Связующие процессы в управлении персоналом

Оглавление Ведение Глава 1. Процесс принятия управленческих решений 1.1. Понятие управленчес кого решения 1.2. Процесс принятия управленчески х решений в планировании персонала 1.3. Процесс принятия управленчески х решений в организации труда 1.4. Процесс стимулировании труда 1.5. Процесс принятия управленчески х решений в оценке эффективности (контроле) управления персоналом Глава 2. Процесс коммуникаций в управлении персонал ом 2.1. Понятие и виды коммун икаций 2.2. Преграды в межличностных коммуни кациях 2.3. Коммуникационный процесс Заключение Приложения Введение Актуальность : Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее цел ей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацие й. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидет ельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных к оммуникаций и выбора правильных управленческих решений. Эффективные коммуникации и надежные решения являются необходимым усло вием достижения цели организации, выполнения основных функций управле ния. Например, для разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщик ах. Принятие решений - неотъемл емый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функц ий управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемы х руководителем, определяется уровень развития организации и степень е е выживаемости. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консул ьтационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления фу нкций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в с истеме управления персоналом. Западные исследователи давно заметили, ч то современный руководитель от 50 до 90% своего рабочего времени тратит на к оммуникации. И что успех руководителя в условиях рынка на 85% определяется его коммуникативными качествами и лишь на 15% — профессиональными знани ями. Цель данной работы - доказат ь, что процесс принятия управленческих решений и процесс коммуникаций я вляются связующими процессами в управлении персоналом. Задачи исследования: 1. Раскрыть сущность ко ммуникаций в системе управления персоналом. 2. Раскрыть сущность принятия управ ленческих решений в управлении персоналом. Глава 1. Процесс принятия у правленческих решений в управлении персоналом 1.1. Понятие управленческого решения . В социологической литературе существуют разнообр азные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организ ации, считать управленческими. Оправданной представляется точка зрени я, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, к оторые затрагивают отношения в организации. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в ор ганизации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соотве тствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контро лируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структ уры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно бо льше числа лиц, облеченных властью. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллек тива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализац ией специального плана, который представляет собой совокупность мероп риятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разрабо тка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управ ления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реа лизовывать, то есть непосредственные исполнители. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его долж ностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей ор ганизации . В расширенном плане принятие управленческого ре шения понимается как весь процесс управления. Управленческое решение – это тво рческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, ко торые возникли в объекте управления. Классификация управленческих решений . В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различны ми характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Така я классификация представлена в таблице 1. Таблица 1 Классификация управленческих решени й : Классификационный признак Группы управленческих решений Степень повторяемости проблемы Традиционные Нетипичные Значимость цели Стратегические Тактические Сфера воздействия Глобальные Локальные Длительность реализации Долгосрочные Краткосрочные Прогнозируемые последст вия решения Корректируемые Некорректируемые Метод разработки решения Формализованные Неформализованные Количество критер иев выбора Однокритериальные Многокрит ериальные Форма принятия Единолич ные Коллегиальны е Способ фиксации решения Документированные Недокументированные Характер использо ванной информации Детерминированные Вероятнос тные Методология принятия р ешений . Методология управленческого решения представля ет собой логическую организацию деятельности по разработке управленче ского решения, включающую формулирование цели управления, выбор методо в разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логическ их схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и при емы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих реше ний. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариа нтов действий и пр. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: § методологию управленческого решения; § методы разработки управленче ских решений; § организацию разработки управ ленческого решения; § оценку качества управленческ их решений. Органи зация разработки управленческого решения предпол агает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных р аботников в процессе разработки решения. Организация осуществляется п осредством регламентов, нормативов, организационных требований, инстр укций, ответственности. Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры приним аемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы уп равленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти оп ределенные методологические основы. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором н аправления действия, и если решение принимается легко, без специальной п роработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решен ие накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от пс ихологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качес тв. Принятию решения предшествуют несколько этапов: § возникновение проблем, по которым необходимо принять решени е; § выбор критериев, по которым буд ет принято решение; § разработка и формулировка альт ернатив; § выбор оптимальной альтернатив ы из их множеств; § утверждение (принятие) решения; § организац ия работ по реализации решения - обратная связь. При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить а льтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев , так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что с ужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно о тнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой ко нкуренции и др. При этом необходимо помнить, что эффективность прин ятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяе тся полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таки м образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения. Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода , так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь. Из всех неопределенностей менеджеру необходимо вы брать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопр еделенность может принимать ряд форм и представлять: § стандартное решение, при принятии которого существует фикси рованный набор альтернатив; § бинарное решение («да» или «нет »); § многовариантное решение (имеет ся очень широкий выбор альтернатив); § инновационное (новаторское) ре шение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтерна тив. Цель упорядо ченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечит ь учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является де дуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем исп ользуется для отсеивания и исключения менее желат ельных альтернатив «рис. 1» . 1. Признание необходимости решения Восприятие и признание пр облемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успе шного решения 2. Выработка решения Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы 3. Выполнение решения Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка Рис. 1. Процесс принятия решения 1.2. Процесс принятия управленческих решений в планировании персонала. Сущность планирования персонала состоит в предост авлении рабочих мест в нужный момент времени и необходимом колечестве д ля работников в соответствии с их способностями, слонностями и требован иями производства. Планирование персонала учитывает как интересы пред приятия, так и работников. Организация желает располагать в нужное время , в нужном месте, количестве и соответствующей квалификации персоналом, способным достичь ее целей. Работник желает такого рабочего места, на ко тором созданы все условия для развития способностей и гарантирован выс окий постоянный заработок. Основной задачей планирования персонала является обеспечение реализации планов и достижения целей организации с точки з рения использования персонала, его численности, квалификации, производ ительности и издержек. Важность процесса планиров ания обоснован а рядом причин: a) формирование реально го рынка труда и необходимость учета его конъюнктуры; b) увеличение з атрат на труд (инфляция, увеличение заработной платы, организация рабоче го места, процесса); c) планирование персонала параллел ьно планированию бизнеса. Для создания типового плана работы с персоналом в организации менеджеру необходимо принимать ряд уп равленческих решений «рис. 3» . Планирование потребности в персонале начинается с анализа информации о персонале, затем определяется количество рабочи х мест, как имеющихся, так и планируемых на основе анализа плана организа ционно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещающих ся вакантных должностей. Вся эта информация используется для определен ия качественного и количественного состава работников, которых необхо димо иметь организации для достижения своих целей. После анализа характ е ристик имеющихся потребност ей анализируется количественная и качественная потребность. К ачественная потребность – это потребность по к атегориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требов аний к персоналу. Она рассчитывается путем сравнения профессиональных должностных документов с фактическими данными, расчет качественной по требности идет вместе с расчетом количества персонала по каждому крите рию качественной потребности. Количественная потребность – это количество дополнителтных работников, необходимых ор ганизации для достижения своих целей. Общая потребность в персонале представляет собой всю численность перс онала и находится как сумма количества работников по качественным крит ериям. Существкет также такое понятие, как формирование оптимального сотава п ерсонала. Целью формирования персонала является сведение к минимуму по терь, обусловленных несовпадением способностей к труду и личных качест в людей с возможностями их использования в организ ации для обеспечения научной обоснованности формирования состава перс онала, необходимо учитывать жизненный цикл организации [1, c . 107-109] . Для того, чтобы сформировать состав персонала руко водителю необходимо набрать и отобрать персонал. Данный процесс можно п редставить в виде алгоритма «рис. 2 ». Таким образ ом мы видим, что руководителю опять же необходимо принять ряд оп ределенных управленческих решений: решение об анализе работ, организац ии работы, о создании должностной инструкции (в случае ее отсутствия на п редприятии, решение о разработке требований, пред ъ являемых к персоналу, требовани й набора и т.д.) Необходимость развития персолнала в современных условиях обусловлена следующими причинами: · увеличение затрат на п ерсонал; · давление со стороны конкурентов . Ценовая борьба, требующая сокращения затрат, но более эффективное испо льзование труда; · технологические изменения; · рост социальной ответственност и организации за увеличение потенциала своих рабо тников. Одним из напр авлений развития персонала является профессиональное обучение. Оно им еет большое значение как для крупной, так и для малой организации. Развитие – это деятельнос ть, направленная на изменение характеристик объекта управления всвязи с изменившимися условиями деятельности. К методам управления развитием персонала относят: a. Профессиональное обу чение b. Подготовка резерва руководителе й c. Развитие карьеры d. Затраты организации на развитие п ерсонала. Из вышепереч исленного следует, что для обучения и развития персонала, менеджер прини мает управленческие решения об определении потребности в обучении, об а нализе общих производственных целей и политики организации, об анализе плана технического обновления, об анализе индивидуальных планов разви тия, а также заявок и пожеланий обучаться самих сотрудников, оценке обуч ения и т.