Социальная ответственность и этика поведения

1. Предистория 2. С оциальная ответственность 3. Функции PR-служб в управлении 4. Этика управления 5. Управление конфликтами и стрессами i. ПРЕДИСТОРИЯ Еще в начале ХХ века некоторые руководители многих фирм в ыражали уверенн ость в том , что корпорации обязаны использ овать свои ресурсы таким образом , чтобы об щество оказывалось в выигрыше . Занимавшийся п роизводством стали Зндрю Карнеги , к примеру , вложил 350 млн . долл . в социальные программы и построил более 2000 публичных библио тек . Джон Д . Рокфеллер пожертвовал 550 млн . до лл . и основал фонд Рокфеллера . Доктрина ка питалистической благатворительности,согласно которой прибыльные органзации должны жертвовать часть своих средств на благо общества , была р ассмотрена Ка р неги в работе "Еванге лие процветания ", опубликованной в 1900 г. Первые акции такого рода заложили о сновы подхода , который до сих пор является обьектом споров . Еще одним сторонником ра ссматриваемой концепции стал Роберт Вуд , глав а фирми "Сирс ". Вуд имел в виду кос венное влияние общества на организацию , функц ионирующую в даннои индивида . Он утверждал далее , что нелепо измерить количественно ил и интерпретировать экономически затраты - выгоды для общества , вызываемые социальной ответствен- ностью бизнеса . Сре д и руководителей деловых предприятий Вуд одним из первых признал многослойность широкой публики (выделив , например , потребителей , местные общины , держат елей акций и работников ), обслуживаемой фирмой . Он был также защитником подхода к ре шению социальных про б лем не стольк о государствен-ных , сколько с менеджерских поз иций . Взгляды Вуда и других его стороннико в в дальнейшем не получили особой поддерж ки . Чтобы понять , почему эти люди не ок азали заметного влияния на позиции и прак тику бизнеса в то время , нужно вс п омнить , что это был за период , Во время Великой Депрессии ЗО-х гг . главной заботой американских предприятий было элемента рное выживание . Важней-шими и решающими для этого были экономические факторы . В это время почти все американцы и не ждали от бизнеса н и чего иного кроме прибыли и рабочих мест . Вы можете при помнить , что при рассмотрении различных метод ов управления было установлено , что ни одн а из традиционных шкал не акцентирует вни мания на взаимо-связи организации с внешней средой. Согласно мнению профес сора Ли Прес тона , концепции социальной роли бизнеса начал и постепенно изменяться в 50-х гг .. Отчасти это было обусловлено развитием сотрудничеств а между бизнесом и правительством во врем я второй мировой и последовавшей за нею в 50-е гг . "холодной войной ". В этот период был создан Комитет по экономи ческому развитию , в который вошли наиболее видные представители делового мира . Хотя це ль комитета заключалась в консультировании пр авительства по экономическим и коммерческим в опросам , значение комитета оказалось сущ ественнее , поскольку таким путем расширилось участие делового мира в решении проблеы социальной и государственной политики . Име нно в 50-х гг . появился первый основательный труд на темы социальной ответственности . В книге "Социальная ответственность бизн ес мена " Ховард Боуэн рас-смотрел , как концепция социальной ответственности может быть распрост ранена на бизнес , а осознание более широки х социальных целей при приняти деловых ре шений может приносить социальные и экономичес кие выгоды обществу. Споры о р оли бизнеса в обще стве подстегнули события 60-х и 70-х гг . В отношении 60-х гг . Джекоби указывает , что в общественном мнении появилась оппозиция бизнеса . В разных сферах общества проявился активный интерес к таким вопросам как гражданские права , война во В ьетнаме , равноправие женщин , загрязнение атмо-сферы от ходами промышленности и состояние среды обита ния в целом , а также консьюмеризм - движени е потребителей . В 70-е и 8О-е гг . на пе рвый план вышли разоружение атомная энергетик а , избавление от голода стран третье го мира , защита флоры и фауны и торгов о-экономические отношения с ЮАР. ii.СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Противоположные по своему характеру вы воды из том , что следует понимать под концепцией социальной ответственности , порождаются спорами о целях организаций . С одной стороны , есть люди , рассматривающие организацию как экономическую целост-ность , обязанную заб отиться только об эффективности использования своих ресурсов . Поступая таким образом , орга низация выполняет экономическую функцию производ стд а продукции и услуг , необходи-мых для общества со свободной рыночной зкономи кой , обеспечивая одновременно работу для граж дан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. Согласно этой точке зрения , истинная роль бизнеса состоит в использовании энергии и ресурсов в деятельности , направленн ой на увеличение прибили при условии , что он придерживается правил игры ... (и ) участву ет в открытой конкурентной борьбе , не приб егая к мошенничеству и обману . С другой стороны , есть мнение , согласно которому о р ганизация - это нечто большее , чем экономическая целостность . Согласно этой точ ке зрения современная организация является сл ожной частью окружения , включающем множество соста-вляющих , от которых зависит само существ ование организации . К таким составляющим, иногда называемыми посредниками (между организаци ей и обществом в целом ), относятся местные общины , потребители , поставщики , средства инфо рмации , группи обществен-ного давления , союзы и ли объединения , а также работники и держат ели акций . Эта многослойная общественная сила может сильно влиять на достижение организацией ее целей , поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические це ли с экономическими и социальными интересами этих составляющих середин. Согласно этой точки зрения , организаци и несут ответственность перед обществом , в котором функционируют , помимо и сверх обеспечения эффективности , занятости , прибыли и ненарушения закона . Организации должны поэто му направлять часть своих ресурсов и усил ий по социальным каналам . Организации обя з аны жертвовать на благо и сове ршенствование общества . Более того , в обществе сложились определенные преставления и стерео типв о том , как должна вести себя орга низация , чтобы считаться добропорядоч-ным корпорат ивным членом обслуживаемых сообществ. Формир ующаяся на этой основе то чка зрения , в значительной мере определяемая общественными ожиданиями , сводится к тому , что организации должны ответственно действоват ь в таких многочис-ленных сферах , как защи та среды обитания , здравоохранение и безопасн ость , гра ж данские права , защита инте ресов потребителя и т.п . Кит Дэвис указыва ет , что бизнес обязан быть активно-социально ответственным по причине "железного закона ответственности " и утверждает , что "в долговрем енной перспективе те , кто не пользуется вл астью в та к ом направлении , каковое общество считает ответственным , эту власть потеряет ". Всем извесно , что социальные ожидания в отношении бизнеса сгодами менялись , а эти изменения , в свою очередь , внесли вк лад в представление общества о роли бизне са . Здесь важно сделать различие между юридической и социальной ответственностью . Под юридической ответственностью понимается следова ние конкретным законам и нормам госрегулирова ния , определяющим , что может , а чего него не должна делать организация . По каждому вопросу су щ ествуют сотни и тысяч и законов и норматив , - к примеру , сколько токсичных веществ может содержаться в пром ышленных стоках ; как исключить дискриминацию при найме на работу ; каковы мини-мальные т ребования по безопасности продукции ; какого т ипа товары можно п родавать другим странам . Организация , подчиняющаяся всем этим законам и нормативам , ведет себя юридически ответст-венным образом , однако , она не обя зательно будет также считаться и социально ответственной. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ , в отличие от юридическ ой , подразумевает определенный уро вень добровольного отклика на социальные проб лемы со стороны организации . Этот отклик и меет место по отношению к тому , что ле жит вне определяемых законом или регулирующим и органами требований или же сверх этих требований. Например , организации которая , согласно регулирова-нию , должна иметь в ш тате 15 представителей национальных меньшинств , но фактически не обеспечивает достижения этого уровня , по закону отвечает за данное нарушение . Ее вовсе не обязательно рассматрив ать ка к социально ответственную за положение дел в данном регионе с практ икой найма национальных меньшинств . С другой стороны , следование закону не означает , ч то организация больше не несет никакой со циальной ответственности . Другую организацию , кото рая держит в штате более 15l представи телей национальных меньшинств , следовало бы с читать социально ответственной с точки зрения решения данной проблемы . Однако та же самая организация может нарушать закон , зан имаясь лживой рекламой , и в этой сфере деятельности поведе н ие организа-ции нельзя считать даже юридически ответственным. Концерт , на котором в 1985 г . участвовал и ведущие рок-группы со всего мира жертвуя свое время , чтобы помочь собрать миллионы долларов для голодающих Эфиопии , можно сч итать примером социально -ответственного поведе ния , поскольку никакой закон или регулировани е не обязывали музыкантов поступать таким образом. Другим примером социальной ответственности , иллюстрирующем концепции добровольного действия , является поведение фирмы "Монсанто ", кот орая менее чем через два месяца по сле утечки ядовитых веществ в Бхопале на заводе , построеным фирмой "Юнион Карбайдз " в Индии , и гибели почти 2ООО жителей э того гогода вследствие катастрофы , сделала по свидетельству "Бизнес Уик " следующее : "Фирма "Монсант о ", четвертая в химической п ромыш-ленности , удивила своих критиков , известив о добровольном развер-тывании программы "право знать ", заключающейся в распростране-нии инфор мации о возможных опасностях и мерах пред осторожности обязательных для людей , живущих в бл изи 53 ее заводов ..." Аргумены за и споры о роли бизн еса в обществе породили многочисленные аргуме нты против социальной ответственности. Аргументы в пользу социальной ответственн ости : 1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы . Социаль-ны е действия предприятий , улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулир ования , могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод , обеспечиваемых уч астием в жизни общества . В обществе более благополучно м с социальной точки зрения благоприятнее условия для деятельности бизнеса . Кроме того , даже если краткосроч ные издержки в связи с социальным действи ем высоки , в долгосрочной перспективе они могут стабилизировать прибыль , поскольку у по требителей , поставщи к ов и местного сообщества формируется более привлекательный обр аз предприятия. 