Вход

Планирование потребности в персонале

Курсовая работа по психологии
Дата добавления: 23 января 2002
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 912 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 1. Анализ работ Создание орга низации приводит к возникновению рабочих мест , которые должны быть заняты . Как менеджеру , Вам чаще всего придется собирать информацию посредством анализа работы : o рабочая деятельность o человеческое поведение o механизмы , оборудование , инструменты и дру гие приспособления o нормы производительности o рабочее окружение o требования к человеку . Информация , получен ная при анализе работы , используется как о снова в различных взаимосвязанных видах деяте льности по управлению персоналом : · набор и отбор . Анал и з рабочего места позволяет получить информацию о том , какой вид деятельности с оответствует данному рабочему месту и каковы требования , предъявляемые потенциальному работни ку . Эта информация , касающаяся описания работы , места и ее спецификации является осн о вой Вашего решения о приеме людей ; · компенсации . Вам также требуется четкое понимание того , что является сутью работы , для того чтобы оценить затраты и наз начить оплату ; · оценка исполнения по дразумевает сравнение реального качества выполне ния работы ка ждым работником с желаем ым . Часто именно при анализе работы произв одственные инженеры и другие эксперты определ яют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ ; · обучение . Вам также придется использов ать информацию , полученную при анализе р аботы , для разработки программ обучения и повышения квалификации , так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают , какого типа навыки и обучение требуются в данном случае. Анализ работы т акже достаточно полезен для обоснования того , ч то все должностные обязанности , кот орые должны в действительности выполняться , с оответствуют данной конкретной должности. Этапы анализа работы : 1. определение цели , для которой будет использоваться информация , полученная при ан ализе работы ; 2. сбор вспомо гательной информации (структура компании , технологические карты и описание работ ); 3. выбор репрезентативной д олжности для анализа ; 4. сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ р аботы путем сбора информации о рабочей де ятельности , требованиях к поведению работник а , условиям работы и личных качествах ; 5. проверка полученной инфо рмации 6. разработка описания и спецификация работы. ____________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ F. Попытайтесь отв етить на следующие воп росы и оцените ясность своих представлений о своих должностных обязанностях : · Каковы Ваши обязанности и ответстве нность на рабочем месте ? · Что конкретно влекут за собой мероприятия , в которых Вы пр инимаете участие ? · Какие основны е инструкции и нормы регламентируют Вашу раб оту ? · Какова Ваша ответств енность ? · Какова физическая на грузка на Вашем рабочем месте ? Эмоциональная и интеллектуальная ? · Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы , в которых Вам приходится уч аствовать ? ____________________________________________________________________________ Как Вы могли заметить эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения . Поэтому неудивительно , что для с бора данных , необходимых для анализа ра боты , используется интервью : индивидуальное интервью с каждым работником ; групповое инт ервью с группой работников , выполняющих одни и те же обязанности , и опрос руководя щих работников , которые хорошо осведомлены об анализируемой работе . На Рис . 1. Предста в лен типичный опросный лист для анали за работы. Рис .1. Типичный опросный лист для анали за работы. Опросный лист Фамилия _____________________________ Название работы ______________________ Департамент __________________________ Номер работы ____________________ ____ ФИО начальника _______________________ Должность ____________________________ 1. Краткое описание должностных обязанностей . (Кратко опишите своими словами Ваши осно вные обязанности . Если Вы отвечаете за зап олнение отчетов /протоколов . То заполните разд ел 3.)_______________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. Специальные квалификационные требования . ( У кажите все лицензии , разрешения , сертификаты и т.д ., необходимые для выполн ения Ваших должностных обязанностей )_____________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. Оборудование . (Перечислите все оборудование , машины и инструменты , с которыми Вы д олжны работать в силу Ваших должностных обязанностей )._____ __________________________________________________________________ 4. Регулярно выполняемые обязанности (Дайте общее описание должностных обязанностей , которы е Вы регулярно выполняете . Изложите данные обязанност и в порядке убывания значимо сти и процента затрачиваемого на них врем ени в месяц . Укажите так много обязанносте й , как это возможно , в случае необходимост и приложите дополнительные листы )____________________________________ _________________________________ _________________________________ 5. Контакты . (Требует ли Ваша работа к аких-либо контактов с персоналом других депар таментов (отделов ), внешних организации или аге нтств . Если да , укажите обязанности , для вы полнения которых необходимы данные контакты , и ча стоту их возникновения )_____________________________________________________ __________________________________________________________________ 6. Руководство . (Входит ли в Ваши долж ностные обязанности деятельность , связанная с руководством , подчиненными ? ( ) Да ( ) Нет . Если Да , пожалуйста , заполните дополнительный опро сный лист для анализа рабочего места руко водящих работников и приложите его к данн ой форме . Если Вы отвечаете за работу других , но при этом не осуществляете непос редственное руководство ими, пожалуйста , объ ясните .)_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. Принятие решений . (Опишите . Какие решени е Вы принимаете при выполнении ваших регу лярных обязанностей .)_____ _________________________________ ___________________________________________________________________ 8. Каковы будут вероятные последствия , ес ли Вы (а ) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или (б ) непра вильное действие ?___ ________ ___________________________________________________________ 9. Ответственность за ведение записей (Пе речислите отчеты или дела , которые Вы долж ны подготавливать или вести . Укажите в общ ем , для кого эти отчеты предназначены )_________________________________ ____________________ ___________________________________________________________________ 10. Частота управления . (Как часто Вы д олжны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений .) ( ) часто ( ) иногда ( ) редко ( ) никогда 11. Услови я работы . ( Опишите условия работы , в которы х Вы работаете : в помещении , вне помещения , зона кондиционированного воздуха и т.д . У кажите все вредные или необычные условия работы )_______________________________ _______ ___________________________________________________________ 12. Требования , предъявляемые данной работой . ( Укажите , какие , по Вашему мнению , необходимы минимальные требования для того , чтобы уд овлетворительно выполнять Вашу работу ). · образование : минимал ьное количество оконченных учебных классов в шк оле ______________ количество лет ______________________________________________________ специализированное или общее ________________________________________ · опыт : тип _______________________________________________________________ количество лет _____________________________________________________ специальное обучение тип количество лет __________________________________________________________________ специализированны е навыки : умение печатать :______слов /мин . стенографирова ние ________слов /мин прочее ________________________________________________________ 13. дополнительная информация .(приведите допол нительную информацию , которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и кот орая , по Вашему мнению , могла бы оказаться важной при описании Вашей должности . _____________________________________________________________ Подпись работника ___________________________дата ___________________________ Кроме интервью и опросных ли стов информацию для анализа работ можно получить и дру гими способами , с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника /жу рнала респондента или составлять список задан ий , которые работники выполняют в течение дня. Составление описания раб оты . Описание работы - это письменный документ , в котором содержится информация о том . что реально делает работник . Выполня ющий данную работу , как он это делает и в каких условиях выполняется данная раб ота . Эта информация используется при составле нии спец ификации работы , в которой изл ожены знания , способности и навыки , необходимы е для удовлетворительного выполнения данной р аботы. Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы , большинство описаний содержит следующие разделы : o Определен ие работы o Краткое описание рабо ты o Отношения , ответственност ь , обязанности o Полномочия o Стандарты исполнения o Рабочие условия o Спецификация работы. Основные принципы описания работ или некоторые подсказки д ля создания Вами описания работ. Ясно сть. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо , чтобы все обязанности были ясны. Указание возможностей . Убедитесь , что указали возможности и характер (природу ) работы , используя фразы т ипа "для отдела " или "как требует менеджер ". Включите все важные отношения. Определенность . Выбери те наиболее определенные слова , чтобы показат ь : 1. вид работы 2. степень сложности 3. требуемые навыки 4. степень стандартизированност и проблемы 5. степень ответственности рабочего за каждую стадию работы 6. ст епень и тип материальной ответственности. Используйте действе нные слова типа "анализируют ", "собирают ", "подбир ают ", "планируют ", "обслуживают ", "поддерживают ", "контро лируют " и "рекомендуют ". Работники более низких уровней организации имеют детально распи санные обязанности и задачи , в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности. Краткость. Точная к раткая формулировка обычно лучше всего описыв ает цель. Перепроверка . Наконец , чтобы проверить , соо тветствует ли описание основн ым требовани ям , спросите себя : "Поймет ли новый служащи й суть работы , если прочтет ее описание ?". 