п. Модель систематического обучения сотрудников представл ена в виде схемы «рис. 5 » [3, c . 350-351 ] . Понятие «карьера» в рамках организации. Понятие карьера в настоящее время рассматривается в основном в двух зна чениях: первое - карьера человека в жизни этого человека, и второе - карьер а индивидуума внутри организации. Карьера ( career ) – это резу льтат позиции и поведения в области трудовои деятельности, связанной с д олжностным и профессиональным поведением. В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выб ор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря ес тественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он поп адает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множе ство разных карьер, но принято выделять следующие виды внутриорганизац ионной карьеры: · Вертикальная; · Горизонтальная; · Центростремительная; · Ступенчатая. В совершенны х организациях менеджеры по персоналу выполняют функцию планирования карьеры, т.е. определения стратегии и этапов развития и продвижение спец иалистов «рис. 4» . Основой этого процесса является сопоставление потенциальных возможностей, способно стей и целей человека с требованиями организации, стргатегией и планами ее развития, выражающихся в составлении программ профессиональногои д олжностного роста [1, c . 185] . Мероприятия по планированию к арьеры Субъект планировани я Мероприятия по планиров анию карьеры Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на р аботу Определение рабочего места Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Непосредственный руко водитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту В целях планирования карьеры персонала менеджер пр одолжает принимать управленческие решения: решение о продвижении того или иного работника в должности, решение об увеличении заработной платы , о создании программы работы с резервом, об оценке результатов труда сот рудников и т.д. 1.3. Процесс принятия уп равленческих решений в организации труда. Под орган изацией труда понимаются конкретные формв и методы, соединение людей и т ехники в процессе труда. Различают две стороны организации труда: естеств енно-техническую и социально-экономическую. Формируя общие требования к организации труда сл едует помнить, что методы работы должны отвечать: 1) Экономической целе сообразности деятельности организации, т.е. повышать производительнос ть труда, эффективность занятости работников, лучшее использование все х ресурсов и равная напряженность труда. 2) Должен вы полнятся социальный критерий труда, в рамках которого труд должен быть п ривлекательным для работника. 3) Организац ия труда должна учитывать психофизиологические факторы работников. Организац ия труда включает в себя организацию рабочего места. Планирован ие рабочего места – это определение типа рабочег о места, исходя из его классификации. Организац ия рабочего места – это система мероприятий по ег о плани рованию, оснащению средствами и предметами труда, размещению в о пределенном порядке, обслуживанию и аттестации. Организаци я рабочего места - это деятельность по его оснащению и планировке. К организации труда относится также режим труда и отдыха работников, к которому предъявляются следующие требования: 1. Соблюдение общей продолжительности рабочего вр емени, установленного законодательством. 2. Обеспечение равноправного чередования времени работы и времени перерывов. 3. Обеспечение полного испол ьзования оборудования и рабочего времени для повышения производительн ости труда. Здесь же следует рассматривать вопрос об ад а птации персонала. Профессиональная и организационная адап тация персонала . Процесс адап тации определяется в системе управления персоналом как необходимый эт ап в деятельности вновь нанятого сотрудника. Основные задачи управления процессом: § практическая проверк а правильности решения о найме сотрудника; § обеспечение его скорейшей проф ессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте; § уточнение реальных деловых воз можностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала; окончательн ое определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соотв етственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития. Прикладные методы адаптации персонала Испытательный срок . Испытательный срок - универсальный и широко распространенный метод, име ющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т.к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «уд овлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения тр адиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК) Предварительное обучение Предварительное обучение - пр оцедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденн о применяемая многими (прежде всего, провинциальными) отечественными ор ганизациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров. Стажировка Стажировка - разновидность пр оцесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью осво ение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельно сти по профилю предприятия. Психологическая поддержка Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудн ика представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обес печение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в бан ковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терп ящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессо вым характером труда у подавляющей части работников. Руководитель обязан стремиться к оптимальному соо тношению трудовых факторов, ему необходимо ограничивать количество гр афиков работы а организации, поскольку это усложняет процесс производс тва и управления. Ему также следует управлять адап тацией персонала на предприятии. Чтобы обеспечит ь необходимые условия для персонала, должны быть приняты соответствующ ие управленческие решения: решения о проведении анкетирования работни ков на тему необходимых условий труда, решения о составлении и изменении графиков работы персонала , решение о предварител ьном обучении, стажировке персонала, о передече полномочий и т.д. 1.4 . Процесс управленческих реше ний в мотивации и стимулировании труда. Руководители воплощают свои решения в дела, прим еняя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в от ношении управления, можно дать такое определение: Мотив ация - это процесс побужде ния себя в других к деятельности для достижения личных целей или целей о рганизации [8, c . 