2. Изменение потребностей и ожиданий широ кой публики . Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг . Чтобы сузить разногласия между новыми ожид аниями и реальным откликом предприятий , и х вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой , и необходимой 3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем . Поскольку биз нес располагает значительными людскими и фина нсовыми ресу рсами , ему следовало бы пе редавать их часть на социальные нужды. 4. Моральное обязательство вести себя соц иально ответственно . Предприятие является членом общества , поэтому нормы морали также долж ны управлять его поведением . Предприятие , подо бно индивидуал ьным членам общества , должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ о бщества . Более того , поскольку законы не м огут охватить все случаи жизни , предприятия должны исходить из ответственного поведения , чтобы п о ддерживать общество , основанное на упорядоченност и и законности. Аргументы против социальной ответственности : 1. Нарушение принципа максимизации прибыли . Направление части ресурсов на социальные н ужды снижает влияние принципа макси-мизации п рибыли . Пред приятие ведет себя в наибо льшей мере социально ответственно , сосредоточивая сь только на экономических интересах и ос тавляя социальные проблемы государственным учреж дениям и службам , благотворительным институтам и просве-тительским организациям. 2. Расходы на социальную вовлеченность . Средства , направляемые на социальные нужды , являются для предприятия издержками . В конечн ом счете эти издержки переносятся на потр ебителей в виде повышения цен . Кроме того , фирмы , участвующие в конкурентной борьбе на междунаро д ных рынках с фирмами других стран. ПРИМЕР : Руководитель фирмы "Леви Страусс " призывает к корпоративной ответственности. Роберт Хаас , президент и главный управ ляющий фирмы "Леви Страусс энд Ко .", а т акже праправнучатый племянник ее основателя Л еви Страусс а , призывает бизнесменов соедин ить усилия с общест-венностью и благотворител ьными организациями в разрешении соци-альных проблем тех районов в которых функционируют их предпри-ятия "Только мы можем изменить положение .. и мы должны изменить полжение дел в п ериод сокращения государс твенных расходов на социальные нужды ..." - так сказал Хаас 19 ноября 1984 г ., получая в Колум бийском университете премию Лоренса Вьена за достижения своей фирмы в области социаль ной ответственности. Фирма "Леви Страусс " - крупнейши й в мире производитль одежды , на 140 ее предприяти ях и в центрах ее снабжения по всему миру занято около 44 тыс человек . В 1984 г . фирма выделиля 2,465 миллионов своего дохода , до вычета налога , на многостороннюю филантр опическую деятельность (Значительна я част ь этой суммы пошла на социальные программ ы в тех местных сообществах в которых фирма ведет свои операции ). Центральной част ью социаль-ной активности фирмы является прог рамма групп помощи местным сообществам , предл оженная отцом-Хаасом в 1970 г . и охва т ившая к 1984 г . около четверти всех ра ботников фирмы . В 90 таких группах над пробл емами и социальными проектами во благо ме стных сообществ трудятся работники фирмы . Поч ти 10 тысяч человек работающих в его группа х получали профессиональную поддержку со сто р оны специалистов фирмы и материал ьную - из средств фирмы , не говоря уже о разрешении заниматься соответствующими проекта ми в рабочее время . Хаас создал несколько из более чем ста реализуемых в сообщ ествах многих стран мира проектов , в том числе создание о р ганизаций , помога ющих испаноязычным американ-цам в штате Нью-Ме ксико ; организация сиротского приюта в Аргент ине ; бурение водяных колодцев и поставка н асосов для филиппинской рыбацкой деревни в целях обеспечения жиилей питьевой водой ; со здание добровольных отрядов медицинской помо-щи , а также общественных клиник в р яде городов . Забота фирмы о благосостоянии своих работников - еще один важный компонент корпоративной ответственности . Как сказал Ха ас , на протяжении ряда лет сбыт оказался существенно сниженным, и в начале 80-х гг . по причине падения сбыта и пр ибыли фирме пришлось уволить свыше 5 тыс . р аботников "Однако , мы не предполагали отменить свои обязательства в рамках корпоративной ответственности ," - говорит Хаас , - "Для продолжения нашей филантропическо й деятельности мы использовали средства накопленные в предше ствующий благоприят-ный для фирмы период . Фирм а не только заблаговременно известила о н адвигающемся сокращении своих работников , но и помогла уволенным пройти курсы переобучения и устроится на нов у ю работу. 