2. Систе ма оценки деятельности персонала После того , как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструк ции , у Вас появился над ежный ориентир в оценке Вашего персонала . Как уже уп оминалось , человеческий ресурс - один из важней ших в деятельности организации , поэтому его эффективное использование является важнейшей з адачей по управлению предприятием . Как же оценить деятельность пер с онала ? Во многих организациях существует формаль ная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со ст ороны менеджера , который будет проводи ть его . Вследствие этого многие менеджеры от кладывают проведение аттестационных интервью , ино гда совсем не проводят их , даже в тех организациях , где такое мероприятие обязател ьно . В некоторых организациях введению систем ы формальной системы оценки препятс т вует профсоюз. Какие чувства вызывают у Вас слова "оценка деятельности "? Что Вы понимаете под этим термином ? ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А . Ответьте на следующие вопросы : (1) Вы считаете , что оценка д еятел ьности полезна ? Да /нет Полезна ли она для организации или самого сотрудника , или дл я них обоих ?................ (2) Вы считаете , что в ходе ее долж ны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы , или все вмест е ?............................................................................ (3) Оценку деятельности , по Вашему мнению , лучше проводить официально или неофициально ?................................................................................................................................. (4) Как часто , Вы считаете , надо провод ить оценку деятельности ?................................. (5) Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу ?................. (6) Чтобы оценка деятельности была эффект ивной , н ужно ли вести какой-либо прото кол ? ........... (7) Как Вы считаете , ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оцен ки деятельности сотрудников ?................................................................................ (8) Кому лучше пр оводить оценку де ятельности : непосредственному руководителю ("отцу "), руководителю руководителя (т.е . "деду "), самому со труднику . Вашему коллеге или нескольким из них вместе ? .................................................................................. (9) Как Вы считаете , оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе ? ............................................................................................................................... (10) Вы считаете , что оценка деятел ьности полезна для других сотрудников (наприм ер , клерков , рабочих и т.д .), помимо менеджер ов и руководителей младшего звена ? Если - д а , то перечислите , для кого она может б ыть полезна ................................................... ____________________ ________________________________________________________ Возможно , после изучения данной главы некоторые из Ваших первоначальных представлений об оценке деятельности , выраженных в Ваших ответах на эти вопросы , изменятся . Конечно , Ваши от веты непосредственн о обусловлены Вашим пр едыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным ) и тем , что Вы считаете гла вным назначением оценки деятельности. Итак , мы предлагаем Вам следующие ключ евые идеи данного раздела : · Оценка деятельности необязательно должн а быть формальным мероприятием , проводимым один раз в год , она может быть и непрерывным процессом , когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степ ени неформально . · Недавно произошел сд виг в сторону от систем оценки , ориентиров анных на прошлые пр оизводственные показат ели и потенциальные возможности сотрудника ; т еперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности , т.е . проводится оценка деятельности . · В настоящее время сохраняется тенденция более широкого использов ания подхода , ори ентированного на результ аты , при котором сотрудники оцениваются по результатам , достигнутым ими в их работе , а не по отдельным личным качествам , лич ностным и поведенческим характеристикам , что известно од названием подхода , ориентированного на личностные х арактеристики. На данном этапе важно , чтобы Вы установили точно , если еще не сделали этого каковы задачи фор мальной системы оценки деятельности , которая , возможно , уже существует в Вашей организации . Если в вашей организации уже функциониру ет какая-либо си стема оценки , Вам , коне чно , следует работать в ее рамках , хотя . Возможно Вы будете чувствовать себя стесне нным . Кроме того , важно помнить об осущест влении контроля над самой системой оценки . ________________________________________________________________ ____________ ЗАДАНИЕ В . Опишите механизм контроля , используемый в Вашей организации для проверки того , что аттестационные интервью действительно проводятс я по расписанию . Перечислите какие-либо слабые стороны Вашей системы . Отвечаете ли Вы за что-то ? Механ изм контроля __________________________________________________________ Слабые стороны ____________________________________________________________ Вы отвечаете за ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то , каким образом они достигаются , извест на Ваша роль в этом процессе , то у Вас достаточно основательная позиц ия , ч тобы оценить сильные и возможные слабые с тороны системы . Если Вы считаете , что слаб ые стороны системы перевешивают ее сильные стороны , тогда и только тогда Вы можете оценить , в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения офи циал ь ной системы , так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам ме неджера , так же как и задачам организации и сотрудников , деятельность которых оценивае тся . Как мы увидим , задачи будут меняться в соответствии с тем , в чьей "шкуре " Вы находитесь : о ц енивающего , оценив аемого или оценивающего того , кто оценивает . Все эти роли , в свою очередь , должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельнос ти персонала. Кто же должен проводить оценку деятел ьности персонала ? ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ С . Последняя оценка Вашей деятельности пров одилась Вашим непосредственным начальником или его /ее собственным начальником ? ......................................... Перечисл ите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки провед ения оценки в каждом из этих случаев : Оценка , проводимая : Преимущества Недостатки Непосредственным руководителем (менед жером ) Руководителем руководителя (менеджером менеджера ) Какая си стема обычно используется в Вашей организации ? ................................................................. Очевидно , что в осуществлении каждодневно й обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредств енному менед жеру . Однако во многих орг анизациях предпочитают , чтобы формальное аттестац ионное интервью проводил "дед ", т.е . не Ваш непосредственный менеджер , а менеджер следую щего , более высокого уровня . Преимущество тако й системы состоит в том , что она оказы вается б о лее объективной , при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабо чие неблагоприятные оценки , поскольку нет стр аха испортить каждодневные отношения . Там , где возникают проблемы в рабочих взаимоотношения х с непосредственным руководителем , проще раз обраться, когда оценку проводит третья с торона . Кроме того , если :обсуждаются вопросы карьеры , менеджер более высокого уровня мож ет быть более информирован о вероятных ва кансиях , открывающихся в компании в будущем . Однако и здесь могут возникнуть проблемы , так как иногда "дед " может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе , целиком полагаясь на информацию неп осредственного менеджера о работе сотрудника , поэтому испытывает трудности в обсуждении ва жных рабочих деталей . В таком случае непос редственный м е неджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной . Кроме того , в некоторых организа циях принята многоканальная система оценки , к ак , например , в компании "Са 1f ", где руководит ели , подчиненные , коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку . Кроме того , Вам необходимо помнить и о том , что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки. Обычно в формальной системе оценки мо гут быть заинтересованы четыре стороны : o организация • менеджер более высоког о уровня или "дед " o непосредственный менедже р · сотрудник , деятельность которого оцениваю т У каждой из этих сторон могут быть различные цели , некоторые из них могут вступать в противо речие с другими. Цели различных организаций разнообразны . Основными воз можными целями могут быть : · определить потребности в обучении ; · улучшить текущую про изводительность , опираясь на сильные стороны , обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления ; · определить цели и задачи на следующий пери од , при это м стремиться к тому , чтобы они были до стижимыми ; · определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации ; · выделить потенциальных "птиц высокого полета " и собрать информац ию , необходимую для принятия решения о про движении по слу жбе. В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем : • улучшение текущей деятельности ; • определение производственных целей и задач ; • оценку потребностей в обучении /развитии. Цели сотрудника , который оценивается , такж е варь ируются , можно привести следующие : · произвести впечатление на босса ; · увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по с лужбе ; · выяснить каковы шанс ы на повышение о службе ; · узнать , как была оценена его работа ; · узнать о своих с лабых ст оронах ; · узнать , в чем ему /ей надо улучшить свою работу ; · получить помощь в улучшении выполнения работы. Цели сотрудника , проводящего аттестационное интервью различными . Если беседа проводится менеджером более вы сокого уровня , то дополнительно может ст авиться цель проверить , хорошо ли выпо лняет свои обязанности непосредственный руководи тель , менеджер более низкого звена . Если б еседу проводит непосредственный руководитель , то возможная его цель - показать себя в в ыгодном свете своему боссу , разработав , н апример , впечатляющий план обучения. Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели пр и проведении оценки и проверить , не слишко м ли противоречат они целям другой (или других ) заинтересованной стороны . Например , если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях , то Вы , возможно , захотите и спользовать параллельно другую систему , что п озволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно. Там , где вопросы опла ты и разв ития связаны в процессе оценки , совершенно естественное стремление аттестуемых повысить у ровень оплаты своего труда может препятствова ть обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития . Некоторые схем ы оценки , ориентированные н а результ аты , действительно , насколько это позволяют об стоятельства , обеспечивают более или менее не прерывную оценку производственных показателей , пр и этом развивается прямая связь между оце нкой деятельности и ежегодным пересмотром зар платы . Рассмотрим бо л ее подробно м еханизм оценки деятельности персонала. 