* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Введение
Глава 1. Теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организации
1.1. Противоречия в управлении функционированием и развитием организ а ции
1.2. Конфликты в развитии организации как причины кризисов.
1.3.Непрофессионализм управленческих кадров важная причина кризиса в организации
Глава 2. Социально – экономический анализ организации ИА «РосАлк о голь»
2.1. Организационная структура управления и ее влияние на управляемость структурными подразделениями
2.2.Оценка и анализ экономического состояния
и допущенных просчетов в управлении
2.3. Оценка эффективности стиля управления в организации
Глава 3. Совершенствование управления предприятием
3.1. Улучшение работы с персоналом
3.2. Совершение маркетинговой деятельности на рынке услуг.
3.3. Повышение эффективности социально- психологических м е тодов мотивации в развитии организации.
Заключение.
Приложения.
Введение.
Нынешнее состояние российского общества носит пере ломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами бы стро построить процвета ю щую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса. Происходящие в российской экономике кризисные изменения не прой дут «сами собой». Предстоит длительный период собственной кропотли вой работы на всех уровнях по преодолению кризисных факторов. Реша ющую роль здесь призваны сыграть квалифицированные упра в ленческие кадры.
Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет ан а логов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубе ж ной практикой. Принятие правильных управленческих решений это одно из главных условий нормального функционирования и развития организации во времени. Поэтому проблема профессиональной подготовки управленческих кадров на различных уровнях управления, одна из наиважнейших в м е неджменте.
Целью дипломной работы является, как в теоретическом плане, так и в пра к тике, изучение влияния непрофессионального управления на результаты деятел ь ности организации на примере Информационного агентства «РосАлкоголь».
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
1. Теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организ а ции.
2. Оценка, внутренний и внешний анализ организации.
3. Оценка эффективности труда руководителя и её влияние на результаты де я тельности организации.
Объектом исследования дипломной работы стали управленческие отношения, взаимодействие руководителя с подчинёнными, принятие управленческих реш е ний, ошибки, допущенные в этих процессах. Предметом исследования является теория и практика руководства, изучение деятельности управленческих кадров ИА «РосАлкоголь» в процессе развития и функционирования указанной организации.
В дипломной работе рассмотрено многообразие причин кризисов в организ а ции, среди которых одним из важнейших пунктов отмечен непрофессионализм управленческих кадров.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить эффективность управленческой деятельности, определить влияние руководства на эффективность деятельности организации в целом.
Глава 1. Теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организации
1.1. Противоречия в у правлении функционированием и развитием организации
Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего с у ществования: функционирование и развитие.
Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, со хранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные хара к теристики.
Развитие — это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятел ь ность в условиях изменяющейся среды.
Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвя заны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Например, функциониро вание социально-экономической системы характеризует об я зательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего труд о вую деятельность. При этом функционирование социально- экономической сист е мы возможно лишь при определенном соот ветствии этих признаков: средства труда могут изменять его предмет, человек должен владеть средствами труда, результат должен соот ветствовать интересам и потребностям человека. Все это условия функционирования.
Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Кр и терием этих изменений является появление нового качества, укрепляющего стабил ь ность и гармоничность функциони рования социально-экономической системы или создающего прин ципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышение производительности труда, изменение его характера, возникновение н о вой технологии, усиление мотивации деятельности. При этом, конечно, меняются и условия функционирования соци ально-экономической системы.
Связь функционирования и развития имеет диалектический ха рактер, что и отражает возможность и закономерность наступления и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разру шает многие процессы функционирования, но создает усл о вия для его более устойчивого осуществления.
Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, ко торая отражает периодическое наступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разруш и тельными, они могут протекать с оп ределенной степенью остроты, но их наступл е ние вызывается не только субъективными, но и объективными причинами, самой при родой социально-экономической системы.
Кризисы отражают не только противоречия функционирования и развития, но могут возникать и в самих процессах функциони рования. Это могут быть, напр и мер, противоречия между уровнем техники и квалификацией персонала, между те х нологиями и усло виями ее использования (помещение, климатическая среда, техно логическая культура и пр.)
Факторы кризисного развития организации.
Практика показывает, что кризисы не только возможны, они отражают со б ственные ритмы развития каждой отдельной организа ции, подчас не совпадающие с ритмами общего развития или разви тия других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется законо мерностям циклического развития всей социально-экономической сист е мы. Поэтому она находится в состоянии определенного отно шения к общим ци к лам экономики, имея при этом собственные Циклы и кризисное развитие. Это м о гут быть факторы внешние и внутренние, общие и специфические.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экон о мика находится в состоянии системного кризиса, это не может не отражаться на с о стоянии отдельной организации. Но на каждой это отражается по-разному. Все зав и сит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и пр.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, професси онализм управления, персонал, с о циальная атмосфера и др.). Орга низация может успешно противодействовать вне ш ним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них в сторону усиления отрицательных последствий в собственном состоянии.
Причины кризисного развития организации .
Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объ ективные, связа н ные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъе к тивные, отражающие ошибки и во люнтаризм в управлении, а также природные, х а рактеризующие яв ления климата, землетрясения и др. (Приложение №1).
Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с те н денциями и стратегией макроэкономического разви тия или даже развития мировой экономики, конкуренцией, полити ческой ситуацией в стране, вторые — с риск о ванной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в орган и за ции производства, несовершенством управления, инновационной и инвестицио н ной политикой.
Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необ ходимо предвидеть и прогнозир о вать.
В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Выход из кризиса не всегда св я зан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кри зиса, может быть даже еще более глубокого и продолжительного. Кризисы м о гут возникать как цепная реакция. Существует возмож ность и консервации кризи с ных ситуаций на довольно продолжи тельное время. Это может объясняться опред е ленными политичес кими причинами. Вообще последствия кризиса теснейшим обр а зом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управ ления проце с сами кризисного развития.
Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мяг кому продолж и тельному и последовательному выходу. И послекри зисные изменения в развитии о р ганизации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количестве н ными, обратимыми и необратимыми.
1.2. Конфликты в развитии организации как причины кризисов.
Известно, что организация — это сложная система с множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это своего рода ор ганизм, который живет и разв и вается по определенным законам. Взаимоотношения между частями организации х а рактеризуются со четанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зави симость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.
Существование и развитие всякой организации связано с посто янным возникн о вением и разрешением противоречий в борьбе раз личных сил как внутри, так и вне нее. Иногда противоречия прини мают настолько острый характер, что переходят в конфликт.
Проблема конфликтов - одна из актуальных проблем ния как в прошлом, так и особенно в современных условиях. Это обу словлено тем, что развитие эконом и ческой, социально-политической и духовной сфер современного общества, росси й ского прежде всего постоянно порождает массу "нештатных ситуаций", привод я щих к противостоянию, столкновению интересов, взглядов, позиций, идеа лов, норм поведения, т.е. к конфликтам.
Сегодня мы являемся свидетелями того, как многочисленные кон фликты прон и зывают нашу жизнь снизу доверху. В этих условиях пе ред руководителем любого должностного уровня встает непростая за дача - обеспечить ритмичную, планомерную работу своей организации и эффективную профессиональную деятельность персонала.
Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интер е сов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
Однако если говорить о конфликтах как о причинах кризиса, то н аиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и нагнетание в орг а низации таких взаимоотноше ний, которые в сочетании с другими факторами (эк о номическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной ситу ации.
Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нар у шает динамическое равновесие организации. Внутрен ние силы, пытаясь восстан о вить его, приходят в движение и начи нают сталкиваться. Обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают кон фликты.
Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спрово цировать в о р ганизации кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.
Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто исключитель ное, не синоним конфронтации, а способ пр е одоления противоре чий, способ взаимодействия сложных систем, вид общения ч е рез состязание. Но если конфликты возникают слишком часто, а реше ние их затяг и вается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно разви ваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы кон фликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.
Управление конфликтами является важной составной частью процесса регул и рования социально-производственных отношений в организации. Это одно из усл о вий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, нео б ходимо:
· осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин воз никновения конфликтных ситуаций;
· понимание механизма развития конфликта как процесса;
· умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.
Выявление и осознание конфликтных тенденций, складываю щихся в орган и зации, требует от менеджера понимания потенциаль ных причин их возникновения.
Конфликт как социально-психологический феномен - явление мног о плановое, отражающее сложное переплетение и взаимодействие множества процессов, происходящих в обществе, что обусловливает многочисленные конфликты в обществе, которые играют различную роль в развитии. Чтобы судить о роли каждого конкретного конфликта и эффективно им управлять, необходимо все их определенным образом классифицировать.
Все конфликты классифицируют по различным основаниям: по носителям (субъектам конфликтных ситуаций) - главное основание; по содержанию против о речия; по глубине выражения и по степени сложности (Приложение №4).
По носителям конфликтной ситуации конфликты различаются на четыре о с новных типа.
Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта может выступать в различных формах. Одна из распространенных его форм -ролевой конфликт. Он возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу т о го, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может возникать и в результате рассогласов а ния производственных требований с личными потребностями и представлениями о ценностях. Примером такого конфликта может быть ситуация, когда начальник ставит задачу своему подчиненному, например, агенту по продаже, продать пр о дукцию во что бы то ни стало, не исключая возможности предложения взятки, что для агента является в высшей мере неэтичным, аморальным, противоречащим его представлениям о морали и её
ценностях.
Межличностный конфликт. В коллективах организации он проявляется по-разному. Довольно часто такого типа конфликты связаны с борьбой руководителя за ограниченные ресурсы, капитал и рабочую силу, время использования оборуд о вания или одобрения проекта. Эти материальные ценности постоянно ограничены, их всегда не хватает, а руководитель любыми средствами стремится убедить выш е стоящее руководство выделить их именно ему, а не другому, вследствие чего во з никает конфликт.
Конфликт между личностью и группой . Конфликт возникает между личностью и группой, если данная личность занимает позицию, отличную от позиций группы. Он может быть следствием обострения противоречий между руководителем и н е формальной группой, интересами и нормами жизни которой он пренебрегает. Н е редко подобного рода конфликт возникает вследствие чрезмерной ориентации чл е на группы на референтную (мыслимую) группу, пренебрегая нормами той, в кот о рой он пребывает в настоящее время, чем вызывает претензии, а порой санкции членов группы.