3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике . Поскольку управляющих не выбирают , они не являются непосредственно подотчетными широкой публике . Рыночная система хорошо конт роли-рует экономические показатели предприятий и плохо - их социаль ную вовлеченность . До тех пор , пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий , последние не будут участвовать в социальных действиях , за которые они не считают себя ответствен-ними. 4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы . Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сфера х экономики , рынка и техники . Он лишен опыта , позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера . Совер шенствованию общества должны способствовать спец иал и сты , работающие в соответствующик государственнмх структурах и благотворительных организациях. iv. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Рост Стратегия роста является второй наибол ее часто выбираемой альтернативой . Она примен яется в динамично развивающихся отрас-лях с быстро изменяющимися технологиями . Ее могу т придерживать-ся руководители , стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции ) своих фирм , чтобы покинуть рынки , пребывающ ие в стагнации . В неустойчивой отрасли , от сутствие роста может означать банкротст во . В статичной отрасли , отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей . Ист орически наше общество рассматривало рост как благотворное явление . Для многих руководител ей рост означает власть , а вл а с ть - это благо . Многие акционеры рассматри-вают рост , особенно краткосрочный рост , как не посредственный прирост благосостояния . К сожалени ю , многие фирмы предпочитают краткосрочный ро ст , получая взамен долгосрочное разорение . Рос т может быть внутренним и л и вне шним . Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров . Внешний рост может быть в смежных отраслях в форм е вертикального или гори-зонтального роста (на пример , производитель приобретает оптовую фирму-по ставщика или одна фирма по п р ои зводству безалкогольных напитков приобретает дру гую ). Рост может приводить к конгло-мератам , то есть , объединению фирм в никак не связанных отраслях . Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слиян ие корпораций . Недавние слияния таки х фирм , как "Рено " и "Америкэн Моторз ", "Бендикс " и "Аллайд Кемикалз ", "Америкэн Экспр есс " и "Ширсон ", представляют впечатляющие приме ры того , что их руководство следует страте гии роста. Сокращение Альтернативой , которую реже всего выбир ают руководител и и которую часто назыв ают стратегией последнего средства , является стратегия сокращения . Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом . Фактически для многих фирм сокращение мо жет означать здравый путь рационализации и пере-ориен т ации операций . В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов : 1. Ликвидация . Наиболее радикальным вариантом сокращения явля-ется полная распродажа матер иальных запасов и активов органи-зации . В 1987 г . "Эир Атланта ", региональная компания в оздушного транспорта , ориентированная на качестве нное обслуживание , была вынуждена из-за чрезвы чайного давления со стороны конкурентов , прек ратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы , пытаясь заплатить кредиторам. 2. Отсечение лишнего . Част о фирмы с читают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности . В сере дине 80-х годов "Ревлон Груп " согласилась про дать большую часть своих предприятий , выпуска ющих средства для ухода за глазами , за 574 млн . долл . и предпринимает п опытки продать оставшиеся еще за 100 млн . долл . Продажа дала бы "Ревлон " около 1,7 млрд . долл . налич-ными , необходимыми для осуществления кр упных приобретений . "Эйвон Продактс " намеревается продать свое подразделение , зани-мающееся тор говлей по каталогам, чтобы создать н аличный фонд для снижения своего более че м З00-миллионного долга в векселях. 3. Сокращение и переориентация . При застой ной экономике многие фирмы считают необходимы м сократить часть своей деятельности в по пытке увеличить прибыли . В 1986 г . с еть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп " зафиксир овала потерю в 2 млн . долл . от сокращения своих операций , но уже через год компан ия получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г . Целью руковод-ства было сокраще ние количества операций до более у п равляемого и , как надеялись , прибыльного уровня . К стратегиям сокращения прибегают ч аще всего тогда , когда показатели деятельност и компа-нии продолжают ухудшаться , при экономи ческом спще или просто для спасения орган изации. Сочетания Стратегии сочетани я всех альтернати в будут скорее всего придерживаться крупные фирмы , активно действующие в нескольких о траслях . Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутых страт егий - ограниченного роста , роста и сокращения . В то же время , к огда "Ревлон Груп " сокращала свою деятельность , соглашаясь продать большую часть предприятий , выпускающ их средства для ухода за глазами , она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт ", выпускающую лезвия для бритв , предлагая 5,41 млр д . долл . (стратеги я роста ). ВЫБОР СТРАТЕГИИ. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стра-тегические альтернативы , оно з атем обращается к конкретной страте-гии . Целью является выбор стратегической альтернативы , которая максимально повысит долгосрочную эффекти вно сть организации . Хотя выбор общей с тратегии представляет собой как право , так и обязанность высшего руководства , окончательны й выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию . Чтобы сделать эффективный страт егический выбор , руководители высшего звена д олжны иметь четкую , разделяемую вс еми концепцию фирмы и ее будущего . Стратег ический выбор должен быть определенным и однозначным . Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию , поэтому решение должно под-вергнуться т щательному исследованию и оценке . Упрощенн ая методика определения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможност ям отрасли была разработана Бостонской кон-су льтативной группой . При анализе портфеля (набо ра вариантов ) инвестиций , проводится с равнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности . Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческ их решений . Например , если ваше изделие ил и услуга занимают большую долю рынка и имеют вы с окие темпы роста (star), вы , скорее всего , будете придерживаться стратегии роста . С другой стороны , если ваше изд елие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (dog), вы може те выбрать стратегию отсечения лишнего . На стратегический в ы бор , осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы . Вот некоторые из них : 1. Риск . Какой уровень риска руководство считает приемлемым ? Риск является фактом жи зни компании , но высокая степень риска мож ет разрушить компанию. 2. Знание прошлых с тратегий . Часто сознательно или бессознатель-но руководство наход ится под воздействием прошлых стратегических альтернатив , выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководств а при выборе конкретной стр атегической альтернативы . В 1983 г . некая посторонняя групп а инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида ). Это заставило высшее руковод ство банка пересмотреть свои стратегические а ль т ернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн . долл .) акции , приоб-ретенные инвесторами . Руководство решило , что это еди нственный способ сохранить существующую управлен ческую структуру . Оче-видно , что это - дорогое с финансовой точки зрения решение. 4. Фактор времени . Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации . Реализация даже хоро шей идеи в неудачный момент может привест и к развалу организации. Процесс внедрения , связанный с применени ем долгосрочных и та ктических планов , политики , процедур и правил , является весьма сложным . Этот раздел стратегического планирован ия вместе с исследованием "соответствия " между стратегическим планом и структурой организац ии , а также всесторонняя оценка стратегическо го плана о бсуждаются в следующем пункте. Когда организации осуществляют бизнес н а международных рын-ках , международной функция планирования приобретает дополни-тельную степень сложности . Руководство должно не только про во-дить анализ возможностей и опасностей внут ри своей страны , но также делать ан алогичный анализ для каждой из стран , где предполагается вести бизнес . Факторы , которые должны анализи-роваться , зависят от общей стратегии фирмы . Спрос на продукцию и стр атегии конкурентов являются основными факторами д л я направле-ния международной дея тельности , связанной с отечественным произ-водство м и зарубежным сбытом . Если заводы располо жены за рубежом , факторы внешней среды мог ут включать уровень квали-фикации рабочих , уро вень заработной платы , отношение прави-тель с тва к иностранной собственности , законы о труде и налогообло-жении , доступ к сыр ью и материалам , а также расходы на тр анспор-тировку готовой продукции к ее конечно му рынку . В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдыв а ть на начальной стадии размещения там предприятия , но все же э то может оказаться необходимым с точки зр ения долгосрочных целей проникновения на рыно к для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы . В другом случае целью может быть использо в ание размещения производства для снижения издержек , чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах . В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рын очным обстоятельствам . Глобальный п одход подразумевает дви-жение к более стандартизов анной продукции и сосредоточение на ее ма ркетинге . Решения относительно размещения предпри ятий , источ-ников снабжения и финансирования , а также проникновения на рынок могут опред еляться контрмерами , нацеле н ными на противодействие "глобальным " конкурентам . Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки . Могут предприниматься поис ки возможностей участия в совместных предприя тиях , чтобы получить до с туп к "н оу-хау " и новым технологиям , которые позже можно использовать на пред-приятиях , являющихся полной собственностью одной стороны . Планирован ие международной деятельности представляет собой зна-чительно более всеобъемлющий процесс , чем простой анализ конкретной , хотя и сложной проблемы. v. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ. (CRISIS MANAGEMENT) В управлении конфликтной ситуацией очен ь полезны средства инте-грации , такие как управленческая иерархия , использование служб . Напр имер , коммерческая фирма , занимающаяся оптовы ми поста-вками , очень легко может решить в се проблемы с возникшими конфликтными ситуаци ями , просто создав создав промежуточную служб у , координирующую объемы заказов и продаж . Эта служба осуществляла бы связь между о тделом сбыта и производством и реша ла такие вопросы , как требования к сбыту , цен и графиков поставок. Эффективное осуществление этих целей т ребует наличие сотруд-ников , групп или отделов . Необходимо направить усилия всех участ-ников на достижение общей цели . Например, е сли три смены производственного отдела конфли ктуют между собой , следует сфор-мулировать цел ь для всего отдела , а не для каждой смены в отдельности . Достижение общеорганизацио нних комплексных целей , помогают другим групп ам организации и стараются подойти к решению сей проблемы комплексно , должны вознаграждаться благо-дарностью , премией , признанием или повышением по службе . Не менее важн о , чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лищ или групп . Например , если вознагражд а ть руководителей отделов сбыта только на осно вании увеличения объема проданних товаров , то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли . Руководител и этих отделов могут увеличить объеми сбы та , предлагая без всякой надобности бо л ьшие скидки и , тем самым , снижая у ровень средней прибыли компании . Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы . Стараясь увеличить объем продаж , отдел сбыта может не ул ожиться в рамки , установление отделом кредито в . Это вед е т к сокращению возмо ж-ного получения кредитов и , следовательно , к снижению прибылей кредитного отдела . В тако й ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт , не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующ их комиссионных . П о дводя итог , замеч у , что систематическое скоординированное использо вание системы вознаграждений для поощрений те х , кто способствует осуществлению общеорганизацио нных целей , помогает людям понять , как им следует поступать в конфликтной ситуации , чтобы соотв е тствовать желаниям руко водства . Известны пять основных межличностных стилей раз-решения : уклонение , сглаживание , принужд ение , компромисс и решение. УКЛОНЕНИЕ . Этот стиль подразумевает , что человек старается уйти от конфликта . Как отмечают психологи Роберт Блэйк и Дже йн Мутон , один из способов разрешения конф ликта - это "не попадать в ситуации , которые провоцируют возникновение противоречий , не в ступать в обсуждение вопросов , чреватых разно гласиями . Тогда ие придется приходить в во збужденное состояние , пуст ь даже и занимаясь решением проблемы "... СГЛАЖИВАНИЕ . Этот стиль характеризуется по ведением , которое диктуется убеждением , что не стоит сердиться , потому что "мы все - о дна счастливая семья , и не следует раскачи вать лодку ". "Сгла-живатель " старается не выпу стить наружу признаки конфликта и ожес точенности , апеллируя к потребности в солидар ности . К сожале-нию , совсем забывают про те му , лежащую в основе конфликта . В результа те может наступить гармония , но проблема с танется . Больше не существует поводов для про я вления эмоций , но они живут внутри и накапливаются . Становится очевидным беспокойство , растет вероятность того , что в конечном счете произойдет взрыв. ПРИНУЖДЕНИЕ . В рамках этого стиля прео бладают попытки зас-тавить принять свои точку зрения любой ценой , Т от , кто пытае тся это сделать , не интересуется мнением д ругого . Лицо , использующее такой стиль , обычно ведет себя агрессивно , и для влияния на друзей использует власть путем принужденни я . Согласно Блэйку и Мутон , конфликт можно взять под контроль , показав, что обладаешь самой сильной властью , подавляя с воего противника , по праву начальника . Этот стиль принуждения может быть активным в ситуациях , где руководитель имеет значительную власть над подчиненными . Недо-статок этого стиля заключается в том , что он по д авляет инициативу подчиненных , создает большую вероятность того , что будут учтен ы не все важные факторы , поскольку предста влена лишь одна точка зрения . Он может вызвать возмущение , и негодование молодого и более образованного персонала. КОМПРОМИСС . Этот ст иль характеризуется принятием точки зрения другой стороны , но лишь до некоторой стспени . Способность к компромиссу высоко ценится в этико-управленч еских ситуациях , так как это сводит к минимуму все противоречия и является верхом доброжелательности , часто д ает возмо жность быстро разрешать конфликт к удовлетвор ению обеих сторон . Найти компромисс означает согласие только во избежание ссоры , даже если при этом происходит отказ от бл агоразумных действий. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ . Данный стиль - признание различия во мне ниях и готовность ознакомиться с иными точками зрения , чтобы понять причины конфликта и найти курс действий , приемлемый для всех сторон . Тот , кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других , а скорее ищет наилучший вариант реше н ия конфликтиой ситуации . Обсуждая этот стиль , необходимо заметить , что расхождение во взглядах рассматривается следующим образом : у каждого человека есть собственное представл ение о том , что правильно , а что ошибо чно . Эмоции можно устранить путем прямых д иалогов с лицом имеющим отличный от вашего взгляд . Глубокий анализ и р ешение конфликтной ситуации проявит вас как очень разумного человека в области Publlic Relations. Конструквность в разрешении конфликта (путем решения проблемы ) способствует созданию ат м осферы искренности - сильного фактора , гара нтирую-щего успех личности и компании в це лом . Таким образом , в разных ситуациях , где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравых решений , появление конфликтующих мнений н адо даже поощрять и управлять ситуацие й , используя стиль решения проблемы . Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации , но они не приведут к тотальному решению вопр оса , потому что не все точки зрения бы ли изучены о динаково тщательно . Из исследований нам известно , что высоко эффек тивные компании в конфликтных ситуациях польз овались стилем решения проблем больше , чем мало-эффективные компании . В этих высокоэффекти вных организациях руководители открыто обсуждали свои р асхождения во взглядах , не подчеркивая разногласий , но и не делая вида , что их вовсе не существует . Они искали решение , пока , наконец , не находили его . Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф-ликта , концентрируя полномочия принимат ь решения в тех под-разделениях и уровнях управленческой иер архии , где сосредоточены наибольшие знания и информащия о факторах , о решении Хотя исследований в этой области еще не так много , ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению к он ф-ликтной ситуацией . Когда в 60-х годах Боб Дилан нача л сочинять свои песни , молодежь Америки ос тро почувствовала ветер перемен . Руководители больших организаций , хотя и подвергались крит ике за свои консервативные экономические и социальные взгляды , тоже ясно сознавали , что соз-далась ситуация , где их выживание зависит от них самих , так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами . Теперь , спустя более двух десятк ов лет , во многих организациях перемены пр оисходят еще быстрее , и опытн ы е руководители всех организаций признают необходим ость эффективно реагировать на них . Перемены - вопрос , касающийся всех организаций . По м нению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера , большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к в ыво ду , что они должны проводить умеренную рео рганизацию , по крайней мере , раз в год , и коренную - каждые четыре или пять лет . Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней с реде . С начала 30-х годов вопрос управления эфф е к-тивностью приобрел для амери канских организаций большое значение , особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции . Попытки увеличить производительность обязательн о потребуют реорганизации какого-то учас т ка данной организации. В 1974 г . в ответ на увеличение стои мости горючего , гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс " модернизировал свои заводы ", чтобы у величить производство автомобилей , наиболее эконо мно рас-ходующих горючее . Одно только начально е капитал овложение соста-вило 1 млрд . долл . Спустя десять лет после этих первоначальны х шагов , "Дженерал Моторс " совместно с "Форд ом " и "Крайслером " пытается осуществить другие крупномасштабные программы . Увели-чение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как "МакДоналдс " и "Тако Белл ", заставило многие мелкие частные рестораны пой ти на снижение цен , изменение меню и п оиск более экономных технологий приготовления блюд . С того времени , как появилось пост ановление Департамента юстиции , разрешающее прои з водство и продажу телефонного обо рудования фирмам , конку-рирующим с "AT&T", эта корпо рация продалжала проводить у себя реорганизац ию , чтобы стать более ориентированной на м аркетинг . После того , как научились лечить полиомелит , фирма "Марч оф Даймс " выплыл а только потому , что изменила свою це ль и стала вести борьбу с церебральным параличом . Когда в 1973 г , была отменена обя зательная воинская повинность , руководство Вооруж ен-ных сил США начало использовать телевидени е для изменения своего имиджа и апеллиров а т ь к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях . Руководство было вынуждено ослабить неко-торые требования к тому , как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях , а также изменит ь условия подготовки и прохождения службы , чтобы привле ч ь и удержать соврем енную молодежь . Организации , функционирующие в быстро меняющейся обстановке , испытывают больше е влияния перемен , чем те , кто работает в более стабильном окружении , а некоторые подраз-деления организации испытывают большие п еремены , чем д ругие . Например , отдел исследований и разработок старается внедрить нововведения , в то время как производственн ые подразделения хотят работать в относительн о стабильной среде . Хотя упвляющие всех ур овней должны реагировать на изменения , эффект изменений и форма