Вход

Методы оценки управленческого персонала в организации

Реферат по психологии
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 515 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Методы оценки управленческого персонала в организации Содержание. Введение . 1. Критерии оценки (основные требования к персоналу ). 2. Правовые аспекты оценки персонала . 3. Система оценки персонала на предприяти и . 4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия . 5. Экспертные оценки . 6. С ущность методов оценки персонала предприятия . 6. 1. Оценка по методу черт 6.2. Оценка на основе анализа труда . 6.3. Функциональная оценка . 6. 4. Методика определения стиля руководства . 6. 5. Оценка по результатам деятельности ко ллектива . 6.6. Метод ан ализа структуры управленч еской деятельности . 6. 7. Целевой метод оценки . 7. Диагн остическая система оценки Заключение . Список используемой литературы . Введ ение. Организации существуют для дос тижения стоящих перед ними цел ей . Степ ень реализации этих целей показывает наскольк о эффективно действует организация , т.е . наскол ько эффективно используются организ а ционные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оцени ть эффективность работы организации в целом , складывающейся из эффект ивности использ ования всех организационных ресурсов , в том числе каждого сотрудника . Естественно , что с отрудники неодинаково выполняют свои пр о изводственные об язанности - в любой организации или подразделе нии есть лидеры , аутса й деры и середняки . Однако , чт обы провести эту дифференциацию , необхо димо иметь единую систему оценки эффективност и выполнения каждым сотрудником своих должнос тных функций . Такая система повышает эффективность упра вления человеческими ресурсами орган и зации через : Ё положительное возд ействие на мотивацию сотрудников . Обратна я связь благотворно сказывается на мотивации работников , позволяет им скорректировать сво е поведение на р а бочем месте , и добиться повышен ия производительности. Ё планирование професси онального обучения . Оценка перс онала дает возможность определить пробелы в компетенция х каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. Ё планирование професси онального развития и карьеры . Оценка сотрудни ков выя в ляет их слабые и сильные профессиональные качества , что позволяе т тщательно подго товить индивидуальные планы развития и эффект ивно спланировать карьеру. Ё принятие решений о вознаграждении , продвижении , увольнении . Регулярна я и с и стематическая оценка сотрудников предоставля ет руководству организации информацию , необхо димую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (возн а граждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег ), повышении в д олжности или увольнении . При увольнении налич ие задокументированных данных о систем ати ческом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей зна чительно облегчает положение организации в сл учае судебного разбирательства. Названные выш е преимущества не приходят в организацию автоматически в момент вн едрения системы оценки . Они реализуются тогда , когда выпо лняется ряд дополнительных условий . Ё Во-первых , система оценки и , самое главное , фактическая оценка работы сотру д ников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объе к тив ные . Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и по нятными сотрудникам . Ё Во-вторых , результаты оценки должны быть конфиденциальными , т.е . и звестными только сотруднику , его руководителю , отделу человеческих ресурсов . Обн ародование р е зульт атов создает напряженность в организации , спо собствует антагонизму между руков о дителями и п одчиненными , отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устр а нения недостатков. Ё Принятие сотрудниками системы оценки и их активное у ча стие в процессе оценки также являются усл овием ее эффективного функционирования. Создать систе му оценки , одинаково сбалансированную с точки зрения точности , об ъ ективности , простоты и понятност и очень сложно , поэтому на сегодняшний ден ь существует несколь ко систем оценки персонала , каждая из которых имеет свои до стоинства и недостатки . 1. К ритерии оценки (основные требования к персона лу ). Применение современных методов объективной оценки труда управленческих рабо т ников , и особе нно руководителей , в услови ях рыночной экономики и демократизации управления приобре тает особое значение . Проведение таких оценок накануне атте стации , в процессе выборов руководителя , при формировании резерва кадров на выдвижение , а также в текущих пер е становках в кадровом составе - та ковы основные практические направления оценочной деятельности организаций. Оценка является неотъемлемым и в ажнейшим элементом в структуре управления тр у дом управле нческого персонала . Она представляет собой оп ределенную сист ему , имеющую доста точно сл ожную структуру , позволяющую выполнять регуля тивн ую функцию в отн о шении деятельности оцениваемых управлен ческих работников и руководителей. Существует большое количество "за " и "п ротив " официальной оценки управленческих работник ов . Аргументом в е е пользу являет ся то , что она способствуе т решению ряда управленческих задач . Например , помогает руководству определить , кому следуе т повы сить зарплату , кого - повысить в долж ности , а кого - уволить . Оценка , особенно объ ективная , п о бужд ает работников работать более результ ативно . Наличие соответствующей программы и г ласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство отве т ственности , стимулир уют стремление ра ботать лучше . Такая оценка служит юридической основой дл я перевод ов , продвижений по службе , награждений и у вольнений , дает материал для разработки вопро сов по найму , позволяет по лучить необходимую информацию для определения размеров зар плат ы и вознаграждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно о ценивать управленческого работника по деловым и ли ч ност ным качествам . Понятно , что для этого необ ходимо сформировать со ответствующие к а чественные критерии. По общему признанию специал и стов в области управления л юбой управленец должен обладать рядом обяза тельных деловых качеств . К ним обычно относят : - знание произ водства - его тех нических и технологических ос обенностей , современных направ лений развития ; - знание эконо мики - методов планирования , эко номического а нализа и т . п. - умение