Устранение конфликтов в трудовом коллективе

Трудовой коллектив - это живой организм, потому что он сос тоит из людей, и ему также свойственны недомогания и даже болезни, свойст венные живым людям, Можно лечить следствия болезни , Для этого врачи прип исывают лекарства, уколы, диеты, в худшем случае - хирургические операции, Эффективность такого лечения часто непредсказуема, Лучше лечить причины болезни, Но выявить причину заболевания бывает очень трудно, осо бенно если болезнь запущена, Для трудового коллектива, как для любого живого организма, предпочтите льнее профилактика, нежели лечение, Мудрые и опытные руководители это по няли давно В случае, когда болен один человек , мы набираем “03”. А что делать, если бол ен трудовой коллектив? В капиталистических странах очень развита сеть различных консультац ионных и психологических служб, Они “воспитывают” трудовой коллектив с пеленок, Мы только недавно “зачали” нечто подобное, однако наши консульт анты уже работают на достаточно высоком профессиональном уровне, Итак, давайте проанализируем первый этап развития трудового коллекти ва, Условно назове м его “семейно-приятельский” Типовые ошибки этого этапа: 1, На работу, как правило, приглашают родственников и знакомых. Новоявленны й директор уверен, что этих людей он знает хорошо (они не обманут, не украд ут, не “наведут”). Мы часто знаем людей в повседневной жизни, но не имеем пр едставления об их деловых качествах, а это самое главное в бизнесе, Важно помнит ь о том, что “хороший парень” - еще не профессия, 2, В фирме нет че ткого распределения обязанностей между сотрудниками; каждый берется в ыполнять ту работу, которую ему хочется или ту, которая подворачивается под руку, Но известно, что “когда в товарищах согласья нет на лад их дело н е идет”, 3, Под крышей фирмы собираются люди с диаметрально противоположными взгл ядами на бизнес, Одни ищут применение своим нереализованным способност ям, для них часто бывает даже безразлично, в какой области работать - космо навтике, торговле, медицине, Других привлекает большое жалованье, третьи м хочется просто где - то скоротать остаток бренной жизни и лучше это сделать в пр иятной компании, На стадии организации и первых самостоятельных шагов новоиспеченног о трудового коллектива проблемы носят симптоматический характер, Поэт ому, если их вовремя заметить, то решение проблем будет не очень сложным, Во-первых, следует уточнить цели и задачи, стоящие перед самой фирмой и т рудовым коллективом, Подходы к формированию команды и тренировка людей на взаимодействие зависят от того, что требуется в итоге - группа послушн ых и ответственных исполнителей или креативная бригада, которая разраб атывает новые направления деятельности или работает над маркетинговой политикой, Девиз такой бригады: “Мы разные и поэтому вместе можем сделать больше, ч ем каждый в отдельности”, Во-вторых, при п одборе кадров целесообразно пользоваться услугами психологов-психоан алитиков или специализированных кадровых агентств, Дело в том, что каждый человек склонен выбирать общество себе подобных, к примеру, по м ировоззрению, образованию, интересам и т, д. Руководитель неосознанно вы деляет тех, кто похож на него, И если шеф - человек импульсивный и терпеть н е может педантичных и скрупулезных людей, то хорошего главбуха он может и не заметить, В-третьих, нужно, чтобы в трудовом коллективе произошло разделение рол ей и ответственности, появилась готовность выполнять свой объем работы, Но не экспериментируйте с ролевыми играми: это лучше поручить профессио налам, На втором этапе жизни трудового коллектива происходят кадровые перес тановки, влекущие за собой изменение устоявшихся традиций и обычаев, Финансовое положение фирмы стабилизируется, появляются служебные ав томобили, оргтехника и охрана, Все сотрудники приходят в офис в положенн ое время, но теперь редко кто засиживается допоздна, Работает принцип: “Е сли ты не успеваешь сделать свою работу в рабочее время, то ты плохой рабо тник,” В коллективе вроде бы обсуждаются планы на будущее, внешне все стр емятся к изменениям для общего блага, но это только внешне, Все конфликты спрятаны глубоко, Действия сотрудников направлены на то, чтобы доказать шефу: с нашим отделом все в порядке, а виноваты другие подразделения, Назовем усло вно этот этап “эпоха перемен”, Для характер истики этого этапа воспользуемся разработками канадских ученых Манфре да, Миллера, которые исследовали “патологические” случаи и описали их с помощью медицинской терминологии, 1, “ПАРАНОИДНЫ Е” КОЛЛЕКТИВЫ В таких колл ективах господствует страх, недоверчивость, подозрения по поводу возмо жных преследований, Тщательно собирается вся “важная” информация - ведь необходимо своевременно вычислить внешних и внутренних врагов и подго товится к защите, У персонала работает мотивация на защиту, Сотрудники к онсервативны, боятся рисковать, чувствуют себя потенциальной жертвой, О бщение напряженное, люди отстранены и холодны по отношению друг к другу, Для снижения риска в таких организациях разграничиваются все производ ственные процессы, 2, “ДРАМАТИЧЕС КИЕ” КОЛЛЕКТИВЫ Вся работа - э то шоу, спектакль, рассчитанный на публику, Причем этой публикой могут бы ть коллеги, руководство, клиенты