Вход

Понятие и особенности организационной культуры

Реферат по культурологии
Дата добавления: 06 апреля 2003
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 231 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу

Понятие и особенности организационной культуры Что такое "организаци онная культура "? Термин " организационная культура " охватывает большую част ь явлений духовной и материальной жизни к оллектива : доминирующие в нем материальные це нности и моральные нормы , принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы , манера пер сонала од еваться и установленные стандарт ы качества выпускаемого продукта . С проявлени ями организационной культуры мы сталкиваемся , едва переступив порог предприятия : она обусла вливает адаптацию новичков и поведение ветера нов , находит отражение в определенной фило с офии управленческого звена , прежде всего высших руководителей , реализуется в к онкретной стратегии организации . Знакомство с опытом таких экономических гигантов , как США и Япония , обнаруживает , что одним из признаков развитой организа ционной культуры являе тся наличие у к оллектива своеобразного делового кредо - концентри рованного выражения ее философии и политики , в первую очередь провозглашаемых и реали зуемых администрацией , высшим руководством . Делово е кредо любой компании включает декларировани е той роли, которую компания хочет и грать в обществе , базовые цели и кодекс поведения сотрудников . Причем поведенческий код екс , ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней , к работе и персоналу , к самому себе - долже н быть продуман на и более тщательн о . Внимание к "человеческому фактору " - залог успеха любой фирмы . Руководство своими собс твенными делами и поступками должно демонстри ровать на практике провозглашенные принципы , но главное , чтобы все работники реально ви дели те результаты р а боты , которые благодаря этому достигнуты . Кредо должно работать на конечный результат деятельности п редприятия . Сотрудники многих крупных преуспевающих ф ирм рассказывают всевозможные истории , связанные с деятельностью выдающихся менеджеров в истории нии . Здесь же можно наблю дать ритуалы делового поведения ("открытые две ри ", "общий сбор ", "управление методом обхода рабочих мест ") и внеслужебного общения (юбилеи , вечеринки , коллективные спортивные мероприятия ) имеющие цель поддержать и укреплять здоров ы е традиции коллектива . Вряд ли стоит стоит подчеркивать , скол ь важна роль организационной культуры в в ыживании коллектива , в эффективности функциониров ания его социального организма , подчеркнем др угое : ключевая фигура в процессе ее формир ования - безуслов но руководитель . Так как в организационной культуре , как правило , воп лощаются ценности и методы управления лидера , речь об этом пойдет ниже. Кричевский Р . Л . Если Вы руководитель ... Элементы п сихологии менеджмента в повседневной работе . М .: Дело , 1993. Типы ор ганизационной культуры 1. Культура власти . В данной культуре организации особую роль играет лидер , его личные качества и способности . В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам , находящимся в распоряжении того или иного руководи теля . Организации с такого рода культурой , как правило , имеют жесткую иер архическую структуру . Набор персонала и продв ижение по ступеням иерархической лестницы осу ществляются достаточно часто по критериям лич ной преданности . Данный тип культуры позволяе т о рганизации быстро реагировать на изменение ситуации , быстро принимать решения и организовывать их исполнение . 2. Ролевая культура характеризуется строгим функцио нальным распределением ролей и специализацией участков . Этот тип организаций функционирует на основе системы правил , процедур и стандартов деятельности , соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность . Основным источником власти являются не личные качества , а положение , занимаемое в иерархической с труктуре . Такая организация способна успеш но работать в стабильной окружающей с реде . 3. Культура задачи . Данный вид культуры сориент ирован , в первую очередь , на решение задач , на реализацию проектов . Эффективность деятел ьности организаций с такой культурой во м ногом определяется высоким профессио нализмом сотрудников и кооперативным групповым эффект ом . Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те , кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации . Эта культу р а эффективна в тех случаях , когда ситуатив ные требования рынка являются определяющими в деятельности организации . 4. Культура личности . Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач , а для того , чтобы они могли добиват ься собственных целей . В ласть основывается на близости к ресурсам , профессионализме и способности договариваться . Власть и контроль носят координирующий харак тер . Радугин А . А . Радугин К . А . Введение в менеджм ент : социология организаций и управления . Воро неж , 1995 Организационна я культура и стратегии коммуникативного взаим одействия Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура , основным элементом которой являетс я определенный набор убеждений , совместных це нностей. Стратегии коммуникативног о взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях р уководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанно стей . Прежде чем рассмотреть сущность и ха рактерные особенности современных стратегий комм уникативного взаимодействия на зарубежных п редприятиях , необходимо обратить внимание на отличия , присущие основному функциональному предн азначению выше указанных категорий работников . Осно вное назначение руководителя - делать правильные вещи , в то время , как менеджера - де лать вещи правильно . Иными словами , руководите ли характеризуются тем , что они вскрывают проблему , находят или узнают ее задолго до того , как она станет заметной . В отлич ии от руководителя , менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется , когда ее может распознать любой . Учитывая данные обстоятель ства , зарубежными исследователями определены след ующие стратегии выше указанных взаимодействий : Стратегия 1. Совместно вы нашиваемые видения. Вид ение , т.