Методы оценки управленческого персонала в организации

Методы оценки управленческого персонала в организации Содержание. Введение . 1. Критерии оценки (основные требования к персоналу ). 2. Правовые аспекты оценки персонала . 3. Система оценки персонала на предприяти и . 4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия . 5. Экспертные оценки . 6. С ущность методов оценки персонала предприятия . 6. 1. Оценка по методу черт 6.2. Оценка на основе анализа труда . 6.3. Функциональная оценка . 6. 4. Методика определения стиля руководства . 6. 5. Оценка по результатам деятельности ко ллектива . 6.6. Метод ан ализа структуры управленч еской деятельности . 6. 7. Целевой метод оценки . 7. Диагн остическая система оценки Заключение . Список используемой литературы . Введ ение. Организации существуют для дос тижения стоящих перед ними цел ей . Степ ень реализации этих целей показывает наскольк о эффективно действует организация , т.е . наскол ько эффективно используются организ а ционные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оцени ть эффективность работы организации в целом , складывающейся из эффект ивности использ ования всех организационных ресурсов , в том числе каждого сотрудника . Естественно , что с отрудники неодинаково выполняют свои пр о изводственные об язанности - в любой организации или подразделе нии есть лидеры , аутса й деры и середняки . Однако , чт обы провести эту дифференциацию , необхо димо иметь единую систему оценки эффективност и выполнения каждым сотрудником своих должнос тных функций . Такая система повышает эффективность упра вления человеческими ресурсами орган и зации через : Ё положительное возд ействие на мотивацию сотрудников . Обратна я связь благотворно сказывается на мотивации работников , позволяет им скорректировать сво е поведение на р а бочем месте , и добиться повышен ия производительности. Ё планирование професси онального обучения . Оценка перс онала дает возможность определить пробелы в компетенция х каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению. Ё планирование професси онального развития и карьеры . Оценка сотрудни ков выя в ляет их слабые и сильные профессиональные качества , что позволяе т тщательно подго товить индивидуальные планы развития и эффект ивно спланировать карьеру. Ё принятие решений о вознаграждении , продвижении , увольнении . Регулярна я и с и стематическая оценка сотрудников предоставля ет руководству организации информацию , необхо димую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (возн а граждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег ), повышении в д олжности или увольнении . При увольнении налич ие задокументированных данных о систем ати ческом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей зна чительно облегчает положение организации в сл учае судебного разбирательства. Названные выш е преимущества не приходят в организацию автоматически в момент вн едрения системы оценки . Они реализуются тогда , когда выпо лняется ряд дополнительных условий . Ё Во-первых , система оценки и , самое главное , фактическая оценка работы сотру д ников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объе к тив ные . Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и по нятными сотрудникам . Ё Во-вторых , результаты оценки должны быть конфиденциальными , т.е . и звестными только сотруднику , его руководителю , отделу человеческих ресурсов . Обн ародование р е зульт атов создает напряженность в организации , спо собствует антагонизму между руков о дителями и п одчиненными , отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устр а нения недостатков. Ё Принятие сотрудниками системы оценки и их активное у ча стие в процессе оценки также являются усл овием ее эффективного функционирования. Создать систе му оценки , одинаково сбалансированную с точки зрения точности , об ъ ективности , простоты и понятност и очень сложно , поэтому на сегодняшний ден ь существует несколь ко систем оценки персонала , каждая из которых имеет свои до стоинства и недостатки . 1. К ритерии оценки (основные требования к персона лу ). Применение современных методов объективной оценки труда управленческих рабо т ников , и особе нно руководителей , в услови ях рыночной экономики и демократизации управления приобре тает особое значение . Проведение таких оценок накануне атте стации , в процессе выборов руководителя , при формировании резерва кадров на выдвижение , а также в текущих пер е становках в кадровом составе - та ковы основные практические направления оценочной деятельности организаций. Оценка является неотъемлемым и в ажнейшим элементом в структуре управления тр у дом управле нческого персонала . Она представляет собой оп ределенную сист ему , имеющую доста точно сл ожную структуру , позволяющую выполнять регуля тивн ую функцию в отн о шении деятельности оцениваемых управлен ческих работников и руководителей. Существует большое количество "за " и "п ротив " официальной оценки управленческих работник ов . Аргументом в е е пользу являет ся то , что она способствуе т решению ряда управленческих задач . Например , помогает руководству определить , кому следуе т повы сить зарплату , кого - повысить в долж ности , а кого - уволить . Оценка , особенно объ ективная , п о бужд ает работников работать более результ ативно . Наличие соответствующей программы и г ласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство отве т ственности , стимулир уют стремление ра ботать лучше . Такая оценка служит юридической основой дл я перевод ов , продвижений по службе , награждений и у вольнений , дает материал для разработки вопро сов по найму , позволяет по лучить необходимую информацию для определения размеров зар плат ы и вознаграждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно о ценивать управленческого работника по деловым и ли ч ност ным качествам . Понятно , что для этого необ ходимо сформировать со ответствующие к а чественные критерии. По общему признанию специал и стов в области управления л юбой управленец должен обладать рядом обяза тельных деловых качеств . К ним обычно относят : - знание произ водства - его тех нических и технологических ос обенностей , современных направ лений развития ; - знание эконо мики - методов планирования , эко номического а нализа и т . п. - умение выбир ать методы и средства достижения наилучших результатов произво д ственно-хозяйственной деятельности при н