Управление социальными конфликтами

ОГЛАВЛЕНИЕ. 1.Введение. 2.Понятие конфликта и его виды. 3.Поведение в конфликтах. 4.Управление конфликтной ситуацией. 5.Вывод. 6.Литература. ВВЕДЕНИЕ. В период зарождения трудов об управление , как пра вило , подчеркивается важность гармоничного функционирования организации . По мнению их авторов , если найти правильную формулу , организация будет действовать как хорошо смазанный механизм . Конфликты , возникавшие внутри организации , рассматривались как весьм а негативные явления . В самом деле , одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной школы в теории управления было устранение условий , способствовавших возникновению конфликта . Сегодняшние теоретики управления признают , что полное отсутс т вие конфликта внутри организации – условие не только невозможное , но и нежелательное. Более того , хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности , она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положение м . Напротив , руководство должно проявлять активность , планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. В данном реферате мы рассмотрим и пополним свои знания о методах эффективного управления социальными конфликтам и. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ. Воспоминания о конфликтах , как правило , вызывают неприятные ассоциации : угрозы , враждебность , непонимание , попытки , порой без надежные , доказать свою правоту , обиды ... В результате сложилось м нение , что конфликт - всегда явление негативное , нежелательное для каждого из нас , а в особенности для руководителей , менеджеров , так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других . Конфликты рассматриваются как нечто такое , чего по возможности с ледует избегать. Представители ранних школ управления , в том числе сторонники школы человеческих отношений , считали , что конфликт - это при знак неэффективной деятельности организации и плохого управле ния . В наше время теоретики и практики управления все чаще скло няются к той точке зрения , что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны , но и желательны . Надо только управлять конф ликтом . Роль конфликтов и их регулирования в современном общ е стве столь велика , что во второй половине XX в . выделилась специ альная область знания - конфликтология . Большой вклад в ее раз витие внесли социология , философия , политология и , конечно , психо логия. Конфликты возникают практически во всех сферах челове ческой жизни . Что же такое конфликт ? Существуют различные определения конфликта , но все они под черкивают наличие противоречия , которое принимает форму разно гласий , если речь идет о взаимодействии людей . Итак... Конфликт (лат . conflictus - столкновение ) - столкновение про- тивоположнонаправленных целей , интересов , позиций , мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными , но в основе их всегда лежит отсутствие согласия . Поэтому определим конфликт как отсу тствие согласия между двумя или более сторонами - лица ми или группами. Наблюдения показывают , что 80 % конфликтов возникает по мимо желания их участников . Происходит это из-за особенностей нашей психики и того , что большинство людей либо не знает о них , л ибо не придает им значения. Главную роль в возникновении конфликтов играют так назы ваемые конфликтогены - слова , действия (или бездействия ), способ ствующие возникновению и развитию конфликта , то есть - приводя щие к конфликту непосредственно. Коварную су ть конфликтогенов можно объяснить тем , что мы гораздо более чувствительны к словам других , нежели к тому , что говорим сами . Есть такой афоризм : "Женщины не придают никако го значения своим словам , но придают огромное значение тому , что слышат сами ". На сам ом деле этим грешим все мы , а не только представительницы прекрасного пола. Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя , свое достоинство от возможного посягательства . Но мы не так бдительны , когда дел о касается достоинства других , и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть , не особенно задумываясь , "за пускаем на орбиту " своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены ). Однако сам по себе "одиночный " к онфликтоген не способен , как правило , привести к конфликту . Должна возникнуть "цепочка конф ликтогенов " — их , так называемая , эскалация. Эскалация конфликтогенов - на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном , часто макси мально сильным среди всех возможных. Какова же общая схема этого процесса "обмена любезностями "? Все происходит до невозможного просто . Получив в свой адрес кон фликтоген , "пострадавший " хочет компенсировать свой психологи ческий проигрыш , поэтому испытыва ет желание избавиться от воз никшего раздражения , ответив "обидой на обиду ". При этом ответ должен быть не слабее , и для уверенности он делается с "запасом ". Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика , чтоб впредь не позволял себе подобного . В ре зультате сила конфликтогенов стре мительно нарастает. Безусловно , требованиям высокой морали отвечает умение сдер жаться , а еще лучше — простить обиду . Однако ... число желающих "подставить другую щеку " не множится. В силу того , что люди преследуют разные цели , по- разному воспринимают ситуацию , получают различное воз награждение за труд , в организациях возникают конфликты. Конфликт определяется тем , что сознательное пове дение одной из сторон (личность , группа или организа ция в целом ) вызывает расстройств о интересов другой стороны . Но , заметим , расстройство интересов одной стороны может вызываться и применением власти другой стороной . Например , менеджер приказывает подчиненному работать в субботу , расстраивая его планы провести выходные , бла гоустраивая д ачу . Конфликт возникает тогда , когда подчи ненный не выполняет решение руководителя . Более того , вследствие этого неподчинения либо снижается эффектив ность работы организации , либо возрастает риск . Поэтому предлагается более точное определение конфликта. Конфликт определяется тем , что сознательное поведе ние одной из сторон (личность , группа или организация в целом ) вызывает расстройство интересов другой сторо ны , которое порождает ответное противодействие этой (другой ) стороны и , в результате , приводит к снижению эффективности совместной работы , повышению риска , пре кращению совместной деятельности или другим негативным последствиям. Такое уточнение определения конфликта позволяет : 1) устранить неразличимость последствий конфликта и применения власти ; 2) выделить важнейшую черту конфликта - непризнание власти и сопротивление ее проявлениям одной из сторон. Управление конфликтом является одной из состав ляющих важнейшей - согласующей функции менеджера . В среднем менеджер тратит около 20% своего рабочего вре мени на разрешение разного рода конфликтов . Разрушительные последствия конфликта имеют место тогда , когда конфликт имеет место на очень низком или , наоборот , очень высоком уровне . Чтобы эффективно управлять конфликтом , необходимо знать , какие конфликты быв ают , как они возникают и протекают и как их можно разрешать. В литературе , с точки зрения причин конфликтной ситуации , выделяют три типа конфликтов . Конфликт це лей характеризуется тем , что участвующие в нем стороны по-разному видят желаемое состояние или результат дея тельности в будущем . Конфликт познания состоит в том , что участники конфликта имеют несовместимые (альтер нативные ) взгляды , идеи по решаемой проблеме . Чувствен ный конфликт имеет место тогда , когда у участников кон фликта различны чувства и эмоции , лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей . Такие конфликты наиболее трудно разрешаются , так как в их основе лежат причины , связанные с психикой личности. В условиях переходной экономики при отсутствии правовой и нормативной базы (на пример , устоявшегося распределения доходов между производителями и посредни ками ), при несовершенстве тарифов по оплате труда роль конфликтов в менеджменте возрастает . А общеизвестная , в частности , по периодической печати , практика конфликтов переходной эк ономики может служить материалом для исследований. Анализ практики конфликтов переходной экономики , позволяет выделить следующие новые типы конфликтов , назовем их «конфликты оценки вклада» , «конфликт оценки загрузки» и «конфликты оценки значимости (уровня влас ти )», соответственно. Конфликты оценки вклада порождаются различной оцен кой значимости собственного вклада в успех или неудачу дела со стороны участников . Эти конфликты возникают при распределении долей прибыли между непосредственны ми участниками де ла или размера вознаграждения между функциональными подразделениями , обеспечивающими еди ный технологический процесс. Особенно часто такого рода конфликты возникают между ОПС или ее структурными подразделениями , обеспе чивающими выполнение различных функци й на различных этапах жизненного , рыночного цикла или цикла разработки изделий . Например , известны такие конфликты между кон структорскими бюро , разрабатывающими товар , и заводом- изготовителем этого товара . Такой конфликт может ре шаться путем переговоров и заключение договора , пред усматривающего стимулирование работы всего объединения . Например , в случае создания высококонкурентных образцов должны предусматриваться повышенные (в процентном от ношении ) отчисления его разработчикам и , соответственно , снижат ься доля завода изготовителя . При этом предполага ется , что завод-изготовитель получит дополнительную прибыль за счет действия известного закона , называемого «кривой опыта» (каждый раз при возрастании объема производства в два раза издержки снижаются на 20 %). Вторым вариантом разрешения такого конфликта мо жет быть названо создание вертикально интегрированных структур , например , финансово-промышленных групп. Частным случаем конфликтов оценки вклада можно считать конфликты оценки загрузки. Возникают они при одинаковом вознаграждении за неравный вклад в про изводство или выполнении одинаковой работы в неравных условиях . Например , у преподавателей с одинаковой опла той может быть различная загрузка по объему часов , со держанию учебных дисциплин , удобству распис ания и т.