Информационное обеспечение логистики

Идея вытягивающей системы появ илась достаточно давно – в середине ХХ века – и не имела отношения к про изводству. Она возникла в американских супермаркетах. Теперь уже всем зн акома ситуация – на полках выставляется товар, подходит покупатель, бер ет одну или две единицы товара. Постепенно полка опустошается. Для рабоч его, который должен следить за наполнением полок, этот момент является с игналом о том, что надо подвезти товар. Естественно, если никто с полки тов ар не берет, то ставить его туда не будут. Казалось бы, очевидная закономер ность – спрос диктует предложение. Но японцы, которые активно посещали Америку в рамках программы восстановления японской промышленности (в т ом числе заводы Форда) и, конечно, посещали супермаркеты, сделали для себя интересные выводы, которые позже стали основой новой идеологии бизнеса. СУПЕРМАРКЕТ НА ЗАВОДЕ Возникнув в супермаркете, вытягивающая система хорошо прижилась на про изводстве. Это обусловлено тем, что она позволяет экономить средства на пополнение запасов. Зачем покупать лишнее и держать на складе, если нет с проса. Когда же клиент делает заказ, линия создания продукции начинает р аботать. Следовательно, появляется необходимость в сырье или комплекту ющих, и поставщикам подается сигнал. Оказалось выгодней покупать сырье и комплектующие небольшими партиями. В этом случае стоимость комплектую щих повышается, но высвобождаются замороженные средства, сокращаются т раты на хранение запасов, а также производственные площади. Эта система позволила японцам, в частности компании «Тойота», избежать м ногих существенных проблем, в том числе проблему перепроизводства. Есть сигнал с рынка – завод работает, нет сигнала – система замерла в ожидан ии. Разумеется, в полной мере только на заказ заводы не могут работать. Ест ь прогнозирование и предварительное планирование, но производственная система в целом построена именно по этому принципу. Причем предваритель ное планирование направлено скорее не на материально-технический ресу рс, а на человеческий – какое количество рабочих, в какой период нужно бу дет привлечь дополнительно, если потребуется расширение производства в связи с дальнейшим развитием компании. Внедрение вытягивающей системы предполагает, собственно, принцип рабо ты J u st-in-time (точно вовремя), который сначал а применяется внутри компании. Отлаживаются все процессы, в которых пред ыдущий участок производства – поставщик, а последующий – клиент. Если внутри компании эта система будет настроена, это даст очевидные преимущ ества. Выстраивание потока сократит межоперационные запасы, что уменьш ит время производства, увеличит оборачиваемость средств. Тем не менее, эта вытягивающая система полностью не освобо ждает от запасов. Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с ры нка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производст ва. По приходу заказа поток моментально приводится в действие, производя нужное количество продукции. ТЯНУТЬ ИЛИ ТОЛКАТЬ? В основном все предприятия, работающие по традиционно й схеме, устроены по принципу выталкивающей системы. Это привычная практ ика давать график работы сверху для каждого производственного участка исходя из общего плана. Каждый производственный участок стремится сам п о себе достичь установленных показателей – нужен, не нужен соседнему уч астку на данном этапе времени продукт, он выталкивается на следующий эта п обработки. Кроме того, если не организован поточный метод (сделал одну д еталь – передай по линии), а продукт обрабатывается партиями, время на со здание единицы продукта, в зависимости от величины партии, увеличиваетс я в геометрической прогрессии. Для наглядности можно провести простой эксперимент. З адача – произвести партию из пяти продуктов. В данном случае это будут п ять листков бумаги, на каждом из которых должны быть написаны имена кажд ого из трех участников эксперимента. Первый вариант организации нашего экспериментального производства – первому по очереди участнику даетс я пять листков. Он должен на каждом из них написать свою фамилию и только п осле этого передать комплект дальше. И так – пока партия не побывает в ру ках каждого из участников. Второй вариант – опять же на пяти листках уча стники эксперимента пишут свое имя, но передают друг другу листки по одн ому (написал фамилию на одном листке – передал его другому). Время произв одства «партии листков бумаги с именами» в обоих случаях замеряется. Оче видно, что в результате процесс, происходящий по второй схеме, реализует