Анализ внешней среды фирмы

План ВВЕДЕНИЕ……… ... ……………………………… ….. ………………....………3 1. В нешняя среда организации……………………… …. ……………...……. .4 1.1 Сущность внешней среды… . …….. … ….…….. ……………..……..…5 1.2 Характеристика внешней среды…………… ……...…. ….……..……10 2. Факторы внешней среды……..………… ……….…… …. …………..….... .12 2.1 Факторы прямого воздей ствия… . ……… ……... …………………..... 12 2.2 Факторы косвенного воз действия……………...…………………… . 17 2.3 Международное окружение………………………… …………. ... …… 21 3. Анализ внешней среды……… ……………...…… …. … . …….. … ……….. .25 4. Особенности внешней среды в совреме нных организациях России… 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…… ……….…… …. ……………………… .….... ……….. … ….29 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………… .. …… … …………………… …. ……………30 Введение Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Лю бая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допу скает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизне нной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирова ния организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурс ами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней сре дой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менедже ра. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоя нном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью раз личных методов. На организацию влияют многочисленные факторы внешней сред ы. В курсовой работе будут раскрыты основные факторы среды прямого и кос венного воздействия и международного окружения. Элементы внешней сред ы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут рас крыты в этой главе. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения пр едприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данн ой работы является изучение внешнего окружения организации для более э ффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмен та. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рын очной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифициров анные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организ ации и внешние факторы является залогом успеха фирмы. 1. Внешняя среда организации Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возник ающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, н о оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную дея тельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по воп росам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управлени я сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспекти ву, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренне й среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию р есурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на до лжном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с вн ешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресур сы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие орган изации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможнос ть того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней ср еды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позв олило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достиже ния её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочно й перспективе. И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и прове сти эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое предста вление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции раз вития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаю тся стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыва ть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных от ношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и а нализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на сис тематической основе с применением методов системного анализа и компью терной техники. 1.1. Сущность внешней среды В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и н еобходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появил ось в конце 50-х годов. Это стало одним из важных вкладов системного подход а в науку управления, поскольку подчёркивалась необходимость для руков одителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из в заимосвязанных частей, в свою очередь опубликованных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счёт раз работки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуа ции метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, х арактеризующими организацию и влияющими на неё соответствующим образо м. Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакци я на изменения, в возрастающей мере влияния на успешность действий орган изации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на вне шнюю среду ещё большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Эльвар Эльбинг: “Внешнее окружение организации всё больше становится источником пробл ем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важны х для общества организаций – деловых, образовательных, государственны х – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить в нимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее ст роение организации”. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям всё равн о пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая систе ма зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадр ов, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание орг анизации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окруже нии, которые повлияют не его организацию. Более того он должен предложит ь подходящие способы, регулирования на внешнее воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Соглас но теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выживали потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей сред е. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен использо вать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где в ыживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе и счезнувших. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майн ер указывают: “В прошлом руководители концентрировали внимание на экон омических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения уст ановок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридическо й ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий”. Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаи мосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с к оторой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также , как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, из менение одного фактора окружения может обуславливать изменение других . Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политиче ской структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на обще е состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлёк за собой общее повышение цен почти на всё. Это же изменение стало катализ атором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов н а сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального пр оекта по преодолению энергетической зависимости от других стран. До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздей ствия многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы тре бовали компенсации в связи со скачками цен на потребительскую продукци ю. Некоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для загородных путе шествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, п острадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказа лся положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизол яционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающ их электромобили и устройства работающие от солнечной энергии. В тоже вр емя в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно из меняющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по произ водству пищевых консервов, которая “так и не сумела осознать, что ряд вне шних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необ ратимым общим изменениям”. Как они указывают далее, “выживание становит ся решающим образом связанным с уровнем знаний организации о её окружен ии”. Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешне й среды понимается число факторов, на которые организация обязана реаги ровать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если брать во вни мание число внешних факторов, на которые организация вынуждена реагиро вать, то если на неё давят государственные постановления, частое перезак лючение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп вли яния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменени я, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окруж ении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольки х поставщиков, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении техно логии. Подобным образом, когда речь идёт о разнообразии факторов, органи зация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких сп ециалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, долж ен считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которо й эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложны х условиях будет находиться организация, использующая многообразные и разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организаци я, чем организация, которой всё это не касается. Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также о бладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость с которой происходят изменения в окру жении организации. Многие исследователи указывают, что окружение совре менных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокру г которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстр ые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, ка к фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, пр оизводство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие факторы, как изменения технол огии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к авто мобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и у паковочных материалов, пищевых консервов. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под разделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отд ел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью сред ы, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С д ругой стороны, производственный отдел может быть погружен в относитель но медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движение м материалов и трудовых ресурсов. В тоже время, если производственные мо щности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступаю т из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды. Учитывая способность функционирования в услови ях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опир аться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные р ешения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие р ешений более трудным процессом. Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хоз яйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и м етоды приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантн ы, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ор иентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешне й среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффек тивности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды пу тём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и вл иять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт. Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следуе т выделить– это её неопределённость. Неопределённость внешней среды я вляется функцией количества информации, которой располагает организац ия (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, с реда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адек ватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольк у бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и бо льше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, ч ем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективны е решения. 1.2. Характеристика внешней среды Факторы внешней среды взаимосвязаны. Под взаимосвяза нностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой измен ение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменени е любой внутренней перемен ной может сказываться на других, изменение о дного фактора окруже ния может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему: Рис. 1 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, т о если на нее давят государственные постановления, частое перезаклю чен ие договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, м но гочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, мож но утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, поло жим, организация, озабоченная действиями всего нескольких пос тавщиков, несколь ких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедлен ном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообраз ии факторов, организация, исполь зующая всего несколько исходных матери алов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмам и своей страны, должна считать условия обеспече ния менее сложными, чем о рганизация, у которой эти параметры иные. По показате лю разнообразия фа кторов в более сложных условиях будет находиться организация, использу ющая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быст рое развитие, чем организация, которой все это не касается. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указы вали, что окружение современных организаций измен яется с нарастающей скоро стью. Однако при том, что эта тенденция являетс я общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижн а. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параме тров конкурентной борьбы в фар мацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных часте й к автомобилям и кондитерской про мышленности. Учитывая сложность функ ционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подр азделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы пр инимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных . Это делает принятие решений более трудным процессом. 2. Факторы внешней среды 2.1 Факторы прямого воздействия Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением орган изации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредс твенно влияют на деятельность конкретной организации. Рис. 2 Среда прямого воздействия. Поставщик и С точки зрения с истемного подхода организация есть механизм преобразования входов в в ыходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудован ие, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ре сурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зре ния цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таки х факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики мате риалов, капитала, трудовых ресурсов. Материалы . Некоторые организации зависят от непрерывного притока материа лов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмич ности, качества и т.д. Причем зависимос ть эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и раз витием коопера ции. Фирмы все более ориентируются на преимущественное п ри обретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фир мах вып олняются лишь определенные операции, причем это характерно как для прои зводственных, так и для фирм, работаю щих в сфере услуг. Поэтому можно гов орить о возрастании усиле ния их зависимости от поставщиков и в дальней шем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-пост авщиками происходят изменения, базирующиеся на японской систе ме субпо дряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам п ередаются дополнительные полномочия и от ветственность, как в области п роектирования, так и области произ водства продукции, что позволяет гов орить уже об управлении по ставщиками. Капитал . Для роста и процветания фи рме нужны не только поставщики материа лов, но и капитала. Таких потенциа льных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя ко мпании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компани и, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенно сти венч урные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением н еобходимых средств. Трудовые ресурсы. Адекватное обес печение рабочей силой нужных специаль ностей и квалификации необходим о для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Д ля эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффектив но использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечислен ное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживае тся нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каж дый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, н уждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка тала нтли вых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руков одителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор п рименительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руков одство, финансы, мар кетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менед жеров высшего звена управления и обуче ние способных руководителей внутри фир мы. То, что повышение квалификац ии менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потр ебителей и выплата приемлемых дивидендов акци онерам, явный признак важ ности притока этой категории трудовых ресурсов в орга низацию. Поддержк а талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно выс окая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются т акже решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем об учения и поддержки собственных сотрудников. Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с по став щиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтвер ждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении вн утренних вопросов. При чем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционн о конфлик товало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотру дничают. Законы и г осударственные органы Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, ком панией, корпора цией или некоммерческой корпорацией, и именно это опред еляет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна плати ть. Как бы ни относи лось руководство к этим законам, ему приходится приде рживаться их или пожинав плоды отк аза от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении би знеса. Как известно, госу дарство в рыночной экономике оказывает на организаци и как кос венное влияние, прежде всего через налоговую систему, государс твенную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные ак ты. Так, например, высокие ставки налогов су щественно ограничивают акти вность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов . Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, п риводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике. Государственные органы . Организа ции обязаны соблюдать не только феде ральные и штатные законы, но и требо вания органов государственного регулирова ния. Эти органы обеспечиваю т принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей ко мпетенции, а также вводят собственные требова ния, зачастую также имеющ ие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистек ает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противореч ие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федера льного правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполне ние таких требований. Законотворчество местных органов управления . До полнительно усложняют дело регулирующие постановлени я местных орга нов власти, число которых также множится. Почти все местны е сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничива ют возмож ности выбора места для ведения дела, облагают предприятия нал огами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри ш тата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы мо дифицируют или усиливают федеральные нормы. Потребите ли Известный спец иалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, п о его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребите ля. Под этим понимается следующее: само вы живание и оправдание существо вания организации зависит от ее способности нахо дить потребителя резу льтатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребит елей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государст венные орг анизации также имеют потребителей в друкеровском смысле. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и че рез него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовл етворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организа ции с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации о риентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых он и в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассо ци ации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос , но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение п отребителей, на их спрос. Конкурент ы Влияние на орга низацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руковод ство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужд ы потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как ра з конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно сти можно про дать и какую цену можно запросить. Недооценка к онку рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к зна чительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не еди нственный объект соперничества организаций. Последние могут также вес ти конкурентную борьбу за трудовые ресур сы, материалы, капитал и право и спользовать определенные технические нововведе ния. От реакции на конк уренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата тру да и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нуж но отметить, что конкуренция иногда тол кает фирмы и на создание между ни ми соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конк урентами. 2.2 Факторы косвенного воздействия Факторы среды к освенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как фак торы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитыва ть их . Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздейс твия. Поэтому при ее исследо вании обычно опираются прежде всего на прог нозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся техно логические, экономические, социокультурные и политические факторы, а та кже взаимоотношения с местными сообществами. Рис. 5 Среда косвенного воздействия Технология Технология явля ется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого з начения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технич ес кого развития, который воздействует на организацию, например, в облас тях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововве дения в лияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и прода вать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые проду кты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспо собность, каждая организация вынуждена использо вать достижения научн о-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффекти вность ее деятельности. Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десят илетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин это го явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, че м их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические ново введения, которые глубоко затронули организации и обще ство, — это комп ьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая техноло гия, интег рированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энерг етика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инжен е рия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения со чтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации. Сегодня шние нов шества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрически х магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске таког о объема информа ции, под который прежде требовались здания с многочисл енными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцес соры сделали легко доступны ми небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (напри мер, электронные часы заменили механиче ские) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые област и (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине). Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией в ысо кого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохра нить конкурентоспособность, все организации вынуж дены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Состояние экономики Руководство должно также уметь оценивать, как скажутс я на опера циях организации общие изменения состояния экономики. Состоя ние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и спос обность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, напри мер, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным уве личение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочи ми переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост из держек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку п ри наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым б удут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прог нозируется экономический спад, организация мо жет предпочесть путь уме ньшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудност и ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен пла ны расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения ор гани зацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудше ния экономической об становки, регулируя налоги, денежную массу и ставк у процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот бан к ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, комм ерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В р езультате становится труднее полз займы, и обходятся они организации до роже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люд и могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способств овать стимулированию бизнеса. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономик и может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на др угие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розни чной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположен ные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют. Социокультурные факторы Любая организация функционирует по меньшей мере в одн ой культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых пр еобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организац ию. Социально-культурные фак торы влияют на формирование спроса населения, на трудовые от ношения, уровень заработной платы и на условия труда. К эти м факторам относится и демографическое состояние общества. Важ ное знач ение имеют и отношения организации с местным населе нием, где она функци онирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-куль турного окружения — независи мые средства массовой информации, которы е могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющую ся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зав исят и способы ведения своих дел организаци ями. Политические факторы Некоторые аспекты политической обстановки представ ляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настр оения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизне са. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом о бществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как нало гообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льго тных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижен ия представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящи хся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в др угих странах, имеет фактор политической стабильности. Отношения с местным населением Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, име ет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. По чти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношен ию к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или и ного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для созда ния стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Дру гие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное п редприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует би знесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налого обложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привле чения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предпр иятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, ко торые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими м естами. 2.3 Международное окружение В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все ор ганизации, среда организаций, действующих на международном уровне, отли чается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совоку п ностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, к оличе ство и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государ ственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологическ ого развития раз нятся от страны к стране. При осуществлении функций пла нирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет. Когда организа ция начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответств ующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные фактор ы окружения. Как указывает группа исследователей: “Фирма должна опреде лить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в нов ых условиях”. Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущ ную задачу. Разновидности международного бизнеса Существует несколько путей проникновения предприят ия на международный рынок. Экспорт . Самый простой путь проник новения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация п родолжает производить всю продукцию в ев стране, она может для координац ии экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупа телями. С расширением экспорта организация может создать экспортный от дел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления. Лицензирование . Предприятие може т продать лицензию на производство своей продукции иностранной компан ии или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То е сть организация предоставляет иностранной компании право на использов ание патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лиценз ионных платежей или платы за услуги. Совместные предприятия . Организа ция совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вклады в средства в производственные м ощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыл ь в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии. Прямые капиталовложения . Наиболе е сильная приверженность междуна родному бизнесу возникает тогда, когд а руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохр анять полный контроль над производством, марке тингом, финансами и друг ими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации вла деют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многона циональных корпораций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира. Мног ие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивая внимание на вы пуске лекарств, производстве химикатов, электроники, переработке сельх озсырья и нефти, производстве синтетических воло кон и электрооборудов ания. Факторы международной среды Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характер истикам или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасност ь ошибочных посылок и решений. Рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный би знес, сосредоточено на четырех факторах — культуре, экономике, законодатель стве, государственном регулировании и политич еской обстановке . Культура . Под культурой понимаетс я господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, веров аний, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою куль туру, влияние которой сказывается на стиле повседневно жизни. Язык — важный аспект культуры, всегда создающий трудности для организа ции ведущей свои дела за границей. В силу расхождения значений, придавае мых сходит словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникат ь барьеры на пун обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языковых жестов во взаимодействующих культурах. Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по пов оду власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рискова ть. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленн ые работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэ тому ч тобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культур ные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностн ых контак тах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практик и и руководства Экономика . Фирмы, работающие в межд ународ ной среде, должны анализировать экономические условия и тенденц ии и наблюдая за экономикой тех стран, в которых они ведут или намеревают ся вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективнос ти процесса принятия реше ний и планирования. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на веден ие дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные р асходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налог ообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относ ящиеся к международ ной экономической среде, хотя и не имеющие чисто эко номической природы факто ры: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьб ы. Законы и госрегулирование . Подобн о тому, как организации, занимающи еся бизнесом внутри страны, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вы нуждены считаться со множеством законов и регулиру ющих актов. Последни е относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отн ошения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и пред ставлени е сведений государственным учреждениям. Политическая обстановка . Внутрен ний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналог ично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряжен ность может нарушать проц есс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены проти в находящегося в иностранном владении завода или вида продук ции. 3. Анализ внешней среды Чтобы опре делить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизн ь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней сре де организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней сред е, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом вн ешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация дол жна учитывать при определении своих целей при их достижении. Угрозы и возмож ности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, техн ология, конкуренция, и социальное поведение. Изучение экономической компоненты макро окружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурс ы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового на ционального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый и з этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность д ля фирмы. Что для одной организации представляется экономической угроз ой, другая воспринимает как возможность. Анализ технологии позволяе т своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техн ики открывает для производства новой продукции, для усовершенствовани я производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможно сти и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состояни и увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможн ости для осуществления коренных изменений преимущественно создаются з а пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацие й, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным посл едствиям. Политическая составляющая внешне й среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное пре дставление о намерениях органов государственной власти в отношении ра звития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено пр оводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входи т выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое от ношение у правительства существует по отношению к различным отраслям э кономики и регионам страны и т.д. Изучение конкурентов , т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она ст ремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данно е изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конк урентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная борьба формируется не только внутриотра слевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующ ими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются та кже и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые прои зводят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкур енции. Изменчивая рыночная среда представляет собо й область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной в нешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непо средственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факт орам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распредел ение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. Факторы социального поведения вк лючают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факт орам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпри нимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. 4. Особенности внешней среды в современных организ ациях России В связи с переходом России к рыночным отношениям, внешняя среда организаций нашей страны резко изменилась. Поэтому она имеет свои особенности в отличии от других стран, где эти отношения развиваются на протяжении многих десятилетий и здесь научились противостоять воздейс твиям факторов внешней среды. Особенности среды внешнего окружения заключаются в е ё сложности и подвижности, сюда также можно включить и неопределённость . Очень большое количество факторов приходится учитывать менеджерам. Зд есь можно выделить несколько факторов, которые стоят выше других, таковы ми являются: высокие налоги, правительственное регулирование и бюрокра тия, трудности в поисках источников финансирования и нахождения хороши х работников. И это действительно очень важные факторы, так как именно он и являются основными препятствиями и проблемами. Если их рассматривать подробно, то это станет явно. Налоговое законодательство и вообще законодательство и вообще законод ательство у нас в России настолько не идеально, что организации не могут как следует реагировать на его изменения. Законы в РФ изменяются чуть ли не каждую неделю. Штат бюрократического аппарата в России настолько вырос и преобладани е вертикальных связей в государственном аппарате настолько велико, что некоторые люди не могут открыть своё дело, а организации должны отчитыва ться не перед одним, а несколькими чиновниками. И в последнее время всё бо льше проявляется коррупция в органах государственной власти. Трудности в поисках источников финансирования не менее важная проблем а. Особенно остро эта проблема стоит сейчас, когда в стране происходит и э кономический и политический кризис. В данный момент, когда курс рубля па дает, организациям не выгодно брать кредиты в банках, так как проценты, по д которые выдаётся кредит очень высоки. Но особо важной проблемой является нахождение хороших работников, особ енно менеджеров. У нас в России единицы менеджеров-профессионалов. Это о бъясняется тем, что в связи с переходом от плановой экономики к рыночным отношениям, не было специально подготовленных людей, которые бы могли уп равлять в условиях рыночной экономики. Только сейчас, понимая эту пробле му, осуществляют подготовку профессионалов-управленцев. Но не только отечественные организации сталкиваются с этими факторами, но и зарубежные предприниматели. И они, предполагающие начать свою деяте льность в России, должны быть готовы столкнуться с проблемами и препятст виями, которые в сходной степени не существуют у них в стране. Эти факторы могут включать надёжность деловых партнёров и поставщиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступность против бизнес а, этические проблемы. Они также должны быть готовы к тому, что их российск ие патриоты могут придавать меньшее значение проблемам, которые часто я вляются важными с точки зрения иностранных коллег, таким, как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, повышение квалификац ии работников, а также их обучение. Заключение Рассмотрев и п роанализировав внешнюю среду организации, сделаем основные выводы по д анной теме. Успех организа ции зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешн ее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, о тносятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косве нного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда и меет свойства сложности и неопределенности. Таким образом, главным выводом является то, что внешние факт оры в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воз действие на функционирование организации. Все переменные тесно перепл етаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верн ое решение. Список литературы 1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме неджмента . М. 1998. 2. Кузнецов Ю.В., Подлесны х В.Н. Основы менеджмента : Учебное п особие. СПб. 1998. 3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент . М.1999. 4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М .1998. 5. Гражданский Кодекс Ро ссийской Федерации. М.1999. 6. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:. Учебное пособие. М. 1998. 7. Коренченко Р.А. Теория организации : Учебное пособие. ПГУ, П. 1998 8. Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов . Книга 1. М. 1962. Студент ________________ Максимова М.В.