е . представление сильн о ориентирова нное в будущее , является подлинным инструмент ом концентрации внимания , мотивации , воли сотр удников на совершенно определенных "горячих " т очках в деятельности предпринимательских структу р . Согласно различий между руководителями и менеджерами м о жно констатировать с ледующее : а ) оба работают с различными временными гориз онтами (прокомментировать ); б ) оба используют различные источники энергии. Ист очники энергии руководителей и менеджеров рас пределяются следующим образом . Руководитель прежд е всего р аботает с эмоциональными и духовными ресурсами организации : ценностями , пр едставлениями о желаниях ; потребителями с гот овностью возложить на себя обязанности . В отличие от руководителей , менеджеры оперируют : материальными ресурсами ; техникой ; капиталом ; р а бочей силой . Кроме того , они с ледят за тем , чтобы работы выполнялись ком петентно , в срок , на высоком качественном уровне . Следует отметить , что при взаимодейств ии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания , т.к . воспринимать руководя щие ф ункции является не только задачей правления или руководства предприятия , но и всех руководящих сил. Рассмотрим , как пра ктически осуществляется работа с видениями . В зарубежной практике зде сь предлагается 3 этапа : 1. Развитие видения . Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежд е всего - контактов с людьми , которые также как и они (руководители , менеджеры и т .п .) мыслят ориентировано на будущее. 2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскив а ть наиболее соразмерные , прибегая при этом к помощи таких способностей , как : · Пред усмотрительность , т.е . необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию о рганизации ; · учет тенденций и данной культуры организации , которые могут быть н арушены видением ; · глуб окое восприятие , позволяющее увидеть новую ка ртину в деталях ; · пере смотр , т.е . создание предпосылок для постоянног о сравнения между развитием и собственной идеей , собственным видением. 3. Поиски согласия . Чтобы видение не оставал ось невостребованным , а претворялось в жизнь , необходимо выполнение следующих условий : отыскание последователей ; постоянная информирова нность организации о новом направлении ; устан овление соответствующих временных рамок поэтапно го внедрения видения. При эт ом , следует отметить , что успех руководителей зависит от их коммуникативных с пособностей , от их дара передавать видение . Ценность этих способност ей заключается в том , что среди сотруднико в всегда есть те , которые далеко не ср азу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность . Стратегия 2. Осмысленная коммуникация. Данная стратегия говорит о следующем . Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях . При этом рост потребностей может быть снижен в результат е осмысле нных акций , на основе использ ования теорий мотиваций , которые дают предста вление о том , какую гамму потребностей мог ут иметь сотрудники данного предприятия . Здес ь важно отметить , что в настоящее время реальное содержание р аботы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план . Остается ожидать , будет ли это верно в будущем . Дело в то м , что претензии могут в будущем возрасти , в результате чего , возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудник ов с культурой предпр и ятия. В э том случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса , требующих разрешения : а ) како й вклад вносит предприятие в процесс обще ства (например , с точки зрения , экологии : вс е мотивы сотрудников удовлетворяют их в р аботе , но их проду кция наносит вред экологии , а значит , обществу ); б ) какие цели важн ы для предприятия , какие представления о ц енностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него ; в ) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности , кто относится к работе на к рупном предприятии скептически , что может привести к демотивации. Стратегия 3. Ясная поз иция предприятия. Она провозглашает в качестве основы к оммуникативного взаимодействия в организациях не обходимость формирования в них достижимых цел ей . Иными словами , д ля того , чтобы видение перспективы не было прерогативой толь ко руководителя , а разделялось и сопровождало сь всеми остальными , предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя , особенно по 2 аспектам : · он должен четко определять место своего п редприятия в конкретных условиях ; помогать за нять ему специфическую и единственную в с воем роде позицию / нишу ; · он обязан , наряду с первым , занимать по существующим вопросам однозначную позицию , ко торая могла бы служить опорой для сотрудников. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратег иями : А . Реактивная стратегия. Данный прием заключается в том , чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор , пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом дейс твовать . Этот метод характеризуется малыми за тратами , а зачастую и явной близорукостью . Главная проблема заключается в том , что п редприятие начина е т самоопределяться не в силу своего внутреннего развития , а под воздействием конкурентов и событий , п роисходящих в каком-либо другом месте . Их успех может прийти лишь при условии медле нного изменения внешних условий , что позволит успеть за ними осуществля т ь изменения в с в оей фирме. Б . Активная внутренняя стратегия. Она предполагает сознательную подготовку у будущему , подразумевающую упреждение от вли яния извне путем проведения внутри предприним ательских мероприятий , например , вовремя на ос нове прогнозов пер ераспределять средства и ре сурсы между частями организации , которые могли быть в наибольшей степени подвер ж ены влиянию внешних изменений . Так например , те фирмы , которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экон омики , как приоритетной , и пер еставляли свои акценты в своей производственн о-хозяйственной деятельности , в настоящее время достиг ли хороших результатов. В . Активная внешняя стратегия. Она предполагает за счет различных ма ркетинговых мероприятий , воздейство вать на внешнюю среду (через рекламу , связь с об щественностью и т.п .). Г . Стратегия , направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов. Важным средством при этой стратегии я вляется проведение разного рода семинаров , в которых принимают участие пред ставители высшего руководства , а также специалисты со стороны и советники . Это дает возможнос ть получить объективную информацию о внешней среде и , с учетом анализа внутренней среды , выработать объективные решения развития предприятия. Стратегия 4. Через са мостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию. В о снове данной стратегии лежит определяющая рол ь руководителя в формировании культуры органи зации . Очевидно , что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководит еля - как личности , его способов и ман еры поведения , способностей его к своему с обственному развитию. Канадские исследователи Манфред Ф.Р ., Кет де Врие и Денни Миллер пришли к зак лючению , что существует определенная связь между психопатологическ ими критериями руководителей, определяющих и х поведение структурой фирмы. Иными словами , имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев , присущих личностям , которые (критерии ) и определяют параметрическ ое состояние и развитие культуры организации . В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций , согла сно которой следует различать : (1) Параноидельные организации. В этих организациях имеют место недов ерчивость и страх перед возможностью подвергн уться преследованиям в широком смысле сло ва , это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи : · доминирующая роль реактивных стратегий ; · проявление среди людей консерватизма из-за страха по казаться слишком изобретательными , склонными пойт и на р иск и т.п .; · самоопреде ление человека происходит не естественным пут ем , а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил , перед которыми надо быть начеку (стра тегический стиль менеджмента - "как-нибудь да вы крутиться "); · практическ ое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения ; · сосредоточ ение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля. Что же касается климата в коллективе , то данным организациям свойст венна холодность в отношениях , лишенная эмоций и рациональность в работе. (2) Принудительные организации. Особенности таких организации проявляются в следующем : · все предписа но , систематизировано , утверждено ; · основной мотив - ошибки неточности , неясности и т.п . - должны избегаться любой ценой ; · на все имеются принципы , руководящие установки и указания ; · решающую рол ь играет иерархия ; · планирован ие выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп ); · четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е . собст вен ная тематика , рынки , на которых она действует , тщательно отработаны ); · нет смешанны х концернов. В качестве отрицательной о собенности таких фирм выступает то , что он и оказываются неготовыми к быстрым изменениям . (Хотя это для них не так страшно , т.к . тако го рода фирмы , как правило , доминируют на конкретном рынке ). Движущая сила таких организаций заключает ся в нежелании находиться в зависимости о т чьей-либо милости либо от каких-либо обс тоятельств ; в необходимости все держат ь под своим контролем ; в сложност и принятия нестандартных решений (часто - непринятия ) из-за страха совершить ошибку. (3) Драматические организации. Из самого названия следует , что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представл ения. И м присущи следующие особенности : · принятие решений базируется на фактах ; · отвага , риск и самостоятельность составляют существо деятельности ; · имеет м есто сложность в разработке средне - либо д олгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемост и о дной ниши другой ; · структуры не успевают развиваться и отсутствуют ка кие-либо системы ; · контрольны е механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей , подчиненных такому руководству (руководителю ), работа постепенно превр ащается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится ) обречена на банкротство. (4) Депрессивные организации. Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении , в условиях поддер живаемого и регулируемого рынка , без существе нной конкуренции. Им характерн о следующее : · консервативная установка и бюрократизм ; · запрограмм ированные , рутинные порядки , закрепленные годами ; · отсутствие и полная бессмысленность инициативы и ка к следствие - организация функционирует как пр остейший механизм. (5) Шизоидные орга низации . В данных организациях руко водители представляются окружающим холодными , бес чувственными , замкнутыми и иногда даже страшн оватыми. Здесь как и в депрессив ных организациях возникает вакуум в руководящ ем звене . Кроме того , им присущи следующие особен ности : · интегрирую щие функции в отношении сотрудников в рас чет не принимаются ; · руководитель почти лишен контактов ; · от руко водителя не исходят четкие указания о рук оводстве предприятием ; · брешь в руководстве данной организации заполняется у правляю щими среднего звена , политика кото рых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руковод ителя . При этом они (управляющие среднего звена ) преследуют в первую очередь личные цели , способность к стратегической гибкости с тан о вится решающим критерием квалифик ации. Такие предприяти в долгоср очной перспективе "топчутся " на месте , т.