3. Метод ы оценки деятельности персонала А . Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации . На Рис . 1. показана типичная шкала оценивания . Она отображает характеристики (коли чест венные и качественные ), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанн остей (от неудовлетворительного до отличного ). В свою очередь , каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях , указанных в шкале оценки , которые затем суммирую т ся . Вместо того , чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (так ие как качество и количество ), многие фирм ы выделяют лишь некоторые из них (самые главные ). Предусматривается также и место дл я комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы. Рис . 1. Пример шкалы оценивания. Аттестация ФИО ра ботающего ______________________________ Должность _____________________________________ Отдел _________________________________________ Номер платежной ведомости ______________________ Причина < Годовая < Неудовлетворительное < Продви жение аттестации : исполнение обязанностей < Заслуги < Конец испытательного срока < Др угое Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____ Дата текущей аттестации ____/____/____ Инструкция : Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы . Поставьте рейтинг , указав оценк и исполнения обязанностей . Обозначьте НД , если нет данных . Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соотве тствующем квадратике . Значения будут суммироватьс я и усредняться для определения общего ба лла. ОПРЕДЕЛЕНИ Е РЕЙТИНГА О - отлично - отли чное исполнение обязанностей во всех об ластях , намного лучше других ОХ - очень хорошо - результат четко прев осходят многие требования , относящиеся к долж ности . Исполнение обязанностей на высшем уров не и постоянно Х - хорошо - достаточный и надежный уров ень испол нения обязанностей НУ - необх одимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях . Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное ул учшение . Невозможно никакое повышение по засл угам. НД - не аттес тован - нет данных. Общие факт оры Рейтинг Шкала Значение Ком ментарии 1. Качество - аккуратность , тщательность и приемлемость выпо лненной работы О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 2. Производите льность - количество и эффект ивность работ ы , выполненный в период времени О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 3. Знание работы - практические навыки и знания и ин формация , используемая при работе О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 4. Надежность - насколько можно положиться на этого раб отающего по завершении задачи О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 5. Пригодность - степень пунктуальности , соблюдения предписанной работы , перерывов на обед и общ ая посещаемость. О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 6. Независимос ть - часть работы , выполненная с небольшим контроле или без него. О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 Б . Метод альтернативного ра нжирования. Другим методом оценивания работающих я вляется их ранжирование от лучшего к худш ему по некоторым характеристикам . Поскольку л егче различать лучших и худших работников , нежели проранжировать их . Метод альтернативног о ранжирования особенно популяр ен . Сначал а выпишите всех подчиненных , которых необходи мо оценить , и затем вычеркните тех , которы х Вы недостаточно хорошо знаете . Затем по форме , представленной на Рис . 2., обозначить наилучшего и наихудшего работника по измерен ным характеристикам . Далее в ыберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор , пока все не будут проранжированы т аким образом. Рис . 2. Шкала альтернативного ранжирования. Характеристик а Для из меряемой характеристики выпишите всех подчиненны х , которых Вы хотите проранжировать . Ука жите ФИО работающего с наилучшим рейт ингом в строке с № 1, а с наихудшим рейтингом в строке с № 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с № 10 и наихудшего в строке с № 9 и т.д . Продолжайте , пока не будут заполнены все строки. Работающий с н аилучшим рейтингом 1._______________________________ 2.________________________________ 3.________________________________ 4.________________________________ 5.________________________________ 6.________________________________ 7.________________________________ 8._______________________________ 9.________________________________ 10._______________________________ Работающий с наихудшим рейтингом В . Метод попа рного сравнения наиболее эффективен при аттестации . По каждой характер ист ике (количество выполненной работы , ее качеств о и т.д .) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре . Предположим , Вам необ ходимо оценить пять служащих с помощью эт ого метода . Для этого составьте таблицу , к ак показано на рис .3. Затем укажите (с и спользованием "+" и "-" лучше и хуже работающих . Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте . На рисунке видно , что у Марии высший рейтинг за качество работы , а у Артема высший рейтинг за творчество. Рис . 3. Ранжирование работающих по методу по парного сравнения. ХАРАКТЕРИСТИ КА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ " Ранжируемый работающий ХАРАКТЕР ИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО " Ранжируемый работающий В сравнении с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе В срав-не-нии с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе А Арт + + - - А Арт - - - - В Мария - - - - В Мария + - + + С Чак - + + - С Чак + + - + D Диана + + + D Диана + - + - Е Хосе + + + - Е Хосе + - - + Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта Г . Метод прин удительного распределения подобен "сортировке по кривой ". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей . Например , Вы можете распределить работников с ледующим образом : 15 % - отличн ое 20% - выше среднего 30% - среднее 20% - н иже среднего 15% - плохое. На практике это означает выписать фам илии каждого работника на отдельной индексной карточке . Затем для каждой оцениваемой ха рактеристики (качество работы , творчество и т.д .) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обяза нностей. Д . Метод критического случая состоит в том , что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежел ательных примеров (или случаев ) исполнения обя занностей каждым подчиненным , затем каждые :ме сяцев обсуждает с их с ним. Этот метод часто используется в допол нение к методам ранжирования , поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами , необходимыми для объяснения оценки . Ведение текущего с писка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчинен н ыми. Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе , запланированным для подчиненных в начале года . Е . Повествовательные формы оцен ки представляют собой "План улуч шения исполнения обязанностей ", Представленный на Рис . 4. Рис . 4. План улучшения обязанностей. План улу чшения исполнения обязанностей ФИО ________________________________ Дата _________________________________ Должность ____________________________ Отдел /подразделение ___________________ · Цели. Эта форм а и процесс разработаны для помощи тестиру ющему в анализе исполнения обязанностей подчи ненным , т.е . индивидуальных навыков и знаний , используемых при исполнении работы . Первичная цель этого анализа исполнения и последую щих дискуссий с работающими - помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень . · Этапы процесса : 1. Факторы исполнен ия обязанностей и умения . Навыки , требуемые от большинства работающ их для исполнения их обязанностей определите , используя следующие рейтинги : С - сильный У - удовлетв орительный НУ - необходимо улучшение Н - неприемлемый В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений , которые Вы считаете важными и к оторых нет в этой форме . Однако мы пол агаем , что Вы не будете добавлять персонал ьны е характеристики , не влияющие на ис полнение обязанностей. 2. Анализ исполнения обязанностей и приме ры . Этот раздел необходим для поддержки В аших суждений специфическими примерами исполнени я обязанностей . (Примера того , что работающий сделал или сказал (по завершении зада чи или проекта ), если это относится к ф акторам исполнения обязанностей .) 3. План улучшения . Здесь должны быть перечислены действия , помогающие работающему улучшить исполнение обя занностей . Предполагается , что тестирующий и п одчиненный разр абатывают это план вместе во время дискуссии . Эти действия должны касаться деятельности , задач , обучения , расшир ения обязанностей и т.д ., что позволит рабо тнику развить необходимые умения . В плане улучшения также необходимо указать ответственног о за кажды й шаг , расписание и процесс обратной связи. 4. Обсуждение с работающим. Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим . Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем . Т.е . побуждение р аботающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках , и генерировать идей о том , как улучшить исполнение обязанностей . Тестирую щий и работающий должны определить причину каждого недостатка , а затем совместно разра ботать и согласовать л о гический с пособ их устранения . План улучшения должен быть реалистичным. Факторы исполнения обязанностей /навыки обязанностей Анализ исполнения и примеры План улучшения Планирование - прогн озирование , постановка целей , разработка стратегий и способов дейст вия , составление бюдж ета , расписаний , программ и общих процедур. Организация - группи рование деятельности для достижения результатов , делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов. Руководство - способ ность руководить и наблюдать , усиливать процесс мотивации , коммуникации и лидерства Контроль - разработк а норм исполнения обязанностей , измерение рез ультатов и применение корректирующих действий. Развитие персонала - оценка исполнения обязанностей и потенциала , об еспечение обучения и развития , инс труктирование , рекомендации и решение проблем персонала. Анализ проблем - определение подходящих данных , различение важных и менее важных фактов , определение взаимо отношений и нахождение практических решений. При нятие ре шений - оценка и быстрый и правильный выбо р их альтернативных способов действий. Отношение к пер соналу - эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях , чувствительнос ть к нуждам других Коммуникация - спосо бность выра зить идеи в ясной и уб едительной форме , умение выслушать , найти объя снение другой точки зрения. Равные возможности - поддержка и осуществление целей утвержденно го плана действий для меньшинства женщин. Знание работы - понимание функциональных ком понентов собстве нной работы , а также знание связей работы с другими областями ; знание специализированн ых и технических сторон работы. Безопасность и здоровье - активная поддержка и поощрение прин ципов безопасности и здоровья корпорации , раз работка реа листичных целей. Другое Ж . Рейтинговые шкалы , привязанные к поведению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают , что он обеспечивает более справедливую оценку , ч ем другие методы , которые мы уже обсуждали . Разработка BARS обычно включает 5 этапов : 1. Формирование критических случаев . Группу людей , знающих работу , к оторую необходимо оценить (работодатели и /или тестирующие ), просят описать специфические си туации (кр итические случаи ) эффективного и ли неэффективного исполнения обязанностей . 