Психолого-педагогические аспекты предупреждения и разрешения конфликтов в деятельности ОВД

ПЛАН Введение. 1. Причины, особенности развития и свойства конфликта. 2. Социально-психологиче ская структура органов внутренних дел, ее изучение и основные характер истики 3. Некоторые пути разрешени я конфликтов Заключение. ВВЕДЕНИЕ Опрос сотрудников одного из подразделений ОВД показал, что у них есть ряд пр о блем при вза имоотношениях с другими людьми. Эти проблемы можно классифиц и ровать в 11 групп: 1.Переговоры с вышестоящим руководителем, руководителями объектов, другими людьми - 27%. 2.Воздействие на недобросовестного подчиненного - 24%. 3.Различное понимание путей решения проблемы начальником и подчиненным - 11%. 4.Пренебрежение к подчиненным со стороны вышестоящего руководства - 9%. 5.Неправомерные требования со стороны вышестоящего руководства -7%. 6.Отказ подчиненного выполнять дополнительную работу - 6%. 7.Злоупотребление подчиненным спиртными напитками - 5%. 8.Необходимость выезда в командировку в ущерб делам подразделения - 4%. 9.Конфликт с коллегой - 4%. 10.Боязнь публичного выступления - 3%. 11.Формальные требования руководителя по оформлению документации в уще рб делу 1%. При подробном рассмотрен ии эти проблемы можно отнести к конфликтным ситуациям, за исключением, м ожет быть , проблемы публичного выступления. Не всегда, правда, проблема о сознается человеком как конф ликт. Это может быть скр ы тый конфл икт,который не выражается в противодействии людей, но доставляет им опре деленные сложности во взаимоотношениях. Какое действие оказывает конф ликт на сотрудников ОВД? В чем его польза и вред? Как с ним обходиться и разрешать? Рассмотрим причины конфли ктных ситуаций и некоторые пути разрешения конфли к тов. 1. Причины, особенности развития и свойства конфликта. Определим конфликт следую щим образом: Конфликт-это понимание, воображение или опасение хотя бы одной стороной того, что ее интересы нару шает, ущемляет и игнорирует д ругая сторона или стороны. Ст о рон ы при этом готовы бороться за захват,подавление или уничтожение интересов с о перников ради удовлетворения собственных интересов [1]. В качестве причин конфликта ряд авторов [1,2] выделяют следующие: - различные системы ценностей и принципов, - неправильная информация, включая дезинформацию, неточную информаци ю и устаревшую информацию, - незнакомая информация, - информация, воспринимаемая как недостоверная из-за убеждений, опыта и ли р е путации источника , - противоречивая информация, - неприятная, вызывающая беспокойство информация, - сложная информация, не до конца понятая, - информационная перегрузка, т.е. слишком большой объем информации для а н а лиза и усвоения, - нехватка ресурсов, - неудовлетворение интересов, - боязнь неудовлетворения интересов, включая выживавание и обнародова ние правды, - конкуренция между сторонами, доходящая до вражды, - столкновения на личном уровне, даже между организациями, - законы, - правила, - политика, - обычаи, - стереотипы и общепринятая практика, - привычки, - эгоизм и самолюбие. Некоторые авторы выделяю т положительные и отрицательные свойства и воздействие конфликта. Положительное воздействие : - укрепление процесса само сознания, - формирует, укрепляет и подтверждает определенный набор ценностей, - способствует осознанию общности группы, - часто приводит к объединению единомышленников, внутри и между группа ми, - часто временно разряжает или отодвигает на второй план другие конфлик ты, - часто расставляет приоритеты, - иногда играет роль предохранительного клапана для безопасного и даж е ко н структивного выхода эмоций, - часто обращает внимание на недовольство и предложения, нуждающиеся в о б суждении, понимании,признании , поддержке и юридическом разрешении, - часто приводит к рабочим контактам с другими, - стимулирует разработку систем справедливого разрешения конфликта. Отрицательное воздействие конфликта: - угрожает заявленным интересам сторон, - препятствует осуществлению быстрых перемен, - приводит к потере поддержки, - ставит людей в зависимость от их