Закупочная логистика

План: Введение……………………………………………………… …….3 1. Сущность и содержание закупочной логистики …...…...4 a. Типовые задачи закупочной логистики……………6 b. Исследование рынк а закупок ……………………...12 c. Исследование сист емы закупок ……………………15 2. Определение потребности в материальных ресурсах....16 a. Выбор поставщика……………..……………………19 b. Планирование заку пок……………………………...24 c. Правовые основы з акупок…………………………26 d. Оценка эффективно сти закупочной логистики…29 3. Практическая часть Закупочная логистика на базе предприятия ООО «МедиаСтар»…………….…………31 Список литературы…………………………………… ……………36 Введение В период становления рыночных отнош ений в России в 1990-е годы появилось и стало активно развиваться новое науч но-практическое направление - логистика. Интерес к ней обусловлен потреб ностями развития экономики и бизнеса, возросшими объёмами грузовых пер евозок. Первоначально усилия фирм были направлены в основном на снижени е производственной себестоимости продукции. В настоящее время, когда пр едложение повсеместно стало превышать спрос, предприниматели начали п ризнавать также важность обеспечения сбыта за счет снижения транспорт ных и складских издержек. Новые принципы организации и управления, основанные на к онцептуальных подходах и методе мышления, объединяемых общим понятием " логистика", все в большей степени и с успехом применяются на практике наи более эффективно функционирующими предприятиями, транспортными компа ниями, фирмами и объединениями. Методы логистики объединяют организацию и управление ра зличными фазами, стадиями и аспектами экономической деятельности. Част о используют следующее определение: "Логистика - наука об управлении инф ормационными и материальными потоками в процессе движения товаров". Хот я надо заметить, что однозначного определения логистики не существует, т ак как авторы вольно или невольно выводят на передний план отдельные сто роны логистического управления. Рассмотрим происхождение термина "логистика" (англ. - logistics). Б ольшинство исследователей сходится на том, что семантика слова восходи т к Древней Греции, где "logistike" обозначало "счетное искусство" или "искусство р ассуждения, вычисления". В Римской империи под логистикой понимались пра вила распределения продовольствия. Во времена византийского император а Льва VI (866-912 гг.) логистика определялась как искусство снабжения армии и уп равления ее перемещениями. В частности, немецкий исследователь, професс ор Г. Павеллек отмечает: назначением логистики в Византийской империи бы ло "платить жалованье армии, должным образом вооружать и подразделять ее , снабжать оружием и военным имуществом, своевременно и в полной мере заб отиться о ее потребностях и, соответственно, подготавливать каждый акт в оенного похода, т. е. рассчитывать пространство и время, делать правильны й анализ местности с точки зрения передвижения армии, а также силы сопро тивления противника и в соответствии с этими функциями управлять и руко водить, одним словом, распоряжаться движением и распределением собстве нных вооруженных сил". Исторически можно проследить одну трактовку термина, ко торая дошла до наших дней. Она связана с применением логистики в военной области. По- видимому, толчком к развитию военной логистики послужили фундаменталь ные работы известного военного теоретика XIX в. барона А. А. Жомини (1779-1869 гг.), в к оторых он определял логистику как практическое искусство управления в ойсками, включающее широкий круг вопросов, связанных с планированием, уп равлением и снабжением, определением мест дислокации войск, транспортн ым обслуживанием армии и т. п. В настоящее время насчитывается множество видов логисти ки. Вот некоторые из них: транспортная логистика (и автотранспортная логистика в частности) складская логистика (логистика складирования) коммерческая логистика информационная логистика маркетинговая логистика закупочная логистика производственная логистика промышленная логистика логистика распределения (распределительная или сбытова я логистика) Причём большенство из них взаимно пересекаются. Это становиться ясно, например из определения задач транс портной логистики. Основными задачами которой является обеспечение гр узоперевозки товаров; минимизация затрат на грузоперевозку; нахождени е оптимальных маршрутов по грузовой перевозке; поиск и выбор экспедитор ов; транспортной компании - перевозчика, планирование доставки; грамотно е оформление и заключение договоров и контрактов на грузоперевозку, куп лю- продажу товаров; прохождение таможни; обеспечение оптимальной схемы доставки грузов при интермодальных перевозках; консолидация (объедине ние) грузов в процессе доставки; хранение на складах; согласование прочи х вопросов с грузоотправителем и грузополучателем и т.д. 1. Сущность и содержание закупочн ой логистики Закупочная логистика - это управлени е материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материаль ными ресурсами. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сыр ья, полуфабрикатов и товаров народного потребления. Материально-техническое обеспечение - звено в производс твенно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводствен ных объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствую щих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией, комплекту ющими, запасными частями и т. п.). Закупочная логистика является одной из основных логисти ческих подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплект ующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия. Появление термина "закупочная логистика" не случайно. За рубежом сфера деятельности по о беспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необхо димыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно н азывается purchasing / procurement - закупки/управление закупками (снабжен ием). Эта же область производственной деятельности в отечественной прак тике до сих пор называется материально-техническим снабжением (обеспеч ением), на предприятиях оптовой торговли - товароснабжением. Однако в пос ледние годы эту область стали определять как закупочную логистику. Это связано с тем, что в настоящее вре мя изменился характер материально-технического обеспечения предприят ий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения к свободной опт овой торговле ресурсами. Многим производственным предприятиям приходи тся работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конку рентной среды, для которой характерны: неравномерная насыщенность рынк а товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, традиционной для отдельных отраслей рос сийской экономики высокой степени монополизации производства; огранич енность информации о ресурсно-товарном рынке; низкая контрактная дисци плина производителей и поставщиков товаров производственного назначе ния и др. В зарубежной логистической науке и практике также нет ед иного подхода к терминологии исследуемой области. В частности, Д. Дж. Бауэ рсокс и Д. Дж. Клосс указывают: снабжение включает закупки и организацию в нешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовы х продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприят ия, склады промышленных и торговых предприятий или в розничные магазины . Процесс приобретения материальных ресурсов (товаров) в производственн ой деятельности обычно называют закупками, в государственном секторе - с набжением, в розничной торговле и складской хозяйстве - покупками. Часто этот же процесс определяют как "логистика на входе" или "внутренняя логис тика". Стандартное определение общих цел ей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по к ачеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного по ставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим с ервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. В соответствии с этим можно выделить : 1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, п оставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы к омпании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке произ водства и соответственно к большим накладным расходам - росту эксплуата ционных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовле творять требования клиентов к срокам доставки продукции. 