Вход

Психолого-педагогические аспекты предупреждения и разрешения конфликтов в деятельности ОВД

Контрольная работа по психологии
Дата добавления: 18 октября 2006
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 190 кб
Контрольную можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
ПЛАН Введение. 1. Причины, особенности развития и свойства конфликта. 2. Социально-психологиче ская структура органов внутренних дел, ее изучение и основные характер истики 3. Некоторые пути разрешени я конфликтов Заключение. ВВЕДЕНИЕ Опрос сотрудников одного из подразделений ОВД показал, что у них есть ряд пр о блем при вза имоотношениях с другими людьми. Эти проблемы можно классифиц и ровать в 11 групп: 1.Переговоры с вышестоящим руководителем, руководителями объектов, другими людьми - 27%. 2.Воздействие на недобросовестного подчиненного - 24%. 3.Различное понимание путей решения проблемы начальником и подчиненным - 11%. 4.Пренебрежение к подчиненным со стороны вышестоящего руководства - 9%. 5.Неправомерные требования со стороны вышестоящего руководства -7%. 6.Отказ подчиненного выполнять дополнительную работу - 6%. 7.Злоупотребление подчиненным спиртными напитками - 5%. 8.Необходимость выезда в командировку в ущерб делам подразделения - 4%. 9.Конфликт с коллегой - 4%. 10.Боязнь публичного выступления - 3%. 11.Формальные требования руководителя по оформлению документации в уще рб делу 1%. При подробном рассмотрен ии эти проблемы можно отнести к конфликтным ситуациям, за исключением, м ожет быть , проблемы публичного выступления. Не всегда, правда, проблема о сознается человеком как конф ликт. Это может быть скр ы тый конфл икт,который не выражается в противодействии людей, но доставляет им опре деленные сложности во взаимоотношениях. Какое действие оказывает конф ликт на сотрудников ОВД? В чем его польза и вред? Как с ним обходиться и разрешать? Рассмотрим причины конфли ктных ситуаций и некоторые пути разрешения конфли к тов. 1. Причины, особенности развития и свойства конфликта. Определим конфликт следую щим образом: Конфликт-это понимание, воображение или опасение хотя бы одной стороной того, что ее интересы нару шает, ущемляет и игнорирует д ругая сторона или стороны. Ст о рон ы при этом готовы бороться за захват,подавление или уничтожение интересов с о перников ради удовлетворения собственных интересов [1]. В качестве причин конфликта ряд авторов [1,2] выделяют следующие: - различные системы ценностей и принципов, - неправильная информация, включая дезинформацию, неточную информаци ю и устаревшую информацию, - незнакомая информация, - информация, воспринимаемая как недостоверная из-за убеждений, опыта и ли р е путации источника , - противоречивая информация, - неприятная, вызывающая беспокойство информация, - сложная информация, не до конца понятая, - информационная перегрузка, т.е. слишком большой объем информации для а н а лиза и усвоения, - нехватка ресурсов, - неудовлетворение интересов, - боязнь неудовлетворения интересов, включая выживавание и обнародова ние правды, - конкуренция между сторонами, доходящая до вражды, - столкновения на личном уровне, даже между организациями, - законы, - правила, - политика, - обычаи, - стереотипы и общепринятая практика, - привычки, - эгоизм и самолюбие. Некоторые авторы выделяю т положительные и отрицательные свойства и воздействие конфликта. Положительное воздействие : - укрепление процесса само сознания, - формирует, укрепляет и подтверждает определенный набор ценностей, - способствует осознанию общности группы, - часто приводит к объединению единомышленников, внутри и между группа ми, - часто временно разряжает или отодвигает на второй план другие конфлик ты, - часто расставляет приоритеты, - иногда играет роль предохранительного клапана для безопасного и даж е ко н структивного выхода эмоций, - часто обращает внимание на недовольство и предложения, нуждающиеся в о б суждении, понимании,признании , поддержке и юридическом разрешении, - часто приводит к рабочим контактам с другими, - стимулирует разработку систем справедливого разрешения конфликта. Отрицательное воздействие