Межгрупповой конфликт. Конфликт данного типа обусловлен взаимоде й ствием множества формальных и неформальных групп в организации. Типичным случаем такого конфликта может быть столкновение интересов неформальной группы и коллектива. Нередко причиной подобного рода конфликта выступают разногласия и противоречия между персоналом производственных и администр а тивных подразделений -линейным и штабным (по терминологии западного м е неджмента). Штабной персонал, как правило, более молодой и образованный, л ю бит пользоваться техническим жаргоном, что порождает неприязнь у линейных р а ботников. Очень часто руководители линейных подразделений отвергают рекоме н дации штабных специалистов и выражают недовольство ограниченностью своей независимости. Со своей стороны, штабной персонал может возмущаться, что его представителям не позволяют самим провести свои решения в жизнь и всячески стремятся сохранить информационную независимость от линейного персонала.
Внутриличностный конфликт можно классифицировать еще по двум основаниям: по глубине выражения - открытые (внешние) и закрытые (внутренние); по степени сложности (очевидное противоборство добра и зла)и борьба внутри себя, столкн о вение двух противоположных начал, скрытые от других. Примером открытого конфликта является ролевой межличностный конфликт, рассмотренный выше. А закрытый (внутренний)- это борьба внутри самой личности. В приводимой уже выше ситуации - это борьба агента по продаже товаров с самим собой - стремлен и ем обязательно продать товар и неприятием такого средства достижения этой ц е ли, как взятка, которая для него является злом. В сложности подобного рода ко н фликтов можно убедиться на примере конфликта, в основе которого лежит вну т ренняя борьба личности между необходимостью самопожертвования во имя гра ж данского долга и любовью к жизни. Сложность подобных конфликтов состоит не в том, что нужно сделать выбор между нравственным и безнравственным, а в том, что надо выбрать одну из однопорядковых, но не равноценных (конкретной ситу а ции) ценностей, т.е. выполнить долг и сохранить жизнь.
Внутриличностные и межличностные конфликты классифицируют еще по их содержанию, т.е. путем вычленения конкретных противоречий, лежащих в их о с нове. К числу этих конфликтов можно отнести:
- между знаниями и убеждениями;
- между знаниями и реальным поведением;
- между целями и средствами для их достижения;
- между мотивами и результатами деятельности;
- между растущими требованиями общества к личности и
ее реальным развитием;
- между старыми привычками и новыми условиями и т.д.
Для глубокого осмысления места и роли конфликтов в развитии и управл е нии организацией необходимо рассмотреть, раскрыть их источники (причины).
Как показывает вышеприведенная классификация, в основе всех конфли к тов заложены те или иные противоречия, "борьба" которых выступает источником всякого развития. Социально-психологические конфликты возникают в результате сложного и противоречивого взаимодействия организации (предприятие, объед и нение, их структурные подразделения) с внешней и внутренней средами, включ а ющими в себя разнообразные элементы, в числе которых люди с их психикой з а нимают центральное место Сложное и противоречивое взаимодействие всех эл е ментов внутренней и внешней среды, с элементами самой организации, стержнем которого выступают люди, обусловливает двоякого рода причины возникновения конфликтов - объективные и субъективные.
Объективные причины возникновения конфликтов.
К объективным причинам относятся:
· ограниченность ресурсов;
· взаимозависимость задач;
· различия в целях;
· неудовлетворительные коммуникации.
I. Распределение ресурсов. Какой бы привольной ни была жизнь организации, как бы она ни преуспевала в своих делах, она так или иначе ограничена в ресурсах. Р у ководители вынуждены постоянно решать "больной" вопрос для них, как распр е делить людские ресурсы, материалы, финансы между различными группами, ко л лективами, чтобы обеспечить достижение поставленных целей организацией.
Если большую часть их выделить одному руководителю, подчиненному или коллективу, значит другие получат меньшую долю от общего количества. Незав и симо от того, кого это решение касается (производственника, руководителя вуза, вычислительного центра и т.д.), люди всегда хотят получить больше ресурсов. П о этому необходимость распределять ресурсы неизбежно ведет к конфликтам. Пр и чем вероятность их возрастает, когда полученные ресурсы не соответствуют п о ставленным
целям.
2. Взаимозависимость задач . Возможность конфликта заложена всегда там, где один работник или их группа зависят от выполнения задачи другим человеком или группой людей. Haпример, руководитель производственного подразделения ни з кую производительность труда своих подчиненных будет стремиться объяснять неспособностью ремонтных служб оперативно ремонтировать выходящее из строя оборудование. А последний свои промахи в работе будет объяснять недостатками в работе кадровой службы, которая не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.
Возникновению конфликта часто во многом способствуют и некоторые типы организационных структур. Как уже отмечалось выше, в конфликте по этой пр и чине выступает взаимозависимость производственных взаимоотношений прои з водственного персонала от административного и наоборот.
Взаимозависимость задач обусловливает причины конфликта менее общего характера: разбалансированность рабочих мест, нарушение технологических связей на рабочих местах и порочные круги управления. Рабочее место имеет свою стру к туру, элементы которой должны быть сбалансированы, т.е. ему не должны предп и сываться функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, взаимно ура в новешены обязанности и права, объем ответственности должен быть обеспечен с о ответствующей властью и наоборот. Рассогласование структурных элементов пр и водит к конфликтам, когда функции не обеспечены средствами, обязанности не подкреплены правами, ответственность не обеспечивается соответствующей вл а стью.
Нарушение технологических связей также приводит к конфликтам. Прои с ходит это тогда, когда одному работнику дают указания многие начальника, нар у шая его непосредственные функции. Выполнить эти указания он не может: у него на это нет ни сил, ни времени. В такой ситуации подчиненный оказывается перед выбором одного из трех вариантов действия: либо сам начинает ранжировать п о ступившие приказы по степени важности в соответствии со своим разумением, л и бо требует от своего непосредственного начальника определить порядок испо л нения поступивших распоряжений, либо берется делать все сам, не доведя до конца ни одного дела, что приводит к нарушению технологического цикла, к напряже н ности отношений и к конфликту.
Нередко причиной конфликта выступают так называемые порочные круги управления. Ее порождает ситуация, когда ни функции, ни обязанности, ни ответственность работника четко не определены по рабочим местам. Все в равной степени и безвластны и безответственны.
3. Различия в целях. Возникая по мере того, как организации становятся более сп е циализированными и разбиваются на подразделения, конфликты все чаще выст у пают следствием различия целей структурных элементов организации, которые приоритетными считают свои цели, а не цели организации. Складывается такое п о ложение, при котором в производственном предприятии отдел сбыта ставит цель производить как можно больше разнообразной продукции, т.к. это повышает ко н курентоспособность и увеличивает объемы сбыта. А его структурное подразд е ление, показателем эффективности которого являются затраты - эффекти в ность, заинтересованы в том, чтобы номенклатура продукции была менее разноо б разна.
4. Неудовлетворительные коммуникации . Четко налаженный процесс коммуник а ций предполагает обмен информацией, пронизывающий все функции управления. Поэтому справедливо утверждение, что эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Заботясь о коммуникациях, обычно д у мают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах, ко л лективе на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют запи с ки, письма и отчеты, что говорит о том, что коммуникации - не только обмен и н формацией, но прежде всего - отношения людей. Коммуникация может действ о вать как катализатор конфликта, мешая работникам или группе понять ситуацию или позицию других людей. Дело в том, что любая информация - словесная и бе с словесная улавливается прежде всего чувствительными мембранами нашего эм о ционального восприятия. Отсюда коммуникационный конфликт налицо тогда, к о гда нет "обратной связи" с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация наступает, когда сотруднику не сигнализ и руют о том, что его признают и уважают. А тот, кто никогда не слышит слов пр и знания, тот становится неуверенным. В разряд "коммуникационных конфликтов" подпадают банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной инфо р мации.
Таковы основные объективные причины конфликтов, обусловленные прот и воречивым характером взаимодействия окружающее среды, организации и её структурных подразделений между собой.
Субъективные причины возникновения конфликтов.
Эти причины - результат взаимодействия людей, персонала организации и её структурных элементов, проявления сознания людей, психических качеств, состо я ний и свойств личности. К их числу относятся:
· конфликтность людей (субъектов деятельности);
· наличие неформальных групп в коллективе и их взаимоотношения;
· различия в представлениях о ценностях;
· различия в манере поведения и жизненном опыте.
I. Конфликтность людей. Как нельзя отыскать или создать такую идеальную орг а низацию, 'структура которой гарантировала бы бесконфликтное функционирование работников, так и невозможно найти личность абсолютно с бесконфликтным пов е дением. "...Источник конфликтов скрыт
в глубине человеческой личности", - утверждает основоположник конфликтологии профессор Дж.Бёртон.
Следовательно, все без исключения люди в реальном поведении в той или иной мере конфликтны. Однако их конфликтность не одинакова. Известны два в и да конфликтных личностей - ситуативно конфликтные и перманентно конфлик т ные. Ситуативно конфликтные, как следует из самого названия, это те личности, которые вступают в конфликт, не имея выбора, исходя из сложившейся ситуации, в которой им приходится защищать свою честь и достоинство, бороться против н е справедливости и т.д.
Перманентно конфликтные личности - это индивиды, конфликтность для к о торых - постоянное свойство их. поведения, обусловленное особенностями хара к тера, их "вторая натура", как говорят в народе.
Следует различать два стиля поведения человека в конфликте: национальный (ц е ленаправленный) и эмоциональный (импульсивный), направленный сиюминутн ы ми требованиями ситуации и неосознанными побуждениями. Для первого присуще наименьшие затраты сил и энергии, чтобы выйти из конфликтной ситуации. Вт о рой определяет стратегию эмоционального поведения, которая лишь углубляет разногласия оппонентов, затягивает конфликт, ибо ни один из оппонентов не имеет четко осознанной цели в конфликте.
Постоянным источником конфликтов в коллективе выступают, как правило, перманентно конфликтные личности, среди которых выделяют, несколько типов.
Демонстративный тип. Характеризует стремление индивида постоянно быть в центре внимания, его поиски признания и поддержки окружающих и осуществл е ние этого путем настойчивых действий, связанных с навязыванием своих взглядов и подходов . Чем больше выражен демонстративный компонент в поведении ли ч ности, тем выше уровень её конфликтности.
Ригидный тип. Отражает отсутствие пластичности и гибкости, неумение перестр а иваться в соответствии с конкретной ситуацией, учитывать точку зрения других.