выбир ать методы и средства достижения наилучших результатов произво д ственно-хозяйственной деятельности при н аименьших финансовых , энергетических и тр у довых затратах ; - наличие спец иальных знаний в о бласти организации и управления производством (теоретических основ , передовых методов и форм , рекомендаций совр еменной отечественной и зарубежной науки упра вления ), а также умение применять их в своей практической де я тельности ; - способность рационально п одбирать и расстанавливать к адры ; - умение мобил изовать коллектив на решение поставленных зад ач ; - способность и умение поддерживать дисциплину и от стаиват ь интересы дела ; - умение целес ообразно планировать работу аппарата управления ; - распределять п рава , полномочия и ответственность меж ду подчиненными ; - координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией ; - умение плани ровать и организовывать личную деятель ность , сочетать в ней основные принципы управ ления , при менять в зависимости от сит уации наиболее целесообразные и эффективные с тиль и методы работы ; - умение прояв лять высокую требовательность к себе и по д чиненным ; - конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел ; - уч итыват ь и контролировать результаты своей работы и ра боты коллектива ; - стимулировать работников , принимать на себя ответствен ность в осуществлении своих решений ; - устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинен ных. В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные треб ования и к ли ч ностным качествам управленческого работника . В кадровой работе ряда организаций м е тодические материалы содержат перече нь таких качеств управленческих работников , к ак : - честност ь , справедливость , - умение работ ника наладить добро желательные отношения с п одчиненными , - выдержанность и так тичность при любых обстоятельствах , - целеустремленнос ть , - прин ципиальност ь , - решительность в принятии управленческих ре шений , - а также настойчивость и энергичность в их реализации, - умение отсто ять свое мнение , - самокритичность в оценках своих действий и поступков, - умение выслу шивать советы подчиненных , - правильное в осприятие критики с умением делать соответств ую щие выводы , - умение держа ть слово и не обещать того , что не бу дет выполнено , - умение польз оваться своими правами и полномо чиями , особен но в случаях примен е ния административного и организацион ного воздействия, - а также умение личным приме ром и поведе нием в повседневной жизни положительно воздей ствовать на подчиненных. 2. П равовые аспекты оценки персонала. Знание и понимание законодател ьства представляется пер воочередным вопросом во многих сферах управления персона лом . Эт о касается и его оценки , которая д олжна пров о диться в строгом соответствии с существующим трудовым законода тельством России. Вот некоторые рекомендации (согласно американским дан ным ) по построению с и стемы оценки, которую раб отодатель при необходимости см ожет защити ть в суде : 1. решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола , возраста , наци о нальности и религии рассматри ваемых лиц ; 2. официальная система подачи жалоб и пересмотра реше ний на фир ме должна быть д о ступна для лиц , несогласны х с этими решениями ; 3. следует использовать более одного независимого оценщика ; 4. во всех действиях важно руководствоваться официаль ной системой принятия кадровых решений ; 5. лица , производящие о ценку , должны иметь доступ к ма териалам , х арактеризующ им р е зультативность труда оценивае мого рабо тника ; 6. следует избегать оце нки таких качеств , как "надежность ", "энергичнос ть ", "способность " и "личное отношение "; 7. данные по оценке результативности труда должны про веряться эмп ирически ; 8. стандарты р езуль тативности труда должны быть известны работни кам ; 9. оценщиков следует сн абжать указаниями по проведению оценки резуль тативности труда ; 10. оценку следует прово дить по отдельным специфиче ским рабочим навы кам , а не в "о б щем "; 11. работникам следует предоставлять возможность озна комиться с мнениями относительно их качеств. 3. С истема оценки персонала на предприятии. Система оценки результативности труда дол жна обеспечи вать точные и достоверные данные . Чем она строже и оп ределенней , те м выше вероятность получить достоверные и точные данные . Специалисты рекомендуют создават ь основу для такой системы в шесть э тапов : 1. установить стандарты результативности труда по каждо му рабочему месту и критерии ее оценки ; 2. выработат ь полит ику проведения оценок результативно сти труда , то есть решить , когда , сколь часто и кому следует проводить оценку ; 3. обязать определенных лиц производить оценку результа тивности труда ; 4. вменить в обязанност и лицам , производящим оценку , собират ь данные по результати в ности труда работников ; 5. обсудить оценку с работником ; 6. принять решение и задокументировать оценку. 4. К лассификация методов оценки качества служащих предприятия. Одна из важнейших методических пробл ем - кто должен оценивать работника . В практике большинства фирм США этим заним ается менеджер - управляющий . Кроме него в ряде слу чаев этим занимаются : 1. комитет из нескольких контролеров . Такой подход имеет то преимущество , что он исключает предвзятост ь , возможную при проведении оценки одн им начальником ; 2. коллеги оценива емого . Чтобы эта система приносила плоды , необходимо , чтобы они знали уровень результат ивности его труда , верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз можность повыше ния зарплаты и повышен ия по службе ; 3. подчиненные оце ниваемого ; 4. кто-либо , не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации . Этот вариант требует больших затр ат , чем другие , и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень в ажном посту . Возможно использование подобного варианта также в случаях , если ' необходимо бороть ся с обвинениями в предвзят ости и предрассудках . Следует принять во в нимание , что при использовании данного подход а лицо , производящее оценку , не будет имет ь т а кого объема информации , как при предшествующих четырех вариантах ; 5. самооценка . В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов , используемых другими оценщик ами . Этот подход используется скорее для р азвития навыков самоанализа у работников , нежели для оценки результативности труда ; 6. использование к омбинации