конфликта: - угрожает заявленным интересам сторон, - препятствует осуществлению быстрых перемен, - приводит к потере поддержки, - ставит людей в зависимость от их публичных заявлений, - ведет к скорополительным действиям, - подрывает доверие, - вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или стре мится к нему, - имеет тенденцию к углублению и расширению. Причины конфликта могут проявляться или не проявляться в зависимости от наш е го физического состояния. П ри физическом утомлении мы более склонны к конфли к там. Примерно в 16-18 часов мы становимся неадекватны себе: сверхчувствительны, раздражимы, агрессивно реагируем на то, на что рань ше бы мы не обратили вним а ния , напр имер часов в 11. Динамика процесса утомления примерно такова: на пе р вой предстартовой фазе, когда человек пр иходит на работу, происходит мобилиз а ция всех его сил, орг а низм го товится к работе, активизируется, что сопровождается значительной тра той энергетических ресурсов. В случае затягивания этого процесса более 5-ти минут возможно снижение тонуса. Отсюда сомнительна целесообразнос ть утренних планерок и совещаний. Вторая фаза - "врабатываемость" - стадия вхождения в работу. На этом этапе нер в ная система успокаивается и ч еловек выходит на индивидуальный режим работы. Этот период занимает от 10 минут до 1 часа. В этот период целесообразно провед е ние утренних совещаний. Третья фаза - устойчивой работоспособности. Для нее характерна стабил изация всех показателей деятельности работника. Это оптимальный режим работы, который зависит от условий труда и вида деятельности и колеблетс я от3 до 6 часов. Четвертая фаза - утомление. Она сопровождается снижением работоспособ ности. По мере нарастания утомления человек начинает чувствовать упад ок сил,напряжение, неувероенность. Происходит ослабление целого ряда ф ункций: расстройство внимания,ухудшения процессов мышления, возникает сонливость, начинают плыть перед глазами буквы, снижаются точность и координированность движений и т.д. [3]. Выделяя положительное и отрицательное воздействие конфликта, мы согл асны с М.К.Тутушкиной и М.Ю.Ронгинским [3] в том, что использовать конфликт в кач е стве и н струмента для решения проблем коллектива и инициирова ть его с этой целью недопустимо. При рассмотрении конфликтов необходимо рассмотреть так же и кто с кем ко н фликтует. Это могут быть следую щие конфликты: 1. Человек с человеком (межличностный конфликт). 2. Человек с группой ( личностно-групповой конфликт). 3. Группа с группой ( межгрупповой конфликт). Рассмотрим типичную конфликтную личность. Человек, стремящийся к кон фли к там, как правило вспыльчив, им пульсивен, упрям, имеет низкое самообладание, любит р а ботать" на публику,"у него завышенная самооце нка,неумение планировать свое поведение, пренебрежение последствиями своего поведения. Некоторые перв о начальные реа к ции, направленные п ротив своих недостатков, могут переноситься на окружающих. Например, ис пытывая чувство неполноценности из-за своей внешн о сти или воспитания, и с тероид может невзлюбить другого за то, что он вежлив, красив и т.д. [3]. Причины конфликтного пов едения связаны с недостатками воспитания, или о б стоятельствами, в которых проходило детство этого чело века. Это может быть или избыток внимания к ребенку или его недостаток. П ри избытке внимания, взрослые отмечают исключительность ребенка и коле чат его личность. В дальнейшем он пр и выкает быть в центре внимания и если для этого нет необходимых дос тоинств, то используется конфликт. При реализации этой потребности испо льзуется или любой конфликт, или противоборство за некую "правду". Если у далось спровоцировать конфликт и истероид оказался в центре внимания, то он достиг своей цели [3]. 