Неуправляемый тип. Это импульсивная личность, характерными чертами которой являются такие, как непродуманность поведения, отсутствие самоконтроля, в р е зультате чего эмоции и побуждения реализуются, невзирая на нормы поведения и конкретную ситуацию. Поэтому поведение неуправляемой личности нередко в ы глядит вызывающим и агрессивным. Неспособность соотносить свои поступки с объективными обстоятельствами и целями делает поведение таких людей непре д сказуемым.
"Сверхточный" тип. Подходит к оценке своей деятельности по мерке высоких внутренних стандартов, завышает требования не только к себе, но и переносит их на окружающих. Люди этого типа воспринимают требования к ним как придирч и вость, что и приводит к конфликтам.
"Бесконфликтный" тип. К нему относятся люди, у которых нет собственные убе ж дений и принципов. Это - конформисты, чрезмерно зависящие от мнения и оценок других. Такая личность вопреки своей воле может стать источником конфликта, причем конфликта, абсолютно бессмысленного, который можно было бы предо т вратить в самом начале. Конфликтность "бесконфликтных личностей" проявляется в том, что они всегда маскируют легкость заимствованных чужих взглядов и мы с лей, ориентацию на сиюминутное требование ситуации, постоянно меняют свою позицию, что приводит к напряженности в отношениях в коллективе, ведет к эм о циональному поведению в конфликте.
В качестве самостоятельного типа конфликтных личностей следует выделить конфликтность руководителя. Происходит это в тех случаях, когда руководитель оказывается неподготовленным в психологическом отношении по своим личнос т ным качествам к управленческой деятельности, к руководству людьми. Хороший руководитель не должен быть конфликтной личностью, в противном случае его собственные проблемы превращаются в проблемы и конфликты для коллектива. Руководитель не имеет права на обиды.
Руководитель может выступать источником конфликта, когда
он подвержен "болезни", которую психологи называют "комплексом угрожаемого авторитета". Причем эта болезнь вызывает прежде всего внутренний конфликт личности самого руководителя, проявление которого может вызывать напряже н ность отношений в коллективе и приводить к конфликту в нем. "Комплекс угрож а емого авторитета" можно охарактеризовать, как сильное, часто скрытое беспоко й ство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль л и дера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организ а ции.
"Комплекс угрожаемого авторитета" не является чертой характера, а именно своеобразной болезнью некоторых руководителей, которая может появиться и у тех, кто ею прежде никогда не страдал. Она имеет свои симптомы: блокирование информации , вызывающей сомнения в собственном авторитете; стремление изб е гать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная некомпетен т ность и стать достоянием подчиненных.
Человек, страдающий "комплексом угрожаемого авторитета',' старается в е сти себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. "Авторитет" начинает устр а нять из организации людей, которые ему угрожают.
Такое поведение руководителя, спасающего свой авторитет, порождает многие негативные последствия для нормальной работы коллектива. К числу таких п о следствий относятся:
- расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и, соответственно, меньше времени остается на решение основных задач организации;
- затрудняется и даже становится невозможным нормальное функциониров а ние информационных каналов (парализуются коммуникации) внутри орг а низации, особенно на высших уровнях.
- - отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своим обязанностям, происходит поиск "виноватых", а достоинства выдвигаемых идей оценив а ются тем, насколько они соответствуют мнению авторитета;
- - меняется кадровая политика - предпочтение отдается тем, кто послушнее, поддакивает руководителю.
Как видно, "комплекс угрожаемого авторитета" руководителя порождает мн о жество причин, приводящих к самым различным конфликтам, типы которых были рассмотрены выше
Необходимой предпосылкой, позволявшей исключить пагубные последствия этой болезни, является глубокое изучение кадров, правильная их расстановка с учетом их деловых и личностных качеств.
Таковы особенности различных типов конфликтных личностей, характеризу ю щие уровень их конфликтности, анализ которых показывает, что это психологич е ское свойство, мешающее человеку приспособиться к своему окружению и плод о творно, дружно работать в коллективе. Это обстоятельство обязывает руководит е лей прежде всего понять, что конфликтность личности сотрудников не всегда явл я ется преднамеренной, что она -не вина, а беда её и поэтому при общении с так и ми людьми нужна выдержка, умение сдерживать свои эмоции, находить опт и мальные способы прогнозирования конфликтов, вызываемых стилем поведения конкретных типов конфликтных личностей.
2. Наличие неформальных групп и их взаимоотношения. Это вторая субъективная причина социально-психологического конфликта. Она порождается тем, что в л ю бой организации, созданной по формальным признакам и нормам, образуются н е формальные группы, возникающие на основе неформальных отношений, таких, как личные симпатии, духовная близость, предрасположенность друг к другу и т.д.
Существование неформальных групп в коллективах организации - явление закономерное, ибо любой человек, работая в коллективе организации, выступает как функционер, поведение которого определяется требованиями и её предписан и ями. Одновременно он живет и своими собственными интересами, преследуя свои цели, удовлетворяя личные потребности в общении, в основу которого положены неформальные связи и отношения в составе неформальной группы.
Неформальная группа занимает чрезвычайно важное место в жизни колле к тива, она требует к себе внимания со стороны руководителя, без чего нельзя понять многие процессы, происходящие в жизни и деятельности коллектива. Неформал ь ная группа может быть реальной и воображаемой. Воображаемая группа, уклад жизни которой используется в качестве эталона для оценки собственного повед е ния кем-то из членов коллектива, в социальной психологии называются референ т ной группой. Наличие и функционирование неформальных групп в коллективах вызывает самые различные коллизии и порождает конфликты.
В ряду причин, которые вызывают конфликты, связанные с взаимоотнош е ниями неформальных групп, самыми важными являются следующие.
а) Чрезмерная ориентация кого-либо из членов коллектива на референтную группу . Представим себе ситуацию, когда эксперт внешнеторговой фирмы ориентируется на референтную группу, которая в его воображении находится за пределами данн о го коллектива и живет по нормам, отличным от тех, которые существуют в нем. Ориентируясь на них, он начинает игнорировать коллективные нормы и требов а ния, чем вызывает протест у других членов коллектива и противостояние его себе, следствием которого может быть предъявление к нему коллективных санкций. Т а кое положение приводит к напряженности в отношениях между членами коллект и ва и к возникновению конфликта,
б) Несовпадение (рассогласование) воздействий на члена неформальной группы со стороны руководителя и неформальной группы . Каждый член коллектива подве р гается воздействию неформальной группы, если он является её членом, и своего непосредственного начальника. Если эти воздействия совпадают, не противоречат друг другу, то неформальная группа становится союзником руководителя, одним из важных инструментов в решении задач организации. Если по отношению к св о ему члену неформальная группа действует в одном направлении, а руководитель в противоположном, то возникает предпосылка для конфликта между ними.
Ситуация: сотрудник фирмы X нарушил трудовую дисциплину и тем самым не позволил коллективу выполнить поставленную задачу к установленному сроку. Неформальная группа, зная его как трудолюбивого и честного работника, огран и чилась вынесением ему своего порицания за совершенное нарушение. Руковод и тель с этим не согласился и решил уволить нарушителя с работы. Группа в ответ на это выступила в защиту своего коллеги. В результате возник конфликт между н е формальной группой и руководителем.
в) Противостояние позиций неформального лидера и руководителя. Неформал ь ный лидер играет важную роль не только в жизни неформальной группы, но и вс е го коллектива организации. Это никем не назначаемый и не избираемый вожак группы, её неформальный лидер наряду с формальным штатным начальником. Л и дером он становится благодаря проявлению своих организаторских качеств, проя в ленных в организации совместных действиях, в координации внутренних отнош е ний, в разрешении внутренних конфликтов в группе. Его организаторская роль проявляется в том, что он управляет производственной деятельностью группы, пропуская через себя все указания администрации, зачастую действуя в желаемом для формального руководителя направлении, помогая ему в управлении персон а лом.
Однако неформальный лидер не всегда лоялен или нейтрален в отношениях с р у ководителем. Нередко их отношения бывают напряженными, а порой и вражде б ными. Это может быть связано с тем, что неформальный лидер действует вопреки установленным нормам и требованиям для организации, как говорят, "воду мутит", наносит вред коллективу. Но нередко, к сожалению, неприязненные отношения у него с руководителем складываются не по его вине, а по вине формального лидера, стремящегося показать, кто в коллективе начальник.
Напряженные отношения между ними складываются вследствие зависти р у ководителя, проявляемой к неформальному лидеру за его признание неформальной группой и многими членами коллектива как неплохого организатора, не уступа ю щего штатному начальнику. Вместо того, чтобы привлекать лидера неформальной группы к тесному сотрудничеству в интересах коллектива, руководитель пытается ставить его на место, указывать ему его "шесток". Тогда как для руководителя куда было бы полезнее и разумнее привлечь вожака неформальной группы на свою ст о рону, опереться на его реальную власть, сделав его своим помощником. Не повр е дит авторитету руководителя, если кое в чем он окажется даже в подчинении у н е формального лидера, больше того, это покажет уважение к нему, что только усилит престиж руководителя.
Учитывая большую роль неформальных групп в управлении персоналом, р у ководителю полезно знать и учитывать в своей управленческой деятельности нек о торые психологические закономерности, связанные с функционированием нефо р мальных групп в коллективах организации. Психологи называют несколько таких закономерностей:
- приоритет норм неформальных групп в воспитательном воздействии на её членов . Исследования специалистов показывают, что следование в своем повед е нии определенным нормам, установившимся в группе, для её членов важнее, чем благодарность, объявленная в приказе, а боязнь потерять к себе уважение, хорошее расположение коллег, действует на человека сильнее, чем угроза взыскания начальника. Вот почему, когда группа идет на конфликт с руководителем из-за своего члена, она обычно "принимает бой на себя", и возникший конфликт между отдельным её членом и руководителем перерастает в конфликт между неформал ь ной группой и руководителем; .