166] . П онятие мотивации отражается в четырех значениях: - Формирование базовой си стемы мотивов поведения индивида, адаптируемо й к конкретной ситуации - воспитание; - Создание благоприятных у словий для совершенствования и развития мотив ов поведения индивида - инициирование; -Целенаправленное воздействие на сформировав шуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизац ия; -Выявление и исследование внутренних побужде ний индивида, обусло вивших ег о конкретное поведение – мотивирование [7] . Потребности и мотивы взаимосвязаны между собо й, так как именно потребности формируют мотивы личн ости. Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны. Анализ соо тношения возникновения, становления и развития мотивов и стимулов орга низационного поведения индивида имеет особое значение для понимания п роцесса активизации личности. В отличие от действия внутренних рычагов, представляемых осознанными мотивами поведен ия индивида, стимулы в виде внутренних инструм ентов побуждают личность к конкретным действиям. Стимул как внешнее, непосредственное принуждение работ ника к определенному поведению не только оказ ывает воздействие на его уже сформированные м отивы, но и закладывает и развивает новые побуждения. М отивы и стимулы представляют собой самостоятельные и те сно взаимодействующие элементы единой систем ы активизации личности. С целью обеспечения эф фективной координации взаимодействия индивидов организация или общество формируют систему внешних инс трументов воздействия на личность. Она предст авляет собой набор универсальных стимулов, принуж дающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной дея тельности, соблюдению сложившихся норм организаци онного поведения. В качестве основных критериев оценки результативности мотивации используют такие показатели, как уровень работы организации и преобладающий в ней стиль руководства и управления. Наиболее явным результатом мотива ции является складыв ающийся характер организационного поведения , во многом и обеспечивающий необходимый уровен ь достижения поставленных целей. В этом смысле результативность М представляет собой отношение уровней эффективност и сложившегося организационного поведения к необх одимому для достижения поставленных целей. Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата , отражающего формирование и реализацию в созна нии индивида устойчивой связи между его повед ением и достижением поставленных целей. Выд еляют определяющие формы проявления резул ьтативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника является: Ш формирование предста вления об организации; Ш определен ие своего отношения к ней; Ш выработка возможных вариантов реакции; Ш мобилизац ия необходимых ресурсов; Ш обеспечен ие адекватности поведения и т.д. [4, c . 358-359] Действительно большую роль играю т управленческие решения в процессе мотивации и стимулирования труда р аботников. Руководитель принимает решения о способе мотивации в конкре тной организации, о выдаче премий конкретным работникам, о проведений ра зличных организационных мероприятий с целью сплочения коллектива и т.д. 1.5 Процесс принятия управленчески х р ешений в оценке эффективности (контроле) уп равления персоналом . Понятие и подходы к оценке эффективности управл ения персонал ом. Работать эффективно - это зн ачит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времен и, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персона лом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую опр еделить действительную ситуацию в организации в области управления пе рсоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определили, что « оценка эффективности управления персоналом - это сис тематический, четко формализованный процесс, направленный на измерени е издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления пер соналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с пок азателями конкурентов и с целями предприятия ». На чем основана и для чего нужна оценка эффективно сти управления персонала . Оценка эффективности управл ения персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: - продвижение по службе, - их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристик и, - медицинские и психологические параметры, - производительность, - новаторская активность. Оценка должна осуществлятьс я на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна п обуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом о ценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обра тной связи. Также следует заметить, что п ри оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затра ты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реал изации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эфф ективность управления персоналом по результатам работы всей организац ии. Методы оценки эффективности управления персонал ом. Что касается конкретных методов оценки управленче ского труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно раз делить на три группы: - количественные (быльный, коэффициентный, метод рангового порядка и др.) - качественные (или описательные) (м-д эталона, м-д групповой дискуссии и др.) - комбинированные (или промежуточные)(тестирование, м-д стимулирующих оц енок, м-д группировки работников) Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказат ь об оценке собственно службы управления персоналом. О чень много зависит от персонала, если он о твечает требованиям экономической реформы, а именно: сотрудники имеют с оответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают пе редовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности хол динга и технологии производства. Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя орган изации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способств овать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся с оциально-экономической среде [6] . Итак, мы видим, что и в оценке эффективности управлен ия персоналом нам по-прежнему необходимы управленческие решения такие как, решение о тестировании, об аттестации персонала, о группировке рабо тников и тому подобных мероприятиях, позволяющих оценить насколько эфф ективно управление персоналом в данной организации. Существует также ряд вопросов, кот орые помогу т мен еджеру принять надежное решение, которые указаны в табли це 2. Таблица 2 КТО? 1. Кто должен принимать решение? 2. Кто будет принимать решение? 