публичных заявлений, - ведет к скорополительным действиям, - подрывает доверие, - вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или стре мится к нему, - имеет тенденцию к углублению и расширению. Причины конфликта могут проявляться или не проявляться в зависимости от наш е го физического состояния. П ри физическом утомлении мы более склонны к конфли к там. Примерно в 16-18 часов мы становимся неадекватны себе: сверхчувствительны, раздражимы, агрессивно реагируем на то, на что рань ше бы мы не обратили вним а ния , напр имер часов в 11. Динамика процесса утомления примерно такова: на пе р вой предстартовой фазе, когда человек пр иходит на работу, происходит мобилиз а ция всех его сил, орг а низм го товится к работе, активизируется, что сопровождается значительной тра той энергетических ресурсов. В случае затягивания этого процесса более 5-ти минут возможно снижение тонуса. Отсюда сомнительна целесообразнос ть утренних планерок и совещаний. Вторая фаза - "врабатываемость" - стадия вхождения в работу. На этом этапе нер в ная система успокаивается и ч еловек выходит на индивидуальный режим работы. Этот период занимает от 10 минут до 1 часа. В этот период целесообразно провед е ние утренних совещаний. Третья фаза - устойчивой работоспособности. Для нее характерна стабил изация всех показателей деятельности работника. Это оптимальный режим работы, который зависит от условий труда и вида деятельности и колеблетс я от3 до 6 часов. Четвертая фаза - утомление. Она сопровождается снижением работоспособ ности. По мере нарастания утомления человек начинает чувствовать упад ок сил,напряжение, неувероенность. Происходит ослабление целого ряда ф ункций: расстройство внимания,ухудшения процессов мышления, возникает сонливость, начинают плыть перед глазами буквы, снижаются точность и координированность движений и т.д. [3]. Выделяя положительное и отрицательное воздействие конфликта, мы согл асны с М.К.Тутушкиной и М.Ю.Ронгинским [3] в том, что использовать конфликт в кач е стве и н струмента для решения проблем коллектива и инициирова ть его с этой целью недопустимо. При рассмотрении конфликтов необходимо рассмотреть так же и кто с кем ко н фликтует. Это могут быть следую щие конфликты: 1. Человек с человеком (межличностный конфликт). 2. Человек с группой ( личностно-групповой конфликт). 3. Группа с группой ( межгрупповой конфликт). Рассмотрим типичную конфликтную личность. Человек, стремящийся к кон фли к там, как правило вспыльчив, им пульсивен, упрям, имеет низкое самообладание, любит р а ботать" на публику,"у него завышенная самооце нка,неумение планировать свое поведение, пренебрежение последствиями своего поведения. Некоторые перв о начальные реа к ции, направленные п ротив своих недостатков, могут переноситься на окружающих. Например, ис пытывая чувство неполноценности из-за своей внешн о сти или воспитания, и с тероид может невзлюбить другого за то, что он вежлив, красив и т.д. [3]. Причины конфликтного пов едения связаны с недостатками воспитания, или о б стоятельствами, в которых проходило детство этого чело века. Это может быть или избыток внимания к ребенку или его недостаток. П ри избытке внимания, взрослые отмечают исключительность ребенка и коле чат его личность. В дальнейшем он пр и выкает быть в центре внимания и если для этого нет необходимых дос тоинств, то используется конфликт. При реализации этой потребности испо льзуется или любой конфликт, или противоборство за некую "правду". Если у далось спровоцировать конфликт и истероид оказался в центре внимания, то он достиг своей цели [3]. 