Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Наставничество как управляемая эффективная система
1.1 Понятие, структура и функции системы наставничества
1.2 Основные этапы, условия, процедуры и принципы внедрения системы наставничества в государственном органе
1.3 Способы, методы и критерии эффективности наставничества в государственном органе
Глава 2. Организация наставничества в государственном органе города Москвы (на примере управы района Красносельский)
2.1. Организация государственной гражданской службы в районе Красносельский
2.1 . Профессиональная адаптация новичков и роль линейных руководителей и службы кадров управы района в организации наставничества
Глава 3. Пути внедрения института наставничества в управе района Красносельский
3.1. Формирование мотивационной среды и системы стимулирования наставничества.
Анкетирование, обработка результатов анкетирования
3.2. Разработка модели компетенций и организация обучения наставников.
3.3. Методическое и нормативное обеспечение наставничества.
Заключение
Список литературы и источников
Приложение
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной для исследования проблемы обуславливается несколькими обстоятельствами.
Во-первых, во всех сферах деятельности на современном этапе в условиях становления постиндустриального общества возрастает роль технологии работы с молодыми кадрами, что, соответственно, предполагает развитие разнообразных форм, методов, механизмов, позволяющих совершенствовать процесс управления расширения человеческого потенциала любой организации.
Во-вторых, неоднократно поднимается вопрос о совершенствовании государственной службы Российской Федерации как в отношении самого качества деятельности работников государственных органов власти, так в отношении подготовки кадров.
В-третьих, критическое осмысления результативности и эффективности технологий набора и адаптации кадров в соответствии с целями деятельности организации требует обращения к известному издавна институту наставничества.
Наставничество имеет достаточно длительную историю применения. Несмотря на, казалось бы, традиционность использования данной формы при работе с людьми в организации, значимость его все более возрастает. Связано это с тем, что спектр применения наставничества очень широк: оно может использоваться как при работе с новичками и молодыми специалистами, так и с людьми, вновь назначаемыми на должность. Также наставничество можно применять при проведении изменений в организации. Суть наставничества заключается в том, что более опытный и осведомленный сотрудник осуществляет наставничество по отношению к менее опытному.
Положительных черт у наставничества множество: в его рамках можно использовать целый комплекс методов и технологий работы с персоналом, в процессе наставничества происходит передача и освоение не только явного (формального), но и неявного (неформального) организационного знания, наставничество – относительно недорогая форма работы с персоналом.
Для государственной гражданской службы наставничество позволяет обеспечить преемственность в ее функционировании и развитии, передачу опыта от старшего поколения к младшему, сократить время адаптация новых сотрудников и т.д.
Несмотря на такое количество плюсов практика наставничества в органах государственной власти не получила широкого распространения, хотя повсеместно разрабатываются соответствующая нормативная база и программы. В связи с этим складывается противоречие между теорией и практикой осмысления и применения наставничества в отношении государственной гражданской службы.
Цель исследования выпускной квалификационной работы – разработка рекомендаций по внедрению и формированию эффективного наставничества на государственной гражданской службе на основе анализа процесса его формирования в органах государственной власти города Москвы и лучших практик в сфере бизнеса.
Объектом исследования является система управления человеческими ресурсами организации.
Предмет исследования – сложившаяся практика управления процессами внедрения наставничества на государственной гражданской службе города Москвы как комплексной кадровой технологии, позволяющей эффективно использовать человеческие ресурсы организации.
Для достижения поставленной цели формулируются следующие задачи:
Достижение поставленной цели исследования предполагает решение следующих задач:
рассмотрение теоретических основ наставничества, выявление его характерных особенностей, структуры и функции;
анализ сложившейся системы наставничества в организациях и лучших практик его внедрения;
рассмотрение основных этапов и принципов формирования системы наставничества;
выявление способов, методов и критериев оценки эффективности наставничества в государственном органе;
проведение эмпирических исследований системы наставничества в управе района Красносельский города Москвы;
научное обоснование рекомендаций по внедрению института наставничества на государственной гражданской службе города Москвы на примере управы района Красносельский города Москвы.
Для достижения поставленных целей и задач использовались системный подход, метод сравнительного анализа, статистический метод, а также эмпирико-социологические методы – анализ документов, метод экспертных оценок, анкетирование и интервьюирование.
Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы, и приложений.
