Вход

Социальная ответственность и этика поведения

Реферат по социологии
Дата добавления: 29 октября 1998
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 275 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
1. Предистория 2. С оциальная ответственность 3. Функции PR-служб в управлении 4. Этика управления 5. Управление конфликтами и стрессами i. ПРЕДИСТОРИЯ Еще в начале ХХ века некоторые руководители многих фирм в ыражали уверенн ость в том , что корпорации обязаны использ овать свои ресурсы таким образом , чтобы об щество оказывалось в выигрыше . Занимавшийся п роизводством стали Зндрю Карнеги , к примеру , вложил 350 млн . долл . в социальные программы и построил более 2000 публичных библио тек . Джон Д . Рокфеллер пожертвовал 550 млн . до лл . и основал фонд Рокфеллера . Доктрина ка питалистической благатворительности,согласно которой прибыльные органзации должны жертвовать часть своих средств на благо общества , была р ассмотрена Ка р неги в работе "Еванге лие процветания ", опубликованной в 1900 г. Первые акции такого рода заложили о сновы подхода , который до сих пор является обьектом споров . Еще одним сторонником ра ссматриваемой концепции стал Роберт Вуд , глав а фирми "Сирс ". Вуд имел в виду кос венное влияние общества на организацию , функц ионирующую в даннои индивида . Он утверждал далее , что нелепо измерить количественно ил и интерпретировать экономически затраты - выгоды для общества , вызываемые социальной ответствен- ностью бизнеса . Сре д и руководителей деловых предприятий Вуд одним из первых признал многослойность широкой публики (выделив , например , потребителей , местные общины , держат елей акций и работников ), обслуживаемой фирмой . Он был также защитником подхода к ре шению социальных про б лем не стольк о государствен-ных , сколько с менеджерских поз иций . Взгляды Вуда и других его стороннико в в дальнейшем не получили особой поддерж ки . Чтобы понять , почему эти люди не ок азали заметного влияния на позиции и прак тику бизнеса в то время , нужно вс п омнить , что это был за период , Во время Великой Депрессии ЗО-х гг . главной заботой американских предприятий было элемента рное выживание . Важней-шими и решающими для этого были экономические факторы . В это время почти все американцы и не ждали от бизнеса н и чего иного кроме прибыли и рабочих мест . Вы можете при помнить , что при рассмотрении различных метод ов управления было установлено , что ни одн а из традиционных шкал не акцентирует вни мания на взаимо-связи организации с внешней средой. Согласно мнению профес сора Ли Прес тона , концепции социальной роли бизнеса начал и постепенно изменяться в 50-х гг .. Отчасти это было обусловлено развитием сотрудничеств а между бизнесом и правительством во врем я второй мировой и последовавшей за нею в 50-е гг . "холодной войной ". В этот период был создан Комитет по экономи ческому развитию , в который вошли наиболее видные представители делового мира . Хотя це ль комитета заключалась в консультировании пр авительства по экономическим и коммерческим в опросам , значение комитета оказалось сущ ественнее , поскольку таким путем расширилось участие делового мира в решении проблеы социальной и государственной политики . Име нно в 50-х гг . появился первый основательный труд на темы социальной ответственности . В книге "Социальная ответственность бизн ес мена " Ховард Боуэн рас-смотрел , как концепция социальной ответственности может быть распрост ранена на бизнес , а осознание более широки х социальных целей при приняти деловых ре шений может приносить социальные и экономичес кие выгоды обществу. Споры о р оли бизнеса в обще стве подстегнули события 60-х и 70-х гг . В отношении 60-х гг . Джекоби указывает , что в общественном мнении появилась оппозиция бизнеса . В разных сферах общества проявился активный интерес к таким вопросам как гражданские права , война во В ьетнаме , равноправие женщин , загрязнение атмо-сферы от ходами промышленности и состояние среды обита ния в целом , а также консьюмеризм - движени е потребителей . В 70-е и 8О-е гг . на пе рвый план вышли разоружение атомная энергетик а , избавление от голода стран третье го мира , защита флоры и фауны и торгов о-экономические отношения с ЮАР. ii.СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Противоположные по своему характеру вы воды из том , что следует понимать под концепцией социальной ответственности , порождаются спорами о целях организаций . С одной стороны , есть люди , рассматривающие организацию как экономическую целост-ность , обязанную заб отиться только об эффективности использования своих ресурсов . Поступая таким образом , орга низация выполняет экономическую функцию производ стд а продукции и услуг , необходи-мых для общества со свободной рыночной зкономи кой , обеспечивая одновременно работу для граж дан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. Согласно этой точке зрения , истинная роль бизнеса состоит в использовании энергии и ресурсов в деятельности , направленн ой на увеличение прибили при условии , что он придерживается правил игры ... (и ) участву ет в открытой конкурентной борьбе , не приб егая к мошенничеству и обману . С другой стороны , есть мнение , согласно которому о р ганизация - это нечто большее , чем экономическая целостность . Согласно этой точ ке зрения современная организация является сл ожной частью окружения , включающем множество соста-вляющих , от которых зависит само существ ование организации . К таким составляющим, иногда называемыми посредниками (между организаци ей и обществом в целом ), относятся местные общины , потребители , поставщики , средства инфо рмации , группи обществен-ного давления , союзы и ли объединения , а также работники и держат ели акций . Эта многослойная общественная сила может сильно влиять на достижение организацией ее целей , поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические це ли с экономическими и социальными интересами этих составляющих середин. Согласно этой точки зрения , организаци и несут ответственность перед обществом , в котором функционируют , помимо и сверх обеспечения эффективности , занятости , прибыли и ненарушения закона . Организации должны поэто му направлять часть своих ресурсов и усил ий по социальным каналам . Организации обя з аны жертвовать на благо и сове ршенствование общества . Более того , в обществе сложились определенные преставления и стерео типв о том , как должна вести себя орга низация , чтобы считаться добропорядоч-ным корпорат ивным членом обслуживаемых сообществ. Формир ующаяся на этой основе то чка зрения , в значительной мере определяемая общественными ожиданиями , сводится к тому , что организации должны ответственно действоват ь в таких многочис-ленных сферах , как защи та среды обитания , здравоохранение и безопасн ость , гра ж данские права , защита инте ресов потребителя и т.п . Кит Дэвис указыва ет , что бизнес обязан быть активно-социально ответственным по причине "железного закона ответственности " и утверждает , что "в долговрем енной перспективе те , кто не пользуется вл астью в та к ом направлении , каковое общество считает ответственным , эту власть потеряет ". Всем извесно , что социальные ожидания в отношении бизнеса сгодами менялись , а эти изменения , в свою очередь , внесли вк лад в представление общества о роли бизне са . Здесь важно сделать различие между юридической и социальной ответственностью . Под юридической ответственностью понимается следова ние конкретным законам и нормам госрегулирова ния , определяющим , что может , а чего него не должна делать организация . По каждому вопросу су щ ествуют сотни и тысяч и законов и норматив , - к примеру , сколько токсичных веществ может содержаться в пром ышленных стоках ; как исключить дискриминацию при найме на работу ; каковы мини-мальные т ребования по безопасности продукции ; какого т ипа товары можно п родавать другим странам . Организация , подчиняющаяся всем этим законам и нормативам , ведет себя юридически ответст-венным образом , однако , она не обя зательно будет также считаться и социально ответственной. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ , в отличие от юридическ ой , подразумевает определенный уро вень добровольного отклика на социальные проб лемы со стороны организации . Этот отклик и меет место по отношению к тому , что ле жит вне определяемых законом или регулирующим и органами требований или же сверх этих требований. Например , организации которая , согласно регулирова-нию , должна иметь в ш тате 15 представителей национальных меньшинств , но фактически не обеспечивает достижения этого уровня , по закону отвечает за данное нарушение . Ее вовсе не обязательно рассматрив ать ка к социально ответственную за положение дел в данном регионе с практ икой найма национальных меньшинств . С другой стороны , следование закону не означает , ч то организация больше не несет никакой со циальной ответственности . Другую организацию , кото рая держит в штате более 15l представи телей национальных меньшинств , следовало бы с читать социально ответственной с точки зрения решения данной проблемы . Однако та же самая организация может нарушать закон , зан имаясь лживой рекламой , и в этой сфере деятельности поведе н ие организа-ции нельзя считать даже юридически ответственным. Концерт , на котором в 1985 г . участвовал и ведущие рок-группы со всего мира жертвуя свое время , чтобы помочь собрать миллионы долларов для голодающих Эфиопии , можно сч итать примером социально -ответственного поведе ния , поскольку никакой закон или регулировани е не обязывали музыкантов поступать таким образом. Другим примером социальной ответственности , иллюстрирующем концепции добровольного действия , является поведение фирмы "Монсанто ", кот орая менее чем через два месяца по сле утечки ядовитых веществ в Бхопале на заводе , построеным фирмой "Юнион Карбайдз " в Индии , и гибели почти 2ООО жителей э того гогода вследствие катастрофы , сделала по свидетельству "Бизнес Уик " следующее : "Фирма "Монсант о ", четвертая в химической п ромыш-ленности , удивила своих критиков , известив о добровольном развер-тывании программы "право знать ", заключающейся в распростране-нии инфор мации о возможных опасностях и мерах пред осторожности обязательных для людей , живущих в бл изи 53 ее заводов ..." Аргумены за и споры о роли бизн еса в обществе породили многочисленные аргуме нты против социальной ответственности. Аргументы в пользу социальной ответственн ости : 1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы . Социаль-ны е действия предприятий , улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулир ования , могут быть в собственных интересах предприятий в силу выгод , обеспечиваемых уч астием в жизни общества . В обществе более благополучно м с социальной точки зрения благоприятнее условия для деятельности бизнеса . Кроме того , даже если краткосроч ные издержки в связи с социальным действи ем высоки , в долгосрочной перспективе они могут стабилизировать прибыль , поскольку у по требителей , поставщи к ов и местного сообщества формируется более привлекательный обр аз предприятия. 