2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к м инимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных р есурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных запас ов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капита ла, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущ его запаса может составлять 20-50 % общей стоимости активов. 3. Поддержание и повышение качества. Производство продукц ии или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что в едет к росту производственных расходов до значительного уровня. 4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функци и закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отно шения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего п оставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную де ятельность. 5. Приобретение по возможности многофункциональных това ров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выпо лнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшен ия обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, с вязанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также пов ышение конкуренции среди поставщиков. 6. Соблюдение принципа "цена-качество" в процессе закупки. Д еятельность по закупке предполагает использование большого объема обо ротных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей ст оимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий до ставки и сервиса. 7. Повышение конкурентоспособност и. Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все р асходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежат ь i неприбыльной деятельности, либ о деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для этого необх одима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т. п. 8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделения ми компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотр удничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом техниче ского контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами м аркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д. 9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок бу дут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от спец иализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционируе т компания, конкурентоспособности. Достижение этих целей в области управления закупками (за купочной логистики) требует выполнения различных стандартных операций , для чего следует рассмотреть наиболее характерные задачи, способствую щие рационализации системы закупок. a . Типовые з адачи закупочной логистики Основными задачами, решаемыми з акупочной логистикой, являются: • определение предмета (структуры) закупок; • выбор поставщика; • определение объема закупок; • условия закупок. Задача определения предмета закупок решается совме стно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплу атационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок). Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка ин тересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопр ос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения. Объем закупок определяется по согласованию с другим и отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совм естно с производственным отделом определяется требуемое количество ма териальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукц ии нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с фина нсовым отделом. Условия закупок согласуются с поставщиками, уже пре дложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т. д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметр ы, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т. д. При выполнении этих задач необходимо каждый раз при нимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производ стве, если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выбор е производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являютс я законченными изделиями. Например, различного рода электромоторы или ж е базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другой пр имер: автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закуп ленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятел ьно. До настоящего времени не существует общепринятого р асчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов выне сти однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изго тавливать самим или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом но сит творческий, интуитивный характер, зависящий от того, кто принимает р ешение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соо бражениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирован ие определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, п ринятие такого решения во многом должно носить экспертный характер. Организация и управление закупочной деятельность ю На функции отдела закупок в организационной структу ре компании оказывают влияние такие факторы, как: • доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании; • сущность приобретаемой продукции или услуг; • ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необ ходимых для компании; • наличие возможностей для выполнения данной функц ии; • задачи в области снабжения, способствующие дости жению организационных целей. Службы закупок в компании могут быть построены цент рализованно и децентрализованно. Если компания подходит к процессу с по зиции децентрализации, служащие отделов будут самостоятельно осуществ лять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода явл яется тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто- либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществлять ся быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных з акупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключ ением самых мелких, используют централизованный подход к совершению за купок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается к онкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в и нтересах всех отделов. Преимущества централизованных закупок: • простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции; • отсутствие административного дублирования; • возможность совместного (несколькими отделами ко мпании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за больш ой объем заказа; • лучший контроль за выполнением обязательств по з акупкам; • развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени. Вариант структуры службы закупок пред приятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжен ию. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимиз ации материального потока на стадии закупок предметов труда. Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от вну тренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функц иональные подразделения предприятия, которым требуется продукция. Внутри самого отдела закупок функции часто подверга ются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результ ата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен о дним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в боле е крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функ ций происходит по четырем специальным направлениям. Организация процесса закупок имеет определенные эт апы: 1. Определение потребности в материальных ресурсах. 