ся в разы быстрей. Несбалансированность оборудования приводит к тому, ч то возникают, с одной стороны, простои по причине нехватки сырья вследст вие быстрой работы одного участка, с другой стороны, менее эффективный у часток не справляется с обработкой продукта, образуется межоперационн ый запас, затраты ресурсов. В конце концов, это приводит к необоснованным потерям, о которых в большинстве случаев даже не задумываются. Причем ка ждый участок держит круговую оборону, заявляя, что с выполнением плана с правляется, но предприятие в целом работает неэффективно, несет большие убытки. KANBAN И НАСТРОЙКА СИСТЕМЫ В процессе внедрения вытягивающей системы возник воп рос: а как сообщить о том, что комплектующие на исходе и требуется пополне ние запаса? Стало очевидно, что необходимо разработать некую сигнальную систему, которая бы позволяла следить за тем, что, на каких участках произ водства и в каком количестве требуется. Тогда и была разработана система Kanban, что в переводе с японского означает «карточка». (Слово дается в латинс кой транскрипции). Собственно, на японских заводах использовали именно к арточки, на которых была прописана информация о пополнении запасов. Со временем Kanban трансформировался, принимая разнообра зные формы. Это может быть просто пустой контейнер, место, очерченное на п олу, ящичек, куда кладутся соответствующие заявки, или уровень, обозначе нный в контейнере или ящике, – достижение этого уровня означает, что пор а подвозить комплектующие или сырье. После внедрения Kanban внутри предприятия был разработан Kanban для поставщика. Сырье или комплектующие стали поставляться лишь по си гналу с производства, что позволило значительно сократить запасы сырья, а запасы готовой продукции на складе свести практически к нулю. Соответс твенно высвободились ресурсы, повысилась эффективность работы компани и, возросла прибыль. Увеличилась оборачиваемость средств за счет сокращ ения запасов и времени выполнения заказа, поскольку были исключены прос тои из-за нехватки комплектующих. Для того чтобы организовать систему Kanban внутри предпри ятия, необходимо, во-первых, выстроить некий поток, то есть такое состояни е работы всех подразделений, когда продукция без задержки передается с о дного участка на другой, а во-вторых, соблюсти баланс работы оборудовани я и каждого отдельного процесса в этом потоке. Кроме того, следует органи зовать процесс создания продукта таким образом, чтобы не накапливались межоперационные запасы. Сделал одну деталь – передай дальше! Это поможе т сократить время прохождения продукта по участкам в два и более раз. Не на всех предприятиях есть возможность сразу выстро ить непрерывную линию между участками производства. Существуют пробле мы с переналадкой оборудования для изготовления другой продукции или и спользуется старое оборудование, которое нельзя часто переналаживать. Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки в случае м еталлургического производства, где есть определенные технологические процессы, что является ограничением возможности выстроить поток. Напри мер, производство всей продукции Ярославского шинного завода зависит о т того цеха, где варят резину по довольно сложной технологии. На таких уча стках создается жестко контролируемый склад, условно называемый супер маркет, на котором держится оптимальный запас сырья, заготовок или незав ершенной продукции, чтобы система могла работать без задержек. Поток же выстраивается от того участка, где начинается производство какого-либо продукта. Есть определенные ограничения по технологическим ос обенностям работы оборудования. Например, если мы заказываем стеклянну ю тару, то оборудование может произвести минимальную партию в 50 тыс. бутыл ок. Если говорить о сборочном процессе, безусловно, выстроить поток можн о, и это даст ощутимые результаты. Идеальный пример организации производ ства на некоторых предприятиях компании «Дженерал Электрик» – поток у строен при помощи оснастки, которая по форме напоминает подкову. Первый работник берет такую оснастку, надевает на нее деталь, свою опе рацию и передает оснастку с деталью следующему работнику. Когда деталь п роходит весь цикл, изделие снимается и передается на этап упаковки, а осн астка по конвейеру возвращается к началу потока. Ни одного лишнего движе ния. Ящики с деталями стоят на картонных коробках, чтобы детали были на уд обном для руки уровне, чтобы не отвлекаться от процесса и тратить на него минимальное время (это относится к эффективной организации рабочего ме ста, о важности и