аименьших финансовых , энергетических и тр у довых затратах ; - наличие спец иальных знаний в о бласти организации и управления производством (теоретических основ , передовых методов и форм , рекомендаций совр еменной отечественной и зарубежной науки упра вления ), а также умение применять их в своей практической де я тельности ; - способность рационально п одбирать и расстанавливать к адры ; - умение мобил изовать коллектив на решение поставленных зад ач ; - способность и умение поддерживать дисциплину и от стаиват ь интересы дела ; - умение целес ообразно планировать работу аппарата управления ; - распределять п рава , полномочия и ответственность меж ду подчиненными ; - координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией ; - умение плани ровать и организовывать личную деятель ность , сочетать в ней основные принципы управ ления , при менять в зависимости от сит уации наиболее целесообразные и эффективные с тиль и методы работы ; - умение прояв лять высокую требовательность к себе и по д чиненным ; - конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел ; - уч итыват ь и контролировать результаты своей работы и ра боты коллектива ; - стимулировать работников , принимать на себя ответствен ность в осуществлении своих решений ; - устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинен ных. В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные треб ования и к ли ч ностным качествам управленческого работника . В кадровой работе ряда организаций м е тодические материалы содержат перече нь таких качеств управленческих работников , к ак : - честност ь , справедливость , - умение работ ника наладить добро желательные отношения с п одчиненными , - выдержанность и так тичность при любых обстоятельствах , - целеустремленнос ть , - прин ципиальност ь , - решительность в принятии управленческих ре шений , - а также настойчивость и энергичность в их реализации, - умение отсто ять свое мнение , - самокритичность в оценках своих действий и поступков, - умение выслу шивать советы подчиненных , - правильное в осприятие критики с умением делать соответств ую щие выводы , - умение держа ть слово и не обещать того , что не бу дет выполнено , - умение польз оваться своими правами и полномо чиями , особен но в случаях примен е ния административного и организацион ного воздействия, - а также умение личным приме ром и поведе нием в повседневной жизни положительно воздей ствовать на подчиненных. 2. П равовые аспекты оценки персонала. Знание и понимание законодател ьства представляется пер воочередным вопросом во многих сферах управления персона лом . Эт о касается и его оценки , которая д олжна пров о диться в строгом соответствии с существующим трудовым законода тельством России. Вот некоторые рекомендации (согласно американским дан ным ) по построению с и стемы оценки, которую раб отодатель при необходимости см ожет защити ть в суде : 1. решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола , возраста , наци о нальности и религии рассматри ваемых лиц ; 2. официальная система подачи жалоб и пересмотра реше ний на фир ме должна быть д о ступна для лиц , несогласны х с этими решениями ; 3. следует использовать более одного независимого оценщика ; 4. во всех действиях важно руководствоваться официаль ной системой принятия кадровых решений ; 5. лица , производящие о ценку , должны иметь доступ к ма териалам , х арактеризующ им р е зультативность труда оценивае мого рабо тника ; 6. следует избегать оце нки таких качеств , как "надежность ", "энергичнос ть ", "способность " и "личное отношение "; 7. данные по оценке результативности труда должны про веряться эмп ирически ; 8. стандарты р езуль тативности труда должны быть известны работни кам ; 9. оценщиков следует сн абжать указаниями по проведению оценки резуль тативности труда ; 10. оценку следует прово дить по отдельным специфиче ским рабочим навы кам , а не в "о б щем "; 11. работникам следует предоставлять возможность озна комиться с мнениями относительно их качеств. 3. С истема оценки персонала на предприятии. Система оценки результативности труда дол жна обеспечи вать точные и достоверные данные . Чем она строже и оп ределенней , те м выше вероятность получить достоверные и точные данные . Специалисты рекомендуют создават ь основу для такой системы в шесть э тапов : 1. установить стандарты результативности труда по каждо му рабочему месту и критерии ее оценки ; 2. выработат ь полит ику проведения оценок результативно сти труда , то есть решить , когда , сколь часто и кому следует проводить оценку ; 3. обязать определенных лиц производить оценку результа тивности труда ; 4. вменить в обязанност и лицам , производящим оценку , собират ь данные по результати в ности труда работников ; 5. обсудить оценку с работником ; 6. принять решение и задокументировать оценку. 4. К лассификация методов оценки качества служащих предприятия. Одна из важнейших методических пробл ем - кто должен оценивать работника . В практике большинства фирм США этим заним ается менеджер - управляющий . Кроме него в ряде слу чаев этим занимаются : 1. комитет из нескольких контролеров . Такой подход имеет то преимущество , что он исключает предвзятост ь , возможную при проведении оценки одн им начальником ; 2. коллеги оценива емого . Чтобы эта система приносила плоды , необходимо , чтобы они знали уровень результат ивности его труда , верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз можность повыше ния зарплаты и повышен ия по службе ; 3. подчиненные оце ниваемого ; 4. кто-либо , не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации . Этот вариант требует больших затр ат , чем другие , и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень в ажном посту . Возможно использование подобного варианта также в случаях , если ' необходимо бороть ся с обвинениями в предвзят ости и предрассудках . Следует принять во в нимание , что при использовании данного подход а лицо , производящее оценку , не будет имет ь т а кого объема информации , как при предшествующих четырех вариантах ; 5. самооценка . В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов , используемых другими оценщик ами . Этот подход используется скорее для р азвития навыков самоанализа у работников , нежели для оценки результативности труда ; 6. использование к омбинации перечисленных форм оценки : оценка к онтролера может быть подтверждена самооценкой , а результаты оценки начальником