ГЛАВА 1. НАСТАВНИЧЕСТВО КАК УПРАВЛЯЕМАЯ ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА
1.1 Понятие, структура и функции системы наставничества
Наставничество направлено на совершенствование деятельности организации посредством формирования и развития методов подготовки специалистов и управленческих кадров на рабочем месте. В значительной степени применительно к наставничеству это актуально для работы с молодыми кадрами.
Наставниками всегда (вне зависимости от сферы деятельности) называли тех, кто обучает других. Наибольшее значение наставничеству в качестве механизма передачи знания стали придавать в последние 10-20 лет, хотя, как форма взаимодействия опытных работников и новичков, применяется достаточно давно. В контексте воспитательной и обучающей деятельности наставничество является древнейшей формой передачи опыта.
В исследовательской литературе представлено несколько вариантов определения понятия наставничества:
- наставничество как способ организации преемственности поколений непосредственно в условиях производства;
- наставничества как процесс неофициальной передачи знаний, социального капитала и психосоциальной поддержки, которая воспринимается реципиентов как релевантная (имеющая отношения) для работы, карьеры или профессионального развития, взаимодействие в данном случае осуществляется между более опытным и профессионально развитым сотрудников и новым специалистом либо на в организации в целом, либо назначенным на новую должность ;
- наставничество как способ передачи знаний и навыков от более опытного к менее опытному для достижение долгосрочных целей ;
- наставничество, как помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания ;
- наставничество определяется как независимая помощь, которая оказывается одним человеком другому в развитии, знаниях, работе и мышлении. Наставничество позволяет сформировать набор полезных поведенческих методов, которые фокусируются на долгосрочном развитии и устремлениях личности ;
- с точки зрения системного подхода можно рассматривать наставничество как систему согласованного взаимного взаимодействия между молодыми и опытными сотрудниками с целью передачи знаний, умений и трудовых навыков. Это взаимодействие проявляется в форме индивидуального или коллективного, формального или неформального шефства или непосредственно связано с профессиональной подготовкой, адаптацией молодых работников и развитием их трудового потенциала.
На основании приведенных подходов к определению наставничества можно сформулировать следующее определение: наставничество – это форма работы с персоналом (прежде всего, молодыми специалистами или вновь назначенным на должность), сущность которой заключается в выстраивании взаимодействия между более и менее опытными сотрудниками, в ходе которого через обмен опытом, формальными и неформальными знаниями о деятельности решаются задачи адаптации и профессионального развития работника с учетом целей как организации, так и самого работника.
Наставничеству свойственны следующие характеристики:
- имеет долгосрочную направленность. Наставник работает со своим подопечным на протяжении всего адаптационного периода, который не всегда охватывается только испытательным сроком;
- реализуется в формате один на один по темам, которые определяются консультируемым (объектом наставничества);
- концентрируется на целях и устремлениях консультируемого, которые могут иметь отношение как к конкретным областям трудовой деятельности и действиям по их улучшению, так и к сферам, не имеющим непосредственного отношения к работе;
- наставником может выступать человек, не относящийся непосредственно в линейную управленческую структуру, но обладающий более широким опытом, отвечающим потребностям консультируемого;
- предполагает наличие «межличностных» навыков, которые бы позволяли воздействовать на консультируемого с тем, чтобы он сам предпринимал целенаправленные действия, а также требует определенных знаний относительно сферы деятельности организации и наставляемого;
- наставник может выполнять различные роли в рамках наставнических отношений, так как его задача – передать накопленный опыт молодым кадрам .
Ключевой целью наставничества является формирование у ученика ориентации на долгосрочное сотрудничество с организацией на основе взаимовыгодной профессиональной деятельности, позволяющей достигать и целей организации, и интересов работника.
В качестве задач наставничества в данном случае следует предполагать следующие:
- ускорение процесса обучение основам профессиональной деятельности в данной организации, способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи занимаемой должности;
- повышение квалификации сотрудников, что позволит повысить качество его деятельности;
- адаптация к организационной культуре, усвоение традиций и правил поведения в организации .
Внедрение системы наставничества позволяет получить целый ряд выгод как организации в целом, так и для наставников и консультируемых, в частности (таблица 1.1).