2. Социально-психолог ическая структура органов внутренних дел, ее изучение и основн ые характеристики В каждом органе внутренн их дел, равно как в каждом его подразделении, наряду с официально закрепл енной и очевидной организационной структурой, образуется и существует неофициальная (иначе — нефор мальная) социально-психологическая структура, которая основывается на закономерностях межличностного общения. В каждом органе внутренних дел, как упоминалось ранее, проявляется сложн ая сеть отношений подчиненности, служебной зависимости, функциональны х обязанн о стей сотрудников. Эти от ношения представляют собой официальную психологич е скую структуру органа, в которой в роли офици ального лидера всегда выступает рук о водитель. Эта структура легко познается по штатному расписанию. Однако, взаимоотношения между сотрудниками органа отнюдь не сводятся к формально подписанным контрактам. Во всякой социальной системе спонта нно скл а дывается система других м ежличностных отношений, которые возникают как неи з бежный результат более или менее длительного общения , основанная на личном в ы боре связ ей ассоци а ций людей между собой. П оэтому в каждом органе внутренних дел (подразделении) существует неформ альная неофициальная социально-психологическая структура. Для ее в ы явления требуется использование спе циальных методов, так как она представляет собой зачастую невидимые пси хологические отн о шения между люд ьми (их симпатии и антипатии, притяжение и отталкивание, давл е ние группы и конформизм. [6]. Эти отношения и формируют социально-п сихологический климат в коллективе. Неформальная социально-психологическая структура любого коллектива н аходит свое выражение в возникновении как отдельных двусторонних конт актов, так и целых так называемых неофициальных групп. Такие неофициальн ые группы объединяют, как правило, небольшое (3— 10 человек) число членов коллектива, которые стихийно уст ановили и сравнительно долго поддерживают между собой непосредственны е св я зи, объединены взаимным интер есом, осознают или выделяют себя как специфич е скую общность. Такую группу характеризует чувство солидар ности, взаимного дов е рия, общей су дьбы и т.д. Она дает работникам чувство идентификации и определе н ного положения, удовлетворяющее их соци альные потребности, предлагает групп о вую поддержку и защиту. [6] Ее границы могут совпадать с границами официальной структуры коллекти ва или отличаться от них. Неофициальная группа может включать в себя сот рудников из ра з ных подразделений органа, разбивать эти подразделения на несколько неофициал ь ных подгрупп или же вообще функционировать за пределами органа (например, др у жеские а нии, которые складыва ются на основе общих привычек, любительских интересов, взглядов и т.п.) Стабильность неофициальной группы, высокая эмоциональная вовлеченнос ть каждого ее члена в групповые дела отличает ее от временных общностей людей (например, очереди в столовой; сотрудников, находящихся на служебн ом совещании, на субботнике и т.д.). Наблюдение за неофициальными группами позволяет выявить закономерность между ее численным составом и возрас том, а также должностным п о ложение входящих в нее членов: с увеличением возраста и повышением должностн о го положения числе н ность людей в группе падает. Следует отметить, что та или иная степень внутреннего единства, спаяннос ть группы не исключает ее внутреннюю дифференциацию. На основе своих кри териев и оценок группа достаточно тонко дифференцирует как официальны й статус (дол ж ностное положение, ф ункциональная роль) своих членов, так и их неофициальный статус в группе. Члены неофициальной группы в зависимости от статуса подраздел я ются на «неофициальных лидеров» (в каждо й группе может быть только один такой лидер), «благополучных», «пренебре гаемых», «изолированных» и т.п. Каждая группа вырабатывает в своей среде определенные нормы поведения, к о торые в совокупности создают оп ределенный режим внутри группы, требующий пр и верженности, лояльности каждого члена, без чего невозможно ее существование. П о этому неофици альная группа может выступать как средство социального контроля, котор ый проявляется в различных способах ее воздействия на личность: через вн уш е ние каких-либо социальных уста новок, жизненных ценностей, стереотипов; через влияние на мотивацию п о ведения и т.д. Отклонение от вырабо танных в группе норм какого-то члена вызывает у нее меры ответного возде йствия в виде презрения, изол я ции, осуждения и т.