Управление производством и доходами предприятия

Содержание Введ ение…………………………………………………………….. … . 3 1. Современные подходы к управлению предприятием…………5 2. Управлени е производс твом 2.1. Системный поход к управлению предприятием…………….13 2.2. Оперативное уп равление производство м…………………… 16 2.3. Рационализация мето дов управления производством…… ..22 3. Управление доходами 3.1. Управление доходами и расходами на предприятии… ... …… 26 3.2.Идеология управления доходами……………………… … … ..29 Заключение………………… ……………………… …………………..43 Список использов анной литературы……………… ……………46 Приложение (задача) ………………………………… … …… . … 47 Введение Одна из сложнейших проблем реформирования экономи ки – создание системы управления, адекватной формам собственности и эк оном ическим отношениям. Представ ляя специфическую область человеческой деятельности, управление не мо жет существовать само по себе как самостоятельный процесс, так как всегд а является частью системы экономики предприятия, которая определяет ее особенности и характеристики. Большое значение приобретают проблемы управления в связи со становлением и развитием рыночной среды. Экономическая рефор ма ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсо в, поэтому большое значение приобретают новые подходы к организации упр авленческого труда, к его оплате и стимулированию повышения квалификац ии, творчества, инициативы, а также к оценке личного вклада работника упр авления в общие результаты производства на предприятии. При рассмотрении сущности этих задач и разработке подходов к их решению необходимо учитывать направления ож идаемых перемен в управлении предприятием, прогнозируемые во всем мире. В области стиля и методов управления предполагается переход от стратег ического планирования к стратегическому управлению, от официальной фо рмальной власти к неформальной силе и влиянию. В области организационных структур ожидается переход от комплексных б юрократических систем управления к более простым и плоским структурам, от контр олирующих систем – к творческим структурам с большей самостоятельнос тью и ответственностью. Опыт последних лет показал, что в России нарастают позитивные процессы, позволяющие вопрос о эффективном упра влении предприятиями ставить как практическую задачу. Залогом успех является хорошее знание мировой практики. Это повышает пр естиж не только специалистов-руководителей, но и страны в целом. И чем быс трее будут преодолены недостатки в области управления, тем полнее раскр оются потенциальные возможности российской экономики, усилится стимул ирующее влияние на повышение качества продукции и ее конкурентоспособ ность. Возросли требования к уровню образования трудящихся, их квалификации. О бщественное производство стало невозможным без прочной эффективной связи с наукой, техникой и управленчес кой деятельностью людей. Значительно возросла степень ответственности руководителей за результаты своего труда. Управление производственными процессами поднялось на новый уро вень, когда человек стал управлять не только действиями машин и механизм ов, но и целыми системами, управляющими этой техникой. 1. Современные подходы к у правлению предприятием Перехо д к основам рыночной экономики в России коренным образом сказывается на работе основного субъекта, звена рыночной экономики – предприятия. На этом уровне создает с я продукция (товары, услуги), решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводител ьной техники, технологии; именно предприятие несет основную соци альную ответственность перед обществом и каждым ра ботником. Уже сегодня, и тем более в перспективе, главным для предприятий всех форм соб ственности оказывается не столько стрем ление к повышению прибыли, скол ько способность предприятия дать потребителю товар (услуги) более высок ого качества или об ладающий какими-то новыми свойствами. Проц есс функционирования экономики становится более ди намичным (с точки зрения воздействия внешней среды). Это объ ясняется характером воздействия на организа цию и функциониро вание предприятия трех основных групп факторов: технико- экономических, социа льно-экономических и региональных. Воздействие техн ико-экономических факторов (внедрение но вых машин, робототехники, ресурсосберегающих техноло гий, комплексной переработки сырья и т.п.), явля ясь основным источником роста производительности труда, приводит к нео бхо димости быстрой смены схем организации произв одства, фор мированию новых типов производст венных организаций, рас ширению хозяйственны х и научно-технических связей. Социаль но-экономические факторы (ресу рсный потенциал, методы управ ления, мотиваци я деятельности, квалификация работников и др.) опре деляют не только целесообразные формы организации произ водства, труда и управления, но и необходимость постоянн ого развития производственных отношений. Важное значение имеют реально воздействующи е на производство региональные факторы, в том числе природно-климатические (при освоени и новых терри торий, реализации природоохран ных мероприятий), нормативные (местное законодате льство, региональные уровни налогообложения и др.). Они определяют необх одимость развития социальной и производственной инфраструктуры, изме нений в системе оплаты труда, обеспечение равновесного природопользов ания. В процессе функционирования предприятие кон центрирует в себе все эти факторы. Вместе с те м каждая из перечисленных групп факторов обладае т различной динамикой (по отраслям и регионам) и разнообразием воздействия на производство: постоянным появ лением в структуре этих факторов новых элементов — знан ий, ви дов продукции, потребителей, систем стимулирования, вновь ос ваива емых регионов и т.