2. Социально-психолог ическая структура органов внутренних дел, ее изучение и основн ые характеристики В каждом органе внутренн их дел, равно как в каждом его подразделении, наряду с официально закрепл енной и очевидной организационной структурой, образуется и существует неофициальная (иначе — нефор мальная) социально-психологическая структура, которая основывается на закономерностях межличностного общения. В каждом органе внутренних дел, как упоминалось ранее, проявляется сложн ая сеть отношений подчиненности, служебной зависимости, функциональны х обязанн о стей сотрудников. Эти от ношения представляют собой официальную психологич е скую структуру органа, в которой в роли офици ального лидера всегда выступает рук о водитель. Эта структура легко познается по штатному расписанию. Однако, взаимоотношения между сотрудниками органа отнюдь не сводятся к формально подписанным контрактам. Во всякой социальной системе спонта нно скл а дывается система других м ежличностных отношений, которые возникают как неи з бежный результат более или менее длительного общения , основанная на личном в ы боре связ ей ассоци а ций людей между собой. П оэтому в каждом органе внутренних дел (подразделении) существует неформ альная неофициальная социально-психологическая структура. Для ее в ы явления требуется использование спе циальных методов, так как она представляет собой зачастую невидимые пси хологические отн о шения между люд ьми (их симпатии и антипатии, притяжение и отталкивание, давл е ние группы и конформизм. [6]. Эти отношения и формируют социально-п сихологический климат в коллективе. Неформальная социально-психологическая структура любого коллектива н аходит свое выражение в возникновении как отдельных двусторонних конт актов, так и целых так называемых неофициальных групп. Такие неофициальн ые группы объединяют, как правило, небольшое (3— 10 человек) число членов коллектива, которые стихийно уст ановили и сравнительно долго поддерживают между собой непосредственны е св я зи, объединены взаимным интер есом, осознают или выделяют себя как специфич е скую общность. Такую группу характеризует чувство солидар ности, взаимного дов е рия, общей су дьбы и т.д. Она дает работникам чувство идентификации и определе н ного положения, удовлетворяющее их соци альные потребности, предлагает групп о вую поддержку и защиту. [6] Ее границы могут совпадать с границами официальной структуры коллекти ва или отличаться от них. Неофициальная группа может включать в себя сот рудников из ра з ных подразделений органа, разбивать эти подразделения на несколько неофициал ь ных подгрупп или же вообще функционировать за пределами органа (например, др у жеские а нии, которые складыва ются на основе общих привычек, любительских интересов, взглядов и т.п.) Стабильность неофициальной группы, высокая эмоциональная вовлеченнос ть каждого ее члена в групповые дела отличает ее от временных общностей людей (например, очереди в столовой; сотрудников, находящихся на служебн ом совещании, на субботнике и т.д.). Наблюдение за неофициальными группами позволяет выявить закономерность между ее численным составом и возрас том, а также должностным п о ложение входящих в нее членов: с увеличением возраста и повышением должностн о го положения числе н ность людей в группе падает. Следует отметить, что та или иная степень внутреннего единства, спаяннос ть группы не исключает ее внутреннюю дифференциацию. На основе своих кри териев и оценок группа достаточно тонко дифференцирует как официальны й статус (дол ж ностное положение, ф ункциональная роль) своих членов, так и их неофициальный статус в группе. Члены неофициальной группы в зависимости от статуса подраздел я ются на «неофициальных лидеров» (в каждо й группе может быть только один такой лидер), «благополучных», «пренебре гаемых», «изолированных» и т.п. Каждая группа вырабатывает в своей среде определенные нормы поведения, к о торые в совокупности создают оп ределенный режим внутри группы, требующий пр и верженности, лояльности каждого члена, без чего невозможно ее существование. П о этому неофици альная группа может выступать как средство социального контроля, котор ый проявляется в различных способах ее воздействия на личность: через вн уш е ние каких-либо социальных уста новок, жизненных ценностей, стереотипов; через влияние на мотивацию п о ведения и т.д. Отклонение от вырабо танных в группе норм какого-то члена вызывает у нее меры ответного возде йствия в виде презрения, изол я ции, осуждения и т.