В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду . Любой руководитель , если он хочет добиться эффе ктивной деятельности своих подчинённых , должен не забывать о наличии для них сти мулов трудиться . Традиционно считается , что ра з работник получает оплату за свой труд , значит он должен быть доволен . В случае плохого отношения к сл у жебным обязанностям его можно уволить . Значит стимулы у него есть . П ри всей примити в нос ти изложения ситуации , я сам сталкивался с таким подходом . Старый армейс кий анекдот : "Копать от забора до обеда " , лишний раз демонстрирует "желание " военнослужащ их вык о пать побольше . Армия – это срез общества , так что такая логика присутствует повсеместн о . На советских предприятиях постоянно встре чалась ситуация неадекватной оплаты труда : за вышенная , заниженная или стабильная вне завис имости от результатов . Только л е нивый не ругает нашу бывшую систему поощрения , успешно перешедшую в современную жизнь . Да же Ленин п исал , что наряду с внутренним поощрением д олжно существовать внешнее (материальное ). Сам видел почётную грамоту гласившую , что рабочем у было пр и своено почётное звание и ценный подарок -- патефон. Ещё вопрос , что было для него ценнее . В 20-е годы патефон был редкостью. Касаясь терминологии , внешнее вознаграждение – это оплата , ценность оплаты , ув е ренность в св язи усилия оплат с ценностью вознаграждения ; внутреннее вознаграждение – это похвала , премия , продвижение по службе и т.д . Это две составляющ ие поощрения сотрудника . Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому , что относится к верхней ча сти пирамиды потребностей Маслоу. Потребно сть в самовыражении. Потребно сть в уважении. Социальные потребности. Потребность самосох ранения. Физиолог ические потребности. Создаётся впечатление , что советское руко водство попыталось достичь вершины , з а быв об основании . Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим п о ощрением труда . Как следствие , персоналу не было стим ула выкладыватьс я ради мифической вершины пирамиды при по лной не обустроенности быта. Задачей современного менеджмента является создание таких условий , при которых потенци ал персонала будет использован наилучшим обра зом . Традиционная теория Х , или как её называют , метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда . Поэтому все процветающие корп о рации США придер живаются подхода Y, по которому главной обязанн остью эффективного менеджера является дости жение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы . Дуглас Мак Грег ор создал свою теорию , применительно к аме риканским компаниями , а японец Уильям Оучи , основываясь на его теории , развил свой подход в управлении перс о нало м и назвал его теорией Z (см . таблицу 1). Таблица 1 Традиционный подход Современный подход Теория Х Тео рия Y Теория Z 1. Бол ьшинство сотру д ников не любит работу и старается по возможности её избегать . 1. Работа является жела н ной для больш инства с о трудников. 1. Не обходима забота о каждом сотруднике в ц е лом ( забота о качестве жизни ) 2. Бол ьшинство сотру д ников необходимо з а ставлять выполнять раб о ту , оказывая адми нистр а тивное , экономическое и психологическое давл е ние. 2. Сотрудни ки способны к целеустремлённости и само контролю , способны самостоятельно опред е лять стратегии д остиж е ния це лей. 2. Привлечение сотру д ников к групповому пр о цессу принятия у правле н ческих решений. 3. Большинство сотру д ников заинт ересованы только в безопасности. 3. Заинт ересованность работников зависит от систе мы вознаграждений по окончательному р е зультату. 3. Пер иодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность з а нятости. 4. Большинство сотру д ников предп очитает быть исполнителями и избегает ответст венности. 4. С отрудник стремится к от ветственности и сам о стоятельно принимает управленческие фун кции. 5. Поч ти все сотрудники не имеют творческих спо собностей и иници а тивы. 5. Многие сотрудники имеют развитое вообр а жение , творческие сп о собности , изобретател ь ность. На мой взгляд , в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее н еобраз о ванных и нерадивых работников . Сомнительна их потр ебность во внутренней мотивации . Можно также сказать , что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персона ла . Статистика говорит , что только оди н - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу . Таким людям надо предост авить возможность самовыражения , обеспечив , естест венно , стабильным основание пирамиды . Внутреннее поощрение приносит свои плоды толь к о при социальной защищённости работника . В противном случае , энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся. Сталин не зря говорил , что кадры определяют всё . Лучшие фирмы США , такие , ка к “ IBM” , ” AMD ” и др ., затрачивают на совершенс твование каждого св оего специалиста от 25 до 40 дней в году . В Японии фирмы чер ез каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторон не , в него “вкладывают” деньги , обучают но вой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в нас тоящее время менеджеры разных стран и меют проблемы с системой возн а граждения . Американские ме неджеры удивляются , почему их работники не так преданы своей работе , как японцы . От вет ясен , если мы сравним американскую и японскую системы возн а граждения . Обычн о японские работники имеют пожизненно гарантированную ра боту и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы . Поэтому в каждом техн ическом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех . Американские рабочие не им еют гарантированной работы , и, если дела на фирме идут плохо , то в первую очередь сокращение коснется рабочих . Поэтому в каждом техническом новшестве американец вид ит угрозу себе и своим коллегам . Плюс ко всему , большинство американских работников получают возн а граждение не за конеч ные результа ты , а за отработанное время (что , кстати , типично и для России ). Говорить о Японии можно много и д олго . Один советский журналист писал , что прожив в Японии неделю , европеец пишет ром ан , прожив месяц он пишет повесть , прожив много лет , получ ается короткий расска з . Это абсолютно другой мир . Можно только пытаться предположить , что корни поведения японцев в их системе ценностей , абсолютно отличной от общепринятой . Почти наверняка н аибольшее значение , для них имеет внутренне возн а граждени е . Хотя нельзя забывать , что традиционно пожизненный найм на работу даёт ув е ренность в за втрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе “родной” компани ю . Надо по возможности учиться у японских менеджеров. В менеджменте применяются по крайней м ере 8 способов вознаграждения : 1. ДЕНЬГИ . Стимулирующая роль денег особенно эффективна , когда предприятия возн а граждают св оих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов , а не за отсиженное на рабочем месте врем я. Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании . Он зн ач и тельно у величил минимальную заработную плату до 5 долл аров в день , сократив продолж и тельность рабочего дня с 10 до 8 часов . Его нововведения по стимул ированию были встречены с большим вооду шевлением и оказали помимо материального бол ьшой психологический эффект . В 1914 г . такой д невной заработок вдвое превышал общепринятый . Мало кто пон и мал , что Форд предложил такую заработн ую плату отнюдь не из большой щедрости . Его вовсе не заботил жизненный урове нь рабочих . Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов : он хотел , чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили . А разве мечто й любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля. 2. ОДОБРЕНИЕ . Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения , чем деньги , которые , конечно всегда будут много значить . Почти все люди положительно ре а гируют , если чувствуют , что их ценят и уважают . По мнению Мэри Кэй Эш , владелицы преус певающей фирмы “Мэри Кэй Косметикс” , есть только две вещи , которые люди хотят больш е , чем секса и денег - это одобрение и похвала . Достаточно одобрить хорошее повед е ние , и о но вскоре повтори тся . Существуют следующие правила менеджеров : · хвалите сразу · хвалите работу человек а · говорите , что вы до вольны и вам приятно оттого , что работник это сделал · после этого не сто ит стоять над душой работника , поэтому , вы полнив свою миссию , уходите . 3. ДЕЙСТВИЕ . Служащие , которые приобр етают акции и становятся совладельцами , ведут себя как владельцы . Но для того , чтобы использовать этот способ вознаграждения , пре дпр и ятие дол жно использовать групповое принятие управленческ ого решения вместо авторита р ного и производить ко нкурентоспособный товар . Генри Форд также исп ользовал этот метод . На его предприятиях р абочие были акционерами . Исследования Университет а штата Мичиган показали , что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысит ь доход фирмы . К сожалению , в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по при чине невыполнения вышеуказанных условий . 4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ . Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжири ть время попусту и п озволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью , если он будет справляться с работой раньше отведенного срок а . Такой метод подходит для людей со с вободным расписанием . В противном случае у руководства появляется соблаз н повыс ить объём работы. 