п. Руководителям органов внутренних дел следует уделять самое пристально е вн и мание выявлению и оценке возн икающих и существующих в подразделениях неоф и циальных групп и возглавляющих их лидеров. Одновременно сл едует помнить о том, что неофициальную психологическую структуру нельз я отождествлять с так называ е мой г рупповщ и ной, поскольку, как свидет ельствует практика, неофициальные группы в подавляющем большинстве об ъединяют сотрудников, которые честно и доброс о вестно относятся к в ы полнению своего служебного долга. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что между руководителем органа (офи ц и альным лидером) либо официально й структурой органа в целом и неофициальными группами либо их лидерами м огут сложиться различные по характеру и содержанию отношения. Все разно видности этих отношений в конечном счете сводятся к трем о с новным видам: а) отношения поддержки; б) нейтральные отношения; в) отнош е ния противодействия. Первый из названных видов отношений складывается тогд а, когда неофициальная группа активно поддерживает руководителя орган а (подразделения), дорожит его мнением, как мнением специалиста, ценит его личные человеческие качества, проя в ляет к нему чувства симпатии и привязанности. Нейтральные отношения имеют место в коллективе, где неофициальная груп па и ее лидер не выражают к руководителю органа (или официальной структу ре органа в целом) отчетливых положительных либо отрицательных эмоций, к огда в деятельн о сти неофициально й группы не отражаются усилия для изменения функционирования органа вн утре н них дел как в лучшую, так и в ху дшую стороны. Отношения противодействия складываются в случае неприязни неофициаль ной группы к руководителю. Эти отношения проявляются в постоянном проти водействии руководителю, ироничном или недоверчивом восприятии его ли чных качеств, в пер е носимом с боль шим трудом руководстве со стороны лица, представляющего офиц и альную структ у ру органа, и т.п. Рассмотрим, каким образом преобладание того или иного вида отношений мо жет сказываться на эффективности управления органом внутренних дел ли бо его подра з делен и ем. Так, если руководитель органа должным образом исполняет свои функциона льные обязанности, предпринимает энергичные усилия для совершенствова ния деятельн о сти о р гана, проявляет необходимую заботу о своих п одчиненных, с инициативой и творчески подходит к решению возникающих за дач, то совершенно очевидно, что о т ношения его поддержки со стороны неофициальных групп положительно ска жутся на эффективности деятельности органа внутренних дел. В подобных с лучаях руковод и тель должен всяч е ски поддерживать активность неоф ициальных групп и их лидеров. Иная ситуация возникает тогда, когда неофи циальные группы поддерживают руков о дителя, ненадлежащим образом осуществляющего свои обязанности, н е справляющ е гося с решением опера тивно-служебных задач, демонстрирующего авторитарный стиль руководств а и т.д. Отношения поддержки такого руководителя со стороны н е официальной структуры может пагубным образ ом сказаться на результатах деятел ь ности органа внутренних дел. В подобных сл у чаях неофициальные группы должны быть подвергнуты воз действию преимущественно методами убеждения с тем, чтобы переориентир овать их отношение к «нерадивому» руководителю в должном напра в лении, чтобы занять по отношению к нему пр авильную, принципиальную и критич е скую позицию. Вполне понятно, что в крайних случаях вышестоящий ор ган приним а ет меры к замене руково дителя, осуществляющего управление ненадлежащим обр а зом. «Нейтрализм» неофициальных групп в отношениях с руководителем органа вну т ренних дел при всех вариантах является свойством отрицательного характера: и тогда, когда он проявляе тся в отношениях с добросовестным, активным и деятельным рук о водителем, и тогда, когда неофициальная груп па безразлично относится к руковод и телю, в деятельности которого проявляются отрицательные моменты ( например, зл о употребление служеб ным положением, нарушение законности). И в том, и в другом случае «нейтрали зм» не позволяет использовать весь положительный потенциал н е официальной структуры для повышения эфф ективности функционирования органа. Поэтому отношения данного вида до лжны последовательно преодолеваться. Что касается отношений противодействия руководителю со стороны неофиц иал ь ной группы и ее лидера, то здес ь также возможны два варианта. Так, если неофиц и альная группа противодействует деятельности хорошего рук оводителя, препятствует осуществлению им своих функций, исходя из сугуб о групповых или личных интер е сов и неоснов а тельных притязаний ее чл енов либо лидера, то следует предпринимать активные и целеустремленные усилия для нейтрализации подобного противодействия и переориентации д анной группы в пользу руководителя, применяя для этого пр е имущественно методы убеждения, проводя нео бходимую воспитательную работу. Н е официальный лидер такой группы, действующий принципиально невер но и сущ е ственно препятствующий н ормальному функционированию органа, должен быть уд а лен из коллектива. Однако в случаях, когда пр отиводействующая неформальная гру п па предъявляет к руководителю обоснованные претензии как к лицу, н е справляющ е муся со своими обязан ностями, то в интересах дела необходимо удовлетворить эти претензии, а п ри необходимости — сменить р уководителя. Таким образом, знание особенностей отношений, складывающихся между рук о водителем органа и неофициальным и лидерами, и учет этих особенностей в практике управления предотвращаю т возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, сп о собствуют созданию оптимального социально- психологического климата в управля е мой системе и тем самым обеспечивают максимальную эффективность ее функцион и рования. 3. Некоторые пути разрешени я конфликтов. М.К. Тутушкина и М.Ю.Ронгинс кий [3] предлагают руководителям следующий а л горитм разрешения конфликтов: 1. Локализация ситуации, т.е. принятие мер к ограничения числа свидетеле й и мнений "замораживанию" конфликта, уменьшению эмоциональной напряже нности. Умен ь шение числа свидетел ей важно в связи с тем,что чем их больше, тем большему числу людей придетс я давать объяснения после разрешения конфликта. Существует правило: все наблюдающие ссору должны быть оповещены о конечном результате. 2. Анализ конфликта и его обстоятельств:а)раздельный опрос конфликтующ их сторон и свидетелей, б) изучение конфликтующих субъектов и свидетел ей (их х а рактера, темперамента, инт ересов, привычек, мотивов, ценностных ориентаций, профессиональных кач ечтв, опыта работы, бытовых условий, истории развития о т ношений и действий конфтиктующих сторон), в) поиск причины конфликта, г) мы с лен ное проигрывание конфликта на основе полученной информации с целью иде н тификации модели конфликта и ори гинала. 3. Констатация причин конфликта. 4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта. 5. Выбор оптимального метода, приема, формы, средств и условий разрешен ия конфликта. 6. Осуществление попытки сближения сторон. Это можно сделать публично и ли в кабинете у начальника, отметив хорошие стороны конфликтующих и всп омнив время бе з конфликтного их со существования. 7. Реализация выбранной программы действий по разрешению конфликта. 8. Огласка результатов разрешения конфликта. 9. Устранение дискомфорта у неправой конфликтующей стороны. Здесь возможен следующий универсальный алгоритм:"Да, Петр Алексеевич, ты неправ. Но мы тебя много лет знаем и ценим. Не переживай. Все не так уж стр ашно. Иди р а ботай, жизни без ошибок не бывает. А эта ошибка была не такой уж большой. Мы в тебя верим." При выборе оптимального метода разрешения конфликта руководителю не обх о димо учитывать свой собстве нный стиль поведения, стиль поведения вовлеченных в конфликт людей, при роду конфликта и т.д.. Существует пять основных стилей ра з решения конфликта. В их основу положена сист ема, называемая методом Томаса-Килменна (разработана Кеннетом У.