Влияние, власть, авторитет

Влияние, власть, автор итет Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета. Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Э то возможно только при условии единого руководства, подчинения всех раб отников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно : его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельно сть отдельного работника и группы. Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можн о сделать. Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исп олнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в со знании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывае т не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих за дач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны о пределенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведен ие людей. Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, д о приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия. Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение б удущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваиваю т схожую или несхожую манеру поведения на будущее. Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необхо димо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее зна чение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляе т его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребност и исполнителя. Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конк ретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, н а которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосред ственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей , представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, к оторый побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необх одимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действен ным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможн ости, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имее т основу влияния — власть. Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средств а: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они завис ят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение з арплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчинен ные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопр осах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д. Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчин енными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботить ся о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижен ия. Формы власти Власть может принимать разнообразные формы. Осно вы власти можно представить в виде четырех главных форм: 1. Власть, основанная на принуждении; 2. Власть, основанная на вознаграждении; 3. Должностная (традиционная) власть; 4. Власть авторитета. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководите ль может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на дости жение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть исп ользованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целе й. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руко водить людьми во всех ситуациях. Власть, основанная на принуждении. Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделат ь какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессоз нательно разрешают на себя влиять. Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и х орошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедле нные результаты. Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Го раздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и м ожет вселить страх. Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инстр умент как страх, необходимо иметь систему контроля. Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется влас ть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высок ой производительностью труда и более низким качеством продукции. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения — один и з самых старых и часто самых действенных способов влияния на других люде й. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насу щную потребность или доставить удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положите льное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому в лиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как до статочно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Э та воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, о снованной на вознаграждении. Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного явл яется вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практи ке у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаг раждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. По этому успешный руководитель должен научиться использовать и другие сп особы влияния. Должностная власть. Исторически самым распространенным инструментом в лияния была законная власть, основанная на должностном статусе руковод ителя. Должностная власть определяется существующей системой субординации (с оподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре уп равления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных акт ов, по принуждению подчиненных к их исполнению. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегирова ны полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инст рументами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что е го долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которо й подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подч иненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое в лияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить по требности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если н е даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность. Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможно сть поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влия ния и значительно упрощается принятие многих решений. Предоставление вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше подчиняе тся системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет спосо бность руководителя использовать традицию с целью добиться покорности своих подчиненных. Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так к ак функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. В последние годы эффективность влияния через традицию снизилась. Расту щий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образов ания, более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потреб ности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успе хом. Возможно, основы традиционной власти подорваны тем, что недостаточн о вознаграждаются хорошие исполнители и не наказываются те, чье поведен ие мешает росту производительности. Некоторые исследователи отмечают, что если полагаться только на традиц ионную власть, то это может породить проблемы, потому что войдет в против оречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с ег о работой. Это может привести к недостаточному использованию потенциал а человеческих ресурсов. Власть, основанная на авторитете. Одной из форм осуществления власти явл яется авторитет (лат. «власть», «влияние»). Авторитет — это положительна я оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правиль ности и точности принимаемых им решений. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, чт о он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обл адает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребност ь. Авторитет основан на двух источниках: 1. на вере в личностные особенности человека, его престиж; 2. на вере в способности человека, его деловые качества. Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед кол лективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как чел овек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный. Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководител я с подчиненными. Среди положительных черт руководителя в первую очередь можно отметить следующие: 1. функциональные обязанности руководителя вызывают понимание; 2. компетентность руководителя вызывает удовлетворение; 3. методы деятельности вызывают одобрение; 4. личные качества вызывают уважение. Для приобретения авторитета требуется время. На первом этапе нужен внеш ний авторитет, который основан на следующих признаках: 1. церемония вступления в должность; 2. награды, знаки отличия, звания, должности; 3. большой рабочий кабинет; 4. ограничения в допуске посетителей; 5. служебная машина; 6. размер оклада и побочных доходов и т.д. Эти внешние признаки на первых порах, пока нет своего мнения, облегчают п одчиненным признавать власть руководителя. Быстро приобретает и укреп ляет свой авторитет тот руководитель, стиль работы которого вызывает до брожелательную реакцию подчиненных и коллег. Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относ ится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь т огда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные. Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных: 1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным; 2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором; 3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых сл учаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случая х привлекает для этого подчиненных. Авторитет личности. Авторитет личности — это власть, основанная на бесс ознательной, харизматической вере (греч. «харизма» «милость», «божестве нный дар», «слепая вера». Это влияние примера. Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, чт о он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энерг ию и заряжают ею окружающих людей; 2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится; 3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других; 4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способн ость к межличностному общению; 5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, к огда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие ; 6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владе ющими ситуацией. Руководитель, располагающий личностным авторитетом, всегда имеет свое лицо. Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя. Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий облад ает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребнос ти. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижения м. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждени я в правильности и точности его распоряжений. Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование ра зумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некотор ые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один и з них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельнос ти, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказать действенное влияние в фирме, даже если они не обладают формальными линейными полномо чиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель пот ом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким обра зом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру мо жет означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенност и своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных. В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного мо жет оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возм ожно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажетс я под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет н а веру многое из того, что скажут ему подчиненные. Влияние путем сотрудничества Все более высокий образовательный уровень исполн ителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между р уководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее о сновывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или ав торитете. По мере того как способности подчиненных подошли вплотную к способност ям руководителей, стала возрастать необходимость искать сотрудничеств а со стороны подчиненного, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотр удничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стат ь более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния. 3.1. Влияние путем убеждения. Убеждение — это эффективная передача своей т очки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в н еобходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификац ию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, чт о все будет сделано в срок и качественно. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненны й обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность ру ководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою за висимость от подчиненного. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою со бственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного. Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом: 1. постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйт е к этим потребностям; 2. говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственн ыми; 3. при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности. Влияние через участие. Влияние через участие идет даже дальше, чем убежд ение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководител ь просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмен у информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искре нне будут верить. Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потреб ностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям б олее высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовы ражения. Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда таки е потребности являются активными мотивирующими факторами, и при услови и, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение з адачи, которую он сам выбрал. К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень скло нны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, п очему участие в управлении распространено не так широко, может быть и то т факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных пол номочий и прерогатив. Практическое использование влияния Страх, вознаграждение, традиция, авторитет, убежде ние и участие являются инструментами управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных, обращаясь к их потребностям. Но д аже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти инст рументы, должен их использовать в зависимости от конкретных ситуаций. Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), рук оводителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власт ь было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий: 1. подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворени я (неудовлетворения) какой-то своей потребности; 2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель; 3. подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетво рения потребности в случае решения поставленной задачи; 4. подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено ру ководителем. Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенн о. Они способствуют увеличению эффективности управления, когда подчине нным будет предложено удовлетворение потребностей более высокого уров ня, особенно, если задача неструктурированна и требует творческого подх ода. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы м атериалы с сайта http://www.elitarium.ru/