Кроме того, в исследовательской литературе особо отмечается такое предназначение наставничества как передачу неявных знаний, что невозможно реализовать при любых других формах адаптации сотрудника в организации. Подобного рода информация передается неофициально через повествование (истории о прошлых действиях, событиях и т.д, имевших место когда-либо в организации как при выполнении формальных функций, так и в неформальных отношениях) и его (часто подразумеваемую) мораль . Так, в литературе, посвященной формированию организационной культуры в организации, указывается, что именно наставничество есть механизм передачи неписанных законов организации новичкам, так они усваивают правила поведения в коллективе, адаптируются к законам того или иного типа организационной культуры .
На современном этапе исследования феномена наставничества стали формироваться представления о разных его моделях. В частности, приводятся такие варианты как «модель клона» (наставник пытается воспроизвести в ученике самого себя); «модель взращивания» (между наставником и учеником возникают почти семейные отношения, безопасные для ученика); «модель дружбы» (ученик становится коллегой вместо того, чтобы получат навыки иерархических отношений); «модель ученичества» (между наставником и учеником формируются только профессиональные отношения); «мозаичная модель» (когда в процессе происходит ситуативная смена ролей) .
Внедрение наставничества преследует в качестве ключевой цели развитие как организации, в целом, так и человека, в частности. Соответственно можно использовать значительное количество конкретных методов для его применения.
Наиболее целесообразным внедрение наставничества будет при следующих условиях, сложившихся в органе власти.
- Если в государственном органе недостаточное количество персонала среднего возраста. Значимость данного условия определяется тем, что при преобладании среди персонала представителей старшего и молодого возрастов происходит разрыв между поколениям, что может сказываться не только на передаче опыта и формировании преемственности, но развитии конфликтных ситуаций в коллективе;
- Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям рынка труда. В этом случае сотрудники «доучиваются» уже непосредственно в организации, и наставничество в этом случае может быть наиболее экономичным методом;
- Если в организации уже внедрены и функционируют системы управления персоналом, которые без наставничества не имеют смысла (например, система адаптации, обучения, работы с молодыми специалистами );
- Если в государственном органе запланирован приток большого количества новичков, наставники помогут быстро и эффективно ввести их в рабочий процесс.
Перечисленные условия не отвергают возможности применения наставничества и в ситуации, когда оно используются просто в качестве одного из методов управления персоналом.
При построении системы наставничества важно выбрать систему мотивации: если для новичков основной мотив добросовестной работы с наставником - закрепление и перспектива дальнейшего карьерного роста в государственном органе, то вопрос поощрения самых наставников требует особого решения. С одной стороны, наставничество – это работа, требующая от наставника значительных затрат времени и сил. При этом наставник выполняет меньший объем работ в связи с тем, что уделяет внимание своему подопечному. Учитывая это, возникает необходимость установления системы дополнительной оплаты за наставничество. С другой стороны, если в наставничество будут приходить только из-за возможности дополнительного заработка, то своим формальным подходом такие работники дискредитируют всю систему. Соответственно, рациональное решение лежит в поиске баланса между материальным поощрением и созданием культуры, в которой наставничество воспринималось бы как почетная миссия, предоставляющая статус и особое положение в коллективе - именно на эти цели должно работать нематериальная мотивация наставников.
Можно выделить четыре уровня внедреннности наставничества в деятельность организации.
Первый уровень может быть обозначен как «зачаточный» - наставничество (которое даже не определяется таким образом) может быть представлено как проявляющийся время от времени метод общения с новыми сотрудниками, что определяется вынужденной необходимостью ознакомить их с организацией, а также оказать помощь по некоторым рабочим вопросам. Наставничество в данном случае не выступает функцией адаптации или обучения персонала, может носить неформальный характер и быть никак не связанным с достижениями целей организации.
Второй уровень – «тактический». В данном случае следует говорить о некотором признании наставничества в качестве нужной технологии обучения персонала, но никакой проработки ее не происходит, организационно она не закрепляется.
Третий уровень носит характер стратегического, когда проявляется готовность использования наставничества в качестве технологии управления персоналом в соответствие с целями деятельности организации. В этом случае наставничество организационно закрепляется, определяются ролевые позиции его участников, прописывается процедура реализации и оценки результативности наставничества.
Четвертый уровень можно обозначить как интегрированный, когда наставничество является и официальной, и неформальной практикой. Сотрудники получают поддержку наставников по всему спектру возможных вопросом. Как указывается в специальной литературе, в органах государственной власти сейчас появилось понимание необходимости наставничества как технологии работы с новыми кадрами, с кадровым резервом государственной службы, технологии адаптации новичков . Однако до сих пор технологии наставничества не получили своего нормативного закрепления. Сам термин используется только в комментариях к нормативным актам .