перечисленных форм оценки : оценка к онтролера может быть подтверждена самооценкой , а результаты оценки начальником могут срав н и ваться с оценкой подчиненных или коллег . Двухсторонне е (оце нщик - оцени ваемый ) обсу ж дение результатов оценки дает хорошие пред ложения для высшег о руководства. Основным из всех рассмотренных подходов яв ляется оценка подчиненных их руковод и те лем , но важнейшей целью оценк и является выявление возможностей личного ра звития работни ка и тогда лучше испол ьзовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами. Кроме установления качественных критериев , позволяю щих дать объективную и д о статочно полную характеристику деятельности управленческих работн иков , чрезвычайно важно оценить их кол ичественно . К наибо лее эффективным , доста точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на д олжность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда циям, хотя практически широко используется е ще с начала XX в. Достаточно распространены сегодня в кадро вой работе ме тод коэффициентов , балл ь ны й метод и другие . Для тек ущих (оперативных ) оценок управленческого работник а и р у к оводи теля применяют метод коэф фицие нтов, а также метод образца , когда кандидат на должность сравнивается с реа льным работ ником , взятым в качестве своеобраз ного эталона. В целевых и плановых оценках (формиров ание состава ре зерва кадров на выдвижение , аттестация работников аппарата управлен ия и др .), а также в текущих (оперативных ) оценках в отечественной и зарубежной пра ктике управления условно различают три группы методов : кач ественные , количественные и комбинированные. К группе качественных методов обычно относят методы биографического оп исания , деловой характеристики , специ ального устного отзыва , эталона , а также оценки на основ е обсуждения (дискуссии ). Например , если правиль но организо вать процедуру оценки и учесть , что характеристика представляет собой совокупн ость оценок работника со стороны не только администрации , но и различных общественных органи заций , т о методом деловой характер и стики можно получить достаточ но объективные результаты . Эти оценки соответ ству ют ко н к ретному набору качеств. Замечено , что методы биографического опис а ния , устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяютс я при найме и перемещении работников , а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью ) и дискусс ий - преимущественно при назначении руководителе й. К количествен ным методам относят все мето ды с числовой оценкой уровня качеств рабо тника . Среди них наиболее про стыми и эффе ктивными считают метод коэффициентов и балльн ый. Применение компьютеров и других средств вычислитель ной техники позволяет опер а ти вно произв одить расчеты и в итоге получать достаточ но объективные оценки труда работ ника . Эти методы не только достаточно просты , но и носят открытый характер , так как по з воляют каждому самостоятель но посчитать по достаточно стро гой методике "свои коэффи циенты " или "б аллы ", оценить результативность своего труда. К группе комбинированных методов отно сят широко рас пространен-ные и разноо б разные методы эк спертной оценки частоты проявления определенных качеств , специальные тес ты и некоторые д ругие комбинац ий качественных и количест венных методов . Все они строятся на предва рительном описании и оценке определенных приз наков , с которыми сравниваются фактические ка чества оцениваемого работника. 5. К оличественные методы оценки : Экспертные оценки. Количественные оценки , например деловых и организатор ских качеств работника , производятся , как правило , с помо щью экспертных оценок . При этом для характеристики канди дата н а должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы ) 6-7 критериев . Например : 1. способность орг анизовывать и планировать труд ; 2. профессиональная компетентность ; 3. сознание ответс твен ности за выполняемую работу ; 4. контактность и коммуника бельность ; 5. способность к нововведе ниям ; 6. трудолюбие и работоспособность . По каждому из этих критериев на основе изучения деят ельности кандидатов на дол ж ность дается соот ветствующая оценка по избранной , например , пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе му количественному знач е нию . Например , при оценке по кри терию "способность организовывать и планировать труд ": "1" - явно неорганизованный работник и руко водитель ; "2" - не умеет организовывать и пла нировать свой труд и труд подчиненных ; "3" - умеет организовать трудовой процесс , н о не всегда удачно планирует работу ; "4" - умеет хорошо организовывать и планиро вать свой труд и труд подчиненных ; "5" - умеет создавать и по ддерживать четкий порядок в ра боте на основе эффе ктивного планирования. По своей значимости в общей оценке кандидата на кон кретную должность определенные качества всегда имеют раз личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем . Например , по ше сти указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управл енческую должность составляется специальный оцен очный лист. Естественно , чем выше общая оценка по каждо й группе качеств , тем более достоин кандидат заместить должность в аппара те управления . Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1. Образование , стаж работы и возраст раб отника должны обязательно учитываться при оце нке деловых качеств . Дело в том, что образование - одна из о сновных качественных х а рак теристик при определении уровня квалификации работника , стаж работы - коли ч е ственная мера опыта , а возраст нахо дится во вза имосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата , его с таже и возра сте учитываются путем рас чета коэффициен та профессиональной перспективности по формуле : К = О у.обр. (1 + С /4 + В /18), где О у.