2. Определение нужных характеристик и количества тов аров и услуг. 3. Анализ и определение возможных источников снабжен ия. 4. Определение цены и условий закупок. 5. Подготовка и размещение заказа на закупку. 6. Контроль выполнения заказа и/или экспедирование. 7. Получение и проверка товаров. 8. Обработка счета и оплата. 9. Учет поступлений материальных ресурсов. Любая закупка начинается с определения общей потреб ности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения . Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада л ибо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо по купая новые товары. Кроме того, необходимо иметь точное описание потреб ности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отд еле закупок ведется, список (каталог) постоянно закупаемых предметов, чт о способствует ведению правильного бухгалтерского учета и процедуре х ранения их на складе. Выбор поставщика составляет важную часть функции за купок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своев ременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продаж и. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном ви де, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действу ющих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются з аказы, товарная классификация закупленных изделий, реестр поставщиков. Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ве дут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму о ценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не су ществует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, посл е ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров. Размещение заказа на закупку включает заполнение фо рмы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение пос тавщиком на продажу товара или поставка товара на оснований общего зака за. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщиков, колич ества и описания заказанный товаров, требуемой даты доставки, указаний п о отгрузке, условий; оплаты и условий После того, как заказ на закупку отправлен поставщик у, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорят выпо лнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля экспедирования. Ф ункция контроля выполнения заказа - стандартная функция, контролирующа я способность поставщика выполнят свои обязательства по срокам достав ки. Экспедирование заказа это своего рода давление на поставщика с тем, ч тобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял его с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от график а. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполн ить условия соглашения. Важный этап - оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и конт роля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; провер ка качества; подтверждение получения заказанного количества материаль ных ресурсов; отправка их далее к месту назначения (на склад, ОТК и т. д.); рег истрация необходимой документации на получение материальных ресурсов . Счет на оплату налагает обязательства на покупателя , обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимо сть изделия, общую сумму к оплате по каждому виду. После получения заказа необходимо ввести новые свед ения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов д окументов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок: 1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет вс ех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен. 2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех за казов на закупку. 3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого о сновного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номе р заказа на закупку). 4. Реестр с историей поставщика, отображающий все заку пки. Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор постав ки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовител ь, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий матер иальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обуслов ленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом кол ичестве), а потребитель - принять и оплатить эту продукцию. Размещение заказов, удовлетворяющее потребности ло гистической системы, непосредственно влияет на эффективность всего пр оцесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных поток ов и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям. b . Исследование рынка закупок Исследования в области закупок подр азумевают систематический сбор, классификацию и анализ информации в ка честве основы для принятия наиболее эффективных решений о закупках. Исс ледование рынка закупок включает следующие основные направления: 1. Закупленные сырье, продукция или услуги. 2. Сырье и товары. 3. Поставщики. 4. Система закупок. При исследованиях рынка закупок пользуются следующими к ритериями оценки: • ценность продукции или услуги с точки зрения получени я прибыли (существующей или планируемой); • рентабельность продукции; • характеристика цены/стоимости (частота изменения цен ы, наличие сезонных колебаний цен, неконкурентоспособная стоимость кон ечной продукции, превышение стоимости сырья цены продукции); • доступность (ограниченное число поставщиков, новых по ставщиков, в дополнение к имеющимся, возможные международные источники поставок, возможность производства на предприятии или наличия внешних источников поставок); • качество материальных ресурсов (имелись ли проблемы с качеством); • качество информации (точность информации, наличие зап аздываний информации, неоправданно высокая стоимость информации). Исследования закупленного сырья, продукции или услуги. Касаются в основном закупаемой специфической про дукции (уникальная или дорогостоящая продукция) и построены на анализе ц енности, который был впервые разработан Лоуренсом Майлсом - сотрудником компании General Electric . Анализ ценности сравнивает функцию, кот орую выполняют закупленные товары, с расходами в попытке найти вариант у меньшения расходов. Областями анализа являются: 1. Анализ методов утилизации отходов (включая переработку ). 2. Оценка вариантов целесообразности производства, аренд ы или покупки материальных ресурсов. 3. Исследование процессов упаковки материальных ресурсо в для снижения расходов. 4. Анализ существующих спецификаций материальных ресурс ов, чтобы исключить закупки ненужных товаров. 5. Анализ сфер применения конкретного товара и рассмотрен ие возможности комплексного использования одной номенклатурной позиц ии для удовлетворения ряда производственных потребностей. 6. Анализ технических и экономических возможностей замен ы номенклатурной позиции, закупаемой в настоящее время. Исследования сырья и товаров. Направлено на составление краткосрочных или долгосрочных прогнозов в отношении основного закупа емого товара или изделия. Как правило, в фокусе такого анализа находятся сырье и товары, на покупку которых приходится основная доля оборотных ср едств. Общее изучение сырья включает анализ следующих основных областей: 1. Текущий или будущий статус компании в качестве покупате ля (описание товара, его использование в настоящее время и прогноз будущ их потребностей, поставщики, цена, условия, ежегодное потребление, вид пе ревозки и текущие контракты). 2. Альтернативы производственного процесса (технология и зготовления товара, использованное сырье, обеспеченность трудовыми ре сурсами, расходы, фактор времени и др.). 3. Использование товаров (потребность, наличие возможных т оваров-заменителей и стоимость замены). 