В первую очередь необходим четкий алгоритм внедрения системы наставничества в систему работы с кадрами государственной службы.
Принципиальный алгоритм внедрения системы наставничества, как правило, включает в себя два этапа – это подготовительный этап и этап запуска системы наставничества, которые имеют следующее содержание:
1) формулировка цели и задач системы или программы наставничества;
2) разработка критериев результативности работы наставника через оценку результативности адаптации ученика в профессиональную среду организации;
3) формирование критериев для оценки эффективности взаимодействия наставников и их подопечных;
4) определение мер мотивации;
5) подготовка документов, которые внедряют и регламентируют на предприятии функционирования системы или программы наставничества (например, Положение о наставничестве);
6) регламентация процесса отбора наставников из числа опытных и высокопрофессиональных работников организации;
7) подготовка и инструктаж наставников;
8) применение мер по внедрению Программы наставничества;
9) разработка пилотного (пробного) проекта разработанной Программы наставничества;
10) получение обратной связи от участников;
11) анализ и оценка результатов реализации пробного проекта программы наставничества и проведение корректировок или доработок при необходимости;
12) полноценный запуск программы или системы наставничества;
13) постоянный мониторинг реализации наставничества в организации.
Несмотря на потенциальные выгоды, которые может дать эффективное наставничество, новые инициативы, и в том числе наставничество, часто сталкиваются со скептицизмом и подозрительным отношением, в особенности в организации, уже имеющей опыт неудачных начинаний. На государственной гражданской службе в РФ особенностью организационной культуры является стремление к бюрократическому, формальному подходу к работе с кадрами, служащие часто проявляют стремление к подавлению инициативы.
В органах государственного управления современный подход к наставничеству зачастую путают с традиционной, но устаревшей системой, рассматривавшей ментора-наставника как контролера-инструктора, в которой вероятность получения эффективных результатов крайне низка.
К. Крам определяет несколько основных организационных препятствий для наставничества .
Например, государственные органы, уделяющие особое внимание результатам и не обращающие внимания на развитие человеческих ресурсов, вряд ли станут плодородной почвой для наставничества.
«Нелинейная» (независимая от линейного менеджера) суть наставничества также может интерпретироваться как потенциальная угроза линейным служащим.
Следует отметить, что наставнические схемы не работают без поддержки, приверженности и руководства со стороны первых лиц государственных органов.
Проблемы могут возникнуть и на индивидуальном уровне, например, в тех случаях, когда сотрудники не хотят работать с наставником, опасаясь, что это можно принять за признак слабости. Точно так же руководители, ревностно охраняющие свои «дифференциалы знаний», вряд ли станут эффективными наставниками.
И, наконец, сотрудники или руководители государственных органов могут неохотно становиться наставниками просто из-за своего негативного отношения к службе и неприятия того, что молодые сотрудники получат то, что их старшие коллеги не имели на тех же этапах развития своей карьеры.
Очевидно, что таких сложностей можно избежать, если внедрение наставничества в государственные органы будет рассматриваться не просто как «еще одна управленческая инициатива», а как неотъемлемая часть всей управленческой философии и стратегии по работе с человеческими ресурсами.
В исследовательской литературе выделяется ряд условий для успешного внедрения наставнических схем. Среди них можно назвать поддержку руководителя государственного органа, четкое техническое задание для участвующих сотрудников, время, затрачиваемое на наставничество, а также рассмотрение участия в схеме как положительного легитимного опыта. Конечно же, все участники схемы должны быть подготовлены к своей роли . В системе государственной службы необходимо принять нормативные акты, регулирующие процесс наставничества, необходимо нормативное закрепление планов по адаптации молодых кадров, необходимы и должностные инструкции для наставников. Такой «нормативный» подход к организации наставничества объясняется спецификой кадровой работы на государственной службе. Здесь все должно быть регламентировано, нормативно закреплено.