2. Изменение потребностей и ожиданий широ кой публики . Связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг . Чтобы сузить разногласия между новыми ожид аниями и реальным откликом предприятий , и х вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой , и необходимой 3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем . Поскольку биз нес располагает значительными людскими и фина нсовыми ресу рсами , ему следовало бы пе редавать их часть на социальные нужды. 4. Моральное обязательство вести себя соц иально ответственно . Предприятие является членом общества , поэтому нормы морали также долж ны управлять его поведением . Предприятие , подо бно индивидуал ьным членам общества , должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ о бщества . Более того , поскольку законы не м огут охватить все случаи жизни , предприятия должны исходить из ответственного поведения , чтобы п о ддерживать общество , основанное на упорядоченност и и законности. Аргументы против социальной ответственности : 1. Нарушение принципа максимизации прибыли . Направление части ресурсов на социальные н ужды снижает влияние принципа макси-мизации п рибыли . Пред приятие ведет себя в наибо льшей мере социально ответственно , сосредоточивая сь только на экономических интересах и ос тавляя социальные проблемы государственным учреж дениям и службам , благотворительным институтам и просве-тительским организациям. 2. Расходы на социальную вовлеченность . Средства , направляемые на социальные нужды , являются для предприятия издержками . В конечн ом счете эти издержки переносятся на потр ебителей в виде повышения цен . Кроме того , фирмы , участвующие в конкурентной борьбе на междунаро д ных рынках с фирмами других стран. ПРИМЕР : Руководитель фирмы "Леви Страусс " призывает к корпоративной ответственности. Роберт Хаас , президент и главный управ ляющий фирмы "Леви Страусс энд Ко .", а т акже праправнучатый племянник ее основателя Л еви Страусс а , призывает бизнесменов соедин ить усилия с общест-венностью и благотворител ьными организациями в разрешении соци-альных проблем тех районов в которых функционируют их предпри-ятия "Только мы можем изменить положение .. и мы должны изменить полжение дел в п ериод сокращения государс твенных расходов на социальные нужды ..." - так сказал Хаас 19 ноября 1984 г ., получая в Колум бийском университете премию Лоренса Вьена за достижения своей фирмы в области социаль ной ответственности. Фирма "Леви Страусс " - крупнейши й в мире производитль одежды , на 140 ее предприяти ях и в центрах ее снабжения по всему миру занято около 44 тыс человек . В 1984 г . фирма выделиля 2,465 миллионов своего дохода , до вычета налога , на многостороннюю филантр опическую деятельность (Значительна я част ь этой суммы пошла на социальные программ ы в тех местных сообществах в которых фирма ведет свои операции ). Центральной част ью социаль-ной активности фирмы является прог рамма групп помощи местным сообществам , предл оженная отцом-Хаасом в 1970 г . и охва т ившая к 1984 г . около четверти всех ра ботников фирмы . В 90 таких группах над пробл емами и социальными проектами во благо ме стных сообществ трудятся работники фирмы . Поч ти 10 тысяч человек работающих в его группа х получали профессиональную поддержку со сто р оны специалистов фирмы и материал ьную - из средств фирмы , не говоря уже о разрешении заниматься соответствующими проекта ми в рабочее время . Хаас создал несколько из более чем ста реализуемых в сообщ ествах многих стран мира проектов , в том числе создание о р ганизаций , помога ющих испаноязычным американ-цам в штате Нью-Ме ксико ; организация сиротского приюта в Аргент ине ; бурение водяных колодцев и поставка н асосов для филиппинской рыбацкой деревни в целях обеспечения жиилей питьевой водой ; со здание добровольных отрядов медицинской помо-щи , а также общественных клиник в р яде городов . Забота фирмы о благосостоянии своих работников - еще один важный компонент корпоративной ответственности . Как сказал Ха ас , на протяжении ряда лет сбыт оказался существенно сниженным, и в начале 80-х гг . по причине падения сбыта и пр ибыли фирме пришлось уволить свыше 5 тыс . р аботников "Однако , мы не предполагали отменить свои обязательства в рамках корпоративной ответственности ," - говорит Хаас , - "Для продолжения нашей филантропическо й деятельности мы использовали средства накопленные в предше ствующий благоприят-ный для фирмы период . Фирм а не только заблаговременно известила о н адвигающемся сокращении своих работников , но и помогла уволенным пройти курсы переобучения и устроится на нов у ю работу. 