д ., а у дворников - участки различной площади и сложности проведения уборочных работ . Разрешить такие конфликты можно , ранжируя работы по тяжести , условиям и т . д . За тем эти ранги используют для «выравнивания» нагрузки . Это может быть сделано экс пертно. Конфликты оценки значимости порождаются различной оценкой участниками конфликта их влияния на возмож ность и эффективность работы какой-либо третьей ОПС . Это влияние на третью ОПС они реализуют через наличие и интенсивность факторов внешней среды к освенного воз действия . При этом каждая из конфликтующих сторон определяет существование и интенсивность некоторого чис ла факторов среды косвенного воздействия . В качестве та ких факторов среды косвенного воздействия могут вы ступать : кредиты (в том числе налоговые ), разрешения , квоты , таможенные пошлины , налоги , доступ к техноло гиям и информации , настроения общественности и т . д. Эти конфликты связаны , с уровнями и типами власти кон фликтующих сторон . Причина конфликта состоит в стремле нии каждой из ко нфликтующих сторон увеличить причи тающуюся ей долю доходов (например , в виде налогов , поступающих в федеральный или региональный бюджет ) от дела без учета оценки вклада непосредственно в процесс функционирования третьей ОПС. Представляется возможным отнес ти к такого рода конфликтам известную проблему бюджетного федерализма . Суть этой проблемы в отсутствии четких принципов разде ления полномочий и ответственности за процессы , происхо дящие в регионах и на уровне страны в целом . По мнению автора , «противореч ия между столицей и субъектами РФ можно преодолеть через такую систему бюджетно- налоговых отношений , которая , как показывают мировая теория и практика , должна : 1) обеспечивать соответствие между наличием необхо димых ресурсов у властей данного уровня и зак репленными за ними расходными функциями ; 2) давать необходимые права и стимулы для мобили зации поступлений на местах ; 3) предоставлять властям региона и местного уровня необходимую свободу действий при решении вопросов о расходах ; 4) соответствовать общег осударственным целям макро регулирования и распределения доходов и расходов консо лидированного бюджета. В России все попытки усовершенствовать схему рас пределения федеральной помощи протекают в рамках «переговорного процесса» между центром и регионами . О д нако , для того , чтобы этот процесс носил цивилизованные и не силовые формы , необходимы признаваемые всеми участниками переговорного процесса принципы . К таким принципам предоставляется возможным отнести следующие положения : 1) использования социально-эти ческого менеджмента для исключения недопустимых воздействий в условиях пра вового вакуума (в противном случае одна из сторон пре кращает существование , и , естественно , будет противиться этому ); 2) обеспечения воспроизводства ресурсов , находящихся во власти каждого из участников переговорного процесса (налоги пропорциональны расходу ресурса , находящегося под контролем соответствующего уровня власти ); 3) цели и критерии оценки решений должны нахо диться вне сфер прямого экономического интереса догова ривающихс я сторон и отражать интересы развития общест ва в целом (например , общество стремится к параметрам , обеспечивающим гармоничное развитие личности по всем потребностям ). По уровням в организации выделяют конфликты : внут риличностный , межличностный , внутригруп повой , межгруппо вой , внутриорганизационный (вертикальный , горизонталь ный , линейно-функциональный , ролевой ) . Межличностный конфликт вовлекает двух и более ин дивидов , воспринимающих себя как находящихся в оппози ции друг к другу в отношении целей , располож ений , цен ностей или поведения. Известны пять путей выхода из такого конфликта : уход из конфликта , разрешение силой , стиль сотрудни чества ; стиль , побуждающий войти в положение противо положной стороны ; стиль компромисса. Внутригрупповой конфликт - столкно вение между час тями и всеми членами группы , влияющее на результаты работы группы , а то и организации в целом. Межгрупповой конфликт - столкновение двух и более групп в организации . Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкнове ниями , возникающими в результате несоответствия органи зационной структуры используемым технологиям и распре делению власти. Внутри организационною конфликта выделяют четы ре его разновидности : вертикальный , горизонтальный , ли нейно-функциональ ный , ролевой . В реальной жизни эти конфликты часто развиваются одновременно. Так , вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации . Его возникновение в организации может быть обусловлено тем , что влияет на вертикальные связи в о рганизационной структуре : цели , власть , распределение функций и доходов , коммуникации , культура и т . п. Горизонтальный конфликт может иметь место между равными по статусу частями организации и чаще всего вы ступают как конфликты целей , оценки вклада или оц енки значимости. Линейно-функциональный конфликт - это конфликт оцен ки вклада или загрузки , а также может носить познава тельный или чувственный характер. Ролевой конфликт возникает тогда , когда индивид , вы полняющий рассматриваемую роль , воспринимает неа дек ватное его роли послание , испытывая при этом давление от отправителя этого послания. Для снижения интенсивности и разрешения конфлик тов могут быть использованы методы , связанные : 1) с усилением административного давления (давления власти ) на конфликт ующих со стороны высшего руко водства ; 2) с изменением порядка расходования или перерас пределением ресурсов ; 3) с изменением в технологиях производства или де композиции (разделения ) технологий и их распределения между структурными подразделениями ; 4) с и зменением структуры организации с перераспре делением функций (в том числе объединение или разделе ние подразделений на части ); 5) с введением специального интеграционного звена : общий руководитель , куратор и т . п. ПОВЕДЕ НИЕ В КОНФЛИКТАХ На поведение людей в конфликтах влияет процесс научения . При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изуча ют и начинают уже предпринимать те или иные действия , ориенти руясь на особенности характера , типичные эмоциональные р еакции , то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противо положной стороны . Это позволяет им расширить сферу применяе мых тактик и стилей поведения с "коррекцией " на особенности оп понента . Таким образом , действия оппонентов становятся в изве ст ной мере взаимообусловленными , что позволяет оказывать на них влияние. Существования , перечисленные в предыдущем вопросе , источни ков или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникно вения , однако , даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие . Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат . Вступив же в конфликт , как правило , каждая сторона делает все , чтобы была принята ее точка зрения , достигнута ее цель и мешает дру гой стороне делать то же самое . Здесь необходимо управление конфликтом . В зависимости от того , насколько эффективным оно будет , последствия конфликта станут функциональными или дис функциональными . Это в свою очередь повлияет на вероятность воз никновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль , то есть быть функциональными , способствовать в дальнейшем достижению целей организации. Выделяют следующие основные функциональные последствия ко нфликтов для организации : 1. Проблема решается таким путем , который устраивает все стороны , и в результате люди чувствуют себя причастными к реше нию важной для них проблемы. 2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 3. Стороны пр иобретают опыт сотрудничества при решении спор ных вопросов и могут использовать его в будущем. 4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый "синдром покорности " - страх открыто высказывать свое мнение , о тличное от мнения старших по должности. 5. Улучшаются отношения между людьми. 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло ", всегда приводящее к дурным последствиям. Основные дисфункциональные последствия конфликтов : 1. Непродуктивные , кон курентные отношения между людьми. 2. Отсутствие стремления к сотрудничеству , добрым отношениям. 3. Представление о противоположной стороне как о "враге ", о сво ей позиции — как об исключительно положительной , о позиции оппо нента - только как об отрицатель ной. 4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной , препятствующее решению произ водственных задач. 5. Убеждение , что "победа " в конфликте важнее , чем решение реальной проблемы. 6. Чувство обиды , неудовлетворенности , плох ое настроение , те кучесть кадров. Различают структурные (организационные ) и межличностные способы управления конфликтами. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ Как уже было сказано выше , существуют несколько эффективных способов управления конфл иктной ситуа цией . Их можно разделить на две категории : структурные и межличностные. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах . Конечно , это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае , но оно — лишь один из факто ров , которые могут вызвать конфликт . Руководитель должен начать с анализа фак тических причин , а затем использовать соответствующую методику . Уменьшить возможность конфликта можно , применяя методики разрешения конфликта. Структурные методы ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИК ТА — это разъяснение требований к работе , использование координа ционных и интеграционных механизмов , установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждени й. РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ . Одним из лучших методов управле ния , предотвращающих дисфункциональный конфликт , — разъяснение того , какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения . Здесь должны быть упомянуты такие параметры как урове нь результатов , который должен быть достиг нут , кто предоставляет и кто получает различную информацию , система полномочий и ответственности , а также четко определены политика , процедуры и правила . При чем , руководитель уясняет все эти вопросы не для себя , а с тем , чтобы его подчинен ные хорошо поняли , чего ждут от них в каждой данной ситуации. КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ . Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механиз ма . Один из самых распространенн ых механизмов — цепь команд . Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы , установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей , принятие решений и информа ционные потоки внутри организации . Если два или более подчиненн ых имеют раз ногласия по какому-то вопросу , конфликта можно избежать , обратившись к их общему начальнику , предлагая ему принять решение . Принцип единоначалия облег чает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией , так как под чиненный прекр асно знает , чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции , кото рые обсуждались в гл . 12, такие как управленческая иерархия , использование служб , осуществляющих связь между функциями , межфункциона льные группы , целевые группы и межотдельские совещания . Исследования показали , что организации , ко торые поддерживали нужный для них уровень интеграции , добились большей эффек тивности , чем те , которые не сделали этого 1 . Например , компания , где назрел конф ликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производ ственным отделом — сумели разрешить проблему , создав промежуточную службу , координирующую объемы заказов и продаж . Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и ре шала такие вопросы , как требования к сбыту , загрузка производственных мощностей , ценообразование и графики поставок. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ . Установление общеорга низационных комплексных целей — еще один структурный метод управления кон фликт ной ситуацией 2 . Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников , групп или отделов . Идея , которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например , если три смены про изводственного отдела конфликтуют между собой , следует сформулировать цели для всего отдела , а не для каждой смены в отдельности . Аналогичным образом , установление четко сформулированных целей для всей орга низации в целом также будет способствовать тому , что руководители отделов будут принимать решения , благоприятствующие всей организации , а не только их собст венной функциональной области . Изложение высших принципов (ценностей ) орга низации , как это сделала компания «Эппл» , раскрывает содержание комплексн ых целей . Компания старается уменьшить возможности конфликта , изла гая общеорганизационные комплексные цели , чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Приводя компанию «МакДональдс в качестве примера организации , сформули ровавшей комплексные цели для всех сотрудников , профессора Паскаль и Атос говорят : «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания , МакДональдс направил внимание не только на цены , качество и долю рынка . Руководство компании считало , что они действи тельно оказывают услугу американцам , имеющим ограниченные средства . Эта «социаль ная миссия» придала больший вес оперативным целям . Повара и официанты в заведениях , рабо тающих под вывеской Макдональдс , отнеслись к этим целям более высокого порядка как к п олезному приему , помогающему выдержал общефирменную строгую систему контроля за каче ством . Соблюдать высокие стандарты было легче , когда они подавались в контексте помощь обществу» 3 . СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ . Вознаграждения можно использо вать как метод управления конфликтной ситуацией , оказывая влияние на поведение людей , чтобы избежать дисфункциональных последствий . Люди , которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей , помогают другим группам организации и стараются п одойти к решению проблемы комплексно , долж ны вознаграждаться благодарностью , премией , признанием или повышением по службе . Не менее важно , чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк тивное поведение отдельных лиц или групп. Например , если вознагр аждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров , то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли . Руководители этих отделов могут увели чить объемы сбыта , предлагая без всякой надобност и большие скидки и , тем самым , снижая уровень средней прибыли компании . Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы . Стараясь увеличить объем продаж , отдел сбыта может не уложиться в рамки , установленные отделом кредитов . Эт о ведет к сокращению возможностей получения кредитов и , следовательно , к снижению авторитета кредитного отдела . В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт , не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответ ствующих комисси онных. Подводя итог , заметим , что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех , кто способствует осуществлению общео рганизационные целей , помогает людям понять , как им следует поступать в конф ликтной ситуации , ч тобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕ ШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ : уклонение , сглаживание , принуждение , компромисс и решение проблемы. УКЛОНЕНИЕ . Этот стиль подраз умевает , что человек старается уйти от конф ликта . Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон , один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации , которые провоцируют возникновение противоречий , не вступать в обсуждение вопросов , чреватых раз ногласиями . Тог да не придется приходить в возбужденное состояние , пусть даже и занимаясь решением проблемы» . СГЛАЖИВАНИЕ . Этот стиль характеризуется поведением , которое диктуется убеж дением , что не стоит сердиться , потому что «мы все — одна счастливая к оманда , и не следует раскачивать лодку» . «Сглаживатель» старается не выпустить наружу при знаки конфликта и ожесточенности , апеллируя к потребности в солидарности . К сожалению , совсем забывают про проблему , лежащую в основе конфликта . Блэйк и Мутон отмечаю т : «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека , повторяя : «Это не имеет большого значения . Подумай о том хорошем , что проявилось здесь сегодня» . В результате может наступить мир , гармония и тепло , но проблема останется . Больше не существует в озможности для проявления эмоций , но они живут внутри и накапливаются . Становится очевидным общее беспокойство , растет вероят ность того , что в конечном счете произойдет взрыв» . ПРИНУЖДЕНИЕ . В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой . Тот , кто пытается это сделать , не интересуется мнением других . Лицо , использующее такой стиль , обычно ведет себя агрессивно , и для влияния на других использует власть путем принуждения . Согласно Блэйку и Мутон , «конфликт можно взя ть под контроль , показав , что обладаешь самой сильной властью , подавляя своего противника , вырывая у него уступку по праву начальни ка» 4 . Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях , где руково дитель имеет значительную власть над подчиненным и . Недостаток этого стиля заключается в том , что он подавляет инициативу подчиненных , создает большую вероятность того , что будут учтены не все важные факторы , поскольку представлена лишь одна точка зрения . Он может вызвать возмущение , особенно у более мол одого и более образованного персонала. КОМПРОМИСС . Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сто роны , но лишь до некоторой степени . Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях , так как это сводит к минимуму недоброже лательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон . Однако , использование компромисса на ранней стадии конфликта , возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон , «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры , даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий . Такой компромисс — это удовлетворенность тем , что доступно , а не упор ный поиск того , что является ло гичным в свете имеющихся фактов и данных» . РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ . Данный стиль — признание различия во мнениях и готов ность ознакомиться с иными точками зрения , чтобы понять причины конфликта и найти курс действий , приемлемый для всех сторон . Тот , кто пользу ется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других , а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации . Обсуждая этот стиль , Блэйк и Мутон отмечают , что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того , что у умных людей есть свои представления о том , что правильно , а что нет . Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом , имеющим отличный от вашего взгляд . Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны , только для этого требуется зрелость и иск усство работы с людьми ... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы ) способствует созданию атмосферы искренности , столь необходимой для успеха личности и компании в целом». Таким образом , в сложных ситуациях , где разнообразие по дходов и точная инфор мация являются существенными для принятия здравого решения , появление конф ликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией , используя стиль решения проблемы . Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотв ращать конфликтные ситуации , но они не приведут к оптимальному решению воп роса , потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно . Из исследований нам известно , что высокоэффективные компании в конфликтных си туациях пользовались стилем решения про блем больше , чем малоэффективные компании . В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах , не подчеркивая разногласий , но и не делая вида , что их вовсе не существует . Они искали решение , пока , наконец , не находили его . Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф ликта , концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделени ях и уровнях управленческой иерархии , где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах , вл ияющих на решение . Хотя исследований в этой области еще не так много , ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управ лению конфликтной ситуацией . Табл . 1. содержит некоторые предложения по использованию этого стиля раз решения конфликта , вы двинутые Аланом Филли . Рис . 1. иллюстрирует соответст вующую применимость различных стилей разрешения конфликта , которые мы приводили выше. Таблица 1. Методика разрешения конфликта через решения проблемы. 1.Определите проблему в категориях це лей , а не решений. 2.После того , как проблема определена , определите решения , которые приемлемы для обеих сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме , а не на личных качествах другой стороны. 4.Создайте атмосферу доверия , увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 5. Во время общения создайте положительное отношение друг к дугу , проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны , а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз . Источник :From Allan C. Filley, « Some Normative Issues in Conf lict Management» , California Management Rview, vol.21,no.2(1978),pp.61-66. Рис .1. Межличностные стили разрешения конфликта. ВЫВОД. Разреше ние конфликтов в организации входит в согласующие функции менеджера . Конфликт характеризуется не только расстройством интересов одной из сторон , но и противодействием другой стороны , приводящим к снижению эффективности работы организационно-производствен ной системы в целом. Литература. 1. М.Мескон , М.Альберт , Ф.Ххедоури «Основы менеджмента». 2. А.В . Морозов «Деловая психология» . С.-Петербург 2000г. 3. В.В . Глущенко «Системные основы менеджмента» НПЦ«КРЫЛЬЯ» 1996г. 4. Слепенков , Аверин «Социальное управление» Москва 1994г. Источники обозначения , используемые в реферате. 1 – Lawrence and Lorsch, op. cit. 2 – Sherrif et al., op. cit 3 – Richard T.Pascale and Anthony G.Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp.315-316. 4 – Ibid.,p.66. Расшифровка аббревиатуры ОПС использованной в реферате : В управлении выделяют субъект - активную часть , вырабатывающую упр авляющие воздействия , и объект управ ления - часть , подвергающуюся воздействию управляющих сигналов . Это две части единого целого - организационно- производственной системы (ОПС ). Организационно-производственной системой условимся на зывать совокупность мно жеств технологий , средств произ водства , вспомогательных элементов , персонала , соединен ные структурно и функционально таким образом , чтобы на заданном множестве условий реализовать определенное множество целей. Считают , что система - это то , что решает пр облему. Проблемой же называют критическое рассогласование между желаемым и реальным состояниями.