п. Руководителям органов внутренних дел следует уделять самое пристально е вн и мание выявлению и оценке возн икающих и существующих в подразделениях неоф и циальных групп и возглавляющих их лидеров. Одновременно сл едует помнить о том, что неофициальную психологическую структуру нельз я отождествлять с так называ е мой г рупповщ и ной, поскольку, как свидет ельствует практика, неофициальные группы в подавляющем большинстве об ъединяют сотрудников, которые честно и доброс о вестно относятся к в ы полнению своего служебного долга. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что между руководителем органа (офи ц и альным лидером) либо официально й структурой органа в целом и неофициальными группами либо их лидерами м огут сложиться различные по характеру и содержанию отношения. Все разно видности этих отношений в конечном счете сводятся к трем о с новным видам: а) отношения поддержки; б) нейтральные отношения; в) отнош е ния противодействия. Первый из названных видов отношений складывается тогд а, когда неофициальная группа активно поддерживает руководителя орган а (подразделения), дорожит его мнением, как мнением специалиста, ценит его личные человеческие качества, проя в ляет к нему чувства симпатии и привязанности. Нейтральные отношения имеют место в коллективе, где неофициальная груп па и ее лидер не выражают к руководителю органа (или официальной структу ре органа в целом) отчетливых положительных либо отрицательных эмоций, к огда в деятельн о сти неофициально й группы не отражаются усилия для изменения функционирования органа вн утре н них дел как в лучшую, так и в ху дшую стороны. Отношения противодействия складываются в случае неприязни неофициаль ной группы к руководителю. Эти отношения проявляются в постоянном проти водействии руководителю, ироничном или недоверчивом восприятии его ли чных качеств, в пер е носимом с боль шим трудом руководстве со стороны лица, представляющего офиц и альную структ у ру органа, и т.п. Рассмотрим, каким образом преобладание того или иного вида отношений мо жет сказываться на эффективности управления органом внутренних дел ли бо его подра з делен и ем. Так, если руководитель органа должным образом исполняет свои функциона льные обязанности, предпринимает энергичные усилия для совершенствова ния деятельн о сти о р гана, проявляет необходимую заботу о своих п одчиненных, с инициативой и творчески подходит к решению возникающих за дач, то совершенно очевидно, что о т ношения его поддержки со стороны неофициальных групп положительно ска жутся на эффективности деятельности органа внутренних дел. В подобных с лучаях руковод и тель должен всяч е ски поддерживать активность неоф ициальных групп и их лидеров. Иная ситуация возникает тогда, когда неофи циальные группы поддерживают руков о дителя, ненадлежащим образом осуществляющего свои обязанности, н е справляющ е гося с решением опера тивно-служебных задач, демонстрирующего авторитарный стиль руководств а и т.д. Отношения поддержки такого руководителя со стороны н е официальной структуры может пагубным образ ом сказаться на результатах деятел ь ности органа внутренних дел. В подобных сл у чаях неофициальные группы должны быть подвергнуты воз действию преимущественно методами убеждения с тем, чтобы переориентир овать их отношение к «нерадивому» руководителю в должном напра в лении, чтобы занять по отношению к нему пр авильную, принципиальную и критич е скую позицию. Вполне понятно, что в крайних случаях вышестоящий ор ган приним а ет меры к замене руково дителя, осуществляющего управление ненадлежащим обр а зом. «Нейтрализм» неофициальных групп в отношениях с руководителем органа вну т ренних дел при всех вариантах является свойством отрицательного характера: и тогда, когда он проявляе тся в отношениях с добросовестным, активным и деятельным рук о водителем, и тогда, когда неофициальная груп па безразлично относится к руковод и телю, в деятельности которого проявляются отрицательные моменты ( например, зл о употребление служеб ным положением, нарушение законности). И в том, и в другом случае «нейтрали зм» не позволяет использовать весь положительный потенциал н