Помимо этого, можно выделить некоторые правила или тактики применения наставничества:
- сопровождение, которое предполагает обязательство заботиться о своем подопечном и пройти с ним весь процесс адаптации и обучения;
- сеяние добра. В процессе наставника обе стороны могут сталкиваться с различным трудностями в налаживании взаимодействия. Но при этом необходимо наличие у наставника понимания, что даже если он вначале не будет понят и принят, ориентироваться он должен на итоговый результат, за который он и будет оценен своим учеником;
- катализ. Данная тактика предполагает необходимость провоцирования и применения новых форм мышления, взаимодействия и переосмысления ценностей в случаях, когда процесс наставничества доходит до определенных критических точек (т.е. формируется ощущение какой-то законченности);
- демонстрация, прежде всего, на собственном примере проводимых идеи, задач, чтобы сделать их более понятными;
- пожинание плодов. Наставнику следует выбирать только «зрелые плоды», что формирует у подопечного понимание того, что ему дал приобретенный опыт, и помогает сделать определенные самостоятельные выводы .
Предложенный подход к внедрению системы наставничества носит концептуальный характер, поскольку каждого государственного органа необходимо исходить их существующей в ней ситуации и основываться на своих целях и возможностях.
1.3 Способы, методы и критерии эффективности наставничества в государственном органе
Значимость наставничества для государственной службы определяется необходимостью повышения эффективности молодых специалистов. Самостоятельное освоение своих профессиональных функций, видов деятельности, включение в работу прохождения целого ряда проб и ошибок, что требует временных ресурсов и собственных сил, негативно отражаясь на работе самого органа государственной власти.
Решение данной проблемы возможно, среди прочего, внедрением системы наставничества.
Эффективность наставничества на государственной службе по сравнению с другими видам обучения определяется уже тем, что оно не требует значительных финансовых затрат в отличие, например, от тренингов, стажировок и т.д. При этом происходит минимизация времени, затрачиваемого молодым специалистом на адаптацию, профессиональное становление, развитие своих способностей и т.д.
В данном контексте по мнению Л.Л. Ивановой наставничество позволяет решать целый спектр задач, среди которых необходимо обозначить следующие:
- способствует минимизации периода адаптации молодого специалиста к рабочему процессу и профессиональному становлению впервые принятых на государственную гражданскую службу специалистов;
- развивает у работника интерес к профессиональной деятельности и способность самостоятельно, качественно и ответственно выполнять служебные обязанности, в соответствии с занимаемой должностью;
- положительно влияет на состояние трудовой дисциплины;
- способствует формированию позитивных ценностей – уважение к правам и достоинству человека и гражданина, добросовестность, дисциплинированность, гражданская и правовая активность, сознательное и творческое отношение к государственной службе, что особенно актуально в условиях современного «падения нравов» .
Признавая значимость поставленных данным автором задач, стоящих перед организацией в органе государственной власти системы наставничества, нельзя согласиться с другим предложением исследователя относительно категорий наставников.
Л.Л. Иванова отмечает, что функции наставников в государственных органах могут выполнять представители следующих категорий:
1) опытные и авторитетные государственные служащие, проработавших более 6 лет в своей должности;
2) ветераны, хорошо зарекомендовавших себя во время прохождения госслужбы, и уволенных в связи с достижением возраста предельного нахождения на госслужбе;
3) бывшие государственные служащие, в настоящее время работающие в другой сфере (например, в коммерческом секторе) .
Эффективным наставничество не может стать при выполнении данной функции людьми, которые по той или иной причине оказываются «не у дел» на государственной службе. В этом случае они оказываются оторванными от актуальной ситуации, складывающейся в системе государственного управления, а кроме того, неоднозначным остается вопрос относительно их заинтересованности в использовании наставничества для совершенствования всей деятельности органа государственной власти. Подобный подход более похож на «пристраивание» бывших государственных служащих. Для того, чтобы наставничество выполняло свои задачи наставник должен быть человеком, находящимся «в деле».
Результативность наставничества может оцениваться по следующим основным направлениям:
- оптимальность подбора наставника для обучения;
- оптимальная продолжительность реализации процесса наставничества;
- качественное содержание наставничества;
- удовлетворенность ученика процессом наставничества.
При этом под эффективностью следует понимать полноценность достижения запланированных экономических и социально-психологических показателей по сравнению с теми результатами, которые были до проведения наставнических мероприятий.
А.О. Теплов выделяют четыре ключевых особенности оценки эффективности системы наставничества в органе государственной власти:
1) степень достижения цели наставничества, для чего цель должна быть измеряемая посредством системы количественных и качественных показателей;
2) восприятие в качестве объекта оценки эффективности как ученика, так и наставника, для чего следует разработать систему критериев и показателей их удовлетворенности от системы;
3) наставничество как социально-профессиональный институт оказывает влияние на всю систему управления персоналом, что предполагает необходимость фиксации происходящих в ней изменений в контексте применения данной формы работы;
4) поскольку наставничество заранее регламентируется определенным планом, то и оценку следует проводить не только по конечным результатам, но и по мере прохождения этапов .