- зависимость силы воздействия группы на своих членов от её сплоченности. Чем сплоченнее группа, тем труднее руководителю оказать воздействие на отдел ь ного её члена, минуя групповые нормы или вопреки им. Поэтому следует доб и ваться усиления своего влияния не на отдельного человека, члена группы, а на всю группу. Ведь даже тогда, когда руководитель и отдельный член неформальной группы непосредственно взаимодействуют между собой, между ними всегда н е зримо присутствует группа, на которую ориентируется подчиненный и которая контролирует все распоряжения начальника. Без знания группы и закономерн о стей, по которым она живет и развивается, руководитель не может определить стратегию управления по отношению к каждому сотруднику;
- постоянное развитие и совершенствование неформальных отношений. Н е обходимой предпосылкой развития и углубления неформальных отношений явл я ются общие взгляды, вкусы, склонности, интересы и т.д. По мере их выявления в процессе взаимодействия растет привлекательность членов группы, а вместе с ней и углубляются взаимные контакты и поиск новых точек соприкосновения. И так развитие взаимоотношений в неформальной группе происходит до тех пор, пока не выявится какое-либо различие во взглядах и ценностях её членов. Часто оно может быть настолько значительным (затрагивать коренные вопросы мировоззрения), что недавно большие друзья становятся врагами.
Зная эту закономерность, задача руководителя - прогнозировать развитие группового процесса, предвидеть объекты разногласия, потенциальных оппонентов в конфликтах и при помощи всех имеющихся у него средств снижать напряже н ность в отношениях, уменьшать возможности столкновения.
3. Различия в представлениях и ценностях. Эта причина отражает зависимость представления личности или группы о какой-то ситуации от желания достигнуть определенной цели. Она приводит к конфликту в результате того, что вместо об ъ ективного оценивания ситуации люди принимают во внимание только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их соображениям, благоприятны для их группы и личных потребностей.
Такие различия возникают, когда руководители отделов и служб различных профилей одного предприятия (объединения), например, сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами получают задачу решить какую-либо общую проблему. В результате каждый из них может утверждать, что только их люди могут решить эту проблему. В этом случае их заключения, сделанные с позиций интересов ка ж дой из групп, могут придти в противоречие с реальной ситуацией, что приводит к конфликту. Весьма распространенной причиной конфликта являются различия в ценностях. Например, подчиненный, пользуясь такой ценностью, как свобода сл о ва, считает, что он имеет право высказывать все, что ему захочется в любое время и кому угодно.
Руководитель же считает, что подчиненный имеет право высказывать свое мнение, когда его спрашивают и беспрекословно выполнять все, что ему говорят. Столкновение этих мнений приводит к конфликту.
4. Различия в манере поведения и жизненном опыте
Эта причина обусловлена различными формами реакции на их воздействия других людей или конкретной ситуации. В психологии известны три формы реаг и рования: покорное послушание, встречная агрессивность, позитивная настойч и вость. Наибольшая вероятность возникновения конфликта связана с проявлением агрессивности, когда люди готовы возражать, оспаривать все, что бы им ни предл а гали. Эта ершистость создает напряженность, приводящую к конфликту.
Небесконфликтна и такая форма реагирования, как покорное послушание. Если во время общения она непосредственно конфликта не вызывает, то по своим последствиям сопряжена с конфликтами, т.к. в результате такой позиции могут приниматься беспринципные, с ущемлением интересов одной из сторон соглаш е ния, наносящие ущерб организации, что чаще всего ведет к межличностным и ме ж групповым конфликтам.
И только позитивно-настойчивое поведение практически исключает возни к новение конфликтных ситуаций, т.к. её кредо: принципиально отстаивая свои и н тересы, свои права, не ущемлять интересов и прав другой стороны. Главное в этом стиле поведения - искать точки соприкосновения, пути решения проблем, а не обострять несогласованное и противоречивое. Только такой стиль поведения во взаимоотношениях людей обеспечивает высеку эффективность управления.
Существенное влияние на возникновение конфликтов оказываот также ра з личия в жизненном опыте, образовании, стаже работы, в возрасте, потому что эти параметры могут увеличивать или уменьшать степень взаимопонимания и сотру д ничества между сотрудниками и представителями различных подразделений. Д о вольно часто эти различия порождают вечную проблему "отцов и детей", привод я щую к конфликтам.
Итак, субъективные причины социально-психологического конфликта явл я ются следствием проявления психических явлений в процессе взаимодействия л ю дей, прежде всего, в профессиональной деятельности, под влиянием как объекти в ных, так и субъективных факторов.
Объективные и субъективные причины конфликтов представлены в Прил о жении №4.
1.3.Непрофессионализм управленческих кадров важная причина кризиса в о р ганизации
В современном управлении роль менеджера трудно переоценить. Руков о дитель - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную о т ветственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оп е ративных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функциониров а ния и развития организации. Поведение менеджера, его отношение к делу и л ю дям создают социально-психологическую атмосферу вокруг и внутри организ а ции.
Совсем недавно само понятие профессионализма управления казалось необычным и проблемным. Возможность быть руководителем или директором рассматривалась как успех в производственной деятельности, а не как следствие специальной подготовки или профессионального управленческого образования. Должность в системе управления оп ределялась главным образом опытом и результатом в производственной деятельности. Действовал принцип: чтобы быть хорошим администратором, надо знать дело. И этот принцип был главенствующим во всей работе с персоналом управления.
Однако, оценивая содержание этого принципа с позиции современности, нельзя не заметить в нем противоречий.
ВО-ПЕРВЫХ, сегодня все больше и больше обнаруживается потребность не в админист раторах, а в руководителях иного типа, в менеджерах, которые и метод о логией, и содержанием, и характером своей управленческой деятельности отлич а ются от ад министраторов, хотя определенная доля административной деятельности в их рабо те не исключается.
ВО-ВТОРЫХ, что такое знать дело, какое дело, как знать? На этот счет с у ществуют очень разнообразные точки зрения. Многие и сегодня полагают, что это до с кональ ное знание производства, главным образом производства и только производства. Но ведь, как показывают исследования, большую часть усилий и времени руководи тель предприятия, например, тратит на решение проблем социально-экономического ха рактера. И нередко бывает, что в этой области деятельности знания его оказываются поверхностными, и он видит те проблемы, в которых разбирается, и не замечает тех, которые не понимает. Конечно, до поры до времени, но ведь сегодня главное — решать проблемы своевременно, ибо многие процессы становятся необратимыми, если пробле мы не решаются вовремя.
Возникает противоречие между потребностями управления и его реальными во з мож ностями, точнее, низким уровнем профессионализма. Разумеется, это смещает а к центы в управленческой деятельности в сторону одностороннего решения проблем. Что, несомненно, ска зывается это на качестве и эффективности управления.
Отсюда и возникает потребность в профессионализации управления. Сама жизнь подсказывает необходимость постановки, изучения и решения этой проблемы.
Известно, что любой труд развивается в направлении его разделения, спец и али зации и профессионализации. При этом профессионализация рассматривается как т а кая степень специализации, которая требует специальной подготовки и определе н ных усло вий работы. Эта закономерность характеризует и управление. Ведь это тоже специфиче ский вид труда человека в производстве и обществе. Само управление возни к ло в процес се разделения труда в производстве, далее был этап внутреннего разделения управления по функциям, потом возникла потребность в профессиональной подгото в ке как по от дельным функциям (планирование, бухучет, нормирование и пр.), так и по управлению в целом. Управление стало настолько важным и определяющим видом де я тельности в раз витии производства, настолько специфичным, что потребовало не только специальной подготовки, но и профессионального образования. Есть существе н ная разница между по нятиями подготовки и образования, чему посвящены достаточно большие объемы специфической управленческой литературы.
В прошлом образование рассматривалось только лишь как процесс на копления и приобретения специальных знаний и навыков, подготовка к определенным видам деятельн о сти. Сегодня роль образования меняется. Оно становится не только потенциалом успеха в п о вседневной деятель ности, но функцией и средством управления. Такая роль образования сегодня определяется динамикой развития, резким усложнением про блем (экология, кач е ство, безопасность жизнедеятельности, конкурен ция, изменение структуры интересов и пр.).
В любых процессах управления ставятся проблемы, и организу ется их реш е ние. Несовершенное управление упускает проблемы из поля зрения или оказывается бессильным организовать их решение. А неспособность предвидеть или правильно оценить масштабы возникающих противоречий в организации, без сомнения, углубит и завуалирует эти противоречия, что приведет, в конечном итоге к кризисной ситу а ции в развитии организации.
В современном управлении это является его наиболее слабым звеном. Речь идет, в конечном счете, о методологии распознавания кризиса во всех ас пектах этого пр о цесса: цель, показатели, их использование в анализе ситуаций, практическая ценность предвидения кризисов.
Методология распознавания кризиса теснейшим образом связана с организацией работы, которая предполагает наличие специ алистов, функции их деятельности, ст а тус рекомендаций или реше ний, взаимодействие в системе управления. Когда мы говорим о таких специалистах, предполагается не только подготовка и наличие так называемых антикризисных менеджеров или арбитражных уп равляющих, но и сп е циализированных в этой деятельности анали тиков.
Распознавание кризисных ситуаций и предвидение кризисов сегодня в связи с большой сложностью управления и увеличива ющихся масштабов производстве н ной деятельности должно быть поставлено на профессиональную основу. Преод о ление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специ алистов в области антикризисного управления. Профессионализм управления не ограничивается навыками нормального, успешного управления. Он должен проя в ляться и в условиях повышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса.
Глава 2. Социально – экономический анализ организации ИА «РосАлкоголь»
2.1. Организационная структура управления и ее влияние на управляемость структурными подразделениями
Эффективность управления в значительной мере зависит от сво е временности изменений организационной структу ры предприятия. Так, на многих предприятиях на занятость влияет их организационно-структурная перестройка — разукрупнение или расши рение. В свою очередь, параметры персонала существе н но влияют на эффективность управления предприятием.
Под организационной структурой понимается совокупность возникаю щих в пр о цессе управления связей и отношений между подразделениями предприятия (слу ж бами, отделами, производственными звеньями и т. п.).
С одной стороны, организационная структура должна рассматривать ся как сре д ство достижения целей и реализации стратегий предприятия. Этим объясняется динамика организационной структуры предприятия вследствие изменения его ц е лей и стратегий (прежде всего под влиянием изменений внешнего окружения).
С другой стороны, сложившаяся жесткая организационная структура может в ы ступать в качестве ограничения и затруднять принятие страте гических решений, соответствующих реально существующим или ожи даемым в будущем условиям хозяйствования.
Формирование организационной структуры относится к числу важ нейших р е шений, принимаемых руководством предприятия. Разрабаты вая концепцию стру к турных преобразований управления, полезно учи тывать основные принципы, л е жащие в основе организационных схем предприятий.