е официальной структуры для повышения эфф ективности функционирования органа. Поэтому отношения данного вида до лжны последовательно преодолеваться. Что касается отношений противодействия руководителю со стороны неофиц иал ь ной группы и ее лидера, то здес ь также возможны два варианта. Так, если неофиц и альная группа противодействует деятельности хорошего рук оводителя, препятствует осуществлению им своих функций, исходя из сугуб о групповых или личных интер е сов и неоснов а тельных притязаний ее чл енов либо лидера, то следует предпринимать активные и целеустремленные усилия для нейтрализации подобного противодействия и переориентации д анной группы в пользу руководителя, применяя для этого пр е имущественно методы убеждения, проводя нео бходимую воспитательную работу. Н е официальный лидер такой группы, действующий принципиально невер но и сущ е ственно препятствующий н ормальному функционированию органа, должен быть уд а лен из коллектива. Однако в случаях, когда пр отиводействующая неформальная гру п па предъявляет к руководителю обоснованные претензии как к лицу, н е справляющ е муся со своими обязан ностями, то в интересах дела необходимо удовлетворить эти претензии, а п ри необходимости — сменить р уководителя. Таким образом, знание особенностей отношений, складывающихся между рук о водителем органа и неофициальным и лидерами, и учет этих особенностей в практике управления предотвращаю т возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, сп о собствуют созданию оптимального социально- психологического климата в управля е мой системе и тем самым обеспечивают максимальную эффективность ее функцион и рования. 3. Некоторые пути разрешени я конфликтов. М.К. Тутушкина и М.Ю.Ронгинс кий [3] предлагают руководителям следующий а л горитм разрешения конфликтов: 1. Локализация ситуации, т.е. принятие мер к ограничения числа свидетеле й и мнений "замораживанию" конфликта, уменьшению эмоциональной напряже нности. Умен ь шение числа свидетел ей важно в связи с тем,что чем их больше, тем большему числу людей придетс я давать объяснения после разрешения конфликта. Существует правило: все наблюдающие ссору должны быть оповещены о конечном результате. 2. Анализ конфликта и его обстоятельств:а)раздельный опрос конфликтующ их сторон и свидетелей, б) изучение конфликтующих субъектов и свидетел ей (их х а рактера, темперамента, инт ересов, привычек, мотивов, ценностных ориентаций, профессиональных кач ечтв, опыта работы, бытовых условий, истории развития о т ношений и действий конфтиктующих сторон), в) поиск причины конфликта, г) мы с лен ное проигрывание конфликта на основе полученной информации с целью иде н тификации модели конфликта и ори гинала. 3. Констатация причин конфликта. 4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта. 5. Выбор оптимального метода, приема, формы, средств и условий разрешен ия конфликта. 6. Осуществление попытки сближения сторон. Это можно сделать публично и ли в кабинете у начальника, отметив хорошие стороны конфликтующих и всп омнив время бе з конфликтного их со существования. 7. Реализация выбранной программы действий по разрешению конфликта. 8. Огласка результатов разрешения конфликта. 9. Устранение дискомфорта у неправой конфликтующей стороны. Здесь возможен следующий универсальный алгоритм:"Да, Петр Алексеевич, ты неправ. Но мы тебя много лет знаем и ценим. Не переживай. Все не так уж стр ашно. Иди р а ботай, жизни без ошибок не бывает. А эта ошибка была не такой уж большой. Мы в тебя верим." При выборе оптимального метода разрешения конфликта руководителю не обх о димо учитывать свой собстве нный стиль поведения, стиль поведения вовлеченных в конфликт людей, при роду конфликта и т.д.. Существует пять основных стилей ра з решения конфликта. В их основу положена сист ема, называемая методом Томаса-Килменна (разработана Кеннетом У.