могут срав н и ваться с оценкой подчиненных или коллег . Двухсторонне е (оце нщик - оцени ваемый ) обсу ж дение результатов оценки дает хорошие пред ложения для высшег о руководства. Основным из всех рассмотренных подходов яв ляется оценка подчиненных их руковод и те лем , но важнейшей целью оценк и является выявление возможностей личного ра звития работни ка и тогда лучше испол ьзовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами. Кроме установления качественных критериев , позволяю щих дать объективную и д о статочно полную характеристику деятельности управленческих работн иков , чрезвычайно важно оценить их кол ичественно . К наибо лее эффективным , доста точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на д олжность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда циям, хотя практически широко используется е ще с начала XX в. Достаточно распространены сегодня в кадро вой работе ме тод коэффициентов , балл ь ны й метод и другие . Для тек ущих (оперативных ) оценок управленческого работник а и р у к оводи теля применяют метод коэф фицие нтов, а также метод образца , когда кандидат на должность сравнивается с реа льным работ ником , взятым в качестве своеобраз ного эталона. В целевых и плановых оценках (формиров ание состава ре зерва кадров на выдвижение , аттестация работников аппарата управлен ия и др .), а также в текущих (оперативных ) оценках в отечественной и зарубежной пра ктике управления условно различают три группы методов : кач ественные , количественные и комбинированные. К группе качественных методов обычно относят методы биографического оп исания , деловой характеристики , специ ального устного отзыва , эталона , а также оценки на основ е обсуждения (дискуссии ). Например , если правиль но организо вать процедуру оценки и учесть , что характеристика представляет собой совокупн ость оценок работника со стороны не только администрации , но и различных общественных органи заций , т о методом деловой характер и стики можно получить достаточ но объективные результаты . Эти оценки соответ ству ют ко н к ретному набору качеств. Замечено , что методы биографического опис а ния , устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяютс я при найме и перемещении работников , а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью ) и дискусс ий - преимущественно при назначении руководителе й. К количествен ным методам относят все мето ды с числовой оценкой уровня качеств рабо тника . Среди них наиболее про стыми и эффе ктивными считают метод коэффициентов и балльн ый. Применение компьютеров и других средств вычислитель ной техники позволяет опер а ти вно произв одить расчеты и в итоге получать достаточ но объективные оценки труда работ ника . Эти методы не только достаточно просты , но и носят открытый характер , так как по з воляют каждому самостоятель но посчитать по достаточно стро гой методике "свои коэффи циенты " или "б аллы ", оценить результативность своего труда. К группе комбинированных методов отно сят широко рас пространен-ные и разноо б разные методы эк спертной оценки частоты проявления определенных качеств , специальные тес ты и некоторые д ругие комбинац ий качественных и количест венных методов . Все они строятся на предва рительном описании и оценке определенных приз наков , с которыми сравниваются фактические ка чества оцениваемого работника. 5. К оличественные методы оценки : Экспертные оценки. Количественные оценки , например деловых и организатор ских качеств работника , производятся , как правило , с помо щью экспертных оценок . При этом для характеристики канди дата н а должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы ) 6-7 критериев . Например : 1. способность орг анизовывать и планировать труд ; 2. профессиональная компетентность ; 3. сознание ответс твен ности за выполняемую работу ; 4. контактность и коммуника бельность ; 5. способность к нововведе ниям ; 6. трудолюбие и работоспособность . По каждому из этих критериев на основе изучения деят ельности кандидатов на дол ж ность дается соот ветствующая оценка по избранной , например , пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе му количественному знач е нию . Например , при оценке по кри терию "способность организовывать и планировать труд ": "1" - явно неорганизованный работник и руко водитель ; "2" - не умеет организовывать и пла нировать свой труд и труд подчиненных ; "3" - умеет организовать трудовой процесс , н о не всегда удачно планирует работу ; "4" - умеет хорошо организовывать и планиро вать свой труд и труд подчиненных ; "5" - умеет создавать и по ддерживать четкий порядок в ра боте на основе эффе ктивного планирования. По своей значимости в общей оценке кандидата на кон кретную должность определенные качества всегда имеют раз личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем . Например , по ше сти указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управл енческую должность составляется специальный оцен очный лист. Естественно , чем выше общая оценка по каждо й группе качеств , тем более достоин кандидат заместить должность в аппара те управления . Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1. Образование , стаж работы и возраст раб отника должны обязательно учитываться при оце нке деловых качеств . Дело в том, что образование - одна из о сновных качественных х а рак теристик при определении уровня квалификации работника , стаж работы - коли ч е ственная мера опыта , а возраст нахо дится во вза имосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата , его с таже и возра сте учитываются путем рас чета коэффициен та профессиональной перспективности по формуле : К = О у.обр. (1 + С /4 + В /18), где О у.