4. Удовлетворение потребности (объем запаса и источники по требности, предполагаемое изменение). 5. Снабжение (возможности, каналы распределения, сильные и слабые стороны поставщиков, прогнозы технологических изменений, полит ические и экологические тенденции). 6. Цены (факторы, определяющие цену, расходы на производств о и доставку, положения о тарифах и импорте, цены поставщиков и потребите лей промышленной продукции). 7. Стратегии по сокращению расходов и/или обеспечению снаб жения (прогноз снабжения, планы по снижению затрат, вопросы импорта, хедж ирования, анализ ценности, контрактная деятельность). Исследование поставщика. В этой области основной акцент делается на источнике закупок. Выделяют следующие направления исследо ваний: 1. Анализ финансового положения поставщика. Изучение фина нсового состояния существующих или потенциальных поставщиков для оцен ки финансовых рисков и их воздействия на компанию-покупателя. Такой анал из обычно проводится в финансовом отделе компании, но в некоторых случая х его проведение возлагается на отдел закупок. 2. Анализ производственных возможностей. Уточняются его в озможности и ограничения производственной деятельности. 3. Поиск новых источников снабжения. 4. Анализ расходов, связанных с дистрибуцией. Исследуется выполнение этапов процесса доставки товаров от места производства до п ункта, в котором компания приобретает на них право собственности, рассчи тываются затраты для оценки эффективности каналов распределения. 5. Анализ производственных расходов. Исследуются расходы поставщика при производстве товара (прямые затраты на сырье, затраты тру да, расходы на разработку, оборудование, 6. Исследование дисциплины и качества. Систематическое ис следование того, как реально поставщики относятся к компании-покупател ю и как они соблюдают условия договора. 7. Оценка деятельности поставщика. Сбор и анализ информаци и о том, насколько хорошо выполняется работа данным поставщиком, с тем чт обы более осмысленно принимать решения об источниках повторных закупо к и дать рекомендации об изменениях. 8. Оценка стратегии продаж поставщика. Изучение целей пост авщика я средств, которыми он пользуется для достижения этих целей, с тем, чтобы предвидеть его действия и разработать стратегию закупок для обес печения продолжительного снабжения необходимыми товарами по наименьш ей цене. c . Исследов ание системы закупок. Анализ системы закупок можно оп ределить как изучение систем и процедур с особым акцентом на управление сырьем. Такое исследование, как правило, включает следующие области: 1. Общие заказы. Исследование сферы применения обобще нных контрактов для обеспечения большей эффективности закупок и сниже ния административных расходов. 2. Формирование индекса цены. Рассчитывается для сырь я, комплектующих и товаров для осуществления ремонта и содержания обору дования. 3. Ценовые скидки. Определяется экономическая целесо образность использования имеющихся скидок в оплате. 4. Котировки. Моделируются котировки по одному товару разных поставщиков и определяются сочетания поставок, ведущие к максим альной экономии. 5. Себестоимость. Выявляются расходы, связанные с прио бретением товара, административные расходы и расходы, связанные с хране нием товара. 6. Процедура оплаты. Исследование и улучшение системы оплаты счетов поставщика. 7. Системы контроля поставщика. Установка компьютерн ой системы, которая регулярно запрашивает и собирает информацию от пост авщиков о статусе выполнения текущего заказа. Такая информация приводи т к контролю выполнения заказа, размещенного у поставщика. 8. Метод оценки деятельности покупателя и отдела заку пок. Выработка системы, с помощью которой реальный результат общих усили й по закупке можно сравнить с заранее определенным критерием. 9. Метод оценки деятельности поставщика. Разработка с истемы рейтинга, насколько хорошо поставщики выполняют свои обязаннос ти. Полученные сведения важны для принятия решения о перекупке товара и в качестве основы для обеспечения обратной связи с поставщиком по тем во просам, где необходимо усовершенствование. Исследование рынка закупок вносит существенный вкл ад в данную деятельность, так как регулирует способность компании успеш но решать будущую неопределенность с сырьем и материалами и повышать эф фективность закупок. 2 . Определение потребности в материальных ресурсах Потребность в материальных ресурса х складывается из потребности в ресурсах на основное производство, потр ебности на создание и поддержание переходящих запасов на конец планово го пе- ' риода и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, вк лючая и непроизводственную. При расчете потребности в материальных ресурсах необход имо учитывать наличие средств для их покрытия. Источниками покрытия мог ут быть собственные или заемные средства. Потребность в материальных ре сурсах планируется по всей номенклатуре материалов в стоимостном и нат уральном выражении. Объемы и сроки поставок материалов на предприятие о пределяются режимом их производственного потребления, созданием и под держанием необходимого уровня производственных запасов. Объем требуемых материальных ресурсов складывается из п отребности в материалах, необходимых для внедрения новой техники, для из готовления оснастки и инструмента, на эксплуатационные и технологичес кие нужды, на создание необходимого задела незавершенного производств а и на образование переходящих запасов. Потребность в материальных ресу рсах определяется на основе баланса материально-технического обеспече ния предприятия с учетом остатков и внутренних источников обеспечения. Определение потребности в материальных ресурсах можно о существить тремя методами: детерминированным - на основе планов произво дства и нормативов расхода; стохастическим - на основе вероятностного пр огноза с учетом потребностей за прошлые периоды; оценочным - на основе оп ытно-статистической оценки. Выбор метода зависит от особенностей матер иальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих дан ных для проведения необходимых расчетов. Общая стратегия планирования закупок материальных ресу рсов на предприятии складывается в процессе взаимодействия финансовог о, операционного и логистического менеджмента. Координация и увязка тре бований перечисленных сфер по организации производства и общей логист ической стратегии предприятия является задачей закупочной логистики. В зависимости от сложности выпускаемой продукции, соста ва комплектующих изделий и материалов происходит обоснование и выбор м етода закупок. В закупочной логистике выделяют три основных метода зак упок: 1. Оптовые закупки. 2. Регулярные закупки мелкими партиями. 3. Закупки по мере необходимости. Охарактеризуем перечисленные методы закупок. Оптовые закупки. Данный метод предполагает поставку тов аров большой партией за один раз (оптовые закупки). Преимущества: простот а оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торг овые скидки. Недостатки: большая потребность в складских помещениях, зам едление оборачиваемости капитала. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покуп атель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода времени. Преимущества: уск орение оборачиваемости капитала, экономия складских помещений. Закупки по мере необходимости. Этот метод похож на регуля рную закупку, но количество товаров определяется приблизительно, выпол нение каждого заказа согласовывается поставщиком с покупателем, оплач ивается только поставленное количество товаров. Преимущества: ускорен ие оборота капитала, отсутствие обязательств по покупке определенного количества. Помимо названных методов, возможны различные их комбина ции: регулярные (ежедневные, ежемесячные) закупки по Котировочным ведомо стям, закупка товара с немедленной сдачей и др. Более детальную классификацию методов закупок можно пре дставить следующим образом: • прямые закупки - закупки материальных ресурсов непоср едственно у производителей; " • встречные закупки - закупки у поставщиков, одновременн о являющихся и потребителями; • лизинг - аренда, например, складского оборудования; • новая закупка - покупатель совершает покупку данной пр одукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований; • обычная повторная закупка; • измененная повторная закупка - предприятие-покупател ь изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика пр одукции, требует проведения небольших исследований; • комплексная закупка - осуществляется на основе компле ксного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений. Наиболее распространенные методы управления закупками могут быть сгруппированы следующим образом: метод увеличения объемов з акупок; метод уменьшения объемов закупок; метод прямого расчета объемов закупки. Метод увеличения объемов закупок сводится к следующему: 1. Учитывается спрос на конкретные виды продукции для прин ятия решения об их закупках. 2. Анализируется спрос в течение по меньшей мере 12 мес. для у чета всех возможных видов сезонных колебаний. 3. Определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 м ес. для создания запасов конкретного вида продукции. 4. Решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества про данной продукции. Метод уменьшения объемов закупок сводится к следующему: 1. Ежемесячно анализируется статистика сбыта продукции, н е пользующейся спросом. 2. На основании статистики сбыта определяются те виды прод укции, объем запасов которых следует сократить. 3. Вырабатываются критерии, на основании которых определя ется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции. 4. Сводится к минимуму доля медленно реализуемых видов про дукции на основе учета показателей объема запасов продукции. Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средн их величин без учета динамики и цикличности спроса). При этом: 1. Определяется период времени, для которого осуществляет ся расчет. 2. На основании статистики продаж за выбранный период врем ени определяется общее количество проданной продукции. 3. Определяется средняя величина запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на количество недель в в ыбранном периоде. 4. Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в не делю. 5. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вме сте с ней и цифры в стандартном заказе меняются. 6. Полученная в результате расчетов величина изменяется е женедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому средняя величина запасов и оптимальный уровень постоянно пересчитываются. a. Выбор пос тавщика Важность выбора поставщика объ ясняется не только функционированием на современном рынке большого ко личества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть прежде всего надежным партнером товаропроизводителя в реа лизации его стратегии организации производства. Выбор поставщика осуществляется двумя способами. Первый способ - анализ возможных вариантов и предлож ений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возни кающие вопросы. Второй способ заключается в коллегиальном обсужден ии возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уро вне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отд ела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации. Обычные источники информации - это каталоги (в печатн ом или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные об ъявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и това ров, торговые представительства и др. Каталоги наиболее известных источников снабжения с одержат, например, информацию о производственных источниках, предложен иях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, разм еры скидок и т. п. Торговые журналы, являясь ценным источником информации о потенциальных поставщиках, несут покупателю общую информацию о новой продукции и сырье, а также определенную рекламу. Торговые директории или регистры - это источники, в ко торых приводятся списки основных производителей, их адреса, количество отделений, филиалы, продукция, в некоторых случаях финансовое положение или место в продажах. Они также содержат списки названий товаров на рынк е с указанием их производителей и списки сырья и комплектующих с указани ем названия и адреса поставщика. Информация в регистрах организована та к, чтобы можно было вести поиск по типу товара, по его производителю или по названию товара. Торговые представительства, возможно, являются одни м из наиболее ценных, имеющихся в наличии средств информации об источник ах снабжения, видах продукции и общей ситуации на рынке закупок. Особое внимание в качестве средства информации об и сточниках снабжения отводится Интернету'. В последние годы Интернет в Ро ссии активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе и для снабжения. Большое количество и разнообразие потенциальных по ставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое в нимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эфф ектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность пред приятия. Возможны два направления выбора поставщика: 1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже был и вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены дел овые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании расп олагает точными данными о деятельности этих компаний. 2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анали за требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершен но нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельност и). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много време ни и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех по ставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующ его с существующими, ожидается более высокая эффективность. Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о пос тавщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая приб ыль, оборачиваемость и др. Критерии оценки и отбора поставщиков материальных р есурсов зависят от требований потребителей логистической системы и мо гут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может бы ть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предпри ятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оцен ки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следую щие. 1. Надежность снабжения. 2. Качество поставляемой продукции. 3. Приемлемая цена. 4. Удаленность генератора материальных потоков от по требляющей логистической системы. 5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов. 6. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования. 7. Психологический климат в трудовом коллективе пост авщика. 8. Организация управления качеством продукции у пост авщика. 9. Кредитоспособность и финансовое положение постав щика. 10. Репутация и роль в своей отрасли. 11. Имидж. 12. Оформление товара (упаковка). 13. Наличие резервных мощностей у источника поставки. Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала кр итериев (критерии расположены в порядке приоритета). 1. Качество продукции. 2. Своевременность доставки (на основе фактов соблюде ния или несоблюдения ими сроков поставок). 3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с миним альной) у других поставщиков. 4. Обслуживание (качество технической помощи, отношен ие поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслужива ющего персонала и т. д.). 