Организационная структура предприятия чаще всего включает в себя элементы нескольких так называемых «идеальных» типов организацион ной структуры. Ка ж дый из «идеальных» типов организационной структуры предпри ятия имеет свои достоинства и недостатки
Их относительное значение для конкретных условий деятельности лежит в о с нове выбора организационной структуры предприятия.
В методологическом плане важно определить подход, с помощью которого оценивается э ф фективность оргструктуры управления. Один из них — выбор эталонного варианта системы управления, с кото рым можно было бы сравнивать проектируемую оргструктуру.
Организационная структура управления исходного предприятия, представле н ная в приложении №2, относиться к линейно - функциональному типу оргстру к тур.
Накопленный о пыт показывает, что линейно-функциональные структуры наибо лее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенн о го заданного алгоритма при решении типичных задач и функций, но мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности организации, допускают нерациональное распределение информационных потоков, превыше ние норм управляемости.
Исходя из первичного анализа организации, можно сказать, что данная о р ганизация относится именно к такому типу, когда ее внешние и внутренние усл о вия деятельности находятся в перманентном, динамическом изменении. Прим е нение линейно-функциональной структуры управления в организации создает ряд видимых противоречий, мешающих нормальному функционированию орг а низации.
Во-первых, слишком усложняется процесс прохождения информации по организации и процедуры постановки задач руководством, что характерно для данного вида оргструктуры. В ИА «РосАлкоголь» практически все решения и з а дачи ставятся генеральным директором, однако до исполнителя их чаще всего доводят другие работники, что затрудняет процесс понимания поставленных задач.
Во-вторых, большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек — генеральный директор, что затрудняет их оперативность.
Кроме того, стоит упомянуть тот факт, без сомнения важный для орган и зации, что генеральный директор исследуемой организации часто бывает в сл у жебных командировках, и в организации существует проблема несовершенства исполнения обязанностей руководителя в моменты его отсутствия. В организации два помощника генерального директора, причем один из них выполняет по большей части, секретарские функции, то есть планирование рабочего дня рук о водителя, оперативные контакты, прием и посыл корреспонденции. Второй п о мощник руководителя выполняет различные поручения не связанные с операти в ной деятельностью (установление контактов, ведение переговоров). Однако в момент отсутствия генерального директора, ни один из помощников, взять на себя полномочия руководителя не в состоянии. И тогда эти полномочия берет на себя директор по связям с общественностью, человек, очень мало работа ю щий с персоналом организации, несведущий в ее оперативных делах, совершенно с иным подходом к работе и возникающим противоречиям в процессе деятельн о сти организации. Кроме того, он состоит в близких родственных отношениях с генеральным директором, и его суждения и позиции никогда не подвергаются сомнениям или обсуждению.
Для оценки эффективности оргструктур исходя из уровня реализации зад а ний, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальн о сти принимаемых решений в организации рассчитываются определенные показ а тели, характеризующие данную структуру с различных сторон.
1.Коэффициент дублирования функций:
Кд = К 03 / Кн = 37 / 25 = 1,48
где К 03 - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
Значение коэффициента превышающее 1 показывает, что в организации существует дублирование функций и что существует явное превышение возлаг а емых на работников функций в сравнении с нормативными.
2. Коэффициент надежности системы управления :
Кнад = Кн / Кобщ = 17 / 70 = 0,24
Кн- количество нереализованных управленческих решений
Кобщ – общее количество решений , принятых в организации
Значение коэффициента 0,24 показывает, что около 24 % всех принятых решений в организации остаются нереализованными.
3. Коэффициент централизации функций:
Кц = Рфц / Рф = 67 / 70 = 0,95
Где Рфц – количество принятых решений на верхних уровнях управления
Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления
Значение коэффициента 0,95 показывает, что все решение в организации принимаются на верхнем уровне управления, то есть генеральным директором ИА «РосАлкоголь»
Исходя из перечисленных выше факторов, можно сказать, что эффекти в ность данной организационной структуры в организации невелика. Безусловно, данная организационная структура создает определенные помехи нормальному функционированию организации. Однако вряд ли можно предположить, что коренные изменения оргструктуры приведут к повышению эффективности управляемости в организации. Скорее всего, реструктуризация организационной структуры данного проекта должна свестись к упразднению или внесению и з менений в полномочия заместителей генерального директора, а не к кардинал ь ным ее изменениям.
2.2. Оценка и анализ экономического состояния и допущенных просчетов в управлении.
Общая характеристика исследуемой организации.
Общество с ограниченной ответственностью «Информационное Агентство «РосАлкоголь» создано на основании Гражданского кодекса РФ и Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью”.
Видами деятельности Общества являются:
· оказание услуг физическим и юридическим лицам на рынке информации, орг а низация обмена деловой и коммерческой информацией, предоставление ко н сультационных, правовых услуг;
· издательская деятельность;
· распространение издательской продукции;
· популяризация достижений отечественной и мировой науки, информатики и техники в средствах массовой информации, их электронных и любых иных ве р сиях в РФ и за ее пределами, производство полиграфической, фотопечатной, аудио-, кино-, видео- продукции, разработка и выпуск учебно-методических программ и других изданий на русском и иностранных языках для детей, инв а лидов, учащейся молодежи, ученых и др.;
· организация выставок и ярмарок: книжных, информационных, инвестиционных проектов и др.;
· рекламная деятельность;
· технологии в Интернет;
· содействие в утверждении принципов цивилизованных рыночных отношений, участие в формировании товарного и технологического рынка на основе истор и ческих традиций и современных технологий и новейших достижений мировой науки и техники;
· маркетинг на внешнем и внутреннем рынке, сбор, анализ и распространение и н формации о состоянии производства и рынка новых технологий и внедрения научно-технического прогресса в сферу экономики;
· создание сети торговых точек и экспозиционно-выставочных комплексов, пост о янно действующих и временных, для рекламы и реализации выпускаемой пр о дукции;
· посредническая и агентская деятельность;
· целевое финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и целевых программ;
· разработка, адаптация и внедрение программных, информационно-технических комплексов;
· проведение независимых экспертиз;
· организация аукционов, научных, зрелищных, культурно-просветительских и благотворительных мероприятий, развитие клубной деятельности;
· производство любой продукции: товарной, интеллектуальной и пр.;
· все виды услуг и операций по организации собственной деятельности, деятел ь ности клиентов и партнеров;
· иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
собственная внешнеэкономическая деятельность, не противоречащая де й ствующему законодательству.
Уставный капитал Общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал составляется из н о минальной стоимости долей участников. Размер уставного капитала равен 10.000 (десять тысяч) рублей.
Оценка экономического состояния организации.
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показат е лей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предпри ятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.
Поскольку агентство «РосАлкоголь» образовано менее чем полгода назад, то, на данный момент, провести анализ его финансового состояния традиционными методами (анализ ликвидности и структуры баланса, характеристика имущества и источников средств предприятия )
Однако некоторые технико-экономические показатели, приведенные в таблице №1, позволяют сделать необходимые выводы:
Таблица №1. Технико-экономические показатели деятельности ИА «РосА л коголь».
Показатели
1.Списочная численность р а ботников, чел.
6 2.Стоимость ОС тыс. руб. 200,0 4.Выручка, тыс. руб.
100,0 5.Затраты, тыс. руб.
240,0 6.Прибыль, тыс. руб.
-140,0
На начальном этапе развития предприятие любой отрасли вряд ли будет приносить какую-либо прибыль. Это обусловлено высокими расходами пери о да рождения организации (затраты на персонал, оборудование, помещения и пр о чее.) в момент которого, прибыли организация, естественно, не приносит.
Агентство оказывает платные информационные услуги в сети Интернет, и о с новной источник дохода – это ежемесячная абонентская плата за право пользов а ния ресурсом компании, то есть ее сайтом. Неплохая выручка от реализации данных услуг объясняется тем, что к числу клиентов данного проекта сразу пр и соединилось достаточно большое количество людей ранее имевших деловые ко н такты с организацией-учредителем агентства, и состоящих в хороших отнош е ниях с руководством организации.
Затратная часть агентства состоит из оплаты труда работников и приобр е тения нового оборудования. Причем соотношение этих двух статей примерно 1 / 5. Низкая заработная плата работников и неоправданные траты на приобретение дорогостоящего оборудования (что видно из таблицы: на одного сотрудника приходится порядка 30 -40 тысяч стоимости основных средств), использование которого в организации ставиться под сомнение, безусловно, вызывают опред е ленное недовольство коллектива.
Предложение: Поскольку организация имеет в наличии помещение, по л ностью оборудованное современными средствами труда (компьютеры, принтеры, факс-модемы, сканеры и копировальная техника) в котором можно расположить офис примерно с 10 рабочими местами, то целесообразно было бы сдать эти производственные мощности в краткосрочную аренду до того момента пока в организации не появиться значительное количество сотрудников. Это спосо б ствовало бы получению материальной выгоды для организации а также исключ и ло возможность простоя дорогостоящего оборудования и офисных помещений.
2.2. Оценка и анализ допущенных просчетов в управлении.
В данном разделе описаны о сновные ошибки, допущенные в процессе создания проекта:
Изменение цели и миссии проекта в процессе функционирования орг а низации.
Описание: На начальном этапе создания бизнес - проекта «ИА «Р о сАлкоголь» перед сотрудниками ставилась задача создать сайт по принципу "визитной карточки" или "рекламного буклета" с минимальным набором корпоративной информации (описанием рода деятельности компании, ка р той проезда к офисам и/или магазинам и годовым финансовым отчетом и т.п.). Данного рода проект требует небольших затрат, как на его форм и рование и заполнение, так и на обслуживание.
Однако в процессе работы по его созданию, руководством было принято решение о создании концептуально нового проекта - информ а ционно-аналитического агентства, целью которого ставилось ежедневное его обновление, написание аналитических отчетов об отрасли, налажив а ние контактов с различными Министерствами и ведомствами для опер а тивного информационного контакта, проведение конференций и совещ а ний и регулярное участие в выездных мероприятиях.
Анализ: Данная ошибка, характерная для многих бизнес-проектов, в данном случае привела к определенным проблемам.
Во - первых , исходя из начальных расчетов для поддержки и реал и зации данного проекта требовалось максимум два сотрудника, ибо тр у довые затраты на обслуживание его были минимальны. Требовалось только ежемесячное обновление информации на сайте, то есть размещение на нем отчета о деятельности компании за календарный месяц.