3. Кто должен учавствовать в проц ессе принятия решения? 4. Кого нужно информировать о реш ении? 5. Кто будет реализовывать решен ие? 6. Кто будет отвечать за результа ты? ЧТО? 1. Что должно быть реш ено? (идеальная ситуация) 2. Что нужно решить? (минимум прие млемое предложение) 3. Что можно решить? (что реально с делать сейчас с надеждой добратся до максимумума, идеала) 4. Какая требуется информация? 5. Какие факты имеются в нашем рас поряжении? 6. Каких седений недостает? 7. Какие выгоды принесет решение? 8. Какие угрожающие последствия надо учесть? 9. Каков возможный риск? 10. Что может помешать действиям р уководства и исполнителей? ГДЕ? 1. Где найти необходи мых людей? 2. Где найт и недостающую информацию? 3. К чему приведет решение для раб отников и руководителя? КОГДА? 1. Когда должно, нужно, можно принимать решение? 2. Когда сл едует объявить о нем? 3. Когда следует приступать у его выполнению? КАК? 1. Как достать информ ацию? 2. Как найт и нужных людей? 3. Как обеспечить участие и помощ ь персонала? 4. Как осуществить решение? Основа руководства любой целенаправленной, созн ательной и организованной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие в оздействия, посредством которых и осуществляется управление в узком см ысле этого слова. Но если рассматривать руководство организацией в боле е широком аспекте, т о видно, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществ лении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегически х и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень ра звития организации и степень ее выживаемости. Перед руководителем любого уровня всегда стоят п роблемы выбора в условиях большей или меньшей неопределенности, и успеш ность его зависит от многих факторов. Однако выбор - это заключительная фаза процесса принятия решен ия, которой предшествуют другие, не менее сложные. Первая фаза - тщательный отбор, обработка и анализ исходящей информации в целях изучения проблемы и самой необходимости п ринятия решения. Затем следует фаза разработки целей и альтернатив прин ятия решения. Наконец, исходя из заранее обусловленных критериев) произв одится выбор альтернативы и принимается решение. Но результатом деятел ьности руководителя является не решение само по себе, а его реализация. Именно от того, каким образом организована и прохо дит реализация принятых решений, зависит конечная эффективность управ ленческого труда и управляемой деятельности. Управленческая практика богата примерами, когда на стадии реализации неожиданно выявляется час тичная или полная невозможность реализации многих, на первый взгляд, муд рых, обоснованных и нужных решений. Наибольшее значение в управленческой практике и меют нестандартные, творческие решения, которые принимаются в условиях большой неопределенности, то есть, когда значительная доля необходимой информации неизвестна, а результаты плохо предсказуемы. Эти решения явл яются самыми трудными для руководителей. Они налагают большую ответств енность и обусловливают высокую степень риска в бизнесе. При управлении организацией в современных рыночных условиях в России степень неопред еленности и риска намного возрастает из-за воздействия таких факторов, к ак нестабильность рыночных отношений, политической и законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка и других факто ров. Кроме того, внедрение новинок научно-технического прогресса усложн яет и в некоторой степени дестабилизирует как производственно-сбытовы е процессы, так и управление ими. Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих решений и разрабо тка эффективных методов их реализации становятся в наше время решающим и факторами выживания организации на рынке в слож ной конкурентной борьбе [5, c . 503-505] . Глава 2. Процесс коммуникаций в уп равлении персоналом 2.1. Понятие и виды коммуникаций. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отли чительных особенностей человечества. Коммуникация — это процес с обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьм и. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены с емьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, наскольк о четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку орг анизация представляет собой структурированный тип отношений между люд ьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обе спечения эффективного функционирования [10, c . 157] . Почти невозможно переоценить важн ость коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить орган изации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Ес ли люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работ ать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — это сложн ый процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов оче нь нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Кажды й шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том , что делаем, — смысл может быть утрачен. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного п роцесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общени я и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уро вня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передавать ся по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом подчиненны м уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритет ов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Перед ача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на произв одительность. Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэ тому устанавливаются потоки информации между подразделениями по гориз онтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за из держками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту про дукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальн ые коммуникации способствуют установлению равноправных отношений меж ду подразделениями, что положительно сказывается на работе всей органи зации. Коммуникации руководитель-подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуни каций в организации являются отношения между руководителем и подчинен ным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между уп равляющими и управляемыми. Некоторые из многочисленных разновидностей обме на информацией между ру ководителем и подчиненным связаны с прояснение м задач, приоритетов и ожидае мых результатов; обеспечением вовлеченнос ти в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; д остижение признания и вознаграж дения с целью мотивации; совершенствов анием и развитием способностей подчинен ных; со сбором информации о наз ревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенств ованиях и предложениях. Поскольку подчиненные объединены в рабочие групп ы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для д остижения эффективности управления. Участие в обмене информацией кажд ого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отноше ния группы с руководителем, а руководителю – более активно вовлекать по дчиненных в дела организации. Неформальные коммуникации. Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом ра спространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водо й, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются гру ппами”. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быст рее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются перв ыми для запланированной утечки и распространения определенной информа ции или сведений типа “только между нами”. Информация, передаваемая по к аналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не и скаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении неп ротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что урове нь точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от то чности, “все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их возд ействие положительным или отрицательным”. Типичная информация, передаваемая по каналам рас пространения слухов: ь предстоя щее сокращение производственных рабочих; ь новые ме ры по указаниям за опоздания; ь изменени я в структуре организации; ь грядущие перемещения и повышения; ь подробно е изложение спора двух руководителей на последнем совещании; ь кто кому назначает свидания после работы. 2.2. Преграды в межличностных коммуникаци ях . Устная речь по-прежнему остается самым распространенным способом комм уникации. Чтобы вас поняли, мало иметь хорошую дикцию. Вы дол жны ясно осознавать, что собираетесь сказать. Кроме того, вы должны выбра ть такие слова, чтобы ваша мысль была верно понята. Если человеку предсто ит выступить перед большой аудиторией, он формулирует для себя тезисы ил и как-то иначе готовится к докладу. Но в обыденной жизни устная коммуника ция требует спонтанности, и это может вызвать у человека тревогу, неувер енность и даже страх. Работу над устной речью можно начать с расширения с ловарного запаса. Если вы ясно понимаете, что именно хотите сказать, и ваш словарный запас достаточно велик, то вы наверняка сумеете точно выразит ь свою мысль и предотвратите возможные недоразумения. Очень важной способностью, связанной с устной реч ью, является умение удерживать внимание слушателей. Если, выступая с док ладом, вы будете смотреть кому-либо из слушателей прямо в глаза, то его отв етное внимание вам будет гарантировано. И наоборот, если вы будете излаг ать свои мысли монотонным голосом, уткнувшись в заранее подготовленную бумажку, то очень скоро обнаружите, что аудитория не слушает вас. Визуаль ный контакт с аудиторией полезен еще и потому, что позволяет докладчику оценить реакцию слушателей. Для улучшения неформальных коммуникаций руковод ителем могут применяться некоторые эффективные методы. Но, прежде всего , следует выяснить причины низкой эффективности таких коммуникаций. Ими могут быть: конфликт между сферами компетенции и основами суждений отпр авителя и получателя информации; конфликт в сфере интересов, потребност ей, эмоционального состояния и внешнего окружения участников коммуник ации; расхождения в основах суждений, формирующихся исходя из конкретны х функций; различия в социальных установках участников коммуникаций; се мантические барьеры; невербальные преграды. Невербальные коммуникации в отдельных случаях могут полностью подавлять вербальные и вызывать не предвиденные эффекты, что свидетельствует о некачественной обратной с вязи, неумении слушать собеседника. Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и зна чения, передаваемые слова ми. Поскольку слова (символы) могут иметь разны е значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необяза тельно будет интерпретировано и по нято таким же образом получателем ин формации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможн ых определений к 500 наиболее употребитель ным словам, 79 значений такого пр остого слова, как round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру, интерпретировано официанткой как чаев ые, а азар тным игроком на скачках — как частная информация. Для полиграф иста lip — это специа льное приспособление, наконечник. Существует и более распространенное значение — “верхушка” чего-либо, например, айсберга. Семантические вариации часто становятся причино й неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное зн ачение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий по дчиненному, что отчет представляется “адекватным”, может иметь в виду, ч то он полон и отвечает цели. Однако подчинен ный может декодировать слов о “адекватный” в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого знач ения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости о т контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере я вляется новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что д ругое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали. Семантические барьеры могут создавать коммуникати вные проблемы для компа ний, действующих в многонациональной среде. Нап ример, фирма “Дженерал Мо торс”, выбросив на латиноамериканский рынок м одель “Чери Нова”, не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследов ание, фирма к своему ужасу установила, что слово “нова” по-испански означ ает “она не едет”!.. Невербальные преграды. Люди часто не могут найти слов, чтобы выразить свои чувства, или предпочитают не говорить о них. Любая коммуникация, осущест вляемая без слов, считается невербальной коммуникацией. Сочиняете ли вы симфонию, зеваете, надеваете нелепую шляпу, смотрите кому-то в глаза или п росто молчите - все это невербальные сообщения. Чувства, так же как информ ация, могут быть переданы при помощи одного или нескольких невербальных способов. Психологи обнаружили, что сообщение, посланное на языке тела, воздействует на собеседника сильнее, чем вербальное. Наприме р, если человек сквозь слезы будет убеждать друзей: "У меня все хорошо!", то о ни скорее поверят его слезам, чем словам. 