5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ . Способ возн а граждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов . Для них вну т реннее вознаграждение имеет большой вес . Такой под ход требует от менеджеров хорошего нефо рмального контакта со своими подчиненными , а также знания того , что их волнует и интересует. 6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ . Этот способ во з награждения требует серь езных финансовых затрат высшего руководства , но именно он позв оляет в настоящее время таким компаниям , как “ IBM” , ” Digital equipment corp.” , ” General Motors” , сохранять лидирующее положени е на рынке в США . Продвижение вверх да ёт власть , а не только материальные блага . Люди её любят даже больше , чем деньги . 7. ПРЕДОСТ АВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ . Этот способ особенно хорош , когда работники стремятся стать профессиона лами , но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют , что другую работу они выполняли бы гораздо професси о нальнее , с большей отд ачей и лучшими результатами . Здесь искус ство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника , что может быть затрудн ено приятием этих действий за очередное к онтрольное мероприятие . Очень часто такие люд и могли бы работать эффе к тивно без надзора све рху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. 8. ПРИЗЫ . Этот способ вознаграждения зави сит от воображения менеджера . Наиболее э ф фективен при вручении приза в присутствии работников фи рмы. Важно затронуть вопро с мат ериального стимулирования . На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Повременная или поденная оплата. “Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения з а производи тельность , но и всем принци пам справедливости , в ней нет никакого рав новесия между фактической работой и оплатой” -- писал Эмерсон Гаррингтон в работе “Двен адцать принципов производительности . Трудно не согласиться , хотя такая система продолжает с у ществов ать Сдельная оплата. Заработок равен числу произведен ных единиц изделий , умноженных на расценку . Здесь есть новшества . Среди систем премиров ания , используемых в США , все более широко е распространение получает система СКЭНЛОН” , впервые примененная в 50- х годах . При ней заранее определяется нормативная доля пря мых затрат на рабочую силу в общей ст оимости условно-чистой продукции . В случае усп ешной работы предприятия и при экономии н а з а работной плате образуется премиальный фонд в сумм е этой экономии . Он распределяется в следующей пропорции : · 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу ; · 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%). В целом по всей компаниям , использующим эту сист ему , процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %. Система “РАККЕРА” . По этой системе вып лата премий за снижение издержек производства формально зависит от того , получила ли компания прибыль за истекший промежуток в р е мени или нет . Объем премиаль ного фонда опреде ляется в виде доли от условно-чистой проду кции . 25% общей суммы фонда отчисляется в ре зерв на покрытие возможного в б у дущем превышения издержек на рабочую силу . Остальная часть делится между работниками и администрацией . Там , где н есколько бригад трудятся над выполнением одного задания , из этих бригад создаются единые советы по премиям , куда входят и работники вспомогател ь ных служб , неп осредственно участвующие в данной работе. Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллек тивного поощрения является так назыв а емая система ”УЧ АСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ” . Сущность системы “участия в прибылях” з а ключается в том , что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд , из которого работники пол учают регулярные выплаты . Размер выплат ставится в з а висимость от уровня прибыли , общих ре зультатов производственной и коммерческой де я тельности пред приятий . Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации ) в порядке “участия в прибылях” н е облагаются налогом . Таким образом , предприни матели поощряются государством к распространению этой системы . Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций . В системе “участия в прибылях” премии начис ляются за достижение конкретных р е зультатов производственной деятельности предприятий : повышен ие производительности труда и снижение издерж ек производства . Начисляются премии , как прав ило , пропорци о нально заработной плате каждого работник а с учетом л ичных и трудовых хара ктеристик исполнителя : производственный стаж , отсу тствие опозданий и прогулов , рационализаторская деятельность , а также склонность к сотрудни честву , верность фирме и т.