороже, чем в Америке. Высокие транспортные расходы в Европе повышали ст оимость его посещения, а климат Северной Европы не позволял использоват ь парк круглый год. Неудачи E uroDisney полностью противоположны удачам Center Pares . На протяжении всего года в отелях этой голландской компании европейцы мог ут не только хорошо отдохнуть, но и поправить свое здоровье. Внутренний а удит исследует все аспекты деятельности компании. Он охватывает всю "сто имостную цепочку?', описанную Майклом Портером [б]. Она включает все основн ые-операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, от правка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Доп олнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так на зываемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная дея тельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технол огий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это наход ится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинг овая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих. Ключом к международному успеху компании Benetton стала хорошо налаженная система организации производства, по зволяющая быстро менять стили и цвета. В от личие от традиционных произв одителей массовой одежды, которым приходится более чем за год до сезона заказывать ткани определенного цвета и фактуры, технологии ди зайна ипр оизводства ; Benettm позво ляют менять их в рамках одного сезона. Задолго до того, как идея налаживан ия 'близких отношений с поставщиками была реимпорти рована из Японии, Marks & Spencer и С__TEMP_AMPERSANDS__À определили отношения с постав щиками и управление трудовыми ресурсами как свои ключевые стратегии. Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания те кущего положения компании и 'особенностей ее развития. Отчет о резуль татах хозяй ственной деятельности и баланс предприятия — два основных финансовых документа Лава 3. Стратегическое планирование марк етинга 117 [.Компании. Баланс показы вает активы .и пассивы компании, собственный капитал на Определенную дат у. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его на зывают отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зре-^ ния маркетинговой информации является более ваянным. Он показывает уро вень про даж, затраты на производство и реализацию товаров за определен ный период време-, ни. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные пе риоды, фирма может 'заметить положительные и отрицательные тенденции и п ринять соответствующие ме- fpbi . Во Врез ке 3.2 описываются эти отчеты более детально и объясняется их структура. Малый бизнес требует высоких темпов Каждое живое существо на земле природа наделила собствен ными защитными средствами и способами выживания. Те, что покрупнее, обычно медлительны, а те, что помельче, облад ают большей быстротой. В мире бизнеса защитой малых предпри ятий являет ся их темп, т.е. их способность быстро адаптиро ваться к изменению ситуаци и и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания. Для того, чтобы в ыдерживать темп, хозяин предприятия должен быть компетентным и фокусир о вать все внимание на деле. Без основательного знания своего дела и соср едоточенности высокий темп работы может приве сти к обратному результа ту — в случае, если направление дви ж ения будет выбрано неверно. Малый бизнес требует предприимчивости Предприниматель — это тот, к то организует предприятие, уп равляет им и берет на себя ответственност ь за потенциальный риск В этом определении есть три ключевых слова — "органи зует", "управляет" и "риск". Быть пре дпринимателем — ни хо рошо, ни плохо. Это скорее склад ума и души. Успешный пред приниматель — это тот, кто знает, как организовать, как упр ав лять и как свести степень риска до минимума. Малый бизнес может стать крупным Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими предприя тиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек смог увидеть, чт о это возможно, и решился добиться этого. Чтобы сделать такое видение реа льностью, нужно мно го и расчетливо работать. Малый бизнес требует иного управления, нежели крупный бизнес Большие корпорации расп олагают значительными ресурсами и большим количеством сотрудников. Ма лый бизнес требует самого бережного отношения к своим ресурсам, обходяс ь совсем неболь шим количеством работников. Исходя из этого, малые предп рия тия должны иначе вести свои дела — особенно это касается марке тинга. У крупных корпораций есть средс тва для проведения мар кетинговых исследований и дорогостоящих методо в квалифика ции своих потребителей. Не имея в своем распоряжении таких и н струментов, малые предприятия должны быть более изощренны ми. Они долж ны отыскивать другие, менее дорогостоящие спосо бы получения той же сам ой информации о потребителе. Хозяева успешных и при быльных малых предприятий воп лощают в себе многие характеристики, пере численные ниже. Они: • Точные мыслители • Хорошо пр осчитывают • Любознательны предполагаемый риск • Сконцентрированы • Своего ро да провидцы • Организованы • Планируют все до самых • Хорошие управляющие мелких дета лей • Энергичны • Хорошие слушатели • Предприимчивы • Сориентиро ваны на результат Процесс планировани я, к которому вы намереваетесь присту пить, не требует от вас прямого вопл ощения всех вышеуказанных черт. Вы скорее должны понять, как эти характе ристики приложимы к контексту ваших маркетинговых и торговых усилий. Вы знаете, что где-то ест ь потребители, которым нужен ваш продукт и ваш сервис. Эта программа помо жет вам идентифи цировать и охватить их.