55% сообщений воспринимается чер ез выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и вс его 7% остается словам. Столь же информативна может быть одежда, она сообщ ает окружающим о настроении, чувствах и намерениях человека. Если же вам захочется выказать особое отношение к собравшимся на официальном прие ме людям, вы можете прийти туда в теннисных шортах. Вы выражаете свое отношение к человеку не только с воим нарядом и манерами, но и тем, какую дистанцию вы соблюдаете при общен ии с ним. Различаются четыре зоны межличностного общения. Зона интимного общения (от полуметра до непосредственного телесного контакта). На таком расстояни и обычно общаются влюбленные, родители с детьми, очень близкие друзья. Зона личного общения (от 0,5 м до 1,5 м). Границы этой зоны различны для разных культур. Как правило, на тако й дистанции общаются хорошо знакомые друг другу люди. Зона формального общения (о т 1,5 м до 3 м). На такой дистанции обычно ведутся деловые, а также случайные и м алозначимые разговоры. Зона публичного общения (бо лее 3 м). Если вы сидите в огромном зале и слушаете выступление оратора, то м ожно сказать, что вы попали в ситуацию публичного общения. Пространство, отделяющее вас от выступающего, и является зоной публичного общения. Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные прег рады для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить. Если вы положите ее в карман, вы тем самым сообщите японцу, что его считают несущественным человеком. Еще один пример культ урных различий в невербальной коммуникации — склонность американцев с недоумением реагировать на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев. Плохая обратная связь. Важнейшее значение в общении приобретает "обратна я связь" – т.е. информация, которая содержит определенную реакцию на пове дение партнеров по общению. Цель обратной связи с остоит в оказании помощи другим людям в осознании того, как мы восприним аем их поступки, как они влияют на наше поведение [8 , с.174] . Существуют определенные правила, которые могут п овысить эффективность обратной связи в процессе общения. Эти правила не обходимо знать каждому руководителю, который в процессе своей деятельн ости постоянно общается с людьми – подчиненными, коллегами, вышестоящи ми начальниками. ь В замечан иях, которые вы высказываете, следует затрагивать не личность, а особенн ости поведения вашего партнера. ь Следует б ольше говорить о наблюдениях, а не о заключениях. Наблюдения – это то, что вы видели и слышали, а заключения – это ваша интерпретация, ваши оценки, суждения. Не следует создавать впечатления, что ваши выводы отражают объ ективную реальность. ь Не следуе т высказываться в форме оценок, они не способствуют лучшему взаимопоним анию в процессе общения. ь В ситуаци ях, которые имели место, старайтесь сосредоточить внимание на поступках недавнего времени, а не далекого прошлого. ь Следует д авать как можно меньше советов. Лучше высказывать свои наблюдения, как б ы делясь информацией и мыслями с партнерами. ь Бессмысл енно критиковать особенности поведения или личности партнера по общен ию, на которые нет возможности повлиять. ь Для перед ачи нужной информации партнеру следует выбрать подходящую ситуацию и а декватную форму ее передачи [9, c . 257] . Неумение слушать. Закон Либермана - Врут все, но это не имеет значения, потому что никто не слушает. Эффективная коммуникация возможна, когда человек о динаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие нау чились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Многим кажется, что слушать — означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмен т процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали иссл е дования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Важно не только слушать, но и слышать. И обычно пробл емы бывают из-за того, что человек поглощен своими мыслями, а слова, которы е он слышит, "в одно ухо влетают, а в другое ухо вылетают". Бывает и так, что ва ш собеседник вам чем-то неприятен. В этом случае вы тоже вряд ли будете вни мательно слушать и слышать. В любом случае, если вы хотите повысить эффек тивность восприятия, есть несколько советов: ь Определит е цель. Подготовьтесь внимательно слушать. ь Соберитес ь. Не разглядывайте трещины на потолке, не считайте ворон за окном, смотри те только на говорящего. ь Слушайте с интересом и избегайте поспешных суждений. ь Перефрази руйте услышанное и задайте уточняющие вопросы. Приемы постановки вопросов. При общении с другими могут возникать такие ситуа ции, когда предоставленной вам информации оказывается недостаточно. Ес ли необходимо знать больше или прояснить смысл сказанного, мы задаем воп росы. В разных обстоятельствах употребляются различны е типы вопросов. Они бы вают: ь открытым и; ь закрытым и; ь специаль ными. Психологи установили, что общению больше способст вуют открытые вопросы. При ответе на закрытый вопрос ("Вам нравится ваша р абота?") можно ограничиться простым "да" или "нет", тогда как открытый вопрос ("Что вам нравится в вашей работе?") требует развернутого ответа. Специальные вопросы уточняют факты. Часто использ уются для выяснения каких-то цифр, дат рождения, адресов, названий улиц. К ним, например, относятся: "Ваш адрес... (такой-то)?", "Это номер...?" Все варианты техники постановки вопросов помогаю т понять, что вам говорят. Необходимо помнить, что наиболее правильное ре шение можно принять, только обладая наиболее полной информацией, и это - г лавная цель общения. 2.3. Коммуникационный проц есс. Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обес печение понимания инфор мации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщен ий. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общ ения участвовавших в обмене лю дей. Вы, конечно, сами сталкивались со случ аями малоэффективного обмена инфор мацией с друзьями, семьей, сотрудник ами на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в ко тором участвуют двое или большее число людей. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, генерирующее иде и или собирающее информацию и пере дающее ее . 2. Сообщение, собственно инф ормация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпрет и рует ее. При обмене и нформацией отправитель и получатель проходят нес колько взаимо связанных этапов: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирован ие и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодиров ание. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образо м, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо кажд ый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть иска жен или полностью утрачен [ 8 , с. 172]. Процесс о бщения имеет множество проблем. Основным вопросом можно считать вопрос односторонних и двусторонних контактов. Дело в том, что для традиционно административного управления характерно доминирование односторонних контактов между ра ботниками различных рангов — руководителем и подчиненным — в жестко ф ормальном виде. Обратная связь практически отсутствует, что сводит к мин имуму продуктивность совместной работы, не говоря уже о межличностном о бщении. Гораздо более эффективные — двусторонние — кон такты осуществляются при поддержании постоянного обмена информацией в организации между всеми работниками, несмотря на уровни управления. В некоторых ситуациях односторонние контакты и к оммуникации могут быть более действенными, чем двусторонние, так как поз воляют избежать длительного и сложного процесса обсуждения, сокращают время выполнения задания. Однако это применимо в основном для рутинных и хорошо изученных работником видов работ. Но для удовлетворения потребн остей высшего уровня, формирования представления об обществе и себе, уто чнения личного восприятия (в том числе, поставленных проблем) односторон ние отношения совершено неприемлемы. Действительно, качественные двусторонние коммун икации позволяют выяснить все необходимые вопросы, устранить недопони мание в подходах к их решению, поднять значимость человека в его собстве нных глазах. Руководитель может более адекватно оценить ситуацию, получ ить дополнительную информацию и использовать ее в управлении и общении. Доминирование тех или иных контактов (коммуникац ионных каналов) определяет стиль управления в данной организации. Подчеркива я важность формирования демократического стиля управления, отметим, чт о большую роль в этом играет управление неформальными коммуникациями и участие в них руководителя. Это помогает выяснить истинное отношение ра ботников к организации и стилю управления и обратить его во благо органи зации и коллектива. Преодоление этих причин приведет к повышению эфф ективности неформальных коммуникаций. К основным путям их совершенств ования отнесем следующие: • демонстрирование руководителем интереса к ин формации, получаемой от подчиненных, в целях стимулирования ее передачи; • повышение четкости, точности и недвусмысленно сти формулировок сообщений и стремление к полному их совпадению с невер бальными средствами коммуникации для преодоления семантических и неве рбальных барьеров; • обеспечение свободного доступа работников к и спользованию всех каналов коммуникаций внутри организации; • разделение с персоналом ответственности за ка чество коммуникаций и обратной связи; • поддержание атмосферы эмфатии и открытости в о рганизации в целях стимулирования общения вообще [11, c . 365-366] . Таким обра зом мы видим, что ни одна функциональная подсистем а управления персоналом не может обойтись без отлаженных коммуникаций. Руководителю необходимо постоянно поддерживать общение с подчиненным и: при планировании персонала (составлении различных планов и графиков р аботы), организации (организации рабочего места, адаптации персонала), мо тивации и стимулировании труда (разработке способов мотивации и стимул ирования, воплощении их на практике) и контроле (оценке эффективности уп равленческой деятельности). Заключение Один из луч ших менеджеров XX в. Ли Якокка говорил: «В течение всей своей карьеры я отда вал лишь 20% своего времени всему, что было связано с коммуникациями, и 80% - ост альной работе. Если бы я смог начать сначала, то я сделал бы наоборот». Это признание менеджера эпохи подтверждает тенденцию, наметившуюся в нача ле 90-х годов, о все возрастающей роли коммуникаций в современных организа циях. Эффективно работающие руководители - это те, кто э ффективны в коммуникациях, в то же время именно от того, каким образом орг анизована и проходит реализация принятых решений, зависит конечная эфф ективность управленческого труда и управляемой деятельности. Поиски оптимальных или хотя бы рациональных упра вленческих решений и разработка эффективных методов их реализации ста новятся в наше время решающими факторами выживания организации на рынк е в сложной конкурентной борьбе. Из данн ой работы можно сд елать следующие выводы: 1. Процесс принятия ре шений и процесс коммуникаций несомненно участвуют во всех функциях упр авления персоналом. 2. Знание и у мение правильно использовать все приемы коммуникаций и принимать наде жные и правильные управленческие решения помогает менеджеру качествен но выполнять свою функцию руководства. Для того, ч тобы организация успешно осуществляла свою работу необходимо совершен ствовать коммуникационные процессы в ней, внимательно анализировать п олученную информацию, а также принимать важные и оптимальные решения. Спи сок используемой литературы: 1. Беляев В.К. Новое в управл ении экономикой предприятия: Сп равочно-методичес кое пособие. - М: «Зерцало» , 1999. - 219 с. 2. Бизюкова И.В. Кадры упр авления: подбор и оцен ка; учебное пособие. - М.: ОАО «Издательство “Экономика» , 1998. - 298с. 3. Веснин В.Р . Ме неджмент персонала. - М.: Т. Д. «Элит-2000» , 2002. - 435с. 4. Вихански й О.С., На умов А.И. Менеджмент: Учебник. - М. : « Гардарики » , 2000. - 541с. 5. Герчикова И.Н. Менедж мент: Учебник. - М.: Банки и биржи: «ЮНИТИ», 1999. - С. 685. 6. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческо й организации // Человек и труд. - 1999. - №1. - С. 101- 106. 7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управл ении персоналом // Управл ение персоналом. - 2002 - №1. - С. 25 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хед оури Ф. Осн овы менеджмента : Пер. с англ. - М.: «Дел о», 1992. - 702с. 9. Общий и специальный менеджмент: Учебн. пособие: В двух ч./ Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрух ина. - М.: Изд-во « РАГС » , 2001. - 491с. 10. Справочник менеджера. / Под ред. Уткина Э.А. М., 1998. - 346с. 11. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2- е Изм. и доп. - М.: Издат. « НОРМА » (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2001. - 560с. Приложения Рис. 2. Схема набо ра и отбора персонала Рис. 3. Структура типового операт ивного плана работы с персоналом в организации Рис. 4. Процесс планирования и развития карьеры Рис. 5. Модель систематического обучения