Томасо м и Ральфом Х. Килменном в 1972 г о ду)[4]. С истема позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадение интересов ко нфликтующих сторон. Стиль поведения сотрудника ОВД в конкретном конфликте определяется т ой м е рой, в которой он хочет удовле творить собственные интересы ( действуя пассивно или акти в но) и интересы другой стороны,( действуя совм естно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то по лучим сетку Томаса - Килменна, позволяющую определить место и название каждого из пяти основных стилей ра з решения конфликтов. Рис.1 Сетка Томаса - Килменна "Стили разрешения конфликтов". Рассмотрим эти стили подробнее. Стиль соперничества .: если сотрудник ОВД человек активный, идет своим п у тем в разрешении конфликта, спо собен на волевые решения и не склонен к сотрудн и честву, удовлетворяет свои интересы в ущерб интересам д ругих, вынуждает других принимать свое решение проблемы, то он выбирает этот стиль. Этот стиль эффект и вен, если сотрудник обладает определенной властью, уверен в правильности р еш е ния проблемы.Он настаивает на с воем пути открытой борьбы за свои интересы, применения принуждения и др угих средств давления на оппонентов. Слабые стороны применения стиля: вызывает отчуждение других, не годитс я в подчиненном положении. Типичные ситуации применения: - исход важен для сотрудника, - у него есть авторитет и уверенность, что его решение наилучшее, - решение нужно принять быстро и у него есть власть для этого, - у него нет другого выбора и ему нечего терять, - он не может дать понять группе людей , что они находятся в тупике и кто-то до л жен вести их за собой, - он должен принять непопулярное решение и ему необходимо действовать н е медленно. Стиль уклонения : сотрудн ик не отстаивает свои права, уклоняется от разреш е ния конфликта. Это бывает тогда, когда затрагиваемая про блема не столь важна для него, он не хочет тратить силы на ее решение или н аходится в безнадежном полож е нии . Он чувствует свою неправоту или правоту другого человека, или другой ч ел о век обладает большой властью. В этом случае можно попытаться изменить тему ра з говора,выйти из помещения, уйти от проблемы,игнорируя ее. Стиль эффективен, если сот рудник вынужден общаться со сложным человеком, если нет оснований продо лжать с ним контакты, если нет большой необходимости принимать решение, если сотрудник хочет уйти от ответственности, если у него нет необходим ой информации для решения проблемы. Типичные ситуации применения: - напряженность слишком велика и нужно освободить накал, - исход очень важен для сотрудника, - решение проблемы может привести к неприятностям, - сотрудник не может решить конфликт в свою пользу, - сотрудник хочет выиграть время для получения дополнительной информа ции, - ситуация слишком важна для него, - у него слишком мало власти для решения проблемы желательным для него с п о собом, - немедленное решение проблемы опасно и открытое обсуждение конфликта м о жет только ухудшить ситуацию. Стиль приспособления : сотрудник действует совместно с другим человек ом, не пытаясь отстаивать свои интересы. Исход дела чрезвычайно важен дл я другого чел о века и не очень суще ственен для сотрудника. Сотрудник не может одержать верх, поскольку дру гой человек обладает большей властью. Сотрудник жертвует своими интере сами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Если сотрудник ч у в ствует, что уступает в чем-то важ ном для него и чувствует в связи с этим неудовл е творенность, то стиль приспособления неприемлем. Если д ругой не хочет ничем п о ступиться и ли не оценит сделанного сотрудником - стиль тоже неприемлем. Стиль эффективен, если уступая, сотрудник может смягчить конфликтную сит у ацию и восстановить гармонию. Он не уклоняется от решения проблемы, участвует в ситу а ции, соглашается сделать то, чего хочет друго й. Типичные ситуации применения: - сотрудника не особенно волнует случившееся, - сотрудник хочет сохранить мир и добрые отношения с другими, - сотруднику важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отс та и вать свои интересы, - итог важнее для другого, чем для сотрудника, - правда не на стороне сотрудника, - у сотрудника мало власти и шансов победить. Стиль сотрудничества .: сотрудник разрешает конфликт и отстаивает