2. Определение объема исполнения обязанностей . Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей . Каждому кластеру (множеству ) з атем дается определение . 3. Перераспределе ние случаев . Вторая группа лю дей , которые также знают работу , перераспредел яет первичные критические случаи . Им предоста вляют определения кластеров и критические слу чаи и просят отнести каждый случай к определенно му кластеру , который , по их мнению , лучше подходит . Обычно критический слу чай сохраняется , если некоторый процент (обычн о от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер , что и первая группа . 4. Шкала случа ев . Вторую группу просят прор анж ировать (обычно используются 7- и 9-уровне вые шкалы ) поведение , описанное в случае , т о есть установить , насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанност ей в соответствующем кластерном множестве . 5. Разработка окончательного инструме нта . П одмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер ) используется в качестве "поведенческих якорей " для каждого множества. Несмотря на то , что разработка BARS может занимать больше в ремени , чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущес тва : · более точный способ оценки . Люди , знающие работу и требования к ней , лучше других разрабатывают BARS. Резул ьтирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе ; · более ч еткие нормы . Критические случаи на шкале помогают выяснить , что поним ается под "очень хорошо ", "средним " исполнение обязанностей на работе и т.д .; · обратная связь . Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми люд ьми ; · независимые множества . Объедине ние к ритических случаев в пять или шесть множе ств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить ") помогает сдел ать множества более независимыми друг от друга . Например , у тестирующего не будет ж елания оценить одного работающего одина к ово по всем множествам просто потому , что он был высоко оценен на "бесприст растность "; · постоянство. Оценки по BARS относительно пос тоянны и надежны. З. Метод управление по це лям (МВО ) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и период ическое обсуждение прогресса на пути достижен ия этих целей . Вы можете занять в совр еменной программе МВО подчиненных , ставя для них отдельные цели и периодически обеспе чивая обратную связь . Однако МВО почти все гда подразумевает всеобъе м лющую прогр амму оценки и постановки целей . которая со стоит из следующих этапов : 1. установка целей организации . Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации ; 2. установление целей отдел а . Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов ; 3. обсуждение целей отделов . Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела ) и просят их разработать с вои собственные индивидуальные цели , другими словами , определить , ка к каждый работник может внести свой вклад в достижение ц елей отдела ; 4. определение ожидаемых ре зультатов (формулирование индивидуальных целей ).На чальники отделов и их подчиненные устанавлива ют кратковременные цели исполнения обязанностей ; 5. проверка ис полнения обязанностей : измерение результатов . Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обяз анностей каждого работающего с ожидаемыми рез ультатами ; 6. обеспечение обратной свя зи . Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными , на которых обсу ждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов. Рис . 5. Одна стран ица из типичной формы оценивания менеджеров. Основные сильные /слабые стороны исполнения обязанностей Прочитайте ниже определения к аждого управленческого фактора и выберите рейтинг , который более точно описывает работающего . Если после п рочтения определения обнаружилось , что область умений не была описана из-за особенностей позиции работающего , поставьте НА - не аттес тован . Ваша оцен к а каждого управля ющего фактора должна относиться непосредственно к действительному исполнению работающим свои х обязанностей. Умение планировать - степень , в которой подчиненный должен : Код рейтинга Выберите один · оценивать и ус танавливать приоритеты рез ультатов 1 Намного п ревышает требования · разрабатывать реал истичные краткосрочные и долгосрочные планы 4 Обычно от вечает требованиям · формулировать выпо лнимое расписание 3 Полностью отвечает требованиям · предвидеть возможн ые проблемы и препятствия на пути д остижения требуемых результатов 2 Обычно пр евышает требования 5 Не отвеча ет требованиям Комментарии Умение организовыва ть - степень , в которой подчиненный должен : Код рейтинга Выберите один группировать деятел ьность для оптимального использован ия пер сонала и материальных ресурсов для достижения целей 3 Полностью отвечает требованиям 2 Обычно пр евышает требования четко определять ответственность и пределы полномочий подчиненн ых 5 Не отвеча ет требованиям 1 Намного п ревышает требования миними зировать беспорядок и неэффективность в рабочих о перациях 4 Обычно отвечает требованиям Комментарии Умение управлять - степень , в которой подчиненный должен : Код рейтинга Выберите один · разрабатывать соот ветствующие процедуры , позволяющие быть в кур се прогресса 5 Не отвеча ет требованиям 4 Обычно от вечает требованиям · определять отклоне ния от пути 3 Полностью отвечает требованиям · регулировать откло нения в работе , чтобы гарантировать достижени е поставленных целей 2 Обычно пр евышает требования 1 Н амно го превышает требования Комментарии Прим . Это лишь одна страница из многостраничной формы , и спользуемой для оценки менеджера. Использование МВО связано с определенными проблемами : · формулирование неясных , неизмеряемых цел ей · МВО занимает много в ремени · постановка целей с Вашим подчиненным иногда превращается в пе ретягивание каната. З . Комбинированны е методы . На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки , где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами . Необходи мыми для определения измеряемых характеристик , комментари и под каждой характеристикой позволяют тестир ующему бегло набросать некоторые критические случаи , количественный рейтинговый метод обеспечи вает сравнение работающих и , таким образом . Полезен для при н ятие решений п о зарплате , переводам и продвижению , а кри тические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения. И . Оценивающее интервью . Как бы ни была организована систе ма оценки деятельности в Вашей компании , в какой бы степени фо рмальной она ни была , недопустимо позволять довлеть "систем е " как таковой . В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие межд у аттестующим и аттестуемым , т.е . само атте стационное интервью . Аттестационное интервью - это одна из лучших в озможностей , хо тя , хотелось бы надеяться , далеко не единс твенная , упрочить и развить Ваши взаимоотноше ния со своим персоналом. Подготовка к ин тервью : · определите задачи , которые Вы ставит е перед собой , проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно , чт обы Вы ясно представляли себе свои собств енные задачи в данной беседе и то , чег о Вы намерены достичь , но в равной сте пени важно , чтобы и аттестуемый знал заран ее о Ваших целях и намерениях . Не стои т проводить отдельного интервью для обсуж д ения улучшения выполнения работы , если аттестуемый не осведомлен о том , ч то будет еще одно интервью - о повышении зарплаты . Данный вопрос необходимо прояснить заранее , так как дальнейшая подготовка обои х участников к интервью будет , очевидно , з ависеть от е го целей . Помните , чт о здесь мы считаем главной целью интервью оценку текущего выполнения работы ; · сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью , вер оятно , лучше всего в устной форме . Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью , е сли это еще не было сделано . У аттестуемого должно быть время на подготовку , так же как и у Вас , и , очевидно , очень полезной окажется люба я анкета по " подготовке к интервью " или анкета "самоаттестации ", которую сотрудник долже н заполнить . Очень полезно п е ред интервью сесть и четко сформулировать на бумаге , чего же Вы хотите достичь в ходе интервью . Это особенно важно в том случае , когда будет обсуждаться Ваша собс твенная работа ! · Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем распи сании . Вы как менеджер должны предусмотр еть в своем расписании достаточно продолжител ьное интервью , для того чтобы оно было продуктивным . В компании "Jonson & Jonson" пришли к выво ду , что аттестационное или консультационное и нтервью (в зависимости от того , как к н ему о т носиться ) может длиться от 20 минут (одна крайность ) до четырех с п оловиной часов (другая крайность ), но в бол ьшинстве своем интервью длятся примерно около двух часов . · Готовьтесь к интервь ю в полном объеме. ______________________________________________ _____________________________ ЗАДАНИЕ А . Перечислите виды информации , которая Вам потребуется для хорошего проведения аттестац ионного интервью. 1.................................................................................................................................................... 2.................................................................................................................................................... 3.................................................................................................................................................... Вам необходимо быть полностью проинформир ованным о работе данного сотрудника и име ть ясное представление о тех специальны х задачах и требованиях , которые предполагало сь выполнить за период , прошедший с Вашей последней встречи . (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним ). Вам следует сделать какую-либо предварител ь ную оц енку того , как эти задачи были выполнены . Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе , почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так . Вс е время помните о том , что Вы оценивае те выполнение работы . Поэтому крайне важно пере д интервью запастись определенны ми примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника , и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время ин тервью , так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь ) подкреплялось бы конкретными примерами . Кроме того , Ва м следует знать , проходил ли сотрудник обучение , а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах , которые могли бы быт ь полезными для его будущего обучения . Есл и Ваша беседа будет касаться вопросов кар ьеры , Вы должны абсолютно ясно представл я ть себе , что возможно , а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры , чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ож идания . Как у непосредственного руководителя , вся эта информация , конечно же , должна быт ь у Вас под р у кой. o Тщательно выбирайте место проведения интервью. Убедитесь , что В ы выбрали уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией , так чтобы другим Вашим сотруд никам не была слышна Ваша беседа . Примите меры , чтобы интервью не прерывалось телеф онными звонками и ли посетителями . Желател ьно создать непринужденную , дружелюбную , в раз умных пределах , атмосферу ; некоторые люди пред почитают низкие , более удобные кресла , другие любят сидеть вокруг стола . Высокий стол между вами -не очень хорошая идея . Как ой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью , имеет смысл придерживаться своего обычного стиля , используемого в практике повседневной работы , - обратите на это особое внимание . Крайне важно , чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное инт е рвью в таком же свете и не чувствовали себя " вызванными на ковер ". В ходе интервью · Вновь определите цели каждого из Вас . Как мы уже отмечали , совершенно нео бходимо удостовериться в том , что Вы "наст роены на одну волну ", с самого начала : вновь определите задачи и расскажите Ва шему сотруднику , как Вы предполагаете построи ть беседу . Форма отчета по оценке деятельн ости (если она хорошо разработана ) поможет логично структурировать Вашу беседу и принес ет определенную пользу . · Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе , качестве ее выполнения и о самом себе . Выясните в самом начале интервью , как аттестуемый расценивает свою работу и почему именно так . Это окажет неоценимую помощь не только в установлении взаимопонимания между в ами , но и в решении вопроса об обратной связи с Вашей стороны : поможет сопоставить ваши оценки выполнения работы и установить , в чем они совпадают и в чем отличаются . Помните , что Ваши предва рительные оценки , возможно , надо будет скоррек тировать с учетом тех факторов , которые Вы мог л и пропустить или о котор ых Вы не знали прежде . Такой подход та кже позволит аттестуемому воспользоваться плодам и тщательно проработанной анкеты самоаттестации , которая заполняется до интервью . Очень в ажно в течение всего интервью убеждать ат тестуемого в то м , что Вам интере сна его (или ее ) точка зрения и что его (или ее ) слова дополняют Вашу оценку . · Задавайте открытые и исследовательские вопросы и слушайте ответы . Дэвид Кэмерон говорит об этом так : "И спользуя открытые вопросы , а не вопросы , п редполагающие краткий ответ , можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы , а если получится , то и к сам остоятельному выявлению ее недостатков , что б удет еще лучше . Свои оценки проводящий инт ервью сможет высказать тогда в ходе бесед ы естественно и лег к о в качес тве комментария к словам аттестуемого ; менедж ер никоим образом не должен ожидать , что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго , чем это сде лал он . Иногда аттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стар аться увест и разговор от них , умело манипулируя ходом интервью . Тогда задача аттестующего - выявить их и разобраться с ними конструктивным образом , определяя области , где , вероятно , не обходимо улучшение , и то , каким образом он намерен помогать подчиненном у в выполнении задания. В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышат ь и понять точку зрения подчиненного , особ енно это касается "тонких " моментов . Необходимо дать понять подчиненному , что Ваша собств енная оценка , к которой Вы пришли после тща тельного изучения , необязательно являетс я непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации . С другой стороны , если вопрос спорный и Вы убе ждены в том , что правы , Вы должны обосн овать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на сво ю сторону убедит ельными аргументами . Иногда невозможно сразу же достичь соглашения , в таком случае лучш е обсудить спорный вопрос при последующей встрече , когда обе стороны пересмотрят свои взгляды . Может потребоваться несколько встре ч , чтобы достичь догово р енности , а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению ". (Из Дэвида Кэмерона "Оц енка и обзор деятельности ", 1981). Очень распространенная проблема всех инте рвью заключается в том , что интервьюер мож ет настолько погрузиться в обдумы вание следующего вопроса , что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопр ос ! Ваши сотрудники очень скоро поймут , чт о Вы не слушаете их . Они заметят , что Вы сотрите куда-то еще , а не на ни х , перебиваете или задаете вопросы , которые не связаны с предыдущим , или зап рашиваете информацию , которая уже была предос тавлена. · Постарайтесь следовать принципам эффект ивной обратной связи . Во время беседы необ ходимо придерживаться всех принципов эффективной обратной связи . Вам следует заострить вни мание на хороших аспектах выполнения ра боты , как для того , чтобы упрочить их , так и для того , чтобы приглушить обороните льные настроения . Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работы беспристрастным о бразом , сконцентрировавшись на самой работе , у Вас , ве р оятнее всего , получится конструктивная беседа . · Определите четко обл асти , где необходимо улучшить выполнение рабо ты , задачи на будущее . Ваши обязанности ме неджера входит предоставление наряду с положи тельной также отрицательной обратной связи . В ам необхо димо выяснить вместе Вашими подчиненными недостатки в выполнении работы и их причины . ша обязанность - обеспечить со трудников всеми необходимыми средствами я сов ершенствования выполнения работы . Последнее может предполагать обучение или включать в себ я из м енение стиля работы или переоценку взаимоотношений в коллективе . Важно определить в ходе интервью (где это тол ько возможно ) действия , которые Вам и /или Вашим сотрудникам необходимо будет предприня ть , и зафиксировать их . Возможности для ул учшения выполнени я работы можно так же отразить в новых рабочих задачах или в особых заданиях на следующие недели или месяцы , что должно быть согласовано с Вашим сотрудником в ходе интервью . После этого всегда стоит еще раз убедиться в том , что обе стороны разделяют взгляд ы друг друга на согласованные вопр осы . · Тщательно ведите сво и записи . Скрупулезная запись обычно не ну жна , так как может разрушить взаимопонимание , и совершенно определенно этого следует и збегать , когда обсуждаются "тонкие " моменты . Те м не менее мы настоя тельно рекомендуе м записывать ключевые моменты , что , помимо всего прочего , покажет Вашу заинтересованность в осуществлении действий , согласованных между вами . Полезно вести записи в соответствии с разделами аттестационной анкеты . Все не обходимые отчеты до л жны быть напи саны сразу же после интервью , пока Вы ясно все помните . Когда Вы планируете атте стационное интервью , целесообразно отвести на него столько времени , чтобы Вы успели еще написать отчет . · Завершайте интервью подведением итогов . Заканчивайте инт ервью , когда решите , что вы оба достигли своих целей . Возможно , на этом этапе Вам приде тся достаточно твердо вмешаться в ход бес еды , если Ваш сотрудник будет очень долго рассуждать о своих надеждах и будущей карьере . Заканчивайте беседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам , определенным на следующий контрольный период , и поощряйте аттестуемого к подведению ит огов по согласованным действиям , особенно свя занным с совершенствованием его (или ее ) м етодов работы . Полезно также уточнить одну или нес к олько дат контрольной проверки , когда вы сможете вновь встретиться и убедиться , что согласованные действия о существляются . Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована в рабочем расписании в конце беседы , поскольку легко , предполагая что-то сделать и проверить выполненн ое , потом забыть об этом , посчитав не с лишком срочным делом , или бесконечно откладыв ать встречу из-за более важных дел. После интервью Предпримит е все действия , которые Вы обещали ! Важнос ть этого нельзя переоценить . Скептическое отн оше ние к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие , согласованное в ходе аттестационно го интервью . Если такое происходит , сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще . Они будут ра з очарованы и демотивированы , если действия , которые должны были бы привести к определенному результату , не будут осуществ лены , что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему . Разочарование усугубится , если была проведена тщательная подготовка к интерв ь ю и Вы хорошо пров ели его ! Интервью завершится на "высокой н оте ", с желанием хорошо поработать в следу ющий контрольный период , и будет большим п озором потерять такую мотивацию . Если Вы о пределите даты проверок и будете придерживать ся их , это поможет Вам и аттест уемому предпринять необходимые действия . Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интерв ал зависит от работы и согласованных дейс твий ) должен быть отдан приоритет , и непоз волительно то и дело переносить их . Не нужно устраивать продолжительные п ро верки . Все , что необходимо , - это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими . Если все идет по плану , разговор может быть очень коротким . Если дела обстоят не так благополучно , вам придется обсудить при ч ины этого и , возможно , перес мотреть планы. 