3. Недостаточный уровень отчетности широкой публике . Поскольку управляющих не выбирают , они не являются непосредственно подотчетными широкой публике . Рыночная система хорошо конт роли-рует экономические показатели предприятий и плохо - их социаль ную вовлеченность . До тех пор , пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий , последние не будут участвовать в социальных действиях , за которые они не считают себя ответствен-ними. 4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы . Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сфера х экономики , рынка и техники . Он лишен опыта , позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера . Совер шенствованию общества должны способствовать спец иал и сты , работающие в соответствующик государственнмх структурах и благотворительных организациях. iv. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Рост Стратегия роста является второй наибол ее часто выбираемой альтернативой . Она примен яется в динамично развивающихся отрас-лях с быстро изменяющимися технологиями . Ее могу т придерживать-ся руководители , стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции ) своих фирм , чтобы покинуть рынки , пребывающ ие в стагнации . В неустойчивой отрасли , от сутствие роста может означать банкротст во . В статичной отрасли , отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей . Ист орически наше общество рассматривало рост как благотворное явление . Для многих руководител ей рост означает власть , а вл а с ть - это благо . Многие акционеры рассматри-вают рост , особенно краткосрочный рост , как не посредственный прирост благосостояния . К сожалени ю , многие фирмы предпочитают краткосрочный ро ст , получая взамен долгосрочное разорение . Рос т может быть внутренним и л и вне шним . Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров . Внешний рост может быть в смежных отраслях в форм е вертикального или гори-зонтального роста (на пример , производитель приобретает оптовую фирму-по ставщика или одна фирма по п р ои зводству безалкогольных напитков приобретает дру гую ). Рост может приводить к конгло-мератам , то есть , объединению фирм в никак не связанных отраслях . Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слиян ие корпораций . Недавние слияния таки х фирм , как "Рено " и "Америкэн Моторз ", "Бендикс " и "Аллайд Кемикалз ", "Америкэн Экспр есс " и "Ширсон ", представляют впечатляющие приме ры того , что их руководство следует страте гии роста. Сокращение Альтернативой , которую реже всего выбир ают руководител и и которую часто назыв ают стратегией последнего средства , является стратегия сокращения . Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом . Фактически для многих фирм сокращение мо жет означать здравый путь рационализации и пере-ориен т ации операций . В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов : 1. Ликвидация . Наиболее радикальным вариантом сокращения явля-ется полная распродажа матер иальных запасов и активов органи-зации . В 1987 г . "Эир Атланта ", региональная компания в оздушного транспорта , ориентированная на качестве нное обслуживание , была вынуждена из-за чрезвы чайного давления со стороны конкурентов , прек ратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы , пытаясь заплатить кредиторам. 2. Отсечение лишнего . Част о фирмы с читают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности . В сере дине 80-х годов "Ревлон Груп " согласилась про дать большую часть своих предприятий , выпуска ющих средства для ухода за глазами , за 574 млн . долл . и предпринимает п опытки продать оставшиеся еще за 100 млн . долл . Продажа дала бы "Ревлон " около 1,7 млрд . долл . налич-ными , необходимыми для осуществления кр упных приобретений . "Эйвон Продактс " намеревается продать свое подразделение , зани-мающееся тор говлей по каталогам, чтобы создать н аличный фонд для снижения своего более че м З00-миллионного долга в векселях. 3. Сокращение и переориентация . При застой ной экономике многие фирмы считают необходимы м сократить часть своей деятельности в по пытке увеличить прибыли . В 1986 г . с еть бакалейных магазинов "Стоп энд Шоп " зафиксир овала потерю в 2 млн . долл . от сокращения своих операций , но уже через год компан ия получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г . Целью руковод-ства было сокраще ние количества операций до более у п равляемого и , как надеялись , прибыльного уровня . К стратегиям сокращения прибегают ч аще всего тогда , когда показатели деятельност и компа-нии продолжают ухудшаться , при экономи ческом спще или просто для спасения орган изации. Сочетания Стратегии сочетани я всех альтернати в будут скорее всего придерживаться крупные фирмы , активно действующие в нескольких о траслях . Стратегия сочетания представляет собой обьединение любых из трех упомянутых страт егий - ограниченного роста , роста и сокращения . В то же время , к огда "Ревлон Груп " сокращала свою деятельность , соглашаясь продать большую часть предприятий , выпускающ их средства для ухода за глазами , она настойчиво пыталась приобрести фирму "Жиллетт ", выпускающую лезвия для бритв , предлагая 5,41 млр д . долл . (стратеги я роста ). ВЫБОР СТРАТЕГИИ. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стра-тегические альтернативы , оно з атем обращается к конкретной страте-гии . Целью является выбор стратегической альтернативы , которая максимально повысит долгосрочную эффекти вно сть организации . Хотя выбор общей с тратегии представляет собой как право , так и обязанность высшего руководства , окончательны й выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию . Чтобы сделать эффективный страт егический выбор , руководители высшего звена д олжны иметь четкую , разделяемую вс еми концепцию фирмы и ее будущего . Стратег ический выбор должен быть определенным и однозначным . Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию , поэтому решение должно под-вергнуться т щательному исследованию и оценке . Упрощенн ая методика определения положения организации и ее изделий по отно-шению к возможност ям отрасли была разработана Бостонской кон-су льтативной группой . При анализе портфеля (набо ра вариантов ) инвестиций , проводится с равнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной дсятельности . Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческ их решений . Например , если ваше изделие ил и услуга занимают большую долю рынка и имеют вы с окие темпы роста (star), вы , скорее всего , будете придерживаться стратегии роста . С другой стороны , если ваше изд елие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (dog), вы може те выбрать стратегию отсечения лишнего . На стратегический в ы бор , осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы . Вот некоторые из них : 1. Риск . Какой уровень риска руководство считает приемлемым ? Риск является фактом жи зни компании , но высокая степень риска мож ет разрушить компанию. 2. Знание прошлых с тратегий . Часто сознательно или бессознатель-но руководство наход ится под воздействием прошлых стратегических альтернатив , выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограни-чивают гибкость руководств а при выборе конкретной стр атегической альтернативы . В 1983 г . некая посторонняя групп а инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка "South-East Bank" (крупнейший банк штата Флорида ). Это заставило высшее руковод ство банка пересмотреть свои стратегические а ль т ернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн . долл .) акции , приоб-ретенные инвесторами . Руководство решило , что это еди нственный способ сохранить существующую управлен ческую структуру . Оче-видно , что это - дорогое с финансовой точки зрения решение. 4. Фактор времени . Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации . Реализация даже хоро шей идеи в неудачный момент может привест и к развалу организации. Процесс внедрения , связанный с применени ем долгосрочных и та ктических планов , политики , процедур и правил , является весьма сложным . Этот раздел стратегического планирован ия вместе с исследованием "соответствия " между стратегическим планом и структурой организац ии , а также всесторонняя оценка стратегическо го плана о бсуждаются в следующем пункте. Когда организации осуществляют бизнес н а международных рын-ках , международной функция планирования приобретает дополни-тельную степень сложности . Руководство должно не только про во-дить анализ возможностей и опасностей внут ри своей страны , но также делать ан алогичный анализ для каждой из стран , где предполагается вести бизнес . Факторы , которые должны анализи-роваться , зависят от общей стратегии фирмы . Спрос на продукцию и стр атегии конкурентов являются основными факторами д л я направле-ния международной дея тельности , связанной с отечественным произ-водство м и зарубежным сбытом . Если заводы располо жены за рубежом , факторы внешней среды мог ут включать уровень квали-фикации рабочих , уро вень заработной платы , отношение прави-тель с тва к иностранной собственности , законы о труде и налогообло-жении , доступ к сыр ью и материалам , а также расходы на тр анспор-тировку готовой продукции к ее конечно му рынку . В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдыв а ть на начальной стадии размещения там предприятия , но все же э то может оказаться необходимым с точки зр ения долгосрочных целей проникновения на рыно к для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы . В другом случае целью может быть использо в ание размещения производства для снижения издержек , чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах . В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рын очным обстоятельствам . Глобальный п одход подразумевает дви-жение к более стандартизов анной продукции и сосредоточение на ее ма ркетинге . Решения относительно размещения предпри ятий , источ-ников снабжения и финансирования , а также проникновения на рынок могут опред еляться контрмерами , нацеле н ными на противодействие "глобальным " конкурентам . Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки . Могут предприниматься поис ки возможностей участия в совместных предприя тиях , чтобы получить до с туп к "н оу-хау " и новым технологиям , которые позже можно использовать на пред-приятиях , являющихся полной собственностью одной стороны . Планирован ие международной деятельности представляет собой зна-чительно более всеобъемлющий процесс , чем простой анализ конкретной , хотя и сложной проблемы. v. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ. (CRISIS MANAGEMENT) В управлении конфликтной ситуацией очен ь полезны средства инте-грации , такие как управленческая иерархия , использование служб . Напр имер , коммерческая фирма , занимающаяся оптовы ми поста-вками , очень легко может решить в се проблемы с возникшими конфликтными ситуаци ями , просто создав создав промежуточную служб у , координирующую объемы заказов и продаж . Эта служба осуществляла бы связь между о тделом сбыта и производством и реша ла такие вопросы , как требования к сбыту , цен и графиков поставок. Эффективное осуществление этих целей т ребует наличие сотруд-ников , групп или отделов . Необходимо направить усилия всех участ-ников на достижение общей цели . Например, е сли три смены производственного отдела конфли ктуют между собой , следует сфор-мулировать цел ь для всего отдела , а не для каждой смены в отдельности . Достижение общеорганизацио нних комплексных целей , помогают другим групп ам организации и стараются подойти к решению сей проблемы комплексно , должны вознаграждаться благо-дарностью , премией , признанием или повышением по службе . Не менее важн о , чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лищ или групп . Например , если вознагражд а ть руководителей отделов сбыта только на осно вании увеличения объема проданних товаров , то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли . Руководител и этих отделов могут увеличить объеми сбы та , предлагая без всякой надобности бо л ьшие скидки и , тем самым , снижая у ровень средней прибыли компании . Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы . Стараясь увеличить объем продаж , отдел сбыта может не ул ожиться в рамки , установление отделом кредито в . Это вед е т к сокращению возмо ж-ного получения кредитов и , следовательно , к снижению прибылей кредитного отдела . В тако й ситуации кредитный отдел может усугу-бить конфликт , не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующ их комиссионных . П о дводя итог , замеч у , что систематическое скоординированное использо вание системы вознаграждений для поощрений те х , кто способствует осуществлению общеорганизацио нных целей , помогает людям понять , как им следует поступать в конфликтной ситуации , чтобы соотв е тствовать желаниям руко водства . Известны пять основных межличностных стилей раз-решения : уклонение , сглаживание , принужд ение , компромисс и решение. УКЛОНЕНИЕ . Этот стиль подразумевает , что человек старается уйти от конфликта . Как отмечают психологи Роберт Блэйк и Дже йн Мутон , один из способов разрешения конф ликта - это "не попадать в ситуации , которые провоцируют возникновение противоречий , не в ступать в обсуждение вопросов , чреватых разно гласиями . Тогда ие придется приходить в во збужденное состояние , пуст ь даже и занимаясь решением проблемы "... СГЛАЖИВАНИЕ . Этот стиль характеризуется по ведением , которое диктуется убеждением , что не стоит сердиться , потому что "мы все - о дна счастливая семья , и не следует раскачи вать лодку ". "Сгла-живатель " старается не выпу стить наружу признаки конфликта и ожес точенности , апеллируя к потребности в солидар ности . К сожале-нию , совсем забывают про те му , лежащую в основе конфликта . В результа те может наступить гармония , но проблема с танется . Больше не существует поводов для про я вления эмоций , но они живут внутри и накапливаются . Становится очевидным беспокойство , растет вероятность того , что в конечном счете произойдет взрыв. ПРИНУЖДЕНИЕ . В рамках этого стиля прео бладают попытки зас-тавить принять свои точку зрения любой ценой , Т от , кто пытае тся это сделать , не интересуется мнением д ругого . Лицо , использующее такой стиль , обычно ведет себя агрессивно , и для влияния на друзей использует власть путем принужденни я . Согласно Блэйку и Мутон , конфликт можно взять под контроль , показав, что обладаешь самой сильной властью , подавляя с воего противника , по праву начальника . Этот стиль принуждения может быть активным в ситуациях , где руководитель имеет значительную власть над подчиненными . Недо-статок этого стиля заключается в том , что он по д авляет инициативу подчиненных , создает большую вероятность того , что будут учтен ы не все важные факторы , поскольку предста влена лишь одна точка зрения . Он может вызвать возмущение , и негодование молодого и более образованного персонала. КОМПРОМИСС . Этот ст иль характеризуется принятием точки зрения другой стороны , но лишь до некоторой стспени . Способность к компромиссу высоко ценится в этико-управленч еских ситуациях , так как это сводит к минимуму все противоречия и является верхом доброжелательности , часто д ает возмо жность быстро разрешать конфликт к удовлетвор ению обеих сторон . Найти компромисс означает согласие только во избежание ссоры , даже если при этом происходит отказ от бл агоразумных действий. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ . Данный стиль - признание различия во мне ниях и готовность ознакомиться с иными точками зрения , чтобы понять причины конфликта и найти курс действий , приемлемый для всех сторон . Тот , кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других , а скорее ищет наилучший вариант реше н ия конфликтиой ситуации . Обсуждая этот стиль , необходимо заметить , что расхождение во взглядах рассматривается следующим образом : у каждого человека есть собственное представл ение о том , что правильно , а что ошибо чно . Эмоции можно устранить путем прямых д иалогов с лицом имеющим отличный от вашего взгляд . Глубокий анализ и р ешение конфликтной ситуации проявит вас как очень разумного человека в области Publlic Relations. Конструквность в разрешении конфликта (путем решения проблемы ) способствует созданию ат м осферы искренности - сильного фактора , гара нтирую-щего успех личности и компании в це лом . Таким образом , в разных ситуациях , где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравых решений , появление конфликтующих мнений н адо даже поощрять и управлять ситуацие й , используя стиль решения проблемы . Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации , но они не приведут к тотальному решению вопр оса , потому что не все точки зрения бы ли изучены о динаково тщательно . Из исследований нам известно , что высоко эффек тивные компании в конфликтных ситуациях польз овались стилем решения проблем больше , чем мало-эффективные компании . В этих высокоэффекти вных организациях руководители открыто обсуждали свои р асхождения во взглядах , не подчеркивая разногласий , но и не делая вида , что их вовсе не существует . Они искали решение , пока , наконец , не находили его . Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конф-ликта , концентрируя полномочия принимат ь решения в тех под-разделениях и уровнях управленческой иер архии , где сосредоточены наибольшие знания и информащия о факторах , о решении Хотя исследований в этой области еще не так много , ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению к он ф-ликтной ситуацией . Когда в 60-х годах Боб Дилан нача л сочинять свои песни , молодежь Америки ос тро почувствовала ветер перемен . Руководители больших организаций , хотя и подвергались крит ике за свои консервативные экономические и социальные взгляды , тоже ясно сознавали , что соз-далась ситуация , где их выживание зависит от них самих , так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами . Теперь , спустя более двух десятк ов лет , во многих организациях перемены пр оисходят еще быстрее , и опытн ы е руководители всех организаций признают необходим ость эффективно реагировать на них . Перемены - вопрос , касающийся всех организаций . По м нению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера , большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к в ыво ду , что они должны проводить умеренную рео рганизацию , по крайней мере , раз в год , и коренную - каждые четыре или пять лет . Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней с реде . С начала 30-х годов вопрос управления эфф е к-тивностью приобрел для амери канских организаций большое значение , особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции . Попытки увеличить производительность обязательн о потребуют реорганизации какого-то учас т ка данной организации. В 1974 г . в ответ на увеличение стои мости горючего , гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс " модернизировал свои заводы ", чтобы у величить производство автомобилей , наиболее эконо мно рас-ходующих горючее . Одно только начально е капитал овложение соста-вило 1 млрд . долл . Спустя десять лет после этих первоначальны х шагов , "Дженерал Моторс " совместно с "Форд ом " и "Крайслером " пытается осуществить другие крупномасштабные программы . Увели-чение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как "МакДоналдс " и "Тако Белл ", заставило многие мелкие частные рестораны пой ти на снижение цен , изменение меню и п оиск более экономных технологий приготовления блюд . С того времени , как появилось пост ановление Департамента юстиции , разрешающее прои з водство и продажу телефонного обо рудования фирмам , конку-рирующим с "AT&T", эта корпо рация продалжала проводить у себя реорганизац ию , чтобы стать более ориентированной на м аркетинг . После того , как научились лечить полиомелит , фирма "Марч оф Даймс " выплыл а только потому , что изменила свою це ль и стала вести борьбу с церебральным параличом . Когда в 1973 г , была отменена обя зательная воинская повинность , руководство Вооруж ен-ных сил США начало использовать телевидени е для изменения своего имиджа и апеллиров а т ь к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях . Руководство было вынуждено ослабить неко-торые требования к тому , как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях , а также изменит ь условия подготовки и прохождения службы , чтобы привле ч ь и удержать соврем енную молодежь . Организации , функционирующие в быстро меняющейся обстановке , испытывают больше е влияния перемен , чем те , кто работает в более стабильном окружении , а некоторые подраз-деления организации испытывают большие п еремены , чем д ругие . Например , отдел исследований и разработок старается внедрить нововведения , в то время как производственн ые подразделения хотят работать в относительн о стабильной среде . Хотя упвляющие всех ур овней должны реагировать на изменения , эффект изменений