сво и интер е сы, но старается сотрудни чать с другим человеком. Сначала определяются нужды и интер е сы другой стороны , а потом обсуждаются. Стил ь эффективен, если стороны имеют различные скрытые нужды. Определение источника неудовлетворенности в этом случа е затру д нено, существует различие между внешними декларациями и подспудными интерес а ми и нуждами. Необходимо время на поиск скрытых интере сов и нужд. Типичные ситуации применения: - решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет устран яться от нее, - у сотрудника тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стор о ной, - у сотрудника есть время поработать с другой стороной, - сотрудник и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сто рон известны, - сотрудник и его оппонент хочет поставить на обсуждение некоторые иде и и п о трудиться над их решением, - обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг др у га, - обе стороны, вовлеченные в конфликт,обладают равной властью или хот ят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать реш ение пр о блемы. Обе стороны должны выделить время на решение проблемы, объяснить свои ж е лания, выразить свои нужды, высл ушать друг друга и выработать варианты решения проблемы. Стиль компромисса : взаимные уступки двух сторон, торг и выработка ком пр о миссного решения. Компромисс- э то соглашение на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничес твом. Компромисс основывается на незначительных вз а имных уступках.При выработке решений никто особенно не теряет, но и не выигр ы в ает. Типичные ситуации применения: - обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие ин т е ресы, - сотрудник хочет получить решение быстро, потому что у него нет времени, - сотрудника может устроить временное решение, - сотрудник может пользоваться кратковременной выгодой, - другие подходы к решению проблемы не эффективны, - удовлетворение желания сотрудника имеет для него не слишком большое знач е ние и он может изменить пост авленную в начале цель, - компромисс позволит сотрудникам сохранить взаимоотношения. Возникает вопрос: какая из стратегий поведения самая правильная? И вот ответ: все. Все стратегии поведения хороши, но каждая для своей ситуации . Люди, к с о жалению, склонны пользо ваться одной стратегией во всех случаях жизни. Это непр а вильно. В таком случае сотрудник, предпочит ающий всему на свете противобо р ст во, бросается в бой там, где это вовсе не требуется, и получается "буря в ста кане в о ды". Тот же, кто все время уст упает, может жестоко поплатиться за такую позицию. Сотрудник ОВД должен в потенциале пользоваться всеми пятью способами повед е ния. Конечно, одному не дано от рождения быть борцом, второму не дана спосо б нос ть прислушиваться к интересам др у гого - значит, это надо компенсировать путем работы над собой, включение э моциональноролевой сферы и самосознания. Как показывает опыт практ ических психологов, занимающихся анализом и разбором конфликтных ситу аций в служебных коллективах, противоборство - это крайняя мера поведени я. Наиболее целесообразным является использование остальных четырех стратегий поведения, только когда все меры использованы, чел о век вправе идти на соперн и чество. Литература. 1. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество. Национальный а с социативный центр ИНК. Такома. Вашингтон. США.1994г. 2. Методические материалы. Психология и педагогика управления в органа х вну т ренних дел. ч.1 М. Академия МВД СССР 1989 г. 3. Тутушкина М.К. Ронгинский М.Ю. Практическая психология для руководит е лей. Спб. Санкт-Петербургский инженерно-строительный ин ститут. 1992. -208с 4. Джини Г.Скотт Способы разрешения конфликтов. Выпуск 2. ГИИМ.Киев. Изд а тельское общество "Верзилин и К. ЛТД" 1991. 5. Фишер Р. Юри У. Путь к сог ласию или переговоры без поражения М.Наука 1990. 6 .Основы управления в органах внутренни х дел. Учебник. М.: МЮИ МВД России, издательство «Щит-М», 1996. 7. Фатеев Н. М. Как провести социально-психологические исследования в колл ективе органа внутренних дел. М. : А.П.О., 1993.
© Рефератбанк, 2002 - 2017