5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги по снижению цены. 6. Техническая, инженерная и производственная мощнос ти. 7. Оценка дистрибуторских возможностей (если поставщ ик выполняет функцию дистрибутора). 8. Детальная оценка финансов и управления. Указанная шкала критериев используется большинств ом зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварите льном отборе) поставщиков материальных ресурсов. Обобщение рассмотренных подходов позволяет выдели ть главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора по ставщика: 1. Качество продукции. Относится к способности постав щика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а такж е с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она сп ецификации. 2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обя зательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, ф инансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее устан овленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.). 3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закуп ку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, администрат ивные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д. 4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию т ребует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных по дразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мне ния о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реак ции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о техничес кой помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д. 5. Условия платежа и возможность внеплановых поставо к. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возмож ностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получе ния внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения. Как показывает практика, системе установленных крит ериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необх одимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и,- как правило, не может быть полностью формализован. b. Планирование закупок Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, ка кие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции . o Такая инфо рмацию содержится в плане закупок, главной целью которого является обес печение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как опре деление потребности и расчет количества заказываемых материальных рес урсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку ма териальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, ср оками поставок и организация размещения материальных ресурсов на скла де и т. п. Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов). Реальный процесс планирования начинается с информа ции, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сы рье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок комп ании; производственное планирование предоставит информацию об источни ке, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое пла нирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций це ны, заработной платы и других расходов. В большинстве компаний действ ует закон Парето, который известен также, как анализ ABC : при закупке менее 20 % товара расход уется более 80 % средств. Расчет расхода сырья производи тся помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контр ольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятс я с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируется заку пить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предпол агается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее вс его, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до с амого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется не большой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в обла сти осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющег ося запаса в соответствии с контрактом. В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребно стей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT , KANBAN MRP -1/ MRP -2 SDP , LP , LRP , DDT и др. Система " JIT " (поставки "точно в срок") основной целью ставит максимальную ин теграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровн я запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической систе ме, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервис а для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка гр узов "точно в срок" позволяет в два раза сократить время выполнения заказ а потребителя, на 50 % снизить уровень запасов и на 50-70 % уменьшить продолжител ьность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию. Система KANBAN предусматривает, что на все производственные участки строго п о графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, кот орое действительно необходимо для выпуска только запланированного кол ичества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, чт о при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50 %, готовой прод укции - на 80, производительность труда повышается на 20-50 %. Система MRP -1 - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистичес кой концепции "планирования потребностей/ресурсов". Данная система опер ирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание ни зкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производст ва, готовой продукции, планирование производственных операций, графико в доставки, закупочных операций. Система MRP - II - система план ирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены фина нсовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, плани ровании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью д остижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми ст адиями производственного процесса. Преимущество систем MRP -2 перед системами MRP -1: более полное удовлетворение пот ребительского спроса, достигаемое путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поста вок, быстрой реакции на изменения спроса, большей гибкости планирования , что способствует уменьшению логистических издержек по управлению зап асами. Исследования, проведенные в США, показали, что исполь зование логистической системы MRP - II позволяет сок ратить товарно-материальные запасы в среднем на 17 %, повысить рентабельно сть производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7 %. При это м на 16 % возрастает объем предоставляемых потребителям услуг. Система SDP - это усовершенствованная система "точно в срок" - представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения орган изации материалов и прогнозирования их количества. Система LP ("плоского/стройного производства") по существу также является развитием концепции "точно в срок" и включает элементы KANBAN и "планирования потребностей/ре сурсов". Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, че м массовое производство (меньше запасов, времени на производство единиц ы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д. Основные ее цели - высо кие стандарты качества продукции, низкие производственные издержки, бы строе реагирование на потребительский спрос, малое время переналадки о борудования. Система DD Т (реагирование на спрос) - модификация концепции планирования потребностей/ресурсов. Наиболее известны четыре варианта концепции: "то чка заказа (перезаказа)", "быстрого реагирования", "непрерывного пополнени я запасов" и "автоматического пополнения запасов". c. Правовые основы закупок Профессионал в области закупок долж ен обладать знаниями основ коммерческого права, достаточными для оформ ления рациональных экономических и научно-технических связей между ко мпаниями-поставщиками и компаниями-покупателями. Основной формой связи, закрепляющей выбор поставщиков и условия взаимодействия продавца с покупателем, является договор поста вки товаров (контракт). Контракт, имеющий юридическую силу, включает описание: "ко мпетентности сторон (руководителей или уполномоченных агентов); законн ого предмета или цели контракта; предложения и его принятия; условий (воз награждения). По договору поставки поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок производимые или закупленные им товары покупателю для использова ния в предпринимательской деятельности или иных целях, не связанных с ли чным, семейным, домашним и иным подобным использованием. Договор поставки заключается после принятия решения о в ыборе поставщика и определения взаимоприемлемых условий поставки треб уемых изделий путем выполнения определенной процедуры. Заключается он а в направлении одной из сторон в адрес другой стороны предложения заклю чить договор на определенных условиях, так называемой оферты. Договор поставки составляется в письменной форме в виде документа, подписанного обеими сторонами. Договор считается заключенн ым и становится обязательным для сторон-участников с момента, когда межд у его участниками достигнуто согласие по всем существенным условиям. Об ычно эта дата указывается в тексте договора. Он также считается заключен ным с момента получения лицом, направившим оферту, ее акцепта, если отпра вленная оферта содержит все существенные условия договора. Обязательные сведения, которые должны содержаться в дог оворе на поставку: 1. Дата заключения договора. 2. Полное наименование сторон, заключивших договор. 3. Объем и ассортимент товаров, подлежащих поставке. 4. Сроки исполнения поставок. 5. Порядок поставки товаров. 6. Качество, комплектность, упаковка и маркировка товара. 7. Цены и порядок расчетов. 8. Имущественная ответственность сторон. На основании договора о поставке осуществляется ведение учета и контроля за фактическим ходом выполнения поставок. Учитывая бол ьшой объем документируемых сведений, включая данные по фактической отг рузке, поступлению и качеству, для этого следует использовать средства к омпьютерной техники и создавать соответствующие автоматизированные р абочие места (АРМ). Покупатель обладает одним важным правом, которое заключ ается в осмотре товаров до их приема, что дает ему возможность определит ь, соответствуют ли поставленные товары описанию в контракте. Там, где по купатель принимает товар после осмотра на соответствие качеству или ко личеству, последующие претензии с его стороны не принимаются. В зарубежн ой практике существует правило: если покупатель обладает недостаточны м опытом, чтобы правильно оценить осмотренный товар, и полагается на зая вление продавца, которое может быть ложным, такой контракт аннулируется или ответственность за ущерб перекладывается на продавца. После того как контракт подписан, обе стороны обязаны при держиваться соглашения. Иногда одна или другая сторона ищут возможност ь расторжения договора после его заключения. В этом случае права покупат еля зависят от условий, в которых проходит сделка. Как правило, продавец и меет право без каких-либо штрафных санкций задержать поставку, если это вызвано изменением условий первоначального соглашения покупателем. Если продавец не способен осуществить поставку товара к назначенному сроку, покупатель может без каких-либо штрафных санкций от казаться от приема товара в более поздний срок. Продавец иногда сталкивается с попыткой расторжения кон тракта со стороны покупателя. Поэтому в контракте могут быть предусмотр ены требования нерасторжения при любых условиях. Однако на рынке, где доминирует продавец, в случаях, когда нарушение контракта связано с неспособностью его доставить товар в наз наченный срок или следовать оговоренной цене, альтернатив для покупате ля практически нет. Он по-прежнему заинтересован в получении товара, так как в данное время не может приобрести его у любого другого поставщика п о более приемлемой цене. Такая же ситуация возникает и в том случае, когда контракт оговаривает право покупателя расторгнуть его, так как покупат ель хочет получить товар, а не возмещение убытков. Существует четыре типа гарантий: 1. Подтвержденная гарантия. Означает наличие обещаний, спе цификаций, образцов и описаний, относящихся к товарам, которые являются предметом договора. 2. Подразумеваемая гарантия пригодности. Имеет отношение к качеству товара и основывается на принятых торговых стандартах качес тва, пригодности для использования по назначению и соответствия информ ации на маркировке товара. 3. Подразумеваемая гарантия соответствия товара конкрет ной цели. Обычно гарантирует покупателю, что сырье и оборудование соотве тствуют конкретной потребности или выполнению специфической цели. 4. Гарантия права собственности на товар. Означает, что тов ар не находится в залоге и не нарушает патентные или авторские права. Однако рано или поздно возникают спорные вопросы, которы е в большинстве случаев разрешаются путем соглашения. Если с помощью ком промисса не удается их решить, то в контрактах на этот случай предусматр ивается возможность обращения в арбитражный суд. Это означает, что арбит р или арбитражная комиссия, заслушав дело, вынесет решение, которое обе с тороны обязаны выполнять в безапелляционном порядке. Такой пункт в конт ракте является средством защиты от судебных разбирательств. В общем случае для ведения претензионной работы использ уются результаты контроля и учета фактического хода процесса поставок при их надлежащем документировании. d . Оценка эф фективности закупочной логистики Основу экономической эффектив ности закупочной логистики составляют поиск и закупка необходимых мат ериальных ресурсов удовлетворительного качества по минимальным ценам . В изучении рынка закупок, которое проводится соответствующими отделам и фирм, вопрос цен - главный, но существенную роль играет также анализ друг их факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поста вок. Эффективность закупочной логистики в первую очеред ь зависит от эффективности материально-технического обеспечения. Посл едняя представляет собой комплексную экономическую категорию, которая отражает качество функционирования действующей на предприятии закупо чной системы и ее составляющих. Эффективность логистики на этапе матери ально-технического обеспечения характеризуется рядом взаимосвязанны х показателей, которые численно выражают результаты деятельности всех подразделений закупочной системы по отношению к затратам или ресурсам их производственного потенциала. Наиболее распространенными показателями, рассчиты ваемыми при проведении анализа эффективности материально-техническог о обеспечения, являются: • обобщающие показатели эффективности использова ния затрат (ресурсов) живого и овеществленного труда, связанных с процес сом обращения средств производства; • производительность труда; • фондоотдача; • материалоемкость; • скорость обращения товаров и оборотных средств; • рентабельность. Эти и другие показатели, как правило, рассматриваютс я в динамике по сопоставимым периодам. Наиболее распространенными крит ериями оценки эффективности логистики на этапе закупок являются: • степень обеспечения предприятия продукцией прои зводственно-технического назначения; • оборачиваемость запасов средств производства; • эффективность материальных ресурсов. Стоимостным показателем закупочной логистики, кото рый отражает результаты живого труда на этапе обеспечения процесса про изводства и хозяйственной деятельности предприятия, является чистая п родукция материально-технического обеспечения. Она не имеет натуральн о-вещественной формы. Указанный показатель рассчитывается исключением из валовой продукции материальных затрат и может быть рассмотрен как до бавочный на этапе подготовки материальных ресурсов к производственном у процессу. Специалисты, анализирующие эф фективность закупочной логистики за рубежом, установили, что благодаря применению аналогичной схемы производительность труда работников фир м, занятых, в частности, на транспортировке грузов, увеличилась в целом на 10 %. 