обр. - оценка уровня образования , к оторая обычно принимается (составляет 0,15 для лиц , имеющих незакончен ное среднее образование ; 0,60 - для лиц со средним образованием ; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием ; 1,00 - для лиц с высшим образование м по специальности ; С - стаж ра боты по специальности . В соответствии с ре ко мендациями НИИ труда он делит ся на 4 (в связи с тем , что , как установлено , стаж в 4 раза меньше влияет на результ а тив ность т руда , чем образование ); В - возраст . В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено , что влияние во зраста на ре зультативность труда в 18 р аз меньше , чем влияние образова ния ). При эт ом за верхний предел возраста для мужчин при нимается 55 лет , а для женщин - 50. На этапе определения общей оценки кан дидата на должность величина коэффициента про фессиональной перспективности суммируется с о бщей оценкой по деловым и организ а торским качест вам . Совершенно очевидно , что предпочтение отд ается то му кандидату , к о торый в итоге получит наиб ольшую оценку , при том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оцен ок по группам личностных кач еств. Проверка практикой , бесспорно , имеет решаю щее значение для оценки любого упра в ленческого работник а . В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна вать с реди них настоящих организаторов , сочетающих интерес к делу с умением н аладить совместную работу коллектива людей . Для это го при работе с резервом кадров на вы движение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан ностей руководителя в период его отсутствия , стажировка и дру гие формы и методы практическо й проверки . Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок . На ряде российских организаций накоплен по ложительный опыт оценки управленч е ского персонала . Сущ ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф фективных методов за ключае тся в использовании квалифика ции , опыта и интуиции наиболее комп е тентных в своей об ласти работ ы специалистов - экспертов . Важне йшими усло виями прим е нения этого метода является обес печение ано нимности выставляемых экспертами оцен ок и обоснованност ь подбора состава э кспертных комиссий. Если анонимность достигается чере з специальное анкети рование или тестирование , то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оц енке , а также в методически грамотном и целенаправл енном форми ровании количественного и качественного состава . Например , главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством , нравственность , глубоки е знания и при знанное умение решать спец иальные задачи в соответствии с определен н ыми - функциями. Одно из требований - хорошо разбир аться в одной из смежных специальных обла стях деятельности , например , для технолога - в экономике , для экономиста - в технологии , л и нейного руководителя - в правовых вопросах и т . д . Традици онное требован ие к ф ормиров а нию группы экспертов состоит в их способности провести экспер тизу с учетом разнообразных сторон деятельнос ти оцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли к а кой-либо подгруппы экспертов , за ве домо близкой в своем мнении . Эта опасность заключается не только в одностор онности выставляемой оценки , но и в том , что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость . По той же самой причине нежел а тельно включение в экспертную группу специалистов , авторит ет ко торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Используются группы экспертов двумя спосо бами - инди видуально или группой . И н див идуальный, более распространен ный и эффективный способ , заключается в том , чт о каждый эксперт дает оценку ано нимно и независимо от других , а затем эти оценки обобщ а ются . Групповой способ основан на совме стной раб оте экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом . При таком с пособе согласование инди видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком лением кажд ого эксперта с оценками остальных . Требование анонимности при таком способе соблюсти в озможно , но при "бумажной техн о логии " уже появляются сложности. Групповая экспертиза включает следующие обязательные эта пы : - разработка п рограммы (выбор формы группового суж дения с перечнем вариантов или оценок ), рекомендаций , ре шений ; выработка принципов и методов пол учения группо вого суждения ; - выбор техник и опроса или способов выяв ления индивидуальн ых мнений ; - формирование экспертной группы ; - проведение о проса экспертов ; - обработка ре зультатов (получение группового суждения ); - анализ резул ьтатов. Результат рабо ты экспертов отражается в документе , вариан та ми которого могут быть рекомендации , обобщающ ие о ценки , решения. Самым гласным вариантом оформления эк с пертизы является решение. Самым распространенным - р екомендации, но с указанием о пр е деленных признаков будущего решения. Подбор , согласование и утверждение экспер тных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации ). Начальник отдела кадров знако м ит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон сультанта , который первый раз практически руководит всей работой . На уров не организации в состав экспертных комис сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле ния , комиссия для оценки л инейных руководителей производ ственных подразделений , комиссия для оценки специалистов апп а рата управления ) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек . При этом в числе эк спертов должны быть как оцениваемый , так и его руков одитель. Анкета оценки руководителя или специалиста , карточка эксперта на атт естуемого , бланк результатов оп роса экспертов на аттестуемого , а также , бланк расчета ит оговой оценки на ат тестуемого - таковы обязательные документы почти любо й методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис пользованием компьютера ). Основным инструментом аттестации является анкета, ко торая представляет собой специальн о разработанный вопрос ник , включающий перечень о пределенных качеств и в а рианты ответа . При это м перечень качеств , которыми должен обладать специалист , зависит от сферы его деятельн ости и занимаемой должности . Поэтому правильн ый подбор качеств , их перечень для каждой конкретной должности , а также оценки в баллах рекомендуется уст а навливать конкретной эксп ертной комис сией в организации . Именно в этом - одно из ва ж нейших ус ловий объективной оценки р аботника. После обсуждения результатов каждая экспе ртная комис сия утверждает не только п е речень качеств для включения в анкету , но и опред еляет количественную оценку каждого каче ства в баллах . Например , в анкету рекомендованы десять ка честв , и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблиц у 1). Таблица 1. № п /п Показатель. Баллы 1 Способнос ть к выработке и внедрению оригинальных решен ий 10 2 Умение создавать в коллективе нормальный психологи ческий кл и мат 9 3 Способность оперативно оценивать ситуацию и прини мать удачные решения 8 4 Стремление к п рофессиональному