Управление качеством

Содержание Введение … … ………………………………… …………………………………………..3 1. Зарубежный опыт управления качеством ………………………………………….4 1.1 Опыт управления качеством в США…………………………………………… .5 1.2. Опыт управления качеством в Японии …………………………………………9 2.Зарубежный опыт управления качеством в Европейских странах …………….…15 Список исп ользуемой литературы …………………………………… ……………..19 Введен ие У правление качеством на сегодняшний день является основным с пособом создания конкурентоспособной про дукции. Мировая практика по управлению качеством выработала ме тоды и приемы, д ейственность которых подвергать сомнению , нет оснований. Мировой опыт управления качеством продукции пока зал, что обеспечить стабильное качество изделия н евозможно, если не добиться стабильности качества исходных материалов. Поэтому отмечается тенденция к все более тесному взаимодействию из гот овителя изделий с поставщиками сырья, материалов, ком плектующих детале й. Это имеет место, как в развитых, так и развивающихся странах, хотя и в разной форме. Н е случайно процедуру выбора поставщика международный стандарт пред ла гает как элемент системы обеспечения качества. На себестоимость товара - важнейший фактор конкуренто способности оказ ывают прямое влияние затраты на качество. Систематический анализ этих з атрат с целью их оптимизации — неотъемлемая часть программ качества на фирмах. И междуна родные стандарты на системы обеспечения качества вклю чают этот элемент. Бесспорна роль высшего руководства фирм в со здании т акого климата в коллективе, когда принцип « качест во, прежде всего» перестает быть только лозунгом. Совершенствуются принципы сертификации продукц ии, раз вивается сертификация систем управления качеством. Оба эти явле ния вышли за рамки внутреннего рынка и стали нетарифны ми барьерами в то рговле для тех экспортеров, которые по тем или иным причинам отстали от в елений времени. Подобное от ставание имеет немало причин, и не последняя из них — низкий уровень образованности кадров, в т ом числе в области качества, некомпетентность. На фирмах в ажным действующим лицом в бизнесе является менеджер по качеству, получи вший соответствующую подготов ку. В развитых странах дисциплины по упра влению качеством преподаются в университетах, институтах, колледжах. Су щест вует аспирантура. Такие имена, как японский профессор К. Исикава, аме риканцы Джуран и Фейгенбаум, итальянец Сегецци известны на весь мир, а их труды стали настольной книгой для всех, кто всерьез занимается проблемо й качества. Фирмы тратят немалые средства па обучение и переподготовку к адров, созда ют такую атмосферу, когда постоянно повышать свою квалифи к ацию — престижно. 1. Зарубежный опыт управления кач еством (США и Япония). Качеств о – комплексное понятие, хар актеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка страт егии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей в сей системы качества является качество продукции . Качество определяется действием многих случайн ых, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих фак торов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупн ость мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью п оддержания соответствующего уровня качества. Современное управление качеством исходит из то го, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной п осле того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществл яться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспе чению качества, которая предшествует процессу производства. На совреме нном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. В о всех развитых странах мира ведется активный поиск путей р ешения проблемы повышения качества продукции, ее конкурентоспособност и на мировом рынке. Рассмотрим развитие управления качеством на примере трех ведущих регионов мира: США, Японии и Западной Европы. 1.1 . Опыт упр авления качеством в США В XIX в еке в ре зультате перехода к серийному производству потребовался новый тип раб очего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известн ой последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочи х не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыко в. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел об орудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересов ан в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим с оставом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником , его увольняли. В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех ст ранах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Тер ритория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных с ражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограничен ном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и ради оприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в ре зультате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров , производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым за думывались, касался лишь объемов возможного производства. Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 про центов всех текущих затрат типич ного амери канского предприятия шло на обнаружение и устра нение дефектов продукции. Иными с ловами, до одной четверти все х работников предприятия ничего не производили - они лишь пе ределывали то, что было непра вильно сделан о с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за п ределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие ни зкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек произв одства. Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской проду кции. Повысить уровень каче ства или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленн ости не существовало. Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных пр отекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, за щищающих американскую продукцию от конкуренто в. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план. Администрация США по требованию американских предпринимателей принял а ряд протекционистских мер по защите американских производителей авт омобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие амери канские компании, в которых качество продукции считалось основной цель ю, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производст ва, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что на до повышать к ачество американских товаров. Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как: 1) мотивация рабочих; 2) кружки качества; 3) статистические методы контроля; 4) повышение сознательности служащих и управляющих; 5) учет расходов на качество; 6) программы повышения качества; 7) материальное стимулирование. В США в начале 80-х годов управление качеством сво дилось к планированию качества - и это было прерогативой с лужбы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутри производственным потребителям - планы п овышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процес с такого управления качеством создавал не планы, а проблемы. Для 80-х г одов характерна массированная ко мпания по обучению прямо на рабочих местах как способ повыше ния качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попыт ки обучить качеству свой персонал. В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кр изиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пун ктов», которые легли в основу всеобщего (т отального) кач ества. В США стали четче представлять проблему качества. У американской промыш ленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руковод ство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разр аботку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и у правляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качес тва продукции и работы, создают предпосылки для новой технической револ юции в США. Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управл ения качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перес тройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции. По выражению видного америка нского специалиста А. Фей генбау ма, «качество — это не евангелизм, не рацпре дложение и не лозунг; это образ жизни». Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление о казывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой и х авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабо чие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы. Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение треб ований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является п отребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего со стоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабоч его. Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопроса м повышения качества национальной продукции — новое явление в экономи ческом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампани и за повышение качества — добиться реализации на деле лозунга «Качеств о — прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники кач ества, инициатором которых стало Американское о бщество по контролю качества (АОКК) — ведущее в стр ане научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в наст оящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа з а выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которы е с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президе нт США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества. Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следую щие характерные его особенности : • жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики; • внимание к процессу планирования производства по объемным и качеств енным показателям, административный контроль за исполнением планов: • совершенствование управления фирмой в целом. П ринимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества пр одукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, пр евращающемся в единый . 1.2 . Опыт уп равления качеством в Японии Опыт Японии убедительно показ ыва ет, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается. В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разруш ена. Об отсталости японской техники в тот период дает представление, следующее сопоставлен ие. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низ кой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время к ак вес этого аппарата конструкции США — всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор вы ходил из строя в течение 15 минут, американский же — полностью герметичен и непроницаем. Однако в конце 40-х — начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучени е у авторитетных американских уч еных по управлению ка чеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно приме нять эти знания в промышленности Японии. Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, пр оизводством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результато в изменениями для повышения уровня качества — цикл РВСА «планирование — выполнение — проверка — корректирующее возде йст вие» . Активно использовались контрольные карты для упр авления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Д еминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Д еминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это с оздало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как о рудие руководства. На передовых фирмах Японии с наибольшей полнотой и по следовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного у правления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализиру ется, и делаются попытки его заимствования в США и в странах Западной Евр опы. Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличит ельных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернацион альны. Системы управления качеством тех прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реал изацию, сходны по своему характеру, сам механизм внедрения и развития си стем также универсален по своей сути. Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются: 1) ориентация на постоянное совершенствование про цессов и результатов труда во всех подразделениях; 2) ориентация на контроль качества процессов, а не к ачества продукции; 3) ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов; 4) тщательное исследование и анализ возникающих пр облем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей; 5) культивирование принципа: «Твой потре битель - исполнитель следующей производств енной операции»; 6) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; 7) активное использование человеческого фактора, р азвитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование мо рали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать». Основная концепция «японс кого чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, у правления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительна я и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, кот орые полностью компьютеризированы. Характерной особенностью разработки системы упр авления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фир м видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производ ителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении пр ичин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обн аружены - у поставщика или потребител я, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки. Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственно й субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной осно ве. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конк уренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуе мый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков. Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и, серь езные обязательства. Они связаны с организацией на суб подрядных предприятиях действенных подсистем о беспечения качества, оказанием ф инансового, технического и организационного содействия им в налаживан ии контроля качества продукции, в модернизации произв одственных мощностей и т. д. С этой целью ра зрабатываются спе циальные про граммы, предусматривающие изучени е состояния дел у поставщиков в об ласти качества продукции, изучение их производственн ых возможно стей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других меро приятий, от которых зависит ка чество поставляемой про дукции. При наличии доверительных отн ошений с поставщиками, О сновы вающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечи вается переход на распростр аненную в Японии систему д ове рия, дающую значительную экономию времени и ср едств, необходимых на проведение входного контроля материалов и детале й, поступающих с фирмы-поставщика. Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные ус илия, коллективные решения. Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовк а и обучение персонала. Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с в ысшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекае мых специалистов-консульта нтов по качеству. Общие све де ния о деятельности по качеству, давае мые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, чт о каждой фирме лучше составить собс твенную программу обучения, за дав при этом необходимые цели (повы шение производительности, сни жение уровня дефектности). Лидерство во внедрении и распр остранении концепции комплексно го управления качеством должно принадлежать высше му руководств компании . Эт о правило становится единой и универсальной основой успеха. В последние годы обучение вед ется самыми современным и метода ми. Разработаны программы деловых и гр по качеству с использовани ем перс ональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать воо бражаемому предприятию наилучшие условия для достижения высокой конку рентоспособности продукции. Обучение рабочих осуществляется, как правило, их не пос редственными руководителями - мастерами, начальни ками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит и з 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности . В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс о бучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится пер иодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттеста ция проводится руководителями соответствующего подразделения с привл ечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от катег ории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год. Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экза мен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственну ю аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттес тацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государств енную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается атт естация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, счита ется профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте. У обу чения есть очень важный пол езный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работ е по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, созна тельностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиям и. Большое внимание уделяется кружкам качества . Анализ показывает, что выпус к недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточно й квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологиче ского климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех р ычагов повышения активности трудящихся. Наиболее эффективным и массовым методом активизации человеческого фак тора являются кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и получившие ши рокое распространение в мире (более чем в 50 странах). Формирование кружков — добровольное. Исс ледования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степен и добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении вн утренних вопр осов кружка. Заседание кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разр ешенной в рабочее время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное в ремя. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприяти я»; «Что сего дня кажется прекрасным, завтра - устареет»; «Думай о качестве ежеминутно». Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества . Дважды в год конференции кружков качества проводятся на Уровне всей ко мпании. Проводятся и всеяпонские съезды представители кружков качеств а. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Япон ским союзом учены х и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества». На японских предприятиях для персонала разработа на программа участия в обеспечении качества , получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей: - не создавать (условия для появле ния дефектов); - не передавать (дефектную продук цию на следующую стадию); - не принимать (дефектную продукц ию с предыдущей стадии); - не изменять (технологические ре жимы); - не повторять (ошибок). Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собст венно производства и доведены до каждого работника. Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии: - широкое внедрение научных разр аботок в области управления и технологии; - высокая степень компьютеризаци и всех операций управления, анализа и контроля за производством; - максимальное использование воз можностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творче ской активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала. Опыт Японии в части контроля качества товаров во в неш ней торговле нашел широкое применение в других странах, осо бенно ши роко этот опыт используется в развивающихся стра нах Азии, Африки, Латин ской Америки и стра н бассейна Ка рибского моря. 2 . Зарубежный опыт управления качеством в Европейских странах Если в Японии и США на протяжении многих лет реализ уются программы повышения качества, проводится активная политика в воп росах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оста ваться, по существу, контролем качества. В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому кач еству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечени я качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, боле е надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом. Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Зап адной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выраб отке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный об мен товарами и рабочей силой между странами. Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или о рганизации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 янв аря 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологичес ким регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы ка чества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в д ействие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Большое значение придается сертификации систем качества на соответств ие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по серт ификации в соответствии с требованиями стандартов ЕМ серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантам и высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной пр одукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области ка чества. Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая про дукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме се ртификации продукции проводится аккредитация испытательных лаборато рий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. В аж нейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителя и разре шение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщик ом продукции. Ф ирмы проводят еще более интенси вную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвер гаются более жесткому контролю. Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейск их стран. Для реализации такой стратегии потребовались: 1. Единые законодательные требования (директивы). 2. Единые стандарты. 3. Единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует тре бованиям рынка. В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требован ия по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет бо льшое значение. Поэтому и ориентируется Европа на основополагающие ста ндарты ИСО 9000 и ЕМ 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ. Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и серти фикации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дан ии, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финля ндии, Норвегии, Ирландии и Италии. Главная задача проводимой работы — полностью удовлетворить запросы м иллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затрат ами. Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, н амеревающимися попасть на него. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы о бъединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления ка чеством продукции, связывают с их внедрением гарантию стабильного каче ства продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надл ежащую систему поддержания технологической точности оборудования и ос настки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффек тивную систему подготовки кадров. В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали со глашение о создании Европейского фонда управлен ия качеством (ЕФУК). Область деятельности Европейского Фонда управления качеством: 1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении пр оцесса создания качества для достижения преимуществ во всеобщей конку ренции. 2. Стимулировать и, где это необ ходимо, помогать всем сегментам западн о-европейского сообщества принимать участие в деятельности, по улучшен ию качества и укреплению культуры европейского качества. В 1989 году по инициативе Европейско й организации качества (ЕОК) и ряда других организаций был учрежден Всем ирный день качества. А с 1995г., также по инициативе ЕОК, в странах Европы ежег одно в ноябре проходит Европейская неделя качества. Эти акции проводятс я с целью привлечь внимание общественности, изготовителей продукции, по требителей, органов государственного управления к вопросам качества к ак важнейшему условию экономического и социального прогресса. Также ЕФУК совместно с Европейск ой организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присужд ается лучшим фирмам. Отличительными особенностями европейского под хода к решению проблем качества являются: - законодательная основа для пров едения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества; - гармонизация требований национ альных стандартов, правил процедур сертификации; - создание региональной инфраст руктуры и сети национальных ор га низаций, уполномоченных провод ить работы по сертифика ции про дукции и систем качества, аккредитации лаб ораторий, регистрации специ алистов по качеству и т. д. Япония долгое время оставалась лидером продаж из-за хо рошего качества товаров. Однако с 1991-1992 г г. у лидера в области качества - Японии настал экономический кризис, который привел к изменению объемов продаж и сниже нию конкурентоспособности товаров. На этом фоне произошло выравнивани е уровней качества между Японией, США и Европой. Сближение уровней качества, достигнутых различными странами мира, стал о следствием многих причин. Одной из главных является творческий обмен п ередовым опытом работы по улучшению качества, интеграция всех подходов и методов, которые человечество освоило на эволюционном пути развития т еории и практики достижен ия высокого качества. Список используемой литературы 1. С.Д. Ильенкова, С.Ю. Я гудина «Управление качеством»./М: ЮНИТИ, 1998г. 2. Г.Д. Крылова « Зару бежный опыт упра вления качества»./М: ЮНИТИ, 1998г. 3. И.Г. Леонов, О.В. Арис тов «Управление качеством продукции». – М., 1999г. 4. В.В. Окренилов «Упр авление качеством»./М: Экономика, 1996г.