Томасо м и Ральфом Х. Килменном в 1972 г о ду)[4]. С истема позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадение интересов ко нфликтующих сторон. Стиль поведения сотрудника ОВД в конкретном конфликте определяется т ой м е рой, в которой он хочет удовле творить собственные интересы ( действуя пассивно или акти в но) и интересы другой стороны,( действуя совм естно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то по лучим сетку Томаса - Килменна, позволяющую определить место и название каждого из пяти основных стилей ра з решения конфликтов. Рис.1 Сетка Томаса - Килменна "Стили разрешения конфликтов". Рассмотрим эти стили подробнее. Стиль соперничества .: если сотрудник ОВД человек активный, идет своим п у тем в разрешении конфликта, спо собен на волевые решения и не склонен к сотрудн и честву, удовлетворяет свои интересы в ущерб интересам д ругих, вынуждает других принимать свое решение проблемы, то он выбирает этот стиль. Этот стиль эффект и вен, если сотрудник обладает определенной властью, уверен в правильности р еш е ния проблемы.Он настаивает на с воем пути открытой борьбы за свои интересы, применения принуждения и др угих средств давления на оппонентов. Слабые стороны применения стиля: вызывает отчуждение других, не годитс я в подчиненном положении. Типичные ситуации применения: - исход важен для сотрудника, - у него есть авторитет и уверенность, что его решение наилучшее, - решение нужно принять быстро и у него есть власть для этого, - у него нет другого выбора и ему нечего терять, - он не может дать понять группе людей , что они находятся в тупике и кто-то до л жен вести их за собой, - он должен принять непопулярное решение и ему необходимо действовать н е медленно. Стиль уклонения : сотрудн ик не отстаивает свои права, уклоняется от разреш е ния конфликта. Это бывает тогда, когда затрагиваемая про блема не столь важна для него, он не хочет тратить силы на ее решение или н аходится в безнадежном полож е нии . Он чувствует свою неправоту или правоту другого человека, или другой ч ел о век обладает большой властью. В этом случае можно попытаться изменить тему ра з говора,выйти из помещения, уйти от проблемы,игнорируя ее. Стиль эффективен, если сот рудник вынужден общаться со сложным человеком, если нет оснований продо лжать с ним контакты, если нет большой необходимости принимать решение, если сотрудник хочет уйти от ответственности, если у него нет необходим ой информации для решения проблемы. Типичные ситуации применения: - напряженность слишком велика и нужно освободить накал, - исход очень важен для сотрудника, - решение проблемы может привести к неприятностям, - сотрудник не может решить конфликт в свою пользу, - сотрудник хочет выиграть время для получения дополнительной информа ции, - ситуация слишком важна для него, - у него слишком мало власти для решения проблемы желательным для него с п о собом, - немедленное решение проблемы опасно и открытое обсуждение конфликта м о жет только ухудшить ситуацию. Стиль приспособления : сотрудник действует совместно с другим человек ом, не пытаясь отстаивать свои интересы. Исход дела чрезвычайно важен дл я другого чел о века и не очень суще ственен для сотрудника. Сотрудник не может одержать верх, поскольку дру гой человек обладает большей властью. Сотрудник жертвует своими интере сами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Если сотрудник ч у в ствует, что уступает в чем-то важ ном для него и чувствует в связи с этим неудовл е творенность, то стиль приспособления неприемлем. Если д ругой не хочет ничем п о ступиться и ли не оценит сделанного сотрудником - стиль тоже неприемлем. Стиль эффективен, если уступая, сотрудник может смягчить конфликтную сит у ацию и восстановить гармонию. Он не уклоняется от решения проблемы, участвует в ситу а ции, соглашается сделать то, чего хочет друго й. Типичные ситуации применения: - сотрудника не особенно волнует случившееся, - сотрудник хочет сохранить мир и добрые отношения с другими, - сотруднику важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отс та и вать свои интересы, - итог важнее для другого, чем для сотрудника, - правда не на стороне сотрудника, - у сотрудника мало власти и шансов победить. Стиль сотрудничества .: сотрудник разрешает конфликт и отстаивает сво и