росту и постоянному повыш ению квалификации 7 5 Дисциплинированность и организованность 6 6 Инициативность 5 7 Умение добиваться согласия в решениях и действиях лю дей 4 8 Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу 3 9 Коммуникабельность 2 10 Способно сть проявля ть интерес к смежным специ аль ностям 1 Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее зн ачимого . В соответствии с этим и выстав ля ется первая оценка аттестуемому. Она характеризует ст е пень значимости качества. Вторая оценка - э то оценка степени про явления этих же качеств аттестуемого по четырем вари антам ответа . Эксперт при этом должен уста новить , как часто опре деляемое качество прояв ляется у аттестуемого по следующей балльной шкале : 1. если всегда - 1,5 балла ; 2. если в бол ьшинстве случаев - 1 балл ; 3. если иногда - 0,5 балла ; 4. если почти никогда - 0 балл ов. При первой оценке ставится зн ак "+" в графе против каче ства и его оце нки в баллах . При второй оценке ставится знак "+" в графе , соответствующей мнению экс перта. Обр аботка результатов оценки аттестуе мого осуществляется путем заполнения спец и ального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на атт естуемого ". С этой целью знаки "+" из анкет , поставленные экспертами , переносят со знаком "V" в этот бланк . В другом блан ке (" Бланк расчета средней оценки аттестуемого ") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле : где З ср - средний балл оценки качества по степени его ф унк циональной значимости ; З 10 ... 3 1 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале ; n 10 ... n 1 - количество эксперто в , которые присвоили каче ству оценку по с тепени зн а ч имости (в баллах ); n - общее количество экспертов. Одновременно в этом же б ланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче ства у аттестуемого по формуле : где П ср - средняя оценка степени прояв ления каче ств у ат тестуемого ; П 1,5 ... П 0,5 - степень проявления каче ств у аттестуемого по оценке экспертов ; n 1 ,5 ... n 0,5 - количество экспертов , отнесших качество к с те пени его проявления у атт е стуемого к тому или иному баллу оценки ; n - общее количест во экспертов. Затем по каждому качеству определяется средневзвешен ный балл по формуле : К = З ср * П ср , где К - качество. Далее путем суммирования средневз вешенных баллов по всем качествам определяетс я итоговый балл оценки аттестуе мого . Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом : сумма бал лов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэф фициент степени проявления кач е ства , если оно проявля ется всегда ), или на 1,0 (если оно про является в большинстве случаев ), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда ). В ит оге получаем следующие результаты : 1) 57 х 1,5 = 85,5; 2) 57 х 1,0 = 57,0; 3) 57 X 0,5 = 28,5. Таким образом , в первом случае , если оценка работника составляет боле е 85 балло в , формулируют вывод о его повыше нии или включении в сост ав резерва на выдвижение . Во вто ром случа е , если оценка составит от 57 до 85 балл ов , делают заключени е о соответствии занимаемой должности . В т ретьем случае , если оценка составляет ниже 2 8 баллов , фикс и руют вывод о том , что работник не соответствует занимаемой долж ности . При этом весьма ценно и то обстоятельство , чт о де тальный анализ оценок экспертов по к ачествам может п о мочь определить для каждого работни ка конкретные направления соверш енствования его деятельности. 6. К ачественные методы оценки. К настоящему времени в отечественной и мировой практи ке разработано значительное число систем оценки управлен ческого персонала , которые можно классифицировать по раз личным основаниям . Решение вопроса о содержан ии (или предмете ) оценки является одним из исходных при формиро вании любой системы . Анализ того , что является содержанием оценки , - а именно : какие стороны управленческой д еятельно сти подвергаются измерению, анали зу и интерпретации , по зволяет выделить нескол ько основных подходов. В качестве предмета оценки руководителя в различных ме тодиках выступают : - деловые и личностные качества (свойства , черты ) руководите лей ; - характеристики их поведения в различ н ых ситуациях ; - качество вып олнения управленческих функ ций ; - характеристики применяемых средств руководства ; - пока затели результатов деятельности возглавляемых коллективов ; - результаты о рганизаторской деятельности ; - успешность у ста новления и достижения руководителями це лей управления ко н кретными коллективами. Распространена также комплексная оценка , содержание которой включает раз личные комбинации из названных пред метов оце нки труда . Степень разработанности каждого из под ходов неодинакова . Некоторые (например , оценка качеств ) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизац ии , другие (например , целевая оценка ) пред ставл ены лишь в виде определенных принципов. 6. 1. Оценка по методу черт. Широ кое распространение получила оценка руководителей по методу черт . В ее основе - признание влияния психологиче ских свойств чел овека на характеристики его деятельности . К числу методик , основанных на данном подходе , относится балльная оценка сте пени выр а же н ности у руководителей не которого набора деловых и личностных качеств , оценка тех черт , которые в наибольшей степени коррел ируют с эффек тивностью деятельности руководителе й в конкретных коллек тивах . Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре тации к о личественных оценок ) такой перечень свойс тв , который в наибольшей степени отличает каждого руководите ля и помогает составить ег о деловой портрет. Различие методик связано с используемыми способами изме рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт . Од нако , нес мотря на многообразие модификаций таких м е тодик , предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя . В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется о б ладание им опреде лен ными свойствами. Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволя ет в ы явить их основной недостаток - субъек тивизм получаемого знания . Причины этого коренятся в самом методе , который связан с волей и сознанием суб ъектов , участ вую щих в оценке . Речь иде т не о получении предвзятых или не компет ентных оценок , что возможно при реализации любого подхода , а о самом содержании пр оизводимой оценки. Используемые перечни качеств в слабой степени привяза ны к управленческой де я тельности и ско рее раскрывают в ка кой-то мере внутреннюю структуру личности оценива е мого , нежели фик сируют определенные профессиональные требова ния к психологическим характеристикам руководителя к ак субъекта управления . Фактически такая оцен ка основ ы ва ется не на анализ е реального управлен ческого труда , а на том , что думают о руководителе окружающие. 