Оценка эффективности наставничества на государственной службе может реализовываться посредством трех основных методик:
− ROI (return on investment) – возврат от инвестиции;
− ROE (return on expectation) – возврат от ожиданий;
− Метод рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS);
− Модель Дональда Кирпатрика.
Возврат от инвестиций предполагает рассмотрение экономической эффективности тех вложений, которые были сделаны в программу наставничества. При этом следует понимать, что для этого должен вестись определенный учет финансовых средств, выделенных целенаправленно под соответствующую деятельность. Для государственной службы критерием эффективности может стать экономия бюджетных средств, рациональное использование ресурсов государственного органа, снижение расходов на управление.
Если перевести данный расчёт в виде адаптированной для государственной службы формулы, то она будет выглядеть следующим образом:
Если величина ROI больше 1, то результат превышает расходы, если ниже, то затраты на наставничество выше стоимости результата.
Недостатком данного метода является то, что чаще всего оказывается затруднительным выделить долю наставничества в общей смете расходов государственного органа. К тому же, применительно к государственной службе экономическую эффективность рассчитать крайне сложно, поскольку перед деятельностью органа государственной власти стоят в большей степени социальные цели, а не финансовые выгоды.
Чаще используется альтернативный подход к оценке - «Возврат от ожиданий» (ROE). Для того чтобы им воспользоваться, необходимо пройти следующие этапы.
Перед введением наставничества выясняются ожидания по поводу конечного результата. После прохождения обучения сотрудники пытаются использовать полученные навыки, и на основании успешности их применения делается количественная оценка результатов наставничества. В каждом конкретном случае она рассчитывается по-разному.
К примеру, если руководитель подразделения считает, что его подчинённые стали эффективнее использовать время на совещании, то его просят дать количественное выражение сбережённому времени. К примеру, до обучения совещание занимало 4 часа в неделю, а после – 2,5 часа в неделю. Тогда будет использоваться следующая формула:
В случае с наставничеством на государственной службе метод «Возврат от ожидания» представляется более точным, чем «Возврат от инвестиций», так как эффективность наставничества чаще проявляется в неденежном эквиваленте. С другой стороны, ответить на вопросы об эффективности самого наставника или о том, как наставничество повлияло на всю организацию, с помощью этих методом представляется проблематичным.
Для измерения неденежных показателей эффективности наставничества часто применяется метод поведенческих шкал (BARS). Данный метод оценивает качественные критерии обучения. Он основан на измерении компетентности сотрудника через фиксацию и анализ устойчивых примеров его организационного поведения, проявляющегося в процессе решений им конкретных управленческих задач. Метод базируется на описании «правильного служебного поведения», характерного для данной должности данного государственного органа в сравнении с поведением, которое демонстрирует конкретный работник.
Оценка осуществляется посредством выполнения следующих этапов:
1) Формирование критических случаев. Группа экспертов (это могут быть специалисты отдела управления персоналом или обычные служащие) описывает примеры эффективного и не эффективного поведения ученика или наставника, характерные для конкретной должности, конкретного подразделения, конкретного государственного органа.
2) Систематизация критических случаев. Эксперты систематизируют примеры поведения по принципу их схожести по 5 – 10 факторам измерения производственного поведения. Каждому фактору дается название.
3) Проверка соответствия примеров поведения факторам. Другая экспертная группа повторяет этап систематизации критических случаев. Если больше 20% экспертов второй группы отнесли какие-либо из примеров к другим факторам, то эти критические случаи исключаются как неоднозначные.
4) Разработка шкалы случаев. Вторая группа еще раз оценивает целесообразность каждого фактора и примера поведения (с точки зрения эффективности отражения служебного поведения), а затем ранжируют их (обычно используются 5 – 9 уровневые шкалы, отражающие эффективности усвоения информации в процессе обучения).
5) Разработка окончательного инструмента. Каждый фактор расписывается в виде шкалы, описывающей примеры поведения .
Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у этой технологии есть ряд преимуществ:
− оценки по BARS относительно постоянны и надежны;
− удобность предоставления обратной связи;
− постоянство результатов оценки;
− критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошим», «средним» и т. д. исполнением служебных обязанностей.