практической реализации которого мы поговорим в следую щих статьях). Предприятие работает по такой системе уже восемь лет. Совер шенствование производства происходит непрерывно. Рабочие площади сокр атились на 70%, а объем выпускаемой продукции при этом вырос. ВНЕДРЯТЬ ИЛЬ НЕ ВНЕДРЯТЬ? Но для всех ли ситуаций и типов производств необходим а эта система и всегда ли она хорошо работает, если рассматривать ее отно сительно рынка? Она очень хорошо работает, если производство ориентиров ано на рынок, где существует жесткая конкуренция. Но если какое-то время к омпания выступает на рынке в качестве монополиста, выпускает новый прод укт или возникает дефицит, тогда в полной мере может работать и выталкив ающая система, при которой производитель выталкивает на рынок столько п родукции, сколько может произвести. В Японии стали вводить вытягивающую систему в 50-х годах , но американцы не спешили перестраиваться. Поскольку американская пром ышленность была единственной, не разрушенной в войне, вся продукция, кот орую они производили, находила сбыт. Японцам же в условиях жесточайшего кризиса и конкуренции (если говорить о производстве автомобилей, то на я понском рынке тогда присутствовали все ведущие мировые производители автомобилей, и компания Toyota на этом фоне выглядела плачевно) приходилось э кономить ресурсы. Но внедрение вытягивающей системы в Японии дало ошело мляющие результаты, и Япония довольно быстро начала составлять конкуре нцию крупным европейским и американским компаниям. С того времени систе ма развивалась, совершенствовалась и продолжает развиваться до сих пор. Некоторые российские предприятия, которые пошли по эт ому пути, достигли значительных результатов. Разумеется, до серьезных вы сот еще далеко, но сдвиги есть. Из фактически убыточных предприятий всег о за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с при былью и продолжают наращивать свои обороты. В качестве примера хотелось бы привести Павловский автобусный завод, который в течение года увеличи л объемы продаж на 40%. Внедрение системы не проходило гладко, были серьезн ые проблемы вплоть до серии забастовок рабочих. В этой ситуации негативную роль играло местоположени е завода. Он находится в небольшом городке, и рынок труда там очень ограни чен, поэтому приходится работать с теми людьми, которые есть. Но, тем не ме нее, при отсутствии вложений в модернизацию производства и ограниченно м фонде заработной платы руководство сумело справиться с трудностями в недрения и провести серьезные изменения в налаживании процесса за счет собственных средств завода. Опрос среди руководителей российских предприятий по казал, что 80% руководителей российских предприятий не знакомо с системой Kanban и вообще с идеологией бережливого производства, частью которой являе тся вытягивающая система. Однако другие – почти 20% – активно внедряют эт у систему! Есть руководители производств, которые раздумывают над необх одимостью внедрения. Некоторые просто гонятся за модой. Общая мировая статистика (и российская статистика с н ей совпадает) свидетельствует, что через год работы в этом направлении п риверженцами идеи остаются лишь 15% компаний. Основная проблема в том, что руководство предприятий не видит моментальных серьезных изменений. Од нако практика показывает – изменения должны накопиться, и реальных сдв игов можно ожидать через полтора, два, а то и три года. Не все готовы так дол го ждать, ищут другие пути усовершенствования производства. В основном в се сводится к локальному вычищению потерь, что само по себе не дает должн ого эффекта. Это видно на примере Горьковского автозавода, где усовершен ствовали производство кузовов, но в целом весь завод работает по старинк е. Но все дело в том, что машина состоит не из одного лишь кузова. Большинство российских предприятий начали совершен ствование производства не так давно. В основном предприятия находятся н а стадии наведения порядка в цехах, на рабочих местах. Но есть уже и некото рые успехи. Уральский машиностроительный завод проводит модернизацию производства по вытягивающей системе и довольно успешно. Увеличилась п роизводительность, улучшилось качество машин «Урал». Если раньше они ра сходовали 100 л бензина на 100 км, то сейчас 27 л! Ряд предприятий холдинга «Русский алюминий» значите льно продвинулся на этом пути. Наладили перемещение грузов, поработали с информативными потоками, наладили систему Kanban. Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на рос сийских производствах – барьер в сознании людей. Словам мало кто верит, тем более что в нашей стране людей обманывали постоянно. Если к тому же за вод находится в зоне, где рынок труда ограничен, необходимо воспитывать людей, обучать их. Рационализацию надо начинать снизу, с тех рабочих, кото рые задействованы в процессе. Кроме того, нельзя применять революционны е методы. Все изменения должны проходить маленькими шажками. Во-первых, п остепенно вводить модернизацию легче, во-вторых, постепенно изменяется сознание людей, в-третьих, это является подготовкой к качественным измен ениям, которые потребуют инвестиций. Но результат, хотя бы небольшой, но з аметный, можно получить довольно скоро. Однако это уже тема для другого р азговора Есть сигнал с рынка – завод работает, нет сигнала – си стема замерла в ожидании Поскольку необходимо быстро реагировать на сигнал с р ынка, на предприятии все-таки есть запас в виде незавершенного производс тва Сигнальная система Kanban – первый шаг во внутренней логи стике компании, направленный на оптимизацию информационных потоков, по скольку сам Kanban – это передача информации Олег Грибов , Директор по производству кондитерской фабрики «Слад ко», г. Екатеринбург «Сладкая» практика Производственные площади компании «Сладко» были пос троены в 60-х годах и долгое время работали в условиях плановой экономики. В постсоветское время на предприятии не было системного управления, что привело к серьезным трудностям при переходе на рыночную экономику. В пос ледние годы была проведена большая работа по стандартизации производс твенных процессов, изменению внутренней логистики предприятия, измене нию сознания людей и их отношения к работе. Благодаря этим изменениям ко мпании удалось занять ведущие позиции на российском рынке кондитерско й продукции. Идея вытягивающей системы не является новой на сегодн яшний день для компании «Сладко». Ориентация на клиента, большой ассорти мент выпускаемой продукции и ограниченный срок хранения заставляет ор ганизовать производственный процесс по принципу супермаркета. Все про изводственные процессы планируются только на основании плана продаж и наличия продукции на складе. Информация об остатках готовой продукции н а складе оперативно предоставляется всем заинтересованным подразделе ниям и является основой для ежедневного планирования работы всех подра зделений, участвующих в производственном процессе. Эта же система контр оля остатков действует и на складе сырья и материалов. Материалы закупаю тся в том количестве, которое требуется для производства востребованны х объемов готовой продукции. Все это позволяет в значительной мере снизи ть затраты на производство, а также значительно сократить замороженные средства в запасах готовой продукции и сырья. Эффективность работы по вытягивающей системе зависи т от правильного выбора значений ключевых показателей, которые являютс я уникальными для каждого наименования выпускаемой продукции. Для этог о требуется серьезный анализ динамики спроса на выпускаемую продукцию, времени производственного цикла по каждому наименованию и факторов, вл ияющих на эти показатели. Выбор ключевых показателей не является оконча тельным. По мере изменения внешних и внутренних факторов эти показатели необходимо пересматривать. Сезонность спроса на кондитерские изделия стимулиру ет искать пути сокращения времени производственного цикла. Работа пред приятия в период роста продаж больше похожа на работу по выталкивающей с истеме. Возникающий в это время дефицит производственных мощностей выя вляет узкие места производственной схемы и заставляет искать способы п овышения эффективности. При этом необходимость модернизации, совершен ствования становится очевидной, и идеология Lean предоставляет инструмен тарий для системного подхода к решению этих вопросов. Сейчас на предприятии в рамках подготовки к сезонному росту спроса реализуется ряд крупных инвестиционных проектов по обесп ечению поточности производства. Первый проект включает в себя демонтаж оборудования трех участков (выпечка вафельного листа, намазка и разрезк а вафельных пластов, глазировка вафельных конфет). Между этими участками образовывался межоперационный запас. Вместо трех участков устанавлив ается одна поточная линия, где все эти операции будут проводиться послед овательно, друг за другом. Это позволит не только сократить время произв одственного цикла, но и избавиться от промежуточных запасов полуфабрик атов. Еще один проект касается линии производства шоколадн ых конфет. Существующая линия разделена на два участка. Корпуса конфет п осле первого участка помещаются в