Для того чтобы поддерживать новый проект, необходимо не менее шести сотрудников, что обосновано в нижеследующих разделах.
Во-вторых , для создания сайта по принципу «визитной карточки» и на полное обслуживание технической стороны требовалось порядка 600$ USA , именно этот размер денежных средств был заложен в бюджет пр о екта при его создании. Однако для создания нового проекта в Интернете подобного ИА «РосАлкоголь» требуется гораздо большее количество ф и нансовых средств, что и показывает анализ подобных проектов в сети, приведенный в приложении №3.Исходя из этого, можно сделать вывод, что в среднем для создания подобных проектов требуется не менее 2500-3000$ с учетом проведения рекламных компаний.
Отсутствие исследований рынка, предваряющих выход проекта.
Описание: Одной из грубейших ошибок, допущенных при создании данного проекта, было отсутствие проведения маркетинговых исследов а ний рынка, на который выходил проект. На момент его создания в интерн е те существовало несколько WEB-сайтов об алкогольной отрасли, однако руководство посчитало нецелесообразным анализ их деятельности, так как, по мнению генерального директора, эти проекты не являлись конкуре н тами; кроме того, для этого было необходимо привлечение специалистов из маркетинговых компаний, что вызывало дополнительные «необосн о ванные расходы».
Анализ: Анализ рынка на который выходит новый проект является непременным условием для его нормального функционирования и дал ь нейшего развития. При этом определяется:
· место данного проекта на рынке услуг
· его целевая аудитория
· конкурентные преимущества, если таковые имеются.
На момент создания ИА «РосАлкоголь» на информационном рынке Интернета уже существовало два подобных агентства. Поэтому целесоо б разно было провести анализ их деятельности, объемов и качества пред о ставляемой ими информации, ознакомиться с источниками ее получения. Это можно было осуществить с помощью месячной (разовой) подписки на услуги данных агентств в качестве клиента тем самым собрать всю необходимую информацию.
Предложения: Поскольку с момента создания информационного агентства «Р о сАлкоголь» прошло всего лишь 3 месяца, то даже на данном этапе анализ своих прямых конкурентов позволит скорректировать направления работы согласно определенным требованиям рынка информационных услуг в данной отрасли. Поэтому необходимо оформить разовую подписку на услуги данных ресурсов для более детального их изучения и получения полезного опыта и информации о данном рынке.
Недостаток информации о техническом аспекте вопроса.
Описание: Несмотря на то, что довольно продолжительное колич е ство времени, глобальная сеть Интернет используется как средство для с о здания бизнес-проектов, многие из работников и руководителей до сих пор не имеют никакого представления об Интернете.
Руководство создаваемого агентства «РосАлкоголь» не было техн и чески знакомо, ни с созданием каких- либо интернет проектов, ни даже с возможностями работы с Интернет.
Анализ: Исходя из вышеописанного, в организацию было привлечено большое количество исполнителей со стороны. Проблема привлечения внешних исполнителей связана с тем, что каждый из них хочет оставить свой собственный след в работе над проектом. Каждый из них имеет со б ственную концепцию работы, каждый захочет использовать сайт в качестве примера выполненных работ. Отсюда следует нарушение его целостности и структурированности.
Кроме того, мнение некоторых из этих «специалистов» не ставилось под сомнение, даже если его оспаривали постоянные сотрудники агентства, что, безусловно, порождало конфликтную ситуацию между р а ботниками и руководством, разрешить которую, руководитель не мог, ввиду непонимания ее истинных причин.
Предложения: Для того, чтобы осуществлять именно техническую поддержку данного проекта необходим один специалист высокого уровня. Привлечение его на штатную должность администратора проекта избавило бы организацию от необходимости приглашения людей со стороны, способствовало бы разрешению конфликтной ситуации между руководством и сотрудниками, так как вся отве т ственность за техническую сторону дела ляжет на одного сотрудника, состоящ е го в штате агентства.
Несоответствие задач организации с кадровым планированием.
Описание: Руководством ИА «РосАлкоголь» была поставлена задача стать лидером, среди проектов данного направления. Однако, в связи с н е адекватным пониманием ситуации, руководством было принято решение о нецелесообразности на раннем этапе привлечения нового персонала в о р ганизацию, что было необходимо, так как предприятие является дочерним, и все обязанности по его содержанию легли на персонал головной орг а низации, без повышения, при этом оплаты труда и выплаты каких - либо дополнительных вознаграждений.
Позже в организацию неоднократно привлекались дополнительные ка д ры, однако, ввиду необходимости экономии средств, по большей части, это были студенты дневных отделений Вузов, которые, должным обр а зом не могли отвечать требованиям, предъявляемым персоналу, необх о димым для развития и нормального функционирования организации.
Анализ: Все это привело за три месяца существования проекта к текучке кадров в организации, и дестабилизации психологического климата в агентстве. Рассчитаем коэффициенты характеризующие движение кадров в организации за три месяца существования проекта:
1. Коэффициент выбытия кадров, где
Ч (в) - число работников уволенных за данный период.
Ч(ср.) - среднесписочная численность работников за данный период.
К(в) = Ч (в) / Ч(ср.) * 100 = 6/ 8 *100 = 75 %
2. Коэффициент приема кадров, где
Ч (п) - число работников принятых за данный период.
Ч(ср.) - среднесписочная численность работников за данный период.
К(в) = Ч (п) / Ч(ср.) * 100 = 1/ 8 *100 = 12,5 %
Рассчитанные коэффициенты показывают, что в организации очень велик процент увольнений, что не характерно для организаций, которые находятся в периоде становления, когда организации в основном расшир я ют штат и набирают новых работников.
Предложения: Исходя из анализа численности работников а также сл о жившейся ситуации в организации можно рекомендовать для эффективного функционирования организации принять на работу минимум трех специалистов, так как на работников организации возложено чрезмерное количество функций.
Недостаточная мотивация работников.
Описание: Руководителем ИА «РосАлкоголь» изначально исповедуется жестко авторитарный стиль управления. В качестве средств воздействия и мотивирования работников применяется использование потребностей и и н тересов низкого уровня. Основным мотивирующим фактором в организации является страх увольнения или понижения заработной платы.
Оплата труда в организации строго определена договором о приеме на р а боту, и ее повышение не зависит от результатов деятельности сотрудника, а только лишь от прихоти руководителя. Неоднократные обещания о выплате дополнительных материальных вознаграждений в организации не выполняются.
Анализ: Данная ситуация порождает в коллективе определенное недовольство связанное с оплатой труда. Поскольку величина оплаты труда не зависит от результатов деятельности сотрудника, каждый из работников старается выполнять как можно меньше функций, и тратит свое рабочее время на дела личного характера.
Предложения:
1. Создание четкой системы оплаты труда, по принципу фиксир о ванный оклад + выплата вознаграждений за дополнительно в ы полненные работы а также за сверхурочные часы.
2. Установка четких целей и задач, а также справедливых рабочих норм .
3. Создать возможности для карьерного роста сотрудников, а также раскрытия их потенциала.
Нечеткость формулировки обязательств возложенных на сотрудника организации.
Описание: В организации не существует четких должностных инстру к ций. На сотрудников в агентстве возлагается ответственность «за все», без разделения на выполняемые задачи и функции.
Причем причиной управленческих проблем в этой ситуации, является отсу т ствие четкого определения прав и обязанностей, то есть ситуаций с совп а дающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.
Анализ: При этом в организации причинами возникновения проблем ст а ли как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из ст о рон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пыт а ется подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу д о стижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.
Предложения: В организации необходимо создать четкие должнос т ные инструкции для каждого специалиста, с указанием функций, к о торые он обязан выполнять в соответствии с занимаемой должностью а также и довести их до работника в полном объеме.
2.3. Оценка эффективности стиля управления в организации.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ — это многокомпонентная характеристика управления, отражающая общую атмосферу управленческой дея тельности, возникающую из позиции менеджера относительно це лей, средств и возможностей их достижения, отношения к персо налу, системы ценностей и деловой активности.
Стиль это характеристика, которая определяется не только позицией менеджера и некоторыми другими факторами указанными выше. Но это изменяющаяся по ситуации характеристи ка. Совершенно естественно, что при возникновении ситуации критическ о го типа стиль не может оставаться неизменным он находится в зависимости, как от с и туации, так и от этапа развития.
Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности того или иного стиля управления.
В литературе касающейся вопросов менеджмента выделяют 3 основных ст и ля: автократический, демократический и либеральный.
Основными критериями, отличающими один стиль управления от другого, являются способ принятия решения руководителем и отношение его к мотив и рующим факторам в организации.
Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь явл я ется более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляю т ся альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, нево з можные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Однако, вряд ли есть основания считать, что демократ и ческий стиль управления всегда более эффективен, чем авторитарный. Объекти в ные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Совершенно ясно, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен, чем дем о кратический. В случаях:
a. экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;
b. квалификация работников и их общий культурный уровень достато ч но низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
c. некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, пре д почитают, чтобы ими руководили авторитарно.
Установлено, что все эти стили управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно расп о знать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).
Если говорить о стиле руководства генерального директора ИА «РосАлк о голь», то ближе всего ему стиль руководства охарактеризованный как автократич е ский. Объяснением тому может быть и его длительная карьера на различных государственных должностях в советское время и его авторитетность в деловых кругах, и естественно его воспитание, и отношение к людям.
Хотя по сути своей генеральный директор ИА «РосАлкоголь»- авторита р ный руководитель, однако в определенных ситуациях ведет себя внешне демокр а тично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии), но решение прин и мает единолично и до начала самой дискуссии.
В отношении с подчиненными чаще всего строг и требователен. Инициатива поощряется только в тех вопросах, в которых он сам не способен разобраться. Это, с одной стороны, очень сильно затормаживает процесс инновационного развития организации. Ведь какой работник организации будет доносить до св о его руководителя новые идеи, если заранее уверен в том, что она не будет пр и нята как руководство к действию. А с другой стороны решения, которые прин и мает руководство, чаще всего, даже не объясняются персоналу, что приводит к непониманию актуальности задач, поставленных перед работниками.
Сейчас во многих литературных источниках говориться о том, что эффе к тивность управления скорее не зависит от стиля управления, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Ин а че говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне завис и мости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.