BARS может быть достаточно эффективен и для оценки наставничества на госслужбе. Главное его преимущество состоит в том, что он оценивает поведенческие характеристики, которые весьма сложно уловить и измерить другими способами. Для наставничества эти показатели являются наиболее ценными и важными. Они дают чёткий ответ об эффективности наставничества, если в качестве критерия выбрано поведение служащего.
Недостатком каждой из вышесказанных методик является то, что она способна охватить лишь одну из сторон влияния наставничества: количественные показатели эффективности или поведение сотрудников. Во многом преодолеть эту ограниченность проанализированных выше методик оценки, на наш взгляд, позволяет модель американского учёного и менеджера Дональда Кирпатрика. Он предложил оценивать обучение по четырём уровням:
1. Оценка реакции участника, т.е. оценка эмоциональной удовлетворённости (Reaction);
2. Оценка полученных знаний или оценка изменений уровня знаний (Learning);
3. Оценка изменения поведения (Behavior);
4. Оценка бизнес-результатов для компании (Results) .
Рассмотрим каждую из составляющих подробно.
Необходимость оценки реакции участника (Reaction) основывается на постулате, что человек учится успешнее и с большой охотой, если он испытывает положительные эмоции от обучения. Предполагается, что если служащий получает удовольствие от посещения какой-либо учебной программы, то он лучше усваивает и воспринимает новый материал.
Для того чтобы оценить степень удовлетворения служащего от наставничества, используются анкеты. Участнику предлагают заполнить её сразу после завершения каждого из этапов обучения и всего курса наставничества. Обычно вопросы отражают:
− информированность о наставничестве;
− время, место и условия проведения;
− полезность наставничества;
− квалификацию (наставника);
− возможность и готовность применять знания в повседневной работе.
Ответы на вопросы позволяют получить информацию, которая помогает организации:
− накопить и проанализировать данные о проведении и качестве наставничества;
− выявить и понять причины удовлетворения или неудовлетворения от наставничества у сотрудника;
− влиять на наставничество и улучшать его;
− оценивать поставщика услуг, тренера, наставника;
− задуматься о необходимости данного метода развития для организации
Надо помнить о том, что момент, когда служащий только завершил промежуточный этап наставничества, чрезвычайно важен для оценки эффективности.
Именно тогда есть возможность получить «чистую» информацию об организации и качестве обучения.
На втором этапе - оценка полученных знаний (Learning) - происходит оценка знаний путём различия между тем, что знал служащий до обучения и что усвоил в результате обучения. Наилучший способ оценки на данном уровне – тесты. Имеет смысл давать один и тот же тест до обучения и после. Это сможет наглядно показать, что усвоил служащий.
По сути, этот этап помогает определить, помимо конкретного объёма приобретённых навыков и умений, будет ли служащий использовать новые знания на практике.
Проводить оценку полученных знаний лучше всего наставнику или сотрудникам, разрабатывающим программу обучения, так как в данном случае понимание логики процесса обучения и конечных результатов имеет ключевое значение.
Третий этап - оценка изменения поведения (Behavior). На этом этапе основной акцент смещается в стороны вопроса: изменилось ли поведение служащих после прохождения курса наставничества? Стали ли они лучше продавать, стали ли они лучше пользоваться программным оборудованием и так далее. Результаты этого этапа могут дать информацию об эффективности наставничества. Кроме того, если служащий понимает, что его поведение оценивают, то он стремится показать себя с лучшей стороны. Это мотивирует человека к большим достижениям.
Способ оценки результатов будет зависеть от того, что является объектом измерения. Если речь идёт о технических навыках (например, использование нового программного оборудования), то изменения могут быть легко обнаружены коллегами или руководителем, путём простого наблюдения. Немного другой подход будет применяться, когда речь идёт об исполнительских навыках. В данном случае будет выясняться, применяются ли сотрудником навыки, которые были приобретены в процессе обучения. Здесь можно использовать опросники или анкеты для заполнения. Важно отметить, что в данном случае в оценке участвует сам сотрудник, его руководитель и коллеги (клиенты). Сама процедура напоминает оценку «360 градусов». Наблюдение за изменением поведения в нём надо проводить до начала курса наставничества, через две недели после его завершения и повторно через 2–3 месяца . Две недели – это тот период, за который сотрудник может опробовать новые знания, а через 2–3 месяца эти знания могут или стать устойчивыми, или перестанут применяться. Надо отметить, что оценка может проводиться, не только применяя анкеты. Например, метод «Тайный клиент» достаточно часто используются в данном случае.