холодильную камеру, где охлаждаются в течении 12 ч. Планируется объединить эти участки и поставить между ними до полнительный охлаждающий шкаф для охлаждения конфет в потоке. Это позво лит сократить маршрут движения продукта и также избавиться от хранения полуфабрикатов. Такие реорганизации позволят значительно увеличить эф фективность работы оборудования и снизить производственные затраты. При этом остается еще достаточно много участков, где п роизводственный процесс прерывается и создаются межоперационные нако пления. Безусловно, в будущем инвестиции коснутся и этих участков, но сей час они требуют особого внимания, поиска способов оптимизации текущей р аботы и подготовки стратегических планов по их модернизации. При внедрении вытягивающей системы освобожденных лю дей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозмож но Алексей Ковалев, Генеральный директор ГК «Орловские металлы» С плановым хозяйством в наследство Схема работы российских предприятий, как правило, сло жилась еще во времена планового хозяйства, поэтому внедрение вытягиваю щей системы, сигнальной системы Kanban и идеологии бережливого производства в целом должно столкнуться с рядом проблем. Основная трудность состоит в том, что российские пред приятия изначально создавались как крупные и очень крупные. Порядок раб оты их предполагал функциональную структуру. Например, один огромный це х делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую опе рацию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно п ротиворечит подходу бережливого производства. Перестроить большие пре дприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких з аводах мощное и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, не обходимую для работы вытягивающей системы. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все зв енья создания продукции, всегда можно выделить действительно тяжелые э тапы, на которых невозможно выстроить поток, в остальных же частях произ водства постепенно его создавать. Есть трудности с человеческим фактором. По программе Lean люди, которые высвобождаются в результате упрощения процесса обработ ки и устранения потерь, должны оставаться на производстве и быть заняты на других участках. Но производительность и организация труда на россий ских предприятиях на столь низком уровне, что при внедрении вытягивающе й системы освобожденных людей может оказаться столько, что обойтись без увольнений будет невозможно. Далее, идеология бережливого производства предполаг ает, что человек, приходящий на предприятие, должен делать то, что необход имо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на о дном участке, завтра на другом и т. д. В России многие люди считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ни чем иным, не хотят обучаться, перестраиваться. С этим тоже большинству ро ссийских предприятий придется столкнуться. Поэтому сразу перейти на пр инципиально новую, идеологически подкрепленную систему для российских заводов трудно. Однако у внедрения вытягивающей системы есть неоспор имые преимущества. Прежде всего это повышение производительности труд а, которое впоследствии дает снижение себестоимости. Высокая себестоим ость продукта – бич российского производства, особенно в условиях конк уренции с Китаем. Эта система позволяет также повысить качество продукц ии, что, безусловно, крайне актуально для российских предприятий. Вытяги вающая система очень существенным образом повышает гибкость предприят ия по отношению к рынку, к покупателям, что тоже важно для российских заво дов, которым приходится приспосабливаться к быстро меняющимся требова ниям современных потребителей. Но эффект, который дает внедрение идеологии бережливо го производства превышает трудности, которые могут возникнуть. Для росс ийских предприятий крайне важно внедрять эту систему. Что касается вытягивающей системы, на нашем предприят ии полностью от начала до конца ее внедрить невозможно по технологическ им причинам. Поэтому для начала мы реализуем ее на металлургическом и ли тейном оборудовании, которое производит металл для всех производствен ных участков и отливки. На последующих же этапах, начиная с обработки и ко нчая сборкой и упаковкой, для большинства изделий, которые выпускает наш завод, можно создать поток, что мы и попытаемся сделать. В конце года мы ож идаем первые результаты. Некоторые потоки зависят от сырья, от плавки в случае м еталлургического производства, где есть определенные технологические процессы, что является ограничением возможности выстроить поток.