И действительно, авторитарный стиль управления может быть эффективен в условиях кризисной ситуации, однако в организации, которая только начинает свое развитие и становление на рынке такой стиль руководства не представляе т ся эффективным. Большая часть решений, в таком положении, должна прин и маться коллегиально и инициативные предложения должны рассматриваться рук о водством. Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что авторитарный стиль руководства генерального директора ИА «РосАлкоголь» вряд ли способствует эффективному функционированию организации.
Глава 3. Совершенствование управления предприятием
В данной главе рассмотрены ранее предложенные рекомендации по и з менению существующего положения дел а также по устранению недостатков и дальнейшему развитию организации. В анализе каждой из предложенных рек о мендаций учитывается ее влияние на функционирование организации а также с о отношение затратной части на внедрение каждой из этих рекомендаций.
3.1. Улучшение работы с персоналом.
Как уже неоднократно отмечалось в данной работе наибольшее количество ошибок и просчетов в управлении ИА "РосАлкоголь" было допущено именно в сфере управления персоналом. Причем эти ошибки касаются абсолю т но всех сфер деятельности службы управления персоналом. Одними из важне й ших рекомендаций для дальнейшего успешного развития и функционирования организации является реструктуризация организационной структуры управления предприятия а также прием на работу новых сотрудников. а) Прием на работу д о полнительного персонала. В организации, как видно из организационной стру к туры управления, существует должность экономиста – аналитика. На данного с о трудника возлагается огромный объем работы, выполнить который в одиночку он не в состоянии. Вот перечень обязанностей , которые он обязан выполнять согласно занимаемой должности:
· Создание и публикация ежемесячных отчетов о деятельности компании.
· Ежедневное составление и размещение на страницах агентства новостей, касающихся экономических вопросов развития алкогольной отрасли.
· Написание и размещение отраслевых отчетов о положении дел в отрасли. Периодичность : раз в квартал по каждой из пяти подотраслей.
· Подготовка и участие в различного рода конференциях и совещаниях, присутствие на еженедельных парламентских слушаниях в Государстве н ной Думе, а также освещение этих событий на страницах агентства.
· Обработка поступающей статистической информации, формирование ан а литических отчетов.
· Проведение переговоров с потенциальными клиентами.
· Организация и проведение различного рода рекламных акций, разработка маркетинговых стратегий.
В течении рабочего дня, кроме этих перманентно возлагаемых на сотру д ника функций, он получает мелкие поручения различного характера, связа н ные с установлением деловых контактов, обзвоном клиентов и пр. Все эти функции, он выполнять не в состоянии. Ведь на разработку каждой из них требуются определенные временные затраты, рабочего времени явно не хв а тает на то, чтобы уделить внимание каждой из вышеописанных работ.
Решением этой проблемы является привлечение в организацию еще одного сотрудника на должность экономиста и распределение части обязанностей между двумя работниками. Например в период его адаптации в организации ему можно поручить все работы связанные с организацией совещаний, осв е щением различного рода конференций и заседаний, проведением рекламных акций и т.д., то есть работу не связанную с аналитикой и отчетностью. В дальнейшем после ознакомления его с тонкостями выполняемых работ п о степенно поручать и выполнение аналитических заданий.
Как уже говорилось ранее, ни один из работников данного предприятия ранее не сталкивался с подобными проектами и не работал в этой отрасли. П о скольку отрасль является весьма специфичной, ведь между "реальными" пр о ектами и проектами в сети Интернет разница очень существенна. Причем разница эта ощущается практически во всех сферах деятельности организ а ции и в маркетинговой деятельности и в рекламной, различие в определении целевой аудитории, изменения в процессах отношений с клиентами и много другое. Без знания этих особенностей очень трудно создать эффективный проект в Интернете. И поскольку ни у кого из создателей этого проекта п о добных знаний нет, то эффективным решением этой проблемы было бы пр и влечение в организацию специалиста, который имеет опыт работы в данной сфере на должность руководителя проекта, в случае с ИА "РосАлкоголь" это должность главного редактора.
Стоит отметить, что генеральный директор ИА "РосАлкоголь" является руководителем еще нескольких проектов, что естественно не позволяет уд е лять данному проекту полный рабочий день. А поскольку все решения в ко л лективе принимаются только им, очень часто в организации складывается ситуация, когда многие вопросы накопившиеся в течении дня остаются н е разрешенными и в последствии могут быть забыты вообще. Фактически привлечение нового специалиста на должность главного редактора спосо б ствует решению этой проблемы, так как полномочия руководителя по бол ь шей части будут возложены именно на него, что обеспечит и оперативность решения вопросов, и будет способствовать эффективному развитию организ а ции в соответствии с требованиями современного рынка Интернет-услуг.
Одной из ключевых позиций кадровых изменений в данной организации , является привлечение в штат технического специалиста. Дело в том, что пра к тически все функции связанные с обслуживанием оргтехники в организации ложатся на одного из помощников генерального директора, так как только он имеет дополнительное специальное образование по специальности «Оператор ЭВМ».
В течении дня помощник генерального директора тратит свое рабочее время на следующие операции:
· Исправление различного рода поломок и «зависаний» компьютеров.
· Наладка и контроль за локальной сетью в организации.
· Слежение за подключением к сети Интернет.
· Установка нового оборудования
· Тестирование и установка нового программного обеспечения,
что конечно недопустимо, так как все эти операции занимают большое количество времени и явно затрудняют исполнение им его прямых об я занностей.
Привлечение технического специалиста позволит решить и еще о д ну, немаловажную для данной организации, проблему – размещение мат е риалов на страницы ИА «РосАлкоголь». Дело в том, что всем сотрудн и кам организации приходится лично размещать написанные ими матери а лы на сайт информационного агентства. Данная процедура, хоть и не столь трудоемка но требует определенных навыков и временных затрат.
Поэтому в организации предлагается выстроить данную систему аналогично уже хорошо используемой в ИА «Россия.Регионы». При этой схеме, каждый из сотрудников, пишущий аналитические материалы или новостные сообщения, просто сохраняет готовые материалы на сервер специалиста- техника, который и размещает их на страницах агентства. Это значительно снижает временные затраты на техническую работу и позволяет им сосредоточиться на выполнении основных функций.
Затратная часть данных предложений состоит из двух частей :
· Затраты на поиск необходимого персонала.
· Непосредственно на оплату их труда (з/п, премии и надбавки)
б) Изменение организационной структуры управления. Без сомнения пр и влечение определенного количества нового персонала в организацию не может не отразиться на состоянии оргструктуры организации, тем более что она столь малочисленна по составу работников. Основными ее изменениями предлагаются следующие параметры:
· Создание должности «Главный редактор», наделение его частью оперативных полномочий генерального директора.
· Создание должности «Технический специалист» и передача ему всех функций связанных с техническим обеспечением процесса функц и онирования организации.
· Привлечение в организацию экономиста и создание в рамках орг а низации «Экономического отдела», во главе которого будет один из помощников генерального директора. Второй помощник ген е рального директора полностью возьмет на себя обязанности секр е таря.
Тогда обновленная оргструктура ИА «РосАлкоголь» примет вид:
Эффективность новой организационной структуры рассчитаем с помощью тех же коэффициентов, что и были использованы в оценке существующей структуры управления.
1.Коэффициент дублирования функций:
Кд = К 03 / Кн = 43 / 35 = 1,22
где К 03 - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн - количество работ по утвержденным положениям (нормативное).
Превышение возлагаемых на работников функций в сравнении с норм а тивными будет существовать даже и после приема новых сотрудников в орган и зацию, однако значение данного коэффициента снизиться более чем на 0,2 ед и ницы.
Коэффициент централизации функций. Расчет данного коэффициента имеет пр о гнозный характер :
Кц = Рфц / Рф = 90 / 130 = 0,69
Где Рфц – количество принятых решений на верхних уровнях управления
Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления
Уменьшение значения коэффициента с 0,95 до 0,69, это следствие создания экономического отдела, который под руководством помощника генерального директора способен самостоятельно принимать определенного рода решения, а также передачи полномочий руководителя главному редактору.
3.2. Совершенствование маркетинговой деятельности на рынке услуг.
Процедуры совершенствования маркетинговой деятельности ИА «Р о сАлкоголь» и их обоснование можно сформулировать из проведенного маркетингового анализа и составленного маркетингового плана.
Рыночная ситуация. Потребление Интернет услуг в России растет с каждым годом. Все больше и больше предприятий-производителей и орг а низаций в различных сферах хозяйствования рассматривают Интернет не только как «развлечение» а и как средство для эффективного развития бизнеса, бесконечный информационный ресурс. Все более популярными становятся электронные СМИ и информационные агентства в сети Инте р нет. Активная их аудитория - управленцы среднего звена, маркетологи, специалисты по логистике и торговле различного рода предприятий и о р ганизаций. Объем торговых сделок, заключенных через Интернет стр е мительно приближается к 2 млн. $. На развитие Интернет - проектов тр а титься в два раза больше денег, чем на остальные сферы хозяйствования.
Положение продукта на рынке. Уровень конкуренции. На данный момент на рынке информационных услуг существуют несколько подо б ных ИА «РосАлкоголь» проектов. Это так называемые отраслевые инфо р мационные агентства : ИА «РусАлюминий», ИА «Росуголь», ИА «Росавиа». Кроме того, в Интернете существует два информационных проекта по алкогольной проблематике: сайт Национальной алкогольной ассоциации (НАА) и объединения «Информ-Единство». Именно их и можно считать конкурентами вновь созданному ИА «РосАлкоголь». У каждого конкуре н та - специфическая стратегия и ниша на рынке. Например сайт организации «И н форм-Единство» ориентирован только на производителей алкогольной продукции. На данном сайте минимальное количество информации, в том числе и новостной, зато существует торговая площадка для размещения предложений и заказов на алкогол ь ную продукцию от предприятий. Рекламная поддержка весьма незначительна. Нал и чие постоянных пользователей около 15 предприятий. Информационный сайт НАА, в этом отношении, представляется более развитой структурой. На сайте отражаются последние новости алкогольной отрасли, освещаются события происходящие в ра з личных Министерствах и ведомствах, Государственной думе и прочих структурах. Организация проводит активную подписку среди членов ассоциации, а также ведет агрессивную рекламную политику в Интернете. Ценовая политика этих проектов примерно одинакова, оплата услуг «Информ-Единство» -2000 рублей в месяц, услуг НАА - 3500 рублей.