обр. - оценка уровня образования , к оторая обычно принимается (составляет 0,15 для лиц , имеющих незакончен ное среднее образование ; 0,60 - для лиц со средним образованием ; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием ; 1,00 - для лиц с высшим образование м по специальности ; С - стаж ра боты по специальности . В соответствии с ре ко мендациями НИИ труда он делит ся на 4 (в связи с тем , что , как установлено , стаж в 4 раза меньше влияет на результ а тив ность т руда , чем образование ); В - возраст . В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено , что влияние во зраста на ре зультативность труда в 18 р аз меньше , чем влияние образова ния ). При эт ом за верхний предел возраста для мужчин при нимается 55 лет , а для женщин - 50. На этапе определения общей оценки кан дидата на должность величина коэффициента про фессиональной перспективности суммируется с о бщей оценкой по деловым и организ а торским качест вам . Совершенно очевидно , что предпочтение отд ается то му кандидату , к о торый в итоге получит наиб ольшую оценку , при том обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оцен ок по группам личностных кач еств. Проверка практикой , бесспорно , имеет решаю щее значение для оценки любого упра в ленческого работник а . В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распозна вать с реди них настоящих организаторов , сочетающих интерес к делу с умением н аладить совместную работу коллектива людей . Для это го при работе с резервом кадров на вы движение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязан ностей руководителя в период его отсутствия , стажировка и дру гие формы и методы практическо й проверки . Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок . На ряде российских организаций накоплен по ложительный опыт оценки управленч е ского персонала . Сущ ность одного из наиболее апробированных и достаточно эф фективных методов за ключае тся в использовании квалифика ции , опыта и интуиции наиболее комп е тентных в своей об ласти работ ы специалистов - экспертов . Важне йшими усло виями прим е нения этого метода является обес печение ано нимности выставляемых экспертами оцен ок и обоснованност ь подбора состава э кспертных комиссий. Если анонимность достигается чере з специальное анкети рование или тестирование , то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оц енке , а также в методически грамотном и целенаправл енном форми ровании количественного и качественного состава . Например , главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством , нравственность , глубоки е знания и при знанное умение решать спец иальные задачи в соответствии с определен н ыми - функциями. Одно из требований - хорошо разбир аться в одной из смежных специальных обла стях деятельности , например , для технолога - в экономике , для экономиста - в технологии , л и нейного руководителя - в правовых вопросах и т . д . Традици онное требован ие к ф ормиров а нию группы экспертов состоит в их способности провести экспер тизу с учетом разнообразных сторон деятельнос ти оцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли к а кой-либо подгруппы экспертов , за ве домо близкой в своем мнении . Эта опасность заключается не только в одностор онности выставляемой оценки , но и в том , что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость . По той же самой причине нежел а тельно включение в экспертную группу специалистов , авторит ет ко торых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии. Используются группы экспертов двумя спосо бами - инди видуально или группой . И н див идуальный, более распространен ный и эффективный способ , заключается в том , чт о каждый эксперт дает оценку ано нимно и независимо от других , а затем эти оценки обобщ а ются . Групповой способ основан на совме стной раб оте экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом . При таком с пособе согласование инди видуальных оценок сочетается с последовательным ознаком лением кажд ого эксперта с оценками остальных . Требование анонимности при таком способе соблюсти в озможно , но при "бумажной техн о логии " уже появляются сложности. Групповая экспертиза включает следующие обязательные эта пы : - разработка п рограммы (выбор формы группового суж дения с перечнем вариантов или оценок ), рекомендаций , ре шений ; выработка принципов и методов пол учения группо вого суждения ; - выбор техник и опроса или способов выяв ления индивидуальн ых мнений ; - формирование экспертной группы ; - проведение о проса экспертов ; - обработка ре зультатов (получение группового суждения ); - анализ резул ьтатов. Результат рабо ты экспертов отражается в документе , вариан та ми которого могут быть рекомендации , обобщающ ие о ценки , решения. Самым гласным вариантом оформления эк с пертизы является решение. Самым распространенным - р екомендации, но с указанием о пр е деленных признаков будущего решения. Подбор , согласование и утверждение экспер тных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации ). Начальник отдела кадров знако м ит экспертов с методикой оценки с помощью научного кон сультанта , который первый раз практически руководит всей работой . На уров не организации в состав экспертных комис сий (комиссия для оценки руководителей аппарата управле ния , комиссия для оценки л инейных руководителей производ ственных подразделений , комиссия для оценки специалистов апп а рата управления ) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек . При этом в числе эк спертов должны быть как оцениваемый , так и его руков одитель. Анкета оценки руководителя или специалиста , карточка эксперта на атт естуемого , бланк результатов оп роса экспертов на аттестуемого , а также , бланк расчета ит оговой оценки на ат тестуемого - таковы обязательные документы почти любо й методики независимо от способа расчетов (вручную или с ис пользованием компьютера ). Основным инструментом аттестации является анкета, ко торая представляет собой специальн о разработанный вопрос ник , включающий перечень о пределенных качеств и в а рианты ответа . При это м перечень качеств , которыми должен обладать специалист , зависит от сферы его деятельн ости и занимаемой должности . Поэтому правильн ый подбор качеств , их перечень для каждой конкретной должности , а также оценки в баллах рекомендуется уст а навливать конкретной эксп ертной комис сией в организации . Именно в этом - одно из ва ж нейших ус ловий объективной оценки р аботника. После обсуждения результатов каждая экспе ртная комис сия утверждает не только п е речень качеств для включения в анкету , но и опред еляет количественную оценку каждого каче ства в баллах . Например , в анкету рекомендованы десять ка честв , и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри Таблиц у 1). Таблица 1. № п /п Показатель. Баллы 1 Способнос ть к выработке и внедрению оригинальных решен ий 10 2 Умение создавать в коллективе нормальный психологи ческий кл и мат 9 3 Способность оперативно оценивать ситуацию и прини мать удачные решения 8 4 Стремление к п рофессиональному росту и постоянному повыш ению квалификации 7 5 Дисциплинированность и