п. Эта система , как говорилось выше , безу словно хороша только дл я предприятий , пр о изводящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильну ю прибыль . Скорее всего это крупные фирмы. Рассмотренные системы стимулирования не с лишком многим отличаются от прим е няемых в России . Принципиальным является то , что объем за работно й платы не определен еще до начала работы , а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов . Хотя , существует такой серьёзный на мой взгляд недостаток , как опред е лённа я субъективность при определении норм. Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование . На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования п рактически не применяется показатель производите льности труда , рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего , ил и на один человеко-час рабочего вр е мени. Причин здесь несколько . Во-первых , подобно го рода показатель , заставляя повышать индиви дуальную производительность труда , может отрицате льно сказываться на повышении производительно сти в целом , что связано с образо ванием новых узких мест в производстве , р остом объемов незавершенного производства и у величением запасов . Таким образом , п о гоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к до полнительным затратам и аритмии в производст ве. Во-вторых , ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов прои з водства в уще рб качеству . К тому же выполнив норму , рабочий часто не стремится искать пути с овершенствования работы , что , в к онечном итоге , ведет к сдерживанию рационализ а торской активности . На передовых фирмах при организации стимул ирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям , характеризующим про изводительность труда рабочих и служащих в целом. Воз вращаясь к вопросу оплаты тру да , следует еще раз отметить , что в ра мках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда , но прежде всего , от повр еменной системы , при этом система материально го стим у лиро вания ориентируется на фактическую квалиф икацию работника , не на квалификацию , полученн ую по диплому , а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее. На предприятиях таких фирм , как “Джен ерал Моторс” и “Тойота” повременная оп лата отсутствует , работники же получают фикси рованное жалованье за квалификацию , а не за число человеко-часов , проведенных на своем рабочем месте . Под фактической кв а лификацией понимаетс я способность работника не только выполн ять свои непосредственные служебные обяз анности , но и способность участвовать в ре шении производственных проблем , знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия. Нельзя недооценивать важность налич ия у работника моти вации выполнять лю бую работу не для себя . Для любой чело веческой деятельности должен быть стимул . Осн овная задача менеджера (руководителя ) найти дл я каждого работника лично его мотив тру диться . В больших коллективах сложно осуществ ить личный контроль . На т аких сложных производствах , как конвейер , за каждым ра ботником не следишь . Качество же изделия з ависит от каждого . Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче . Как его у говорить или принудить ? Сборочный к о нвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра . На нём т ы сячи рабочих . Здесь ср азу хочется вспомнить Японию с её высочай шим качеством сборки . Безусловно надо застави ть каждого работника осознать , что от его результатов зависит общий успех . Что трудно . Хотя методы есть. К примеру , е сли плохо впаять резистор в печатную плат у , то изделие признаётся бр а кованным и ко всей бригаде применяются штрафные санкции . После этого внутри коллектива , обычно , быстро разб ерутся , кто плохо работает . Это достат очно действенный метод . Как студент 6-го ку рса я скажу , что на младших курсах име нно такие рубежи контроля , как сессии , пом огли мне приобрести тот багаж знаний кото рый я имею сейчас . К сожалению теория Х будет ещё долго оставаться реальностью . Поэтому раз у мный контроль никогда не повредит. Трудно говорить о мотивации для некой абстрактной производственной области . В этой короткой работе я только пытался охватит ь основные тенденции . Очевидно , что прямое копирование методов управления применяемых в машиностр оении будет неэффективно в розн ичной торговле . Очевидно только то , что ст имулирование сотрудника будет осущест в ляться целым ком плексом мероприятий . Управление людьми это искусство . Ему нельзя выучиться в вечернем институте . Только практика , годы работы , много прочитанных книг и только отдельные теоретические ме тоды , работающие в реальной жизни. Л итература. 1. Берн Э . И гры , в которые играют люди . Психология чел овеческих взаимоотношений . Люди , которые играют в игры . Психология человеческой судьбы . Моск ва , "Прогресс ", 1988. 2. Тарасов В . Персонал - технология : отбор и подготовка менеджеров . Лен инград , "Машиностроение ", 1989. 3. Герчикова И . И . "Менеджмент : Учебник ", М .: Банки и биржи , ЮНИТИ , 1995.