Завершающий этап - оценка результатов для организации (Results). Этот этап наиболее сложный. Он подразумевает измерение увеличения производительности, увеличения объёма продаж, уменьшения издержек и т.д. вследствие применения наставничества.
Данная оценка, по сути, позволяет выявить взаимосвязь наставничества и бизнес-процессов и повлиять на заинтересованность руководителей и сотрудников в обучении. Например, она наглядно показывает руководителям, какими были показатели работы служащего до обучения и как они выросли после. Для применения оценки эффективности разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Создание таковых – отдельная процедура, требующая особого подхода.
В отношении наставничества критерии будут вырабатываться для нескольких ситуаций:
− оценка результатов обучения;
− оценка результатов практики;
− текущий мониторинг.
Обычно такая оценка проводится или ежеквартально, или ежегодно и в ней участвуют служащий, руководитель и кадровая служба.
Принимая во внимание особенности наставничества, имеет смысл разрабатывать критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика и для управленческого процесса в целом. В целом, к KPI для наставничества можно отнести:
− владение определёнными навыками на конкретном уровне;
− знание корпоративных стандартов;
− время, затраченное на принятие решения новым служащим;
− повышение лояльности служащих к новым людям;
− снижение времени затраченного на адаптацию;
− повышение мотивации у служащих к участию в наставничестве.
Важно понимать, что ключевые показатели эффективности должны соответствовать стратегическим целям организации и быть понятными для служащих.
Говоря о модели Дональда Кирпатрика, стоит отметить, что каждый из этапов оценки применяется с определенной долей периодичности. Более того, компания сама вправе определять степень полноты оценки. Следует иметь в виду, что первый уровень обязателен и, если не проводить его, то последующая оценка не будет иметь смысла. По второму уровню оценивается наставничество, если в него были включены тренинги и технические курсы, когда есть возможность количественно и качественно измерить приобретённые знания. По третьему уровню обычно оценивается наставничество, если конечной целью планировалось измерение навыков и поведения. Для измерения по четвёртому уровню модели Кирпатрика применяются ключевые показатели эффективности (KPI). Они, по сути, являются основными показателями оценки всей программы наставничества и их выделение – одна из задач компании.
Модель Кирпатрика позволяет самостоятельно выбирать те уровни оценки, которые являются приоритетными для органа государственной власти. Возможность подстраивать модель под новые условия работы, самостоятельно выбирать уровни оценки и простота в применении делают модель Кирпатрика крайне удобной для использования в организациях любого типа и масштаба.
Проведенный анализ оценки эффективности наставничества в органе государственной власти показывает, что следует использовать комплексный подход, основанный на конкретных требованиях, которые ставятся перед данной формой работы в контексте организации. Наиболее же целесообразным следует признать метод Килпатрика, достоинство которого определяется его комплексностью. Кроме того, он позволяет включить и все остальные обозначенные методы.
Выводы по Главе 1.
Наставничество является формой обучения персонала государственной службы, необходимость которой возникает относительно либо новых служащих, либо вновь назначенных на должность. Наставничество подразумевает передачу опыта (а также знаний, ценностей, норм) от более опытного к менее опытному сотруднику с учетом интересов и целей как организации в целом, так и каждого участника, в частности. Следует понимать, что в процессе наставничества происходит передача как явных, так и неявных знаний.
Формирование и внедрение системы наставничества предполагает прохождение ряда этапов, связанных с определением целей, ставящихся перед данной формой работы и до создания способов оценивания ее эффективности. Данная процедура предполагает соблюдение определенных принципов и тактик, учитывающих организационные и социально-психологические особенности.
Наставничество в органе государственной власти призвано решать вопросы преемственности и адаптации молодых специалистов. Эффективность данного процесса применительно к гражданской службе носит неоднозначный характер, поскольку не позволяет опираться на привычный подход к оцениванию финансовой результативности.
В результате анализа и адаптации к государственной гражданской службе опыта коммерческих организаций, в главе предлагаются подходы, связанные не столько с финансовыми вложениями в данный процесс, что практически нельзя оценить в условиях государственной службы, а с ростом социально-психологических показателей. Выбранный для дальнейшего анализа эффективности наставничества на государственной службе комплексный подход представлен моделью Килпатрика, позволяющей учесть все составляющие эффективности наставничества.