организованность 6 6 Инициативность 5 7 Умение добиваться согласия в решениях и действиях лю дей 4 8 Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу 3 9 Коммуникабельность 2 10 Способно сть проявля ть интерес к смежным специ аль ностям 1 Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее зн ачимого . В соответствии с этим и выстав ля ется первая оценка аттестуемому. Она характеризует ст е пень значимости качества. Вторая оценка - э то оценка степени про явления этих же качеств аттестуемого по четырем вари антам ответа . Эксперт при этом должен уста новить , как часто опре деляемое качество прояв ляется у аттестуемого по следующей балльной шкале : 1. если всегда - 1,5 балла ; 2. если в бол ьшинстве случаев - 1 балл ; 3. если иногда - 0,5 балла ; 4. если почти никогда - 0 балл ов. При первой оценке ставится зн ак "+" в графе против каче ства и его оце нки в баллах . При второй оценке ставится знак "+" в графе , соответствующей мнению экс перта. Обр аботка результатов оценки аттестуе мого осуществляется путем заполнения спец и ального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на атт естуемого ". С этой целью знаки "+" из анкет , поставленные экспертами , переносят со знаком "V" в этот бланк . В другом блан ке (" Бланк расчета средней оценки аттестуемого ") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле : где З ср - средний балл оценки качества по степени его ф унк циональной значимости ; З 10 ... 3 1 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале ; n 10 ... n 1 - количество эксперто в , которые присвоили каче ству оценку по с тепени зн а ч имости (в баллах ); n - общее количество экспертов. Одновременно в этом же б ланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого каче ства у аттестуемого по формуле : где П ср - средняя оценка степени прояв ления каче ств у ат тестуемого ; П 1,5 ... П 0,5 - степень проявления каче ств у аттестуемого по оценке экспертов ; n 1 ,5 ... n 0,5 - количество экспертов , отнесших качество к с те пени его проявления у атт е стуемого к тому или иному баллу оценки ; n - общее количест во экспертов. Затем по каждому качеству определяется средневзвешен ный балл по формуле : К = З ср * П ср , где К - качество. Далее путем суммирования средневз вешенных баллов по всем качествам определяетс я итоговый балл оценки аттестуе мого . Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом : сумма бал лов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэф фициент степени проявления кач е ства , если оно проявля ется всегда ), или на 1,0 (если оно про является в большинстве случаев ), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда ). В ит оге получаем следующие результаты : 1) 57 х 1,5 = 85,5; 2) 57 х 1,0 = 57,0; 3) 57 X 0,5 = 28,5. Таким образом , в первом случае , если оценка работника составляет боле е 85 балло в , формулируют вывод о его повыше нии или включении в сост ав резерва на выдвижение . Во вто ром случа е , если оценка составит от 57 до 85 балл ов , делают заключени е о соответствии занимаемой должности . В т ретьем случае , если оценка составляет ниже 2 8 баллов , фикс и руют вывод о том , что работник не соответствует занимаемой долж ности . При этом весьма ценно и то обстоятельство , чт о де тальный анализ оценок экспертов по к ачествам может п о мочь определить для каждого работни ка конкретные направления соверш енствования его деятельности. 6. К ачественные методы оценки. К настоящему времени в отечественной и мировой практи ке разработано значительное число систем оценки управлен ческого персонала , которые можно классифицировать по раз личным основаниям . Решение вопроса о содержан ии (или предмете ) оценки является одним из исходных при формиро вании любой системы . Анализ того , что является содержанием оценки , - а именно : какие стороны управленческой д еятельно сти подвергаются измерению, анали зу и интерпретации , по зволяет выделить нескол ько основных подходов. В качестве предмета оценки руководителя в различных ме тодиках выступают : - деловые и личностные качества (свойства , черты ) руководите лей ; - характеристики их поведения в различ н ых ситуациях ; - качество вып олнения управленческих функ ций ; - характеристики применяемых средств руководства ; - пока затели результатов деятельности возглавляемых коллективов ; - результаты о рганизаторской деятельности ; - успешность у ста новления и достижения руководителями це лей управления ко н кретными коллективами. Распространена также комплексная оценка , содержание которой включает раз личные комбинации из названных пред метов оце нки труда . Степень разработанности каждого из под ходов неодинакова . Некоторые (например , оценка качеств ) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизац ии , другие (например , целевая оценка ) пред ставл ены лишь в виде определенных принципов. 6. 1. Оценка по методу черт. Широ кое распространение получила оценка руководителей по методу черт . В ее основе - признание влияния психологиче ских свойств чел овека на характеристики его деятельности . К числу методик , основанных на данном подходе , относится балльная оценка сте пени выр а же н ности у руководителей не которого набора деловых и личностных качеств , оценка тех черт , которые в наибольшей степени коррел ируют с эффек тивностью деятельности руководителе й в конкретных коллек тивах . Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпре тации к о личественных оценок ) такой перечень свойс тв , который в наибольшей степени отличает каждого руководите ля и помогает составить ег о деловой портрет. Различие методик связано с используемыми способами изме рения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт . Од нако , нес мотря на многообразие модификаций таких м е тодик , предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя . В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется о б ладание им опреде лен ными свойствами. Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволя ет в ы явить их основной недостаток - субъек тивизм получаемого знания . Причины этого коренятся в самом методе , который связан с волей и сознанием суб ъектов , участ вую щих в оценке . Речь иде т не о получении предвзятых или не компет ентных оценок , что возможно при реализации любого подхода , а о самом содержании пр оизводимой оценки. Используемые перечни качеств в слабой степени привяза ны к управленческой де я тельности и ско рее раскрывают в ка кой-то мере внутреннюю структуру личности оценива е мого , нежели фик сируют определенные профессиональные требова ния к психологическим характеристикам руководителя к ак субъекта управления . Фактически такая оцен ка основ ы ва ется не на анализ е реального управлен ческого труда , а на том , что думают о руководителе окружающие. 