2.4. Отчет по оценке деятельности Задачи и цели системы оценки деятельности персона ла становятся более очевидными при изучении ее "формальной стороны " или относящихся к ней письменных документов и протоколов . Ч ем больше целей преследует схема оценки , тем более сложным и обширным будет о сновной протокол , отчет или запись хода пр оведения оценки . И с тем большим нежелание м менеджеры , такие , как Вы , будут участвова ть в работе по подобной схеме . Очень ч асто оценка деят е льности мало чем отличается от простого бюрократического запо лнения анкет , или она превращается в проце дуру безразличного ведения записей , и специал исты уделяют ей внимание только из-за пост оянных модификаций и изменений требуемых форм ведения отчетности ( лишнее беспокой ство и для Вас !). Однако независимо от того , считаете ли Вы , что оценка деятельности должна быть формальной или же неформальной , мы полага ем , что Вы согласитесь с тем , что по крайней мере во время аттестационного инте рвью необходимо вести ка кие-то записи , которые по возможности должны быть простыми и объективно значимыми. Самая главная цель всех систем оценки - объективность . На степень объективности влия ют природа того , что оценивается и почему , и личность человека , проводящего оценку . Первы е системы оценки часто во главу угла ставили личностные характеристики челов ека , менеджер должен был заполнять специально разработанные анкеты , где он оценивал ряд личных характеристик сотрудника . Мы уже о бсуждали , что произошел сдвиг в сторону от такого п одхода , сейчас оценка о снована на поведении сотрудника и выполнении им поставленных задач , поскольку данные к атегории можно оценить более объективно , а поведение - это то , что аттестационное интер вью призвано изменить. Важно помнить , что , хотя и стоит це ль быть объективным , маловероятно , чтобы она была достигнута . Мы все находимся под влиянием собственных предрассудков и суждени й , когда выносим свои решения , хотя и н е любим этого признавать . Данный вопрос ра ссматривался при обсуждении темы набора и отбора п ерсонала , но он настолько важен , что необходимо вновь обратить на него внимание. Таким образом , до сих пор не сущес твует и никогда не будет существовать иде альной формы для оценки деятельности персонал а . Но выставление оценок по пунктам анкеты , когда прове ряющий ставит "галочки " в клеточки , вряд ли способствует большей об ъективности. ЗАДАНИЕ Н . Добудьте экземпляр аттестацион ной анкеты Вашей организации . В таблице , п риводимой ниже , перечислены различные споили техника проведения оценки деятельности ; определи те по ней , какой из методов исполь зуется в Вашей аттестационной анкете или системе оценки . Для каждого метода укажите , считаете ли Вы его субъективным (оцениваютс я характерные особенности личности ), или же оценки по этому методу оказываются более объектив н ыми (метод ориентирован на результаты ). (Данную часть задания Вы може те выполнить , даже если у Вас нет форм альной системы оценки ). Метод оце нки Находит свое отражение в формальной системе оценки Вашей организации Ориент ирован на личностные характеристики Ориен тирован на результаты Рейтинговая шкала оценок Дискретная шкала оценок Описательные вопрос ы или утверждения Поведенчески ориент ированная рейтинговая шкала Парное сравнение Ранжирование Критические случаи Оценки коллег Самооценка Оценка по резул ьтатам _______________________________________________________________________ На осн ове такого анализа различной техники представ ления результатов оценки деятельности и техни ки , используемой в Вашей организации , Вы сможете оценить их слабые и сильные стороны и действовать соответственно. Например , если система оценки Вашей ор ганизации нацелена главным образом на выявлен ие потенциальных "птиц высокого полета ", Вам , возможно , захочется разработа ть свою со бственную полуформальную систему оценки , где главное внимание будет уделяться развитию сот рудников и поиску путей улучшения производств енных показателей . Поскольку письменные документы в таком контексте оказываются очень поле зны , было бы хорошо р азработать для этих целей свою собственную простую а нкету . Образец анкеты на Рис . 1. - одна из возможных моделей , с которой Вы могли бы начать . Нижеприведенный пример на Рис . 2 - э то другой вариант простой анкеты , который в модифицированном виде может ока з аться Вам полезным . Рис . 1. Обра зец анкеты. Отчет по результатам аттестационного инте рвью Имя ...................................................... Степень............................................... Отдел................................................... Сектор.................................................. Трудовой стаж..................................... Проверяющий...................................... (1) Описание работы Главные выполненные задани я (в пор ядке их важности ) (Время , %) (а ) (б ) (в ) (г ) (2) Проблемы , возникшие при выполнении раб оты (по отношению к более широкой системе ) (3) Цели и задачи по улучшению выполне ния работы (соотносится с п .1) (4) Действия , которые должны быть предприн яты для улучшения (соотносится с п . 3) выполнения работы (5) Оценка деятельности за предыдущий пер иод Какие задачи по улучшению выполнения работы были реализованы : комментария руководителя и сотрудника (6) Административные действия , предлагаемые не посредственным руководителем Подписи : проверяющий сотрудник вышестоящее должностное лицо Рис . 2. М одифицированная аттестационная анкета. Схема управления улучшением выполнения ра боты цели /к ритерии для определения целей /достижения Раздел А Заполняетс я в начале отчетн ого периода ( сотрудником по согласованию с линейным менеджером ) период от :..................... до................ имя : название работы : должность : степень : Запишите в краткой форме в соответствующей колонке основные цели / задачи (не более шести ), согласов анные с Вашим линейным менеджером , и каким образ ом будет определяться их достижение. Полезно обращаться к должностной инструкц ии при определении елей и задач. группа : подразделение : Основные цели /задачи Критерии для определения достижений сектор : Р аздел В Заполняетс я в конце отчетного периода (заполнятся со трудником перед беседой по подведению итогов и корректируется по мере необходимости ) Комментарии линейных менеджеров (там , где это необходимо ), т.е . необходимо вмешательство линейного менеджера , ч тобы решить проблемы , перечисленные в начале раздела В. Достижения Укажите степень успеха в достижении к аждой из поставленных целей Проблемы Конструктив-ные действия Каким образом можно исправить неудачи , преодолеть препятствия и достигнуть успеха ? (Если в данном случае потребности в обучении ?). На данном этапе необходимо определить основные цели /задачи и критерии для определения достижения их эффективности на предстоящие три месяца - раздел А н овой анкеты. Подписали Сотрудник............................ Линейный менеджер........................... Дата........................... Итак , этапы оцен ки деятельности в обобщенном виде могут б ыть представлены в виде схемы , Рис . 6. Прояснение целей Обеспечение пониман ия целей аттесту емым Подготовка с об еих сторон Интервью Оформление отчета Проверка выполнения Согласованных дейст вий 2.5. Планирование ч еловеческих ресурсов В пред ыдущем разделе мы убедились в том , что качества людей , принятых на работу в Ва ш коллектив , существенно влияют на Ваши последующие усилия по достижению целей о рганизации . Если прием людей оказался неудачн ым , это наложит ограничения на все Ваши последующие действия . На диаграмме Рис . 2. илл юстрируется весь процесс набора и отбора кадров. Рис . 1. Проц есс набор а и отбора персонала планирование рабоче й силы системы у правленческого контроля : штатное расписание и фонды оплаты труда анализ работы должностная инструкция организация работы требования , предъяв ляемые к персоналу требования набора поиск внешних к андидатов поиск вну тренних кандидатов сбор инфо рмации о кандидатах выбор кандидата "продажа " работы обсуждение контракт а завершение контракт а начало работы Диаграмма деятельно сти по найму и отбору кадров показывает , что э тот процесс начинается с план ирования рабочей силы . Планирование рабочей с илы или человеческих ресурсов означает процед уру определения того когда , где , сколько , какого качества (квалификация ) и по какой цене потребуется работ ников . Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря следующим факторам : · численности персонала ; детальное планиро вание позволяет выявить и продуктивно примени ть невостребованный потенциал сотрудников ; · совершенствование процес са приема на работу · организация профессионал ьного обучения · создание основы для развития других программ управления персонал ом · сокращению общих изд ержек на рабочую силу за счет продуманной , последовательной и активной политики на рынке труда. Плани рование рабочей силы на уровне корпорации может быть очень сложной процедурой , с использова нием компьютерного моделирования и сложных ма тематических методов для составления прогнозов . Мы не будем пытаться изложить эти спец иальные методы , а сосредоточим вн и мание на тех идеях , которые могут вам пригодиться на Вашем уровне . Вы как менедж ер должны отвечать за организацию и плани рование использования человеческих ресурсов в Вашем подразделении и отделе. Планирование рабочей силы можно представи ть как последовате льность действий : анализ им еющихся ресурсов прогноз будущих потребносте й планирование мер для удовлетворения эт их потребностей Рис . 4. Процесс пл анирования рабочей силы. Эффективно е управление персоналом организации невозможно без адекватной информации . П оэтому отде лы человеческих ресурсов или отделы кадров собирают данные , характеризующие различные аспе кты состояния персонала организации и проводя т их детальный анализ . Приведенные ниже да нные показывают , как получить некоторые показ атели , полезные при пл а нировании р абочей силы . Эти данные позволяют проводить сравнение показателей различных подразделений или отделов по годам или на данные мо мент времени . А . Структура рабочей силы по категориям занятых . Компании от слеживают следующие соотношения , характериз ую щие структуру рабочей силы : 1. число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизв одственным работникам ) 2. число производственных р аботников на одного административного (р а ссчитывается как отношение производственных рабо тников к административным работникам ) 3. доля административных ра ботников к общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к о бщей численности работников ) Естественно , что сами по себе эти соотношение не и мею никакого смысла , поэтому их нужно расс матривать либо в исторической динамике , либо в сравнении с показателями конкурентов (с редним по отрасли ) Б . Возрастная структура рабочей силы. Традиционным показателем статистики человеч еских ресурсов является средний возраст сотрудников организации , рассчи тываемый как сумма возрастов всех сотрудников , разделенная на число занятых в организац ии . Однако этот показатель не является дос таточно информативным , поскольку средний возраст в 40 л е т может получиться при наличии в компании десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников . Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников , отдельным подразделениям , специальностям . Знание это динамики позволяет боле е эффективно управлять процесс ами планирования потребностей организации в р абочей силе . Подготовки резерва . Профессионального обучения , компенсации. В . Образовательная структура. Аналогично возрастной структуре органи зации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования. Г . Стаж работы. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж ). Для стада средний показатель имеет больший смысл , чем для во зрастной структуры , однако и в этом случае предп очтительнее использовать метод группировки. Д . Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсо в . Однако практическая польза эт ого показателя ограничена теми случаями , когд а по законодательству женщины пользуются опре деленными льготами , как-то дополнительная компенса ция или укороченный рабочий день. Е . Текучесть кадров - важнейший показатель динамик и рабо чей силы организации . Существует несколько ме тодов расчета текучести , наиболее распространенны й - отношение числа покинувших организацию сот рудников (за исключением уволенных по сокраще нию штата ) к среднему числу занятых в течение года . Чем выше пок а затель текучести , тем ниже стабильность персонала организации . Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадр ов , но и причины , по которым люди покид ают организацию . Потому отдел человеческих ре сурсов проводит анализ причин теку ч ести и выявляет наиболее серьезные из них. Ж . Показатель отсутствия рассчитывается как отношение рабочего времени , пропущенного сотрудниками в течение периода времени , к общему балансу рабочего времени организации за это же период . В данном показателе учит ываются все пр опуски рабочего времени - по болезни , отгулы за свой счет , прогул , кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации . Коэффициент отсутствия показывает , какой про цент производительного времени теряется в теч ение периода времени и з-за отсутстви я сотрудника на рабочем месте . Для снижени я этого коэффициента необходимо провести анал из причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням , прогулам и т.д. З . Коэффициент внутренней мобиль ности пер сонала рассчитывается как отношение числа сотрудников , сменивших в должности в течении периода времени , к среднему числу сотрудников организации за этот же период . При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значе ние имеет историческ а я динамика и сравнение со средними показателями для о трасли . Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабо чей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют ка кой процент работает в н астоящей должности менее 1 года , от 1 года до 3 лет , от 3 лет до 5 тел , от 5 лет до 10 и т.д . Такой анализ позволяет лучше понять д инамику внутриорганизационных перемещений и выяв ить узкие места , требующие вмешательства руко водства. И . Производительность т руда является источником процветания любой организации и ее сотрудников , поэтому Вам необходимо уделять повышенное внимание измерению и контролю за динамикой произв одительности . Используемые для анализа показатели производительности труда должны отражать с пецифику производственной деятельности Вашей организации , однако существует несколько наи более общих показателей , применяемых практически во всех компаниях. o объем реализации на одного сотру дника рассчитывается как отношение объема реа лизации (продаж ) ком пании за пер од к численности сотрудников . Банки используют вместо объема реализации суммарную величину активов или привлеченных средств , страховые компании - сумму страховых премий . Этот пока затель является наиболее общим показателем пр оизводительности к о мпании и имеет смысл исключительно в сравнении с историче скими данными компании или со средними по казателями по отрасли . o объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характери зует эффективность работы деятельности компании или отдела - сколько п рибыли приносит каждый сотрудник , и рассчитывается как ве личина прибыли до уплаты налогов разделенная на число сотрудников . Этот коэффициент - в ажнейший индикатор эффективности работы компании . Так же как показатель объема реализации , величину прибыли на о дного со рудника следует анализировать в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по отрасли . o показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости п роизведенной продукции ) на общее число отрабо танных производительных часов за период . В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час , ра с считываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимо стью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными ча сами . При использовании натуральных показателей - частное от деления единиц за этот пери од производител ь ных часов . Организаци и , занимающиеся сервисом , используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиент ов , рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода времени к производительным часам за период . К производительным относ ятся те часы производственных р аботников , в течение которых они заняты не посредственной производственной деятельностью . Произв одственными часами не считаются часы , потраче нные на профессиональное обучение , простои , за нятия по охране труда и т.п. Показатель выпускаемой продукции за единицу времени является индикатором производи тельности основных сотрудников компании ; его так же следует рассматривать в исторической динамике или в сравнении с конкурентами. · показатель числа производительных часов , затраченных на производство единицы пр одукции является более наглядным и широко применяется при выпуске однородной объемной продукции . Сервисные организации используют пок азатель числа производительных часов , затрачиваем ых на обслуживание одного клиента или еди ницы о борудования . · показатель потерянной производительности рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительног о труда на число потерянных часов произво дственных рабочих и показывает , что теряет организация в виде недополученной стоим ости от неявки сотрудников на рабочее место . Этот показатель используется в бор ьбе с прогулами. К . Издержки на рабочую силу. Показатели произв одительности дают представление о вкладе , кот орый сотрудники организации вносит в достижен ие стоящих перед ней цел ей . Не мен ее важно детально знать и контролировать другую сторону вопроса - во что обходятся организации ее сотрудники . Рекомендуем Вам не сколько широко используемых сегодня показателей статистики издержек на рабочую силу : o общие издержки организации на р абочую силу за период . Как это ни парадоксально , определение общей величины из держек является достаточно сложным делом . Они складываются из множества статей . Которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы . Основными составляющими издерже к на рабочую силу являются : · базовая заработн ая плата . Эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам ; · переменная заработная плата . К этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам . Комиссионные , аккордная заработн а я плата ; · все виды премиальных выплат , включая премии по итогам года , квартала , месяца , разовые премии за выполне ние отдельных заданий ; · выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек , издержки организации на предоставление сотрудникам пр ава приоб ретения акций ; · стоимость социальных льгот , включая взносы организации в страхов ые фонды , затраты на медицинское обслуживание , бесплатное питание , предоставление бесплатных услуг работникам и т.д . К данной категор ии относятся издержки на все льготы как у становленные законодательством , так и предоставляемые организацией в дополнение к т ребованиям закона ; · издержки на спецодеж ду , обувь , оборудование бытовых помещений ; · взносы организации в фонды государственного социального страхования ; · издержки орга низ ации на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость. Л . Доля издерж ек на рабочую силу в объеме реализации рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабоч ую силу на объем реализации за период времени и показыва ет , какая часть в аловой выручки компании расходуется на персон ал . Этот показатель следует анализировать в исторической динамике и в сравнении со средними данными показателями по отрасли . Р ост этого показателя является негативной тенд енцией , поскольку озна чает сокращение дол и средств , которые организация может потратит ь на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли. М . Издержки на одного сотруд ника рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за период времени на численность сотр удников организации . Этот показатель дает пре дставление о том , во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение года . Многие организации рассчитывают подобные показ атели для различных категорий занятых. Н . Издержки на один производ и тельный час . Этот показател ь дает представление о том , во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения рас ходов на рабочую силу . Он рассчитывается к ак общие издержки на рабочую силу деленны е на общее число произво дительных час ов за период. Необходимо подчеркнуть , что в данном п оказателе учитываются только производительные , а не все отработанные часы . Это является отражением того факта , что добавленная стои мость создается только в течение производител ьных часов , одн ако из нее покрываются все издержки организации . Показатель издерже к на один час производительного труда шир око используется не только для анализа эф фективности использования рабочей силы , но и при планировании , например . Определении издер жек на выпуск но в ого вида про дукции или оказание нового вида услуг. Эти показатели дают картину текущей о беспеченности рабочей силой . Для проведения а нализа ткущей ситуации от Вас могут потре бовать информацию , касающуюся вашего подразделени я или группы. Переход к этапу про гнозирования б удущих потребностей вносить дополнительные сложн ости . Слишком много факторов оказывают при этом влияние . Основным из них является корпоративный план организации . Этот план уст анавливает цели организации , например процент контролируемого рынк а на пятилетие . Такие цели , очевидно , влияют на требования к рабочей силе . Необходимо рассмотреть и другие факторы (внутренние и внешние ). Корпоративный план организации является о риентиром для определения . Насколько увеличится или уменьшится в будущем потр ебность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом . Требуются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников . Распределение сотрудников по возрастным катего риям и средняя продолжительность работы сотру дников в компании влияет на буду щ ие темпы оттока кадров . Внешние фактор ы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников . Величина потерь рабочего времени из =за прогулов , характеризующая тек ущие недостатки в процессе производства , а также в рабочей силе могут быть удовле творен ы за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы . Аналог ичная информация является полезной и на у ровне подразделений. ЗАДАНИЕ А . Обратитесь к подразделению , которым Вы руководите (либо , если это мале нькое подразделение , к отделу . частью ко торого является Ваше подразделение ). Опиши те : · общие текущие цели подразделения ..................................................................................... · в какой степени показатели их достижения могут быть выражены количественно , например "х человеко-дней " или "у человеко-лет " (если это возможно ).............................. · структуру Вашего под разделения .......................................................................................... · различные способы кл ассификации исполнител ьских работ (возраст , наименование работы , уровень квалификации и т.д .).............................................................................. · какие-либо возможные изменения целей подразделения в ближайшие год =два и в ближайшее пятилетие......... ........................................................................................................ · возможные последствия этих изменений для существующего на сегодн яшний день штата сотрудников ................................................................................................................. · возможные будущие тр ебования к рабочей силе.................................................................. ___________________________________________________________________________ Рис . 6 Ф акторы , определяющие Ваши будущие потребности в рабочей силе. корпоративны й план внутренние фактор ы возрастная структура кадров ; прод олжительности работы сотрудников в орг ани зации ; эффективность /неэффективность работы ; потер и рабочего времени ; объемы сверхурочных работ. будущие потребности в рабочей силе внешние факторы квалификация рабочей силы , имеюще йся на рынке труда ; конкуренция среди рабо тодателей ; изменения технологи й ; изменение отношения к работе ; существующий уровень за работной платы. Полностью выполнив это задание , Вы сделаете заметный шаг к эффективному управлению Вашим подразделением . Естественно , мы не можем утверждать , явля ются ли Ваши цели реалистичными или х отя бы верными , мы не можем отмети ть , подходит также отметить , подходит ли с труктура вашего подразделения для достижения данных целей , однако задание стимулировало Ва с к самостоятельному рассмотрению подобных во просов . Если Вы при этом также продумали кон к ретные меры по преодолению последствий предполагаемых изменений , например , реакцию определенной возрастной группы на та кие изменения и последующую работу с ней , то Вы осуществили планирование рабочей с илы. Люди , занимающиеся планированием рабочей силы в Ва шей организации . Прежде всего озабочены тем , чтобы в организации не было излишка персонала . Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формиро вание кадрового бюджета , и от Вас требуетс я не выходить за его рамки . Вы должны знать , кто в Вашей орган и заци и решает вопросы финансирования штата сотрудн иков , как этот процесс управляется и как обращаться за "куском пирога ", если Вы хотите заменить сотрудника или создать новую должность. _______________________________________________________________________ ____ ЗАДАНИЕ В . Опишите систему формирования кадрового б юджета Вашей организации . Выясните у коллег , как они добиваются гибкости действий в рамках этой системы. Этапы формирования кадрового бюджета Потенциальные возможности для обеспечения гибкости действи й Предположим , что план рабочей силы не выполняется так . К ак предполагалось . Частично управление процессом планирования затрагивает и Вас , так как Вы , являясь менеджером , обеспечиваете обратну ю связь , информируя о ходе выполнения план а . Вы лучше других зн аете , хорошо и ли нет ваши сотрудники справляются с обяз анностями . Либо они справляются , но на пре деле своих возможностей , либо не справляются вовсе . Ваша задача заключается в том , чтобы понять , что предусматривает план рабоче й силы и чего с его помощью пр е дполагается достичь . Если такие ц ели не достигаются или цена достижения их , на Ваш взгляд , слишком высока , Вы дол жны быть готовы сообщить об этом специали стам по планированию Конечно , можно играть роль героического лидера , однако у Вас есть обязанности по отношению к Ва шему коллективу , и , возможно . Вы лучше буде те обеспечивать перспективные интересы высшего руководства , обращая внимание именно на инт ересы своих подчиненных. Тем не менее , каким бы хорошим ни казался план рабочей силы , простота или , наоборот, сложность внутренних процедур набора новых сотрудников для выполнения те кущей или предполагаемой работы не должны существенным образом определять ваше решение о замене или приеме сотрудников . Решение должно основываться на том , что должно быть достигнуто в подразделении , как должна быть организована работа , какое треб уется количество сотрудников и какова должна быть их квалификация для достижения этих целей (Рис . 7.). Кроме того , любой план ра бочей силы необходимо постоянно пересматривать и контролировать его соответствие р еальной ситуации среди сотрудников низшего зв ена . Прежде чем принять решение о заполнен ии вакансии , Вам , вероятно следует более в нимательно изучить работу , соответствующую вакант ной должности. 2.6. Прогн озирование потребности в персонале Планирован ие потребностей в персонале базируется на предпосылках , которые позволяют делать предложе ния относительно будущего . Цель прогноза сост оит в том , чтобы разработать эти основные предпосылки . Если Вы разрабатываете планы потребностей в персонале , В а м . С корее всего , понадобится три вида прогнозов : один - для разработки Ваших требований к персоналу , другой - для поиска кандидатов со стороны , и третий - для поиска кандидатов внутри организации. При прогнозировании потребности в персона ле менеджер должен принимать во внимани е несколько факторов : · проектируемая текучесть кадров ( с уч етом увольнений и отставок ) · качество и характер Ваших служащих (с точки зрения видимых Вами изменений потребностей вашей организации ) · решение о модернизац ии изделий и у слуг или о выходе на новые рынка Рис . 7. Зависимость планирования потребностей в персонале от в сех его функций. Полный пл ан организации Анализ работы Какой шта т нужен Какой штат есть в организаци и Много ли его ? Что влияет на оклады и заработную п лату Оценка ис полнения Банк данных компании Если нет , то какие люди нам нужны и как их нанят ь ? Обуче ние Развитие рабочих и менеджеров · технологические и административные изменения , обеспечивающие увели чение производительности · финансовые ресурсы , до ступные Ва шему отделу. Специальные метод ы определения потребности в пер сонале включают в себя : анализ тенденции означает из учение тенденции занятости в Вашей фирме в течение последних лет и предсказание ее будущих потребностей. анализ отношен ия это анализ отношения меж ду некоторыми причинным фактором (например , об ъемом продаж ) и количеством требуемых работни ков (например , продавцов ). диаграмма разб роса используются два фактора : де ловая активность и уровень укомплектованности персоналом . Если Вы можете пре дсказать меру деловой активности (например , увеличение количества филиалов ), то Вы можете оценит ь потребность в персонале . Если эти два фактора связаны , то тщательно построив граф ик и минимизировав расстояния между линиями каждой точки , Вы можете оценить число работников , которые буду необходимы (для филиалов ) использование компьютера основываясь на данных (меры продуктивности ) и минимальный , максимальны й и вероятностный показатели продажи ) типична я программа производит расчет "среднего уровн я размера шта та для выполнения требов ания к продукту " и дает прогноз для не посредственной рабочей силы ., косвенного штата и освобожденного штата. Независимо от т ого , какой подход прогнозирования вы использу ете , собственная точка зрения будет играть решающую роль . Вряд ли какая-нибудь ис торическая тенденция или отношение будут неиз менными в будущем . Собственное мнение порой бывает необходимо . чтобы изменить прогноз . О снованный на факторах , которые , как Вы пол агаете , будут изменяться в будущем. Список литературы 1. Агаев а С . Менеджмент между ин дивидуализмом и коллективизмом . - Бизнес , 1993, № 3-4, с .5-7. 2. Айзенк Ганс Ю . Проверьте свои способности . Пер . с англ : -С.-Петербург , 1994 3. Анастази А . Психологи ческое тестирование . -М .: Просвещение , 1984 4. Акофф Р . Планирова ние будущего корпорации . -М .: Прогресс , 1985 5. Анкудинов Ю.А . Хозяйст венный руководитель : Стиль и методы работы . - М .1998. 6. Ансофф И . Стратегичес кое управление . -М .: Экономика , 1989 7. Балацкий Е.В ., Богомоло в Ю.П . Как готовится рабочая смена . -Вестн ик РАН , 1993, № 11, с . 1011-1017 8. Беленький В . От н айма и увольнения - к управлению кадрами . - Э КО , 11984, № 9. 9. Беклемышев Е . П . О ценка деловых качеств руководителей и специал истов . -М ., 1990 10. Бестужев-Лада Н . Б . Прогнозированное обоснование социа льных но вовведений . -М .: Наука , 1993 11. Берн а . Джон Смен а богов на американском олимпе . - За рубежо м , 1993, № 36 12. Бизнес и менеджер . - М .: Азимут-Центр , 1992 13. Биззюкова И . В . Ка дры : подбор и оценка . -М .: Московский рабочий , 1984 14. Биркенбиль В .Ф . Как добиться успеха в жизни . - М .% Интерэк сперт , 1992 15. Бляхман Л . С ., Сидо ров В . А . Качество работы : роль человеческо го фактора . -М ., 1990 16. Богомолов Ю ., Балацкий Е ., Лаврентьева О . Региональные особенности квалифицированных 17. кадров -Эконом ист , 1993, № 5, с . 72-82 18. Борцовский В . Новые аспекты проблемы повышения квалифика ции руководящих кадров . Российский экономический журнал , 1992, № 12, с . 79-82 19. Бокалов А . В ., Бойк о А . Г . Соционика . Тайна человеческих отнош ений и биоэнергетика , - Кие в : Соборна Ук раина , 1992 20. Буренин В.А . Анализ современных буржуазных теорий управления капит алистическими фирмами . -М ., 1982 21. Богомолов Ю . Комплекс ный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России . - проблемы т еории и практи ки управления , 1993, № 2, с .62-67
© Рефератбанк, 2002 - 2017