интер е сы, но старается сотрудни чать с другим человеком. Сначала определяются нужды и интер е сы другой стороны , а потом обсуждаются. Стил ь эффективен, если стороны имеют различные скрытые нужды. Определение источника неудовлетворенности в этом случа е затру д нено, существует различие между внешними декларациями и подспудными интерес а ми и нуждами. Необходимо время на поиск скрытых интере сов и нужд. Типичные ситуации применения: - решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет устран яться от нее, - у сотрудника тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стор о ной, - у сотрудника есть время поработать с другой стороной, - сотрудник и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сто рон известны, - сотрудник и его оппонент хочет поставить на обсуждение некоторые иде и и п о трудиться над их решением, - обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг др у га, - обе стороны, вовлеченные в конфликт,обладают равной властью или хот ят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать реш ение пр о блемы. Обе стороны должны выделить время на решение проблемы, объяснить свои ж е лания, выразить свои нужды, высл ушать друг друга и выработать варианты решения проблемы. Стиль компромисса : взаимные уступки двух сторон, торг и выработка ком пр о миссного решения. Компромисс- э то соглашение на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничес твом. Компромисс основывается на незначительных вз а имных уступках.При выработке решений никто особенно не теряет, но и не выигр ы в ает. Типичные ситуации применения: - обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие ин т е ресы, - сотрудник хочет получить решение быстро, потому что у него нет времени, - сотрудника может устроить временное решение, - сотрудник может пользоваться кратковременной выгодой, - другие подходы к решению проблемы не эффективны, - удовлетворение желания сотрудника имеет для него не слишком большое знач е ние и он может изменить пост авленную в начале цель, - компромисс позволит сотрудникам сохранить взаимоотношения. Возникает вопрос: какая из стратегий поведения самая правильная? И вот ответ: все. Все стратегии поведения хороши, но каждая для своей ситуации . Люди, к с о жалению, склонны пользо ваться одной стратегией во всех случаях жизни. Это непр а вильно. В таком случае сотрудник, предпочит ающий всему на свете противобо р ст во, бросается в бой там, где это вовсе не требуется, и получается "буря в ста кане в о ды". Тот же, кто все время уст упает, может жестоко поплатиться за такую позицию. Сотрудник ОВД должен в потенциале пользоваться всеми пятью способами повед е ния. Конечно, одному не дано от рождения быть борцом, второму не дана спосо б нос ть прислушиваться к интересам др у гого - значит, это надо компенсировать путем работы над собой, включение э моциональноролевой сферы и самосознания. Как показывает опыт практ ических психологов, занимающихся анализом и разбором конфликтных ситу аций в служебных коллективах, противоборство - это крайняя мера поведени я. Наиболее целесообразным является использование остальных четырех стратегий поведения, только когда все меры использованы, чел о век вправе идти на соперн и чество. Литература. 1. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество. Национальный а с социативный центр ИНК. Такома. Вашингтон. США.1994г. 2. Методические материалы. Психология и педагогика управления в органа х вну т ренних дел. ч.1 М. Академия МВД СССР 1989 г. 3. Тутушкина М.К. Ронгинский М.Ю. Практическая психология для руководит е лей. Спб. Санкт-Петербургский инженерно-строительный ин ститут. 1992. -208с 4. Джини Г.Скотт Способы разрешения конфликтов. Выпуск 2. ГИИМ.Киев. Изд а тельское общество "Верзилин и К. ЛТД" 1991. 5. Фишер Р. Юри У. Путь к сог ласию или переговоры без поражения М.Наука 1990. 6 .Основы управления в органах внутренни х дел. Учебник. М.: МЮИ МВД России, издательство «Щит-М», 1996. 7. Фатеев Н. М. Как провести социально-психологические исследования в колл ективе органа внутренних дел. М. : А.П.О., 1993.