6.2. Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого пе р сонала прои сходит в рамках сит уа ционной оценки , которая , однако , похожа на оценку черт . Только в этом случае в качестве устойчивы х психологических характеристик выступают о т носительно инв ариантные осо бенности поведения управленца , прояв ляющиеся в процессе решения им конкретных управл енческих задач. В методике ситуационной оценки предусмотр ена процедура отбора типичных упра в лен ческих ситуаций в конкретном кол лективе, в структуре которых описывается работа управленца , а затем оценивается его поведение . Рациональным основани ем такой оц енки является то , что разнородность эл ементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в опреде ленный комплекс условий и задач управленческой деятельно сти . Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца , безусл о вно , опред е ляет ся его личностными особенностям и. Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анал иза труда управленческого работни ка , однако и менно их структура остается пока еще недо статочно разработанной . Используе мые в хо де оценки ситуации (отсутст вие соглас о ванности в плана х работ со смежными подразделе ниями , конфликт ы , вызванные нечетким разграничением функ ций , необеспеченность финансовыми ресурсами , неукомплекгов анность подразделения персоналом ) являются , по существу , лишь описанием отдельных пробле м управления. Результатам оценки поведения управленческих работников , как и в случае оценки к а честв , явля ется социально-психоло гическая характеристика , только более профессионально ориен тированная . Она с одержит ин формацию о том , каким образо м (эффективно или нет ) действовал работник , в каких ситуациях более , в каких - менее эффективно . Однако данный способ не помогае т выяснить причину такого поведения и его последствия . 6.3. Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на ана лизе процесса труда, выя с нении , насколько он хорошо справляет ся со своими должностными обязанностями . Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специ фических ф ункций по регулированию совместной деятельности . Например , в одной из методик выд е ляют такие уп равленческие функции , как планирование , организаци я , комплектование шта тов , руководство и лидерс тво , контроль. В основе такого способа - представление об особ ых задачах организаторской деят ел ь ности , от личающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое ун и версаль ное содержание , а также понимание места и роли руководите ля в трудовом колле к тиве. Можно говорить , что осно вными задачами его (руков о дителя ) деятельн ости как суб ъ екта управления являются : - устранение р асхождений в подходе , времени действия , уси лия х совместно работа ю щих индивидов ; - задание и поддержание правил и норм трудового поведе ния и взаимодействия в ко л лективе , а также опред еленной систе мы ценностей в сфере тр уда ; - согласование общих и индивидуальных целей деятельности ; - обеспечение максимального вклада каждого в получении обще го результата. Условия управл енческой деятельности , сфера совместного труда , параметры возгла в л яемого коллектива лишь конкрет изи руют эти задачи , заполняют их предметным содерж а нием , не из меняя сути выполняемых функций . Фун кциональная оценка име ет то достои н ство , что основывается на анализе того , ч ем в действительности занимаются руководители. Она позволя ет опре делять слабые стороны в работе ко нкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности. 6. 4. Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает т акже оп ределение стиля руково д ства . Руководитель создает ценности не напрямую , а посредством других людей , регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении . Средством решения всех задач в коллективе для него вы ступает целена правленное и сист е матическое воздействие на людей в процессе совместного труда. Главными в деятельности руководителя явля ются личност ная позиция , стиль делового общен ия , выбранный способ взаимодействия с подчине нными . И если анализ управленч е ских ф ункций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы , круг реша е мых задач , то определение стиля руководства раскрывает систе му ответственности , вно симую руководителем в процесс работы и выступающую в ка честве важного средства его влияния на других людей. При таком подходе предметом оценки является характер взаи моотношений руковод и теля с подчиненными . Она позволяе т рас крыть личностные особенности поведения руков о дителя в систе ме отношений "руководства - подчинения ". Способ воздей ствия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы р уководителя , обеспечения эффективной совместной д еятельно сти , поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда. 6. 5. Оцен ка по результатам деятельности коллек тива. Широко распространена практика оценк и руководителей по результатам деятельности в озглавляемых ими коллективов . При этом исполь зуются главным образом производственные и экономи ческие показ атели , относ ящи еся , например , к качеству , объему , срокам по лучения производимых продуктов (услуг ). Прибыль яв ляется наиболее показательным и униве р сальным критерие м ра боты любого управленца , особенно в ст ранах с рыночной эконо микой . Однако его и спользование предпол агает анализ и учет ряда других показателей , поскольку высокие результаты по при были могут скрывать серье зные недостатки управления (напри мер , расстройств о системы обеспечения необходимыми ресурса ми ), слишком позднее выявление которых нежелательн о . При ч ем , чем более высокий по ст занимает оцениваемый руковод и тель , тем выше значени е прибыли как критерия оценки его деятель но сти . Наряду с прибылью применяются и сл ожные системы показателей , учитывающие использова ние основных и оборотных средств , эффективнос т ь капиталовложений , экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т . д. Руководители оцениваются также по результ атам внедрения и использования новой техники и технологии , темпам