фирмы, Сотрудники очень активны, слишко м непринужденны в общении и чрезвычайно предприимчивы, Решения принима ются рискованные, основанные не на фактах, а не стремлении продемонстрир овать самостоятельность, Планомерное руководство в этих фирмах считае тся скучным занятием, руководители одержимы новыми идеями, которые быст ро сменяют друг друга, В такой организации невозможно разработать не тол ько долгосрочный план, но и среднесрочный, Колебания и метания, скачки из одной рыночной ниши в другую, видимость активности наиболее характерны для “драматического” коллектива, Финал - банкротство или полный развал ф ирмы, 3, “ДЕПРЕССИВН ЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ, Функциониру ют в стабильном окружении, без существенной конкуренции, На рынке такая организация некоторое время может продержаться за счет “вчерашних” то варов-услуг, Ее руководители - нечто среднее между экономом и ночным стор ожем, Пассивность, неуверенность в будущем и надежда на то, что “все как-ни будь обойдется” - основные настроения в коллективе Выступать с предложе ниями и инициативами бессмысленно, главное - сохранить статус-кво, 4, “ШИЗОИДНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В такой фирм е руководитель предпочитает ни во что не ввязываться во имя собственной безопасности, с подчиненными сохраняет большую дистанцию, не дает им ука заний, Его человеческие качества никак не проявляются, Сотрудникам при о бщении с таким шефом страшновато и “холодновато”, Среди руководителей с реднего звена может идти мышиная возня, т.е. борьба за расположение руков одства, фирма разделяется на “княжества и графства”, Любая информация тщ ательно скрывается, т,к, является орудием власти, Процветания и благопол учия такой фирме ждать не приходится, хотя карьеристы могут вытолкнуть е е наверх на некоторое время, дабы удовлетворить “чувство собственной ва жности”, 5, “ПРИНУДИТЕЛ ЬНЫЕ” КОЛЛЕКТИВЫ В такой орган изации все расписано, систематизировано и утверждено до мелочей, Действ ия регламентированы, а в толстых папках существуют указания руководств а на все случаи жизни, Собственная ниша на рынке у такой фирмы предельно к онкретна, все цели определены, Основное стремление сотрудников - избежат ь ошибок и неточностей, т,к, “шаг вправо, шаг влево, попытка к бегству, прыжо к на месте - провокация ”В общении между сотрудниками значимую роль игра ет служебное положение и место, занимаемое на иерархической лестнице, Сл ожности в таком коллективе начинаются тогда, когда необходимо быстро пе рестроится, а у фирмы нет запаса гибкости, Рассмотрим т иповые ошибки, присущие таким коллективам, 1, Руководите ль уверен: лучше, чем он, никто не справится с проблемами в его фирме, Это до вольно распространенный стереотип многих руководителей, В данной ситу ации лучше всего дать им возможность попробовать свои силы, Мировая прак тика бизнес-консультантов свидетельствует, что только единицы справля ются с проблемами самостоятельно, Как правило, это руководители достато чно мощных корпораций, которые вкладывают много средств в тренинги, семи нары и другие обучающие программы не только для себя, но и для своих подчи ненных, Менее крупные фирмы чаще пользуются услугами приглашенных конс ультантов, 2, Руководитель не дает возможность глубоко изучить проблему, пытаясь п олучит ответ после 10-минутной беседы, Он не хочет, чтобы кто-то “чужой” узн ал о том, что происходит в коллективе, Но ведь для того, чтобы выяснить причину, нужно пройти серьезное обследование, котор ое должны проводить специалисты разных профилей, иначе истинную причин у заболевания можно не обнаружить, 3, Руководите ль считает, что есть просто психологическая несовместимые люди и его зад ача - сразу их распознать, Это не совсем правильная точка зрения, Очень часто в одной фирме работа ют совершенно несовместимые люди, а фирма процветает, Бывает и наоборот, Одна из главных задач руководителя - объединить людей для выполнения кон кретной задачи, тогда у них не будут возникать мысли о несовместимости, П ри господстве убеждения, что все люди отличаются друг от друга и что разл ичие может приносить пользу, конфликтов практически не будет, А для боле е эффективного достижения желательно не “ставить в одну упряжку” двух л идеров, если они относятся к категории “решительных, упрямых и настойчив ых” . Лучше, когда в отделе (или группе) будет один “ведущий” и несколько “в едомых”. Некоторые психологи склонны рассматривать проблемы трудового коллек тива, как проблемы человеческих взаимоотношений в семье, В этом есть опр еделенный смысл: семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку, Древний восточный мудрец, учитель говорил: ”Даже если однажды вы вдруг постигнете, что все во вселенной в высшей степени совершенно, то вы найде те далее, что все же она еще находится в стадии преобразования, Когда вы и это перестанете замечать, то это ознаменует ваше первое достижение, хотя пока еще и частичное”, ЛИТЕРАТУРА 1, Друкер П,Ф, Эффективный управляющий, - М,:1994 2,Мескон М,Х,, Альберт М,. Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.: Дело, 1992 ПЛАН 1.Анализ этапов развития коллектива. 2.Пути устранения конфликтов в трудовом коллективе. 3. Психологич еские аспекты управления коллективом