3. Практическая часть Закупочная логистика на базе предприятия ООО «МедиаСтар». Организация «МедиаСтар» является обществом с огран иченной ответственностью, входящим в состав большого холдинга. Данная о рганизация занимается созданием и развитием Интернет-проектов. Служба закупок в компании построена централизованно. Закупочной логистикой занимается отдел логистики, со стоящий из 3-х человек. Обязанности между ними делегируются следующим об разом: · Старший специалист занимае тся закупкой всего, что связанно с компьютерами; · Второй спе циалист занимается закупкой канцтоваров; · Младший специалист заним ается закупкой воды в офис. В виду того, что организация ди намично развивается и количество сотрудников в ней увеличивается, в сре днем, на 5 человек ежемесячно, то из этого вытекает постоянная потребност ь в компьютерах и оргтехнике, а также в канцтоварах и воде с тенденцией к у величению. Начинка у закупаемых компьютеров разная, это зависит от должн ости сотрудника. Этот же фактор является определяющим при заказе для нов ого сотрудника дополнительной оргтехники (телефон, принтер, сканер, факс , ноутбук или изменение конфигурации компьютера). Закупка канцтоваров им еет четкий набор товар, закупаемых ежемесячно с тенденцией к увеличению из-за увеличивающегося штата сотрудников. Количество закупаемой воды у величивается с ростом численности работников. В организации ведется ка талог наиболее часто покупаемой продукции. Выбор поставщика Важность выбора поставщика объясняется не только фу нкционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде все го, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства. Выбор поставщика осуществляется коллегиаль ным способом, т.е. ведется обсуждение возможностей и потребностей в пост авках. Начальники отделов в конце каждого месяца составляют список необ ходимого для них оборудования, согласовывают его с дирекцией и передают свою заявку в отдел логистики. Далее специалисты этого отдела изучают ры нок поставщиков, для того чтобы выбрать из общей массы производителей т ого, который продает свой товар по более выгодным для нас условиям. После изучения рынка составляется таблица для более наглядного отображения ситуации складывающейся на рынке. Таблица содержит: критерии по которым выбирается поставщик и сам поставщик. В данной таблице применяется баль ная оценка поставщика по каждому из критериев. После того как все критер ии учтены подсчитывается общий бал. Поставщик набравший наибольше кол-в о баллов становится единственным поставщиком с которым организация за ключит договор. Ставится от 0 до 5 баллов, которые отражают не только сущес твование данной опции у поставщика, а также насколько хорошо данная опц ия работает. В виду того, что у организации истекли сроки договоров со все ми поставщиками. Нам необходимо найти новых поставщиков или остаться со старыми. Итак, составим таблицу на январь 2007г. Комп ьютеры поставщики OLDI Компания КИТ ULTRA ALMER критери и Качеств о продукции 5 4 5 5 Цена 4 3 5 3 Гарантия на продукцию 5 5 5 5 Сервисное обслуживание 5 4 5 5 Доставка 5 4 5 5 Ассортимент 5 4 5 5 Возможность покупки в кредит 5 5 5 4 Возможность оплаты и заказа че рез Интернет 0; 5 3; 5 2; 5 0; 5 Репутация 5 4 5 5 Скидки для оптовиков 5 4 5 4 Итог 49 45 52 46 Канц товары поставщики Комус Зенит KANS Объед инение канцтовары критери и Качеств о продукции 5 5 5 5 Цена 5 4 4 5 Доставка 5 4 5 5 Ассортимент 5 4 5 5 Возможность покупки в кредит 5 2 5 4 Возм ожность заказа через Интернет 5 5 5 5 Репутац ия 5 4 5 5 Скидки для оптовиков 5 5 5 5 Итог 40 33 39 39 Вода поставщики NESTLE СУДОГОДСКАЯ СЕНЕЖСКАЯ Шиш кин лес критерии Качество продукции 5 4 5 5 Цена 4 5 4 5 Доставка 5 4 2 5 Возможность покупки в кредит 5 2 0 4 Репутац ия 5 5 3 5 Скидки для оптовиков 2 5 5 5 Вывоз бутылей 5 5 5 5 Итог 29 30 24 34 По итогам данных таблиц в качестве поставщиков буд ут выбраны следующие организации: 1. заказ компьютеров и оргтехн ики будет осуществляться через Интернет-магазин ULTRA ; 2. заказ канцтоваров будет осущес твляться через КОМУС; 3. воду в организацию будут з акупать - Шишкин лес. Определение объема закупок Численность сотрудников на данный момент составляе т 158 человек. В январе планируют выйти еще 7 человек. В виду того, что закупка осуществляется централизованно и все сведения о имеющихся на складе то варах стекаются в отдел логистики, то нашим глазам предстает следеющая к артина. По компьютерам: Т.к. в январе планируется увеличение штата сотрудник ов на семь человек, которые будут составлять новый отдел, из этого следуе т, что специалисту по закупке компьютеров и оргтехнике необходимо заказ ать 7 компьютеров стандартной конфигурации, 7 телефонов DEKT , а также 1 многофункциональный ап парат (принтер, сканер, копир). Проанализировав количество имеющихся на складе канцт оваров, можно сделать вывод о том, что в следующем месяце для нормальной ж изнедеятельности офиса (с учетом увеличения числа сотрудников) понадоб ится: · Бумага (А4) – 25пачек; · Ручки – 20шт; · Набор настольный – 7шт; · Файлы – 3 пачки по 100шт; · Скоросшиватели – 40шт; · Диски ( CD, DVD) – 20 шт; · Папки на резинках – 20шт; · Папка уголок – 20шт; · Куб для заметок с клейким к раем – 20шт; · Лоток для документов (верт икальный) – 15шт; · Ежедневники – 30шт; · Календарь настольный – 10ш т. Зная объем потребляемой воды за неделю (на 158 чел. - 20 бут ылок по 19л.) Т.к. это составляет 380л в неделю, то на каждого сотрудника приходи тся по 2,4 литра воды. Из этого следует, что для новых семи человек нам потреб уется 16,8л в неделю (это примерно 1 бутылка). Исходя из этого, на первую неделю января нам необходимо заказать 21 бутылку воды. Заказ на поставку товаров. У всех выбранных нами поставщ иков есть услуга «заказ через Интернет», которой мы и воспользуемся. Зде сь мы указываем все, что мы описали выше, указываем дату, способ доставки, а также способ оплаты. Дата поставки для всех товаров 9января 2007г. (в течение дня) Способ доставки – бесплатная д оставка на машине. Способ оплаты – по безналичному расчету. Контроль над выполнением з аказа Зная, что все выбранные нами поставщики являются над ежными во всех отношениях (т.к. существуют на рынке уже давно и имеют отлаж енный механизм работы с клиентами), дополнительный контроль не осуществ ляется. Применяется только текущий контроль. Получение материальных ресурсов Важный этап - оприходование (получение) продукции. Поставщик доставил заказ вовре мя Качество товара соответствовало заявленным требов аниям Подтверждаем получение заказ анного количества товаров И отправляем на склад Регистрируем необходимую документацию на получени е материальных ресурсов. Полученный от поставщика счет на оплату налагает на нас обязательства, счет выписан в двух экземплярах и включает номер зак аза, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду. После получения заказа необход имо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок: 1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет вс ех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа - выполнен/не выполнен. 2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех за казов на закупку. 3. Товарный реестр, показывающий все закупки каждого о сновного вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номе р заказа на закупку). 4. Реестр с историей поставщика, отображающий все заку пки. Список литературы