реакции на р азных уровнях разная . Например , фактическое ре шение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс ". PR-мены среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том , какие необходимы п е ремены , альтернативные варианты соотношения затраты - выгоды при реор ганизации , а также технические альтернативы р еакции . Руководители низкого уровня отвечали за проведеиие модернизации на уровне техничес ких задач и обеспе-чивали правильную эксплуат ацию н о вых машин и оснастки , ра бочие поняли новые процедуры и сумели вып олнить требования к качеству продукции при использованнии новой технологии . И , наконец , пере-мены подразумевают массовые изменения органи зационной струк-туры , новую продукцию и коренн ое изме н ение технологий . Необходимость успешного осуществления таких перемен очевид на . Но менее очевидной является необходимость успешного проведения , по словам Поля Лоре нса , очень нужных мелких изменений , которые происходят постоянно - изменений в методах р аботы, в рутинных канцелярских процедурах , размещении машины или стола , назна-чениях р уководителей и названиях должностей . Может бы ть такие незначительные казалось бы изменения и не имеют большого значе-ния для орг анизации в целом , они чрезвычайно важны дл я тех конкретных людей , кому они непосредственно предназначаются . А поскольку им енно отдельные личности помогают осуществить цели организации , руководство не может позвол ить себе игнорировать их потенциальную реакци ю на изменения . Говоря об изменениях в орга-ни з ации , мы имеем в виду решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации , структуре , задачах , технологии и человеческом факторе . Принимая такие решения , руководство должно быть проактивным или реактивным , т.е . или само п р оявлять активность , или реагировать на требования ситуации . Измен ение , которое предпринимается для исправления ошибки , обнаруженной системой контроля , - типичное реактивное действие . Действие , предпринятое д ля того , чтобы отреагировать на предоставленн ую о кружением возможность , если пока не сущест-вует фактической проблемы , будет действием проактивным . Рас-сматривая изменение данной переменной , руководитель должен помнить , что все переменные взаимосвязаны . Изменение одной переменной неизбежно скажется на д р угих . Гарольд Левитт ком-ментирует это так : "Внедрение новой оснастки - например , компью-теров - может вылиться в изменение ст руктуры (т.е . системы коммуникаций и структуры полномочий организации ), изменение людских ре сурсов (их численности , квалификацион н ог о уровня , отношений и деятельности ) и изме нение в уровне выполнения задач и даже в определении задач , поскольку некоторые за дачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас ". Осуждая каждую переменную да лее , мы дадим другие взаимосвязи . Исследова н ия показали , что программы нововве дений , которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны , как те , что направлены одновременно на нескольких пер еменных. ЦЕЛИ . Для выживания организации , руководств о (в лице PR-служб ) должно периодически оц енивать и менять свои цели в соотв етствии с изменениями внешней среды и сам ой организации . Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций , хотя бы потому , что текущие цели уже достигнуты . Часто необходимость менять цели обнаруживае тся с п омощью системы контроля , ко торая должна информировать руководство об отн осительной эффектив-ности организации в целом и каждого подразделения в отдельности . Радика льные изменения целей скажутся на всех ос тальных перемен-ных . Например , когда IBM решила до б и ться большей доли рынка пер-сонал ьных компьютеров , она должна была образовать отдел , отвечающий за новую продукцию , раз работать и внедрить техноло-гию производства , обучить персонал для выполнения новых задач , а также нанять и обучить большое чис ло технич е ских специалистов по рем онту и обслуживанию компьютеров. СТРУКТУРА . Структурные изменения - часть орг анизационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полно-мочий . Структурны е изменения имеют очевидное влияние на че лове-ческую компоне нту , поскольку в организ ацию могут влиться новые люди , и изменится система подчиненности . (Страх , что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения , часто служит причиной противостояния таким переменам ). ЛЮДИ . Изменения в людях подразумевают модификацию возмож-ностей , установок или пове дении персонала организации . Это может охваты вать техническую подготовку , подготовку к меж личностному или групповому общению , мотивацию , качество , оценку качества выполнения работы , п овышение ква л ификации руководящего сос тава , формирование групп , внедрение программ п о повышению удовлет-воренности работой и сост ояния духа , повышению качества трудовой жизни . Изменения в людях , поскольку они часто вызывают страх из-за неудавлетворения потребнос тей , о с обенно трудно сде-лать эффект ивными . Руководитель никогда не может исходит ь из того , что обьективно благоприятные из менения будут благоприятно восприняты подчиненны ми . Не все , например , хотят иметь больше ответствен-ности или больше учиться.