к . ш аги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров. Культура управления персоналом В з арубежной практике культура у правления пер соналом является важной частью организационной культуры , где используется определенный набор методов , включающий в себя : анал из организации труда и рабочих мест , аттес тацию служащих , эффективные системы заработной платы и др . Вместе с тем , исп оль зование указанных приемов и методов управлени я персоналом на предприятиях (в организациях ) разных стран имеет специфические различия , связанные с отличительными особенностями эконо мической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних к ом муникаций. Рассмотрим данный вопрос на примере в осточных стран , и в частности , Японии , где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран . Главн ой отличительной особенностью персонала японских фирм является пред анность их компаниям вплоть до жертвенн ости своих интересов . Это проявляется в следующем : а. Японский служащий убежден , что он - важное необходимо е лицо компании и ее с удьба лежит на его плечах. б. В обыденном сознании япо нцев слово "профессия " отождествляется с рабо той , и практически это означает органи зацию (фирму ), где он работает ("Я работаю на Мицубиси "). в. Служащие компаний редко берут день отдыха . (Даже если они немного нездоровы , они продолжают работать . Поэтому коэффициент прогулов , к примеру , у них с амый ни зкий в мире ). г. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления . Иногда это происходит без охоты , но без колеба ний , т.к . он чувствует в этом ответственнос ть и необходимость. д. Многие японские ра бо чие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том , что их долг работать , когда компания в этом нуждается . В то же время они полагают , что беря весь отпуск , они показывают мало преданности компании. Какие же способы использую т фи рмы для усиления отождествления е е со своими служащими , явл яющ ееся главной стратеги е й корпорации в управлении персоналом ? К ним , как правило , отно сят следующее : 1. Пожизненный найм и сист ему трудового стажа Теоретически подтверждено , что чем больше челове к работает в ор ганизации , тем сильнее должно быть отождествл ение его с ней . Японские корпорации , решая во просы найма работников в организации , гаранти руют своим служащим работу и используют п ри этом систему вознаграждения , основанную на трудовом стаже , для того , чтобы пред отвратить уход их в другую фирму и , в частности : · чем бол ьше он работает , тем выше зарплата и д олжность ; · ушел в новую фирму - все начинается с начала , т.е . стаж начинается с нуля ; · продвижени е по службе зависит от стажа на данно й фи рме . (Хотя , безусловно , и в перв ую очередь , учитываются способности , профессиональ но-квалификационный уровень и выполнение соответс твующих обязанностей . Но вместе с тем служ ащий , не достигнувший определенного воз раста и стажа , не получит новую более высоку ю по рангу должность ); · наряду с основной зарплатой , связанной со стажем и должностью , служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов ) и в дополнительные льго ты (оплата до роги из дома на работ у и обратно ; оплата большей части расходов , связанных с медицинскими услугами для сл ужащего и его семьи , низкие цены на жилье за счет компании , займы для покупки дом ов и др .); · при най ме работника на руководящие должности преимущ еств о в первую очередь отдается своим служащим ; · японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим , в т.ч . за рубежом (Западная Европа , США , Великобрит ания ); · обязательн ым является общее повышение квалификации (как правило бе з отрыва от производства ). 2. Активное общение. Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и , как и преды дущее , направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией . При этом существует несколько систем активного общения : а . Официальные встречи , которые включают в себя : · утренние митинги , где , как правило , происходит изложе ние политики компании и рассматриваются вопро сы этики бизнеса , после чего проводится ги мнастика ; · цеховые собрания , где осуществляется выдача информац ии и очередных заданий на выполнение работы ; · собрания личных групп (кружков качества , ритуальных г рупп ), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения ра боты. б . Церемонии (празднования о ткрытия нового офиса , начала новог о го да , начала службы служащего и т.п .), спортивн ые встречи , туристические поездки (за счет компании полностью или частично ). Все это сплачивает персонал компании , его моральный д ух и приверженность к фирме. в . Единство рабочего места функциональных групп , когда все члены одного отдел а (включая начальника ) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом нах одятся лицом друг к другу. г . Использование руководителями и подчине нными общих обеденных комнат и туалетов , к огда различия по рангу или классу о тсутствуют , что ведет к успешной связи раб очих с управляющими и корпорацией. д . Распространение неформальных связей , пр оявляющееся в следующем : · обсуждение проблем , включая руководителей , в совместном помещении баров , пивных залов и т.п .; · совместных пикниках , туристических поездках и спор тивных играх во время отпусков и праздник ов ; · совм естном посещении кружков по интересам (японск ая культура , политика и др .).

© Рефератбанк, 2002 - 2018