и форма реакции на р азных уровнях разная . Например , фактическое ре шение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс ". PR-мены среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том , какие необходимы п е ремены , альтернативные варианты соотношения затраты - выгоды при реор ганизации , а также технические альтернативы р еакции . Руководители низкого уровня отвечали за проведеиие модернизации на уровне техничес ких задач и обеспе-чивали правильную эксплуат ацию н о вых машин и оснастки , ра бочие поняли новые процедуры и сумели вып олнить требования к качеству продукции при использованнии новой технологии . И , наконец , пере-мены подразумевают массовые изменения органи зационной струк-туры , новую продукцию и коренн ое изме н ение технологий . Необходимость успешного осуществления таких перемен очевид на . Но менее очевидной является необходимость успешного проведения , по словам Поля Лоре нса , очень нужных мелких изменений , которые происходят постоянно - изменений в методах р аботы, в рутинных канцелярских процедурах , размещении машины или стола , назна-чениях р уководителей и названиях должностей . Может бы ть такие незначительные казалось бы изменения и не имеют большого значе-ния для орг анизации в целом , они чрезвычайно важны дл я тех конкретных людей , кому они непосредственно предназначаются . А поскольку им енно отдельные личности помогают осуществить цели организации , руководство не может позвол ить себе игнорировать их потенциальную реакци ю на изменения . Говоря об изменениях в орга-ни з ации , мы имеем в виду решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации , структуре , задачах , технологии и человеческом факторе . Принимая такие решения , руководство должно быть проактивным или реактивным , т.е . или само п р оявлять активность , или реагировать на требования ситуации . Измен ение , которое предпринимается для исправления ошибки , обнаруженной системой контроля , - типичное реактивное действие . Действие , предпринятое д ля того , чтобы отреагировать на предоставленн ую о кружением возможность , если пока не сущест-вует фактической проблемы , будет действием проактивным . Рас-сматривая изменение данной переменной , руководитель должен помнить , что все переменные взаимосвязаны . Изменение одной переменной неизбежно скажется на д р угих . Гарольд Левитт ком-ментирует это так : "Внедрение новой оснастки - например , компью-теров - может вылиться в изменение ст руктуры (т.е . системы коммуникаций и структуры полномочий организации ), изменение людских ре сурсов (их численности , квалификацион н ог о уровня , отношений и деятельности ) и изме нение в уровне выполнения задач и даже в определении задач , поскольку некоторые за дачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас ". Осуждая каждую переменную да лее , мы дадим другие взаимосвязи . Исследова н ия показали , что программы нововве дений , которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны , как те , что направлены одновременно на нескольких пер еменных. ЦЕЛИ . Для выживания организации , руководств о (в лице PR-служб ) должно периодически оц енивать и менять свои цели в соотв етствии с изменениями внешней среды и сам ой организации . Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций , хотя бы потому , что текущие цели уже достигнуты . Часто необходимость менять цели обнаруживае тся с п омощью системы контроля , ко торая должна информировать руководство об отн осительной эффектив-ности организации в целом и каждого подразделения в отдельности . Радика льные изменения целей скажутся на всех ос тальных перемен-ных . Например , когда IBM решила до б и ться большей доли рынка пер-сонал ьных компьютеров , она должна была образовать отдел , отвечающий за новую продукцию , раз работать и внедрить техноло-гию производства , обучить персонал для выполнения новых задач , а также нанять и обучить большое чис ло технич е ских специалистов по рем онту и обслуживанию компьютеров. СТРУКТУРА . Структурные изменения - часть орг анизационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полно-мочий . Структурны е изменения имеют очевидное влияние на че лове-ческую компоне нту , поскольку в организ ацию могут влиться новые люди , и изменится система подчиненности . (Страх , что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения , часто служит причиной противостояния таким переменам ). ЛЮДИ . Изменения в людях подразумевают модификацию возмож-ностей , установок или пове дении персонала организации . Это может охваты вать техническую подготовку , подготовку к меж личностному или групповому общению , мотивацию , качество , оценку качества выполнения работы , п овышение ква л ификации руководящего сос тава , формирование групп , внедрение программ п о повышению удовлет-воренности работой и сост ояния духа , повышению качества трудовой жизни . Изменения в людях , поскольку они часто вызывают страх из-за неудавлетворения потребнос тей , о с обенно трудно сде-лать эффект ивными . Руководитель никогда не может исходит ь из того , что обьективно благоприятные из менения будут благоприятно восприняты подчиненны ми . Не все , например , хотят иметь больше ответствен-ности или больше учиться.
© Рефератбанк, 2002 - 2017