6.2. Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого пе р сонала прои сходит в рамках сит уа ционной оценки , которая , однако , похожа на оценку черт . Только в этом случае в качестве устойчивы х психологических характеристик выступают о т носительно инв ариантные осо бенности поведения управленца , прояв ляющиеся в процессе решения им конкретных управл енческих задач. В методике ситуационной оценки предусмотр ена процедура отбора типичных упра в лен ческих ситуаций в конкретном кол лективе, в структуре которых описывается работа управленца , а затем оценивается его поведение . Рациональным основани ем такой оц енки является то , что разнородность эл ементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно сти . Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца , безусл о вно , опред е ляет ся его личностными особенностям и. Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анал иза труда управленческого работни ка , однако и менно их структура остается пока еще недо статочно разработанной . Используе мые в хо де оценки ситуации (отсутст вие соглас о ванности в плана х работ со смежными подразделе ниями , конфликт ы , вызванные нечетким разграничением функ ций , необеспеченность финансовыми ресурсами , неукомплекгов анность подразделения персоналом ) являются , по существу , лишь описанием отдельных пробле м управления. Результатам оценки поведения управленческих работников , как и в случае оценки к а честв , явля ется социально-психоло гическая характеристика , только более профессионально ориен тированная . Она с одержит ин формацию о том , каким образо м (эффективно или нет ) действовал работник , в каких ситуациях более , в каких - менее эффективно . Однако данный способ не помогае т выяснить причину такого поведения и его последствия . 6.3. Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на ана лизе процесса труда, выя с нении , насколько он хорошо справляет ся со своими должностными обязанностями . Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ фических ф ункций по регулированию совместной деятельности . Например , в одной из методик выд е ляют такие уп равленческие функции , как планирование , организаци я , комплектование шта тов , руководство и лидерс тво , контроль. В основе такого способа - представление об особ ых задачах организаторской деят ел ь ности , от личающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое ун и версаль ное содержание , а также понимание места и роли руководите ля в трудовом колле к тиве. Можно говорить , что осно вными задачами его (руков о дителя ) деятельн ости как суб ъ екта управления являются : - устранение р асхождений в подходе , времени действия , уси лия х совместно работа ю щих индивидов ; - задание и поддержание правил и норм трудового поведе ния и взаимодействия в ко л лективе , а также опред еленной систе мы ценностей в сфере тр уда ; - согласование общих и индивидуальных целей деятельности ; - обеспечение максимального вклада каждого в получении обще го результата. Условия управл енческой деятельности , сфера совместного труда , параметры возгла в л яемого коллектива лишь конкрет изи руют эти задачи , заполняют их предметным содерж а нием , не из меняя сути выполняемых функций . Фун кциональная оценка име ет то достои н ство , что основывается на анализе того , ч ем в действительности занимаются руководители. Она позволя ет опре делять слабые стороны в работе ко нкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности. 6. 4. Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает т акже оп ределение стиля руково д ства . Руководитель создает ценности не напрямую , а посредством других людей , регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении . Средством решения всех задач в коллективе для него вы ступает целена правленное и сист е матическое воздействие на людей в процессе совместного труда. Главными в деятельности руководителя явля ются личност ная позиция , стиль делового общен ия , выбранный способ взаимодействия с подчине нными . И если анализ управленч е ских ф ункций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы , круг реша е мых задач , то определение стиля руководства раскрывает систе му ответственности , вно симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка честве важного средства его влияния на других людей. При таком подходе предметом оценки является характер взаи моотношений руковод и теля с подчиненными . Она позволяе т рас крыть личностные особенности поведения руков о дителя в систе ме отношений "руководства - подчинения ". Способ воздей ствия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы р уководителя , обеспечения эффективной совместной д еятельно сти , поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда. 6. 5. Оцен ка по результатам деятельности коллек тива. Широко распространена практика оценк и руководителей по результатам деятельности в озглавляемых ими коллективов . При этом исполь зуются главным образом производственные и экономи ческие показ атели , относ ящи еся , например , к качеству , объему , срокам по лучения производимых продуктов (услуг ). Прибыль яв ляется наиболее показательным и униве р сальным критерие м ра боты любого управленца , особенно в ст ранах с рыночной эконо микой . Однако его и спользование предпол агает анализ и учет ряда других показателей , поскольку высокие результаты по при были могут скрывать серье зные недостатки управления (напри мер , расстройств о системы обеспечения необходимыми ресурса ми ), слишком позднее выявление которых нежелательн о . При ч ем , чем более высокий по ст занимает оцениваемый руковод и тель , тем выше значени е прибыли как критерия оценки его деятель но сти . Наряду с прибылью применяются и сл ожные системы показателей , учитывающие использова ние основных и оборотных средств , эффективнос т ь капиталовложений , экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т . д. Руководители оцениваются также по результ атам внедрения и использования новой техники и технологии , темпам освоения новой проду кции . В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формировани е итоговых показателей деятельно сти ко л лектива . Анализируем ые параметры свидетельствуют о том , насколько хорошо и с какими издержками руководител ь вы полняет свою конечную задачу - эффективно достигае т цели со вместной деятельности , получает определенные результаты . При всей значимости такой оценки и она не позво ляет определить меру активности и усилий самого руководителя , его личный вклад в до стижение полученных результатов , что важно пр и его инди ви д уальной оценке как субъекта труда. Оценка по результатам является признанным способом оп ределения успешности лю бой деятельности , что в случае ана лиза сл ожного управленческого труда является непростой за дачей . Отдельные показатели результатов уп равленчес кой дея тельности содержатся в н ек о торых ко мплексных методиках , сам же способ не явля ется достаточно разработанным и в пол ной мере не используется на практике . Однако представляет ся , что нет такого труда , итоги -которого не удалось бы пред ставить в о пре деленном масштабе их полезности и социальной значимости . Необходимость и целесообра зность перехода к оценке руководителей по р е зультатам их специфической орга низаторской деятельности являются насущными и оч е видными . 6.6. Метод анализа струк туры управленческой де ятельности. Анализ структуры управленческой деят ельности позволяет го ворить о том , что ре зул ь таты тр уда руководителя укладываются в параметрах те х объектов , на которые направлена его акти вность . Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ ляемых объектов , точнее к изменению (или сохранению на тре буемом уровне ) определенных их характеристик , необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы. Так , к числу результатов деятельности руко водите ля могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе , формируем ый порядок делового взаим о действия и общения , качество подготовки персонала , поддерживаемый микроклимат , во с приимчиво сть управляемой системы к ново введениям , ор ганизационная целостность , це н ностно-ориен-тационное единств о коллектива и ряд других характеристик. Имеется в виду , что руководитель уделя л внимание этим во просам , их решение вход ило в сферу его деятельности в оцени ваем ом периоде времени и стало возможн ым благодаря успешной реализации им своих у правленческих функций и применяемым средствам упра в ления . В противном случае достижение требуемых па раметров должно быть связано не с а к тивностью оценив аемого субъекта управления , а с действием других факторов . На основе анализа выпол нения основных управленческих задач в отноше нии конкретных объектов управления и определе ния в этом меры личных усилий руководител я могут быть оценены результаты его деяте льности. 6. 7. Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к мет оду оценки по результатам . Известно , что ц ели - предвосхищаемые результа ты деятельности . Про цесс оценки в этом случае состоит в т ом , чтобы определить , насколько компетентно ру ководители уста навливают цели (ма с штаб ные , но достиж имые ) и как хорошо работают по их достижению. Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элемен том управленческого труда . В настоящее время целевое управление рассматривается как нео б ходимый ком понент эффективного рук оводства . Кроме то го , трудно ожидать от руко водителя (как и от любого другого работника ) эффективного тру да , пока остаются неясными его к о нечные результат ы или хотя бы не намечены ориентиры , к которым ему необходимо стре миться . Этим определяется то раци ональное основание , н а кото ром строится данный способ оценки. Достоинством подхода является возмож ность планировать и контролировать деятел ь ность руководите лей , намечая ее цели и отслеживая степень их реализации . Информация , полученная в х оде такой оценки , позволяет судить о том , насколько хорошо сработал рук о водитель , были л и достигнуты намеченные цели управления. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст во , что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле . И дело здес ь не тол ько в разграничении компе тенции , но и в необходимости учета неконтролируемых или непре двиденных факторов - тех обстоятельств , которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру ководителя независимо от его личных усилий . Поэ т ому с помощью этого метода оценив а ется только оперативная работа руководителей . И хотя целевая оцен ка не получала еще должной теоретической и методической разработки , такой способ рассм атривается специ а листами как один из многообещающих. 7. Д иагностическая система оценки Распространенными являются разработка и и спользование комплексных методик . С точки зре ния содержания произво димой оценки это предполагает наличие одновременно не скольких предм етов в структуре используемой инфор мации . Иначе говоря , суждение о це н ности руководителя основывает ся на различных основания х. Так , одна из систем общей деловой оценки руководителей , дове денная не только до уровня практической реализации , но и авто мати зации , включает такие три группы кри териев : - профессиональны е ка чества , - уровень выпо лнения плановых заданий по основным показател ям подчиненным им коллективов, - уровень орга низации труда , производства и управления в этих коллективах. Предлагается т акже такая модель содержания оценк и у прав ленческого персонала , к о торая включает три интегрирова нные оценки : - личности раб отника (знаний , навыков , умений , черт ха рактера ), - труда работн ика (затрат времени , сложности труда ) и - результатов труда (индивидуальных , вклада в управленчес кие по казатели работы а п парата , вклада в произ водственные результаты деятельности объекта упра вления ). Безусловно, достоинством оценки , основанной на комплекс ном подходе , является многоаспектность отражения сложного и многог ранного труда руководителя . Од нако выд е ление различны х сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки сов ершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой и н формации по разным осно ваниям , что не всегда выдерживается. Примером комплекс ной оценки деятельно сти руководителя служит диагнос тическая система. Диагностическая система (ДС ) может быть использована в следующих направлениях : - как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей , желающих пройти курс обучения ; - в каче стве средства выявления потребностей руководител ей в обучении и организации этого процесс а ; - для анализа результатов обучения и получения информа ции при оценке его эффе к тивности ; - для получени я данных о профессиональных и личностных качествах рук оводителей при их аттестации. Диагностическая система включает более 20 процедур , сгруппированн ых в бл о ки-модули . Для выполнения постав ленной зад ачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур . ДС является открытой сист емой и может быть дополн ена другими проц е дурами. Состав уже имеющихся "на воору жении " средств диагностики , анализа и обработк и данных позволяет получить многообразную инф ормацию , достаточную для того , чтобы в ы нести определен н ые суждения о каждом руководителе и сравн ить его с дру гими по ряду критери ев. Для конкурса может быть использовано 10 критери ев , на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя . Такой подход позвол яет освоб о д иться от комплекса психологического эффекта а бсолютной оценки личност и , что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ ективнос ти . Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же , как он , в условиях конкурса снижает до приемле мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса. Диагностическая система позволяе т нас траиваться на кон кретные условия , пожелания и требования заказчика , но в тех пределах , которые всегда существуют . Несоответствие тр е бований зак азчика возможностям системы в основном может быть свиде тельством его н е адекватного представления о диагнос тической системе , а также о том , как он в действител ь ности может распо рядитьс я полученным материалом - информацией о руково дите лях , ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых . Закл ючение. Деловая оценка качества п ерсонала организации – это целенаправленный процесс установления соо т ветствия качественных характеристик пер сонала (способностей , мотиваций и свойств ) треб ованиям должности или рабочего места . Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащи х (управленцев ) и особенностей проявления его результатов. Служащие – это работники , труд которы х представляет собой ту или иную разновид ность умственного труда . Содержание труда слу жащих существенно отличается от труда рабочих : ведь труд рабочих – преимущ е ственно физический труд . Другое отличие труда служащих состо ит в том , что его результаты трудно по ддаются прямому количественному измерению . Причем результаты труда управленческого персонала ч асто становятся очевидными не сразу , а тол ько по истечении опре деленного периода времени , иногда достаточно продолж и тельного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффе к тивности их работы и определения потребностей профе ссионального развития . Как показ ы вают исследования , регул ярная и с истематическая оценка персонала положительно сказыв а ется на мотивации сотрудников , их профессиональном развитии и росте . Одновре менно р е зультаты оценки являются важным элементом упр авления человеческими ресурсами , п о скольку предоста вляют возможность приним ать обоснованные решения в отношении возн а граждения , продвижения , увольнен ия сотрудников , их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для ка ждой конкретной организации является ун и кальной задачей , решить которую может только руководство самой ор ганизации (возможно с помощью профессиональных консультантов ). Так же как и система компенсации , система аттестации долж на учитывать и отражать ряд факторов - стр атегические цели организации , состояние внешней среды , организационную культуру и структуру , т радиции организации , характеристики занятой в ней рабочей силы . В стабильных организациях с устойчивой иерархической стру ктурой , как правило , могут эффективно использо ваться традиционные методы оценки ; для динами чных организаций , действующих в условиях из м еняющейся внешней среды , более по дходят нетрадиционные методы . При выборе сист емы оценки необходимо обратить особое внимани е на ее соответствие другим системам упра вления персоналом - компенсации , планирования карье ры , профессионального обучения , чтобы д о б иться с инергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав во едино группу высококвалифициров анных специалистов по образованию , но не п роведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы , руководитель может получить “труд ный коллектив” , как в психологическом так и в производственном плане . Не всегда проф ессиональная оценка совпадает с личностной , и опытный сотрудник может оказаться неуживчивы м человеком , что внесет дисгармонию в рабо ту коллектива и орг а низации в целом. В другом примере - сотрудник , которого можно позвать “душа - человек” или “рубаха - парень” , умеющий найти общий язык и подхо д к каждому , как специалист или руководите ль может оказаться никчемным , что в конечн ом итоге отрицательно может по влиять на выпо л нение производственной задачи и цели. Поэтому многие руководители современных п редприятий , причем любой формы со б ственности , уже приходят к выводу , что без предварительно й оценки - тестирования , а в дальнейшем про ведения аттестации и объекти вной оценки сотрудников по всем параметрам не добить ся стабильной работы предприятия и в коне чном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно в проведении объект ивной оценки и аттестаци и должны быть заинтересованы все , как руководители , так и сотрудники. Спис ок используемой литературы. 1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле . // Менеджмент в России и за рубежом . 1998, № 3. 2. Два подхода к оц енке персонала . // Управление персоналом . 1999, № 4. 3. Дятлов В.А ., Кибанов А.Я ., Пихало В.Т . Управление персоналом . М .: ПРИОР , 1998. 4. Как оценить специали ста ? // Управление персоналом . 1998, № 9. 5. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоу ри Ф . Основы менеджмента . Пе р . с англ . М .: Дело ,1992. 6. Место оценки персона ла в системе кадрового менеджмента . // Человек и труд . 1997, № 6. 7. Методические основы оценки эффективности труда служащих . М .: Эконом ика , 1989. 8. Организация и оценка персон ала . // Служба кадров . 1999, №№ 1,2 9. Система трудового по тенциала работника .// Социс . 1999, № 3. 10. Управление пе рсоналом организации . Учебник / Под ред . Кибанов а А.Я . М .: ИНФРА-М , 1997.
© Рефератбанк, 2002 - 2017