д. В то же время современное производство должно соответствовать повышенным т ребованиям к своей деятельности, что обу словлено рядом причин: · необходимостью высокой гибкости производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий ( услуг): · сложной технологией производства, требующей совершенно новых форм контроля организации; · серьезной конкуренцией на рынке товаров (услуг); · резким изменением структуры изд ержек производства; · необходимостью учета неопредел енности внешней среды Неопреде ленность стала одним из важнейших понятий управления предприятий, прич ем не в смысле незнания, а как постоянная изменчивость условий поведени я, быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта. Таким обр азом, динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности п редпри ятий на каждом этапе развития экономи ки проявляются инте грально и требуют построения системы управления, адекватной их действию. Дина мичное изменение технологий, борьба за потреби теля и качество продукции (услуг), рост конкуренции заста вляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современ ных услови ях выступает как один из важнейших факторов функционировани я предприятий и организаций. Перестройка вну трифирменного управления в последнее время стала сердцевиной реоргани зации всего хозяйственного механизма предприятий. Гибкость в управлении, способность и умение б ыстро пере страиваться, не упустить новые возможности, открываемые но вовведениями и рынком, в настоящие время стан овятся важнее, чем прямая экономия управленч еских расходов. Ориентация на потре бительский спрос, проведение маневр енной научно-технической, инновационной и ры ночной политики, стремление к нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. Стержень ее составляет признание социальной ответстве нности, ле жащей на управляющих. Специалисты полаг ают, что каждая фир ма, вне зависимости от ее ра змера, должна иметь определенные це ли, котор ые оправдывают ее существование в обществе. Особое м есто управления в рыночной экономике обусловлено тем, что именно оно должно обеспечивать связанность, инт егра цию экономических процессов на предприятии. Управление пред приятием связывает воедино их внутренние ресурсы и внешнюю среду, наиболее су щественными компонентами которой являются государственное регулиров ание экономики, конкуренция, состоя ние социальной среды и др.; управлени е усиливает адаптивность, конкурентоспособн ость бизнеса. Рын очные отношения предоставляют достаточные возможности для эффективного управления предприятиями, но реально е положе ние дел в экономике, спад промышленн ого производства, негативные изменения ее ст руктуры часто сводят на нет все усилия в области по вышения качества управления предприятием. Однако и в этих трудных условиях идет работа по сов ершенствованию управления предприятия в це лом и по отдельным его функциям. Именно сейчас в сложных экономических условиях должны реализовываться сильный це ленап равленный менеджмент предприятия, осно ванный на критическом отборе лучших направлений различных школ и подходах менеджменту, сложи вшихся к настоящему времени, и учет современных тенденции развития хозя йственного управления. Сов ременная теория управления отражает объективные ус ловия развития производительных сил и соответственно п роиз водственных отношений. Характерно, что само п онятие ме неджмент и класс менеджеров отчетли во выделились с отде лением капитала-собственнос ти от капитала-функции. Когда управленческий труд стал наемным, появился кредит и стало воз можным широкое развитие п редпринимательства. Школы «рационального управления» и поведенч еского, психоло гического направления, сущес твовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявш ие друг другу, демонстрируют в настоящее врем я активные поиски путей интеграции. Жесткое, с трого формализованное стратегическое планирование трансформи руется в концепцию стратегического управления, соо тветственно из меняются базовые принципы пл анирования и контроля, снижается численность занятых в различных служб ах предприятий. Упор на выработку четких и неи зменных контрольных показателей во внут риф ирменном планировании, регулярные процедуры финансового контроля и другой отчетности, т.е. все те элементы, которы е ассо циируются с «жестким» управлением, постепенно уступают место методам «мягкого», гибкого управления (вовлеч ение персонала в дела фирмы на основе большог о взаимного доверия, поощрение предприимчивости в процессе трудовой де ятельности и др.). Доп олнение «жесткого» административного руководства элементами «мягког о» управления открывает значительные резервы повы шения прибыльности предприятий. В практике между этими элемен тами устанавли вается своеобразный «баланс»: на этапах формирова ния идеи нововведени я, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют