Принципы установления доверия

Принципы установления д оверия Борис Захарович Мильнер, доктор экономичес ких наук, профессор, главный научный сотрудник Института экономики РАН, заведующий кафедрой организации и управления Государственного универ ситета управления. Доверие возникает при слиянии воедино ряда факторов : интересов человек а , его установок , эмоциональных реакций или личного опыта . Любые пози тивные результаты действий вызывают доверие к ним и при повторении закрепляют положительную реакцию доверия . Согласно легенде , во время беседы Конфуция с учениками учителя спросили : «В чем состоит искусство управления страной ? » Он ответил : «В приближении народа к тем , у кого власть» . «Что же тогда вход ит в понятие власти ? » — «Обеспе чивать безопаснос ть народа , заб отиться о его сытости и пользоваться его поддержкой» . Тогда ученики поставили вопрос так : «Если бы потребовалось отказаться от одного из этих элементов , каким бы вы пожертвовали ? » «Вооружением» , — ответил он . «А если бы пришлось отказаться от двух ? » «Тогда , — ответил Конфуций , — я бы пожертвовал продуктами питания» . «Почему именно ими ? » — воскликнули ученики . «Потому что , если будет подд ержка народа , будет все остальное» , — ответил уч итель . Доверие как психологическое состояние личности может возникать при слиянии воедино ряда факторов : интересов данного человека , его установок , эмоциональных реакций , предыдущего собственного опыта или опыта предшествующих поколений , адаптивных способностей личности , уровня интеллектуального развития и т . д . Доверие возникает , когда человек ув ерен в правильности и адекватности процессов и явлений своим ценностным установкам , которые во многом зависят от его социального положения в обществе . Иными словами , ч ем выше его социальный статус и больше пер спектив для самореализации , т ем выше степень доверия к происходящим проц ессам . Доверие как психологическое состояние человека реализуе тся в его поведении . Любые позитивные результаты каких - либ о действий вызывают в сознании доверие к ним и при повторении данных действий с неизбежностью ведут к закреплению положительной реакции доверия в поведении индивидуума . Естественно , что любое новое явление исследуется человеком на основе проб и ошибок и в случае отрицательного воздействия на индивидуума может быть отвергнуто с последую щим закрепле нием реакц ии недоверия к данному явлению , даже если это отрицательное действие было случайным . Таким образом , чрезвычайно важно , что бы новые явления , оказывающие положительное воздействие на социально - экономическое развитие , были с самого начала восприняты положительно как отдельными индивидуумами , так и социальными группами . Любой отрицательный опыт может закр епиться в сознании людей , вызывая повторяющееся отрицание и устойчивое недове рие . Экономическое содержание категории доверия носит наиб олее конкретны й и прикладной характер . Доверие в экономике можно рассматрива ть на различных уровнях . В наиболее агрегированном виде доверие мо жет быть рассмотрено на микро - и макроуровне , т . е . на уровне отдельной организации и экономики в целом . В этом смысле пов ышение уровня доверия в организациях зависит от создания у словий для положительного решения ключевых вопросов качества трудовой жизни , под которым понимается определенная совокупность потребностей работника и степень их удовлетворения . Ниже приво дятся показатели качества трудовой жизни , опубликованные исследовательским «Институтом труда Америки» . 1. Справедливая заработная плата — равная плата за равный труд , справедливо обоснованная дифференциация оплаты труда . Рекомендуется учитывать уровень индивидуальной ответ ственности за результаты общего тру да , предусматриват ь дополнительное вознаграждение за длительный стаж работы в компании . 2. Программа дополни тельных выплат — выплаты работнику и его семье в случае болезни , а также оплачиваемое время отдыха в связи с праз дника ми , отпусками , оплачиваемые отпуска для получения образования . 3. Условия безопасности труда и охрана здоровья . Сюда же относятся установление норм альной продолжите льности рабочего дня , пенсионного возраста и другие факторы , определяющие социальные пр ава работников . 4. Гарантия з анятости — обеспечение непрерывности трудового стажа и уверенности работника в своем будущем . Предпринимателям рекомендуется брать на себя часть расх одов , которые возникают в связи с вынужденной смено й места работы ( дополнитель ное профессиональное обучение , переквалификация ). 5. Развитие способностей работников — программы повышения общеобразовательного и профессионального уровня , переподготовки , самореализации личности . 6. Социальная интегр ация — благоприятный социально - психоло гический микроклимат ; отношения руководителей и подчиненных , способствующие откровенности и доверительности , с вободе от предрассудков и равенству людей независимо от ранга и положения . 7. Участие работников в управлении произв одством и собственностью , поощ рение инициативы , выдвижения новых идей . Осознание работника , что деятельность его органи зации позитивно влияет на развитие общества . 8. Демократия на производстве . Работникам обеспечены права и привилегии , вытекающие из их принадлежности к организации ( св обода слова , пра во на невмешательство в личную жизнь , отсутствие какой - либо дискриминации и право на участие во всех связанных с работой мероприятиях ). 9. Стиль жизни — работа должна быть гармоничной частью жизни инди вида . Графики работы , командировки и св ерхурочная работа должны быть разумно сб алансированы с обязанностями перед семьей , свободным временем , используемым для отдыха и развития личности . Укрепление доверия между экономическими партнерами — прямой путь к снижению совокупных общественных издержек . Справедливость данного те зиса легко продемонстрировать «от обратного» , если проанализировать современный отечественный опыт . Отсутствие доверия ме жду партнерами , между населением и коммерческими структурами , между населением и государс твом — источник пря мых экономических потерь : низкой нормы частных сб ережений в банках , отвлечения средств на 100- процентную предоплату , низкого курса акци й большинства предприятий , бегства капитала , долларизации накоплений и т . д . Имеются примеры отказа предпринимателей от пр ибыльных и нвестиционных про ектов из - за неверия в устойчивость и предсказуемость политики государственных программ и законодательных актов . Механизм доверия в экономик е так или иначе основывается на психологии доверия ка ждого индивидуума и группы людей , что вызывает н еобходимость боле е полного познания природы доверия как психологической категории . Источниками формирования и укреплен ия отношений доверия в организации являются : Публичность курса реформ , от крытость и доступность информации Первоочередное и без условное решение социальных проблем Справедливая и непротиворечивая законодательная база Возможность каждого выражать свои интер есы и оказывать влияние на принятие решений Защита собственности граждан Добросовестность , честность и компетентность руководите лей Четкая обратная связь Неотвратимость вознаграждения Устойчивость институтов , «правил игры» , дог оворных отношений и партнерских связей Гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности Достойный имидж и культура организаций В ка ждой организации доверие должно пре допределять взаим оотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для реализации установленных целей . Дов ерие в коллективе способствует успешной совместной работе , позволяет сообща решать сло жные вопросы , обмениваться мнениями , разрабатывать конструктивные решения . Поддержка работниками высших руководителей создает бл агоприятные услов ия для решения стратегических задач , формирования планов , принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др . Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям отн осятся следующие характеристики и оценки : 1. Порядочность — репутация честного и верного своему слову человека . 2. Компетентность — способность к быстрому и правильному принятию решений , со действующих успешной работе предприятия в условиях рынка , а также обладание специальными знаниями и навыками межличностного общения , необходимыми для выполнения обязательств . 3. Справедливость — умение правильно оценить результаты работы и по достоинству в ознаградить работников . 4. Честность как по отношению к своим работникам , так и к акционерам компании . 5. Последовательность — надежность , предсказуемость и здравый смысл в различных ситуациях . 6. Лояльность — доброжелательность или готовность защитить , по ддержать и подбодри ть других . 7. Открытость — психологическая доступность или готовность свободно делиться с другими идеями и информацией . Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива , ускоряет процесс принятия и реализации решений , у силива ет к онкурентоспособность компании . Существенным элементом укрепления доверия является т акой важнейший элемент системы управления , как обратная связь , которая по зволяет оценить правильность посылаемой руководителями информации , ее восприятие работниками . До верие в коллективе снижает текучесть кадров , тем самым сокращая административно - управленческие расходы на наем рабочей силы , подготовку и переподготовку персонала . Доверие — непременное условие уп равления Консультант по управлению Роберт Брю с Шо , занимающи йся в течение многих исследованием проблем до верия , в книге «Ключи к доверию в организации» пишет : «Доверие — это не просто гуманный подход к отношениям между людьми , не только благоприятный психологический климат . Создание атмосферы доверия требует вн имания к каждому аспекту системы — к ее структуре , политике и практике менеджмента , технологическим системам , неформальной культуре , к ценностям и ожиданиям ее членов , а также к поведению тех , кто занимает р уководящие должно сти» . В книге доказывается , что ключевыми императивами создания организаций с высоким уровнем доверия являются : 1. результативность деятельности ; 2. порядочность во взаимоотношениях ; 3. проявление заботы о людях . В наиболее общем виде ведущие принципы деятельности организации , вокруг кот орых объединяется персонал и приверженность ко торым лежит в основе поведения работников всех уровней , ф ормулируются мног ими авторами работ по проблемам доверия . Достаточно полный пер ечень этих «символов веры» , помещенный в работе американских специалистов Г . Минцберга и Д . Квинна , приводится ниже . Качество на первом мес те . Чтобы достигнуть полного удовлетворения потребностей покупателей , качество продукции и услуг должно быть вашим главным приоритетом . Покупатели — это центр всего , что мы делаем . Вся наша р абота долж на строиться с мыслью о покупателях с тем , чтобы обеспечить их продукцией и услугами более высокого качества по сравнению с конкурентами . Непрерывное совершенствование всех сторон наш ей деятельности является обязательным условием в достижении усп еха . Мы должны стр емиться к превосходству во всем , что делаем : в продукции , ее безопасности и полезности , обслуживании , человеческих отношениях , конкурентоспособности и прибыльности . Вовлечение работников в дела и планы компании становится нашим образом жи зни . Мы — одна команда . Мы должны отн оситься друг к другу с доверием и уважением . Дилеры и поставщики — наши партнеры . Компания должна поддерживать с ними взаимовыгодные отношения . Честность не терпит ком промисса . Поведени е компании во всем мире должно быт ь социальн о ответственным и уважаемым за честность и позитивный вклад в решение проблем общества . Двери комп ании одинаково открыты для всех без дискриминации по полу , этническому происхождению и личным убеждениям . Доверительные отношения наиболее вероятны т ам , где цели и задачи , основные принципы и нормы организации или группы четко сформулированы и общеприняты . Зачас тую для того , чтобы достичь общей цели , груп пы должны отказаться от традиционного соперничества между собой . Это не означае т , что люди должны иметь одни и те же интересы , а только то , что у них всегда есть то общее , что позволяет наладить взаимовыгодное сотрудничество . Управление современной организацией заключается не столько в осуществлении властных полномочий руководителями , сколько в способн ости помочь подчиненным развить их собстве нные умения , проявлять о них заботу , направить их энергию на достижение общей цели . Но этого нево зможно достичь с сотрудниками , деятельность которых строго регламентируется и которых использую т в качестве «средства производства» . Вот почему качество и зрелость современных руководителей проверяются на их отношениях с подчиненными . Для обеспечения доверия в организации наиболее результативным является стиль упра вления , ориентиров анный на межличностные отношения . Как п оказывает опыт успешно функционирующих организаций , такой стиль на практике означает соблюдение следующих принципов и условий . Внимание к подчиненным . Руков одитель считается с нуждами и предпочтениями подчиненных , обращается с ними вежливо и доброжелательн о и не принимает к ним жестких мер наказания . Такого руководителя часто назы вают «ориентирова нным на работающих» в противоположность «ориентированным на работу» или «ориентированным на задание » . Консультативное принятие решений . Руководитель спрашивает у п одчиненных их мнение , прежде чем принимает решения . Такой руководитель является д емократичным руко водителем ( в противоположность одностороннему , авторитарному или деспотичному ). Делегирование полномочий . Руководитель делегирует полномочия подчиненным и поз воляет им свободно распределять работу вместо того , чтобы вести жест кое и скрытое наблюдение . В целом ряде компа ний внедрены методы управления , обеспечивающие регулярные и постоянные контакты между сотрудниками на всех уровнях . К ним относятся расположение офисов руководителей на заводе или в зонах обслуживания ; «политика открытых дверей» , к огда возможны встречи сотрудников с руководителями высокого ранга ; регулярные контакты м ежду руководителя ми и членами организации . Такая политика направлена на создание а тмосферы взаимног о доверия , взаимопонимания , в которой люди чувствуют , что они могут свободно выражать свои идеи , мнения , проблемы и тревоги . Доверие между людьми в организации возрастает в результате общения и представляет собо й первейшую функцию любого руководителя . Руководители тратят по крайней мере 3/4 свое го рабочего времени на общение с работниками . Руководитель , обеспечивающий успех дела , должен понимать , что общение состоит не только в передаче информации , но и в восприятии этой информации . Какой бы способ общ ения ни выбрал руководитель ( беседу , словесное общение , сообщение или распоряжение ), он должен быть уверен , что получатель информации понял его сообщения . Отметим , что словесное общение — преимущественно выбираемый руководителем способ . Однако такое общение становится эффективным только пос ле соответствующе й тщательной подготовки . Для повышения уровня словесного общения руководитель может след овать рекомендаци ям , приведенным ниже . 1. Язык сообщения должен быть таким , чтобы его мог понять слушат ель или получатель сообщения . 2. Следует делиться своими мыс лями настолько , чтобы можно было найти общую точку сопр икосновения . Для этого важно также учитывать понимание того , как и что думает и чувствует другой человек . 3. Ответ — это реакция окружающих н а наше сообщение , показывающая , как оно было ими воспринято . Ответную реакцию можно понимать п равильно или неправильно . Даже если вы полностью уверены в том , что ваше сообщение было понято именно так , как вы этого хоте ли , все равно задайте вопрос и убедите сь в этом . 4. Искушение услышать только собственный звук всегда дос таточно сильно , но неизменно приносит не тот резуль тат и вызывает негативную ответную реакцию . 5. Исключительно важно проявлять интерес к другим . Интерес всегда льстит . Искренний интерес тр ансформируется в положительное отношение к смыслу сообщения . Грамотные руководители умеют выразить и скренний интерес к тем людям , с кем они общаются . 6. Даже если конфликт н еизбежен , начинать нужно с того , в чем мы согласны со своим партнером . Импульсивные люди начин ают неистово сопротивляться , когда им говорят , что они в чем - то не правы . Они вынуждены просто защищаться и «спасать свое лицо» . Нет смысла «загонять их в угол» . 7. Необходимо точно знать , что мы хотим сказать . Это кажется излишне пр осто , но на самом деле это — главное . Много людей на ходу «впры гивают» в общение , даже не подумав пр ежде , а что , собственно , они хотят сказать . Т олько потом они понимают , что было бы лучше подождать . 8. Опытный руководитель всегда начеку , поскольку он знает о трудност я х процесса общения . Советы здесь могут быть такими : пр одумайте свои слова , прежде чем их произнесете ; наблюдайте за своим собеседником , понимает ли он вас ; соотнесите свое сообщ ение с обстоятельствами ; передавайте сообщение в той последовательности , как в ы задумали ; оцените успешност ь вашего сообщения , задавая вопросы . 9. Все руководители , кто умеет обща ться , понимают необходимость естественного подхода к общению , «быть самим собо й» . Принужденные манеры или отношения для специальной ситуации не дают ничего , кроме того , что вызывают п ротест и раздражение . Нельзя недооценивать того , как важно быть открытым , говорить о том , что может интересовать собеседника , говорить с энтузиазмом . Список литерат уры Для подготовки данной работы были использо ваны материалы с сайта http://www.elitarium.ru