освоения новой проду кции . В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формировани е итоговых показателей деятельно сти ко л лектива . Анализируем ые параметры свидетельствуют о том , насколько хорошо и с какими издержками руководител ь вы полняет свою конечную задачу - эффективно достигае т цели со вместной деятельности , получает определенные результаты . При всей значимости такой оценки и она не позво ляет определить меру активности и усилий самого руководителя , его личный вклад в до стижение полученных результатов , что важно пр и его инди ви д уальной оценке как субъекта труда. Оценка по результатам является признанным способом оп ределения успешности лю бой деятельности , что в случае ана лиза сл ожного управленческого труда является непростой за дачей . Отдельные показатели результатов уп равленчес кой дея тельности содержатся в н ек о торых ко мплексных методиках , сам же способ не явля ется достаточно разработанным и в пол ной мере не используется на практике . Однако представляет ся , что нет такого труда , итоги -которого не удалось бы пред ставить в о пре деленном масштабе их полезности и социальной значимости . Необходимость и целесообра зность перехода к оценке руководителей по р е зультатам их специфической орга низаторской деятельности являются насущными и оч е видными . 6.6. Метод анализа струк туры управленческой де ятельности. Анализ структуры управленческой деят ельности позволяет го ворить о том , что ре зул ь таты тр уда руководителя укладываются в параметрах те х объектов , на которые направлена его акти вность . Деятельность руководителя приводит к преобразованию управ ляемых объектов , точнее к изменению (или сохранению на тре буемом уровне ) определенных их характеристик , необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы. Так , к числу результатов деятельности руко водите ля могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе , формируем ый порядок делового взаим о действия и общения , качество подготовки персонала , поддерживаемый микроклимат , во с приимчиво сть управляемой системы к ново введениям , ор ганизационная целостность , це н ностно-ориен-тационное единств о коллектива и ряд других характеристик. Имеется в виду , что руководитель уделя л внимание этим во просам , их решение вход ило в сферу его деятельности в оцени ваем ом периоде времени и стало возможн ым благодаря успешной реализации им своих у правленческих функций и применяемым средствам упра в ления . В противном случае достижение требуемых па раметров должно быть связано не с а к тивностью оценив аемого субъекта управления , а с действием других факторов . На основе анализа выпол нения основных управленческих задач в отноше нии конкретных объектов управления и определе ния в этом меры личных усилий руководител я могут быть оценены результаты его деяте льности. 6. 7. Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к мет оду оценки по результатам . Известно , что ц ели - предвосхищаемые результа ты деятельности . Про цесс оценки в этом случае состоит в т ом , чтобы определить , насколько компетентно ру ководители уста навливают цели (ма с штаб ные , но достиж имые ) и как хорошо работают по их достижению. Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элемен том управленческого труда . В настоящее время целевое управление рассматривается как нео б ходимый ком понент эффективного рук оводства . Кроме то го , трудно ожидать от руко водителя (как и от любого другого работника ) эффективного тру да , пока остаются неясными его к о нечные результат ы или хотя бы не намечены ориентиры , к которым ему необходимо стре миться . Этим определяется то раци ональное основание , н а кото ром строится данный способ оценки. Достоинством подхода является возмож ность планировать и контролировать деятел ь ность руководите лей , намечая ее цели и отслеживая степень их реализации . Информация , полученная в х оде такой оценки , позволяет судить о том , насколько хорошо сработал рук о водитель , были л и достигнуты намеченные цели управления. Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельст во , что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле . И дело здес ь не тол ько в разграничении компе тенции , но и в необходимости учета неконтролируемых или непре двиденных факторов - тех обстоятельств , которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности ру ководителя независимо от его личных усилий . Поэ т ому с помощью этого метода оценив а ется только оперативная работа руководителей . И хотя целевая оцен ка не получала еще должной теоретической и методической разработки , такой способ рассм атривается специ а листами как один из многообещающих. 7. Д иагностическая система оценки Распространенными являются разработка и и спользование комплексных методик . С точки зре ния содержания произво димой оценки это предполагает наличие одновременно не скольких предм етов в структуре используемой инфор мации . Иначе говоря , суждение о це н ности руководителя основывает ся на различных основания х. Так , одна из систем общей деловой оценки руководителей , дове денная не только до уровня практической реализации , но и авто мати зации , включает такие три группы кри териев : - профессиональны е ка чества , - уровень выпо лнения плановых заданий по основным показател ям подчиненным им коллективов, - уровень орга низации труда , производства и управления в этих коллективах. Предлагается т акже такая модель содержания оценк и у прав ленческого персонала , к о торая включает три интегрирова нные оценки : - личности раб отника (знаний , навыков , умений , черт ха рактера ), - труда работн ика (затрат времени , сложности труда ) и - результатов труда (индивидуальных , вклада в управленчес кие по казатели работы а п парата , вклада в произ водственные результаты деятельности объекта упра вления ). Безусловно, достоинством оценки , основанной на комплекс ном подходе , является многоаспектность отражения сложного и многог ранного труда руководителя . Од нако выд е ление различны х сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки сов ершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой и н формации по разным осно ваниям , что не всегда выдерживается. Примером комплекс ной оценки деятельно сти руководителя служит диагнос тическая система. Диагностическая система (ДС ) может быть использована в следующих направлениях : - как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей , желающих пройти курс обучения ; - в каче стве средства выявления потребностей руководител ей в обучении и организации этого процесс а ; - для анализа результатов обучения и получения информа ции при оценке его эффе к тивности ; - для получени я данных о профессиональных и личностных качествах рук оводителей при их аттестации. Диагностическая система включает более 20 процедур , сгруппированн ых в бл о ки-модули . Для выполнения постав ленной зад ачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур . ДС является открытой сист емой и может быть дополн ена другими проц е дурами. Состав уже имеющихся "на воору жении " средств диагностики , анализа и обработк и данных позволяет получить многообразную инф ормацию , достаточную для того , чтобы в ы нести определен н ые суждения о каждом руководителе и сравн ить его с дру гими по ряду критери ев. Для конкурса может быть использовано 10 критери ев , на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя . Такой подход позвол яет освоб о д иться от комплекса психологического эффекта а бсолютной оценки личност и , что избавляет систему от неизбежного оттенка субъ ективнос ти . Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же , как он , в условиях конкурса снижает до приемле мого уровня его желание оспаривать результаты конкурса. Диагностическая система позволяе т нас траиваться на кон кретные условия , пожелания и требования заказчика , но в тех пределах , которые всегда существуют . Несоответствие тр е бований зак азчика возможностям системы в основном может быть свиде тельством его н е адекватного представления о диагнос тической системе , а также о том , как он в действител ь ности может распо рядитьс я полученным материалом - информацией о руково дите лях , ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых . Закл ючение. Деловая оценка качества п ерсонала организации – это целенаправленный процесс установления соо т ветствия качественных характеристик пер сонала (способностей , мотиваций и свойств ) треб ованиям должности или рабочего места . Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащи х (управленцев ) и особенностей проявления его результатов. Служащие – это работники , труд которы х представляет собой ту или иную разновид ность умственного труда . Содержание труда слу жащих существенно отличается от труда рабочих : ведь труд рабочих – преимущ е ственно физический труд . Другое отличие труда служащих состо ит в том , что его результаты трудно по ддаются прямому количественному измерению . Причем результаты труда управленческого персонала ч асто становятся очевидными не сразу , а тол ько по истечении опре деленного периода времени , иногда достаточно продолж и тельного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффе к тивности их работы и определения потребностей профе ссионального развития . Как показ ы вают исследования , регул ярная и с истематическая оценка персонала положительно сказыв а ется на мотивации сотрудников , их профессиональном развитии и росте . Одновре менно р е зультаты оценки являются важным элементом упр авления человеческими ресурсами , п о скольку предоста вляют возможность приним ать обоснованные решения в отношении возн а граждения , продвижения , увольнен ия сотрудников , их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для ка ждой конкретной организации является ун и кальной задачей , решить которую может только руководство самой ор ганизации (возможно с помощью профессиональных консультантов ). Так же как и система компенсации , система аттестации долж на учитывать и отражать ряд факторов - стр атегические цели организации , состояние внешней среды , организационную культуру и структуру , т радиции организации , характеристики занятой в ней рабочей силы . В стабильных организациях с устойчивой иерархической стру ктурой , как правило , могут эффективно использо ваться традиционные методы оценки ; для динами чных организаций , действующих в условиях из м еняющейся внешней среды , более по дходят нетрадиционные методы . При выборе сист емы оценки необходимо обратить особое внимани е на ее соответствие другим системам упра вления персоналом - компенсации , планирования карье ры , профессионального обучения , чтобы д о б иться с инергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав во едино группу высококвалифициров анных специалистов по образованию , но не п роведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы , руководитель может получить “труд ный коллектив” , как в психологическом так и в производственном плане . Не всегда проф ессиональная оценка совпадает с личностной , и опытный сотрудник может оказаться неуживчивы м человеком , что внесет дисгармонию в рабо ту коллектива и орг а низации в целом. В другом примере - сотрудник , которого можно позвать “душа - человек” или “рубаха - парень” , умеющий найти общий язык и подхо д к каждому , как специалист или руководите ль может оказаться никчемным , что в конечн ом итоге отрицательно может по влиять на выпо л нение производственной задачи и цели. Поэтому многие руководители современных п редприятий , причем любой формы со б ственности , уже приходят к выводу , что без предварительно й оценки - тестирования , а в дальнейшем про ведения аттестации и объекти вной оценки сотрудников по всем параметрам не добить ся стабильной работы предприятия и в коне чном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно в проведении объект ивной оценки и аттестаци и должны быть заинтересованы все , как руководители , так и сотрудники. Спис ок используемой литературы. 1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле . // Менеджмент в России и за рубежом . 1998, № 3. 2. Два подхода к оц енке персонала . // Управление персоналом . 1999, № 4. 3. Дятлов В.А ., Кибанов А.Я ., Пихало В.Т . Управление персоналом . М .: ПРИОР , 1998. 4. Как оценить специали ста ? // Управление персоналом . 1998, № 9. 5. Мескон М.Х ., Альберт М ., Хедоу ри Ф . Основы менеджмента . Пе р . с англ . М .: Дело ,1992. 6. Место оценки персона ла в системе кадрового менеджмента . // Человек и труд . 1997, № 6. 7. Методические основы оценки эффективности труда служащих . М .: Эконом ика , 1989. 8. Организация и оценка персон ала . // Служба кадров . 1999, №№ 1,2 9. Система трудового по тенциала работника .// Социс . 1999, № 3. 10. Управление пе рсоналом организации . Учебник / Под ред . Кибанов а А.Я . М .: ИНФРА-М , 1997.