Макросреда. Сегодня примерно 69% российских предприятий оснащены совреме н ной электронно-вычислительной техникой, более 28% активно пользуются интерн е том. Причем по результатам социологических исследований из этих 28%, более 5/6 от этих предприятий пользуются информационными сайтами, а более 5% из них пользуются платными информационными агентствами. Рынок потребления платных Интернет-услуг вырос за 2001 год на 23% по сравнению с 2000 годом. Госуда р ством создается эффективная программа по поддержке электронного бизнеса – «Электронная Россия».
Анализ возможностей/угроз.
ИА «РосАлкоголь» обладает следующими возможностями:
· Потребители выказывают возрастающий интерес к электронным средствам информации , поэто му ИА «РосАлкоголь» способно занять лидирующее п о ложение на рынке информационных услуг.
· Три крупных СМИ заинтересованы в сотрудничестве с ИА «РосАлкоголь» - газеты «Ведомости», «Коммерсант» и журнал «Компания».
· Одна из самых крупных фирм-организаторов выставок и презентаций – «Экспо» готова сотрудничать с ИА «РосАлкоголь», , если ком пания обесп е чит дополнительную рекламную под держку.
Компании ИА «РосАлкоголь» угрожают следующие основные опасности:
· Все больший интерес для производителей и дистрибьюторов представляют различные мероприятия проходящие в Государственной Думе, обсуждения законопроектов и принятие нормативно-правовых актов, касающихся алк о гольной отрасли и акцизной политики, а в ИА «РосАлкоголь» работа с Госд у мой поставлена плохо.
· Конкуренты ИА «РосАлкоголь» существуют на рынке уже более двух лет, поэтому без эффективной рекламной стратегии и разработанной системы скидок на предоставление информационных услуг фирме будет очень трудно закрепиться на рынке.
Анализ сильных/слабых сторон.
Сильные стороны:
· Хорошая финансовая поддержка со стороны организации-учредителя,
· Большое количество потенциальных потребителей услуг среди чл е нов организации-учредителя,
· В основу дизайна агентства заложены самые современные технол о гии, чего нет у других конкурентов.
· Налаженные отношения с посредниками о предоставлении инфо р мации, посредники и корренспонденты в регионах отличаются выс о ким профессионализмом.
Слабые стороны:
· Небольшой рекламный бюджет проекта (10% от объема реализ а ции услуг), что явно недостаточно с учетом рекламной активн о сти конкурентов.
· Услуги ИА «РосАлкоголь» стоят больше, чем у конкурентов, но б о лее высокая цена не подкрепляется ощутимой разницей в качестве. По литика ценообразования должна быть пересмот рена.
· Отсутствует четкое позиционирование услуг , особенно в сравнении с конкурентами «Информ-Единство» («низкие цены») и НАА («иннова ции»). Рекламная кампания не отличается твор ческим подходом.
Маркетинговая стратегия.
Целевой рынок. Организации связанные с производством и оборотом алкогольной продукции; осо бое внимание крупным дистрибьюторам.
Позиционирование. Оперативная информация о всех изменениях алкогольного рынка.
Цена. Установить цену, чуть ниже цены конкурирующих марок.
Сервис. Доступное и быстрое обслуживание. Простота в эксплуатации.
Реклама. Увеличить бюджет на 15 %; разработать новые методы представления услуг; а к тивнее уча ствовать в выставках и презентациях.
Маркетинговые исследования. Увеличить расходы на 10 %;, пост оянно отслеживать действия конку рентов.
Работа с источниками информации. Установить отношения со всеми пресс-службами важнейших министерств, а также получить аккредитацию в Федеральном собрании и прочих органах, для участия в пресс-конференциях. Заключить соглашения со СМИ к о торые заинтересованы в обмене информацией.
3.3. Повышение эффективности методов мотивации в развитии орган и зации.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Путь к эффекти в ному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную с и стему форм и методов управления человеком.
В ИА "РосАлкоголь" проблемам мотивации уделено было очень мало внимания, поэтому совершенствование процессов мотивации следует начинать с процессов удовлетворения потребностей низшего уровня.
Одним из основных предложений для усовершенствования процессов м о тивации в организации является создание четкой системы оплаты труда, по принципу фиксированный оклад + выплата вознаграждений за дополнительно в ы полненные работы а также за сверхурочные часы . Данная процедура практически требует только затраты на дополнительную оплату труда. Это позволит сотрудн и кам понять зависимость оплаты труда от результатов своей деятельности, тем самым у них появится стимул выполнять как можно больше функций в течении своего рабочего времени.
Основной упор, без сомнения, в совершенствовании процессов мотив а ции, стоит делать на удовлетворение социальных потребностей личности. Издесь существует система предложений, которые в значительной степени повлияют на мотивирующие факторы персонала оргганизации.Причем затратная часть этих предложений минимальна, практически все предлагаемые концепции и полож е ния не требуют материальных затрат а только лишь претворяются в жизнь рук о водством и создают дополнительные мотивирующие факторы в организации. О д ним из важных предложений является создание в коллективе групповой формы организации труда , групповых мероприятий. Например, к созданию определе н ных отчетов или написанию аналитических материалов привлекать не одного человека, а группу сотрудников, с четко определенными заданиями и мерой о т вественности. Это позволит сотрудникам почувствовать свою нужность в ко л лективе а также почувствовать зависимость между отдельными звеньями орган и зации, в большей степени общаться друг с другом. Кроме того, в организации не лишним будет использование такого метода, как использование различных форм выражения признания заслуг работника. Это может быть освещение в пре с се действий данного сотрудника, упоминание руководством в публичных в ы ступлениях его заслуг в организации, вручение почетных наград или присчво е ние определенных званий. Поскольку организация часто принимает участия в различного рода конференциях и выставках, то руководитель ИА "РосАлкоголь" мог бы давать распоряжения не только подготовить ему речь для выступления, а если это возможно и давать подчиненным самим выступать на такого рода м е роприятиях, или презентовать организацию на выставке. И последняя рекоменд а ция относится непосредственно к работам, поручаемым сотрудникам организ а ции. Дело в том, что в организации, очень часто, сотрудникам приходится з а ниматься не свойственной их должностям работой. К примеру, от юридического отдела часто требуются статьи о проходящих в Государственной Думе меропр и ятиях. На экономиста в организации иногда возлагают функции курьера или рассыльщика корренспонденции.Помощнику генерального директора поручают создание баз данных потенциальных клиентов. Все это как говорилось ранее не способствует четкому исполнению их непосредственных обязанностей, а кроме того не приносит им ничего кроме неудовольствия выполняемой работой. То есть работникам надо не только давать задания в той сфере, в которой они им е ют наибольшие познания и накопленный опыт, а и работу, которая подразум е вала бы под собой большую свободу в выборе средств решения, требующую изобретательности и созидательности.
Заключение.
В процессе работы над дипломным проектом были поставлены и выпо л нены следующие задачи:
· Проведен теоретический анализ причин и факторов кризисного развития организации.
· Установлено, что непрофессионализм управления является одной из ва ж ных причин кризисов в организации.
· Проведен анализ всесторонний состояния организации Информационное Агентство "РосАлкоголь"
· Установлены и проанализированы ошибки допущенные при создании да н ного проекта, вызванные непрофессионализмом управления.
· Сформулированы основные проблемы управления данной организацией
· Разработаны и обоснованы рекомендации по совершенствованию орган и зациооной структуры предприятия и процессов управления.
В работе использованы методы сравнительного анализа, методы математ и ческого анализа (расчетные коэффициенты), системного анализа внешней среды.
Данный материал показывает, что проблематика проекта выбрана не сл у чайно, все указанные в работе ошибки характерны не только для анализир у емого предприятия, а и для большинства других организаций, функционир у ющих на российском рынке. Непрофессионализм управления становится одной из главных причин кризиса в организации. Именно непрофессиональное управление ресурсами организации (материальными, человеческими и пр.) с о здает нестабильность в развитии организации, а неумение руководителя в о время распознать конфликтную ситуацию и разаработать эффективную с и стему ее разрешения, приводит к "затягиванию" конфликта в организации, и как следствие возникновение кризисной ситуации.
Все рекомендации разработанные в проекте основаны на собственных наблюдениях автора, накопленных за год непрерывной раьоты в данной орг а низации. Часть из них разработана именно с учетом специфики данного предприятия, это позволяет с уверенностью заявлять что часть из них даст определенные положительные результаты для организации и будет в дальне й шем способствовать ее эффективному функционированию и развитию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф М.: «Дело» 1992.
2. Тейлор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
3. Коротков Э.М. Концепция Менеджмента.-М.:
4. Беляев А.А. Коротков Э.М. Системология организации: учебник/ Под ред д-ра экон. Наук проф. Э.М. Короткова.-М.: ИНФРА-М,2000
5. Шумаков Ю.Н. Социально-психологический конфликт в организации и управление персоналомю-М.,1995г.
6. Кнорринг В.И. Искуство управления: - Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1997.
7. Менеджмент. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Герчикова И.Н.
8. Управление организацией: Учебник/Под ред А.Г.Поршнева, З.П. Румя н цевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА-М,1999
9. Уткин Э.А. управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998
11. Вачугов Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. – С о циал.-полит. журн.- 1993, №7. – с.99.
12. Менеджмент организации: учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА-М,1995
13. Толковый словарь по управлению. – М.: изд-во «Аланс», 1994.
14. Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М,: Издание «Наука» 1996.
15. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления М.: И з дательство «Экономика» 1994.
Приложение № 1. Причины кризисного развития организации.
Приложение № 2. Организационная структура ИА «РосАлкоголь»
Приложение №3. Сравнительные сметы расходов на создание в И н тернете информационных агентств «Страна.ру» и ИА «Россия.Регионы»:
Расходная строка Затраты ИА «Ро с сия.Регионы» Затраты «Стр а на.ру» Затраты на перв о начальный дизайн проекта
930$
1200$ Ежемесячная опл а та хостинг-услуг
25$
30$ Затраты на уст а новку дополн и тельных функций (поисковые маш и ны, навигационные надстройки)
600$
850 $ Рекламная комп а ния и «раскручив а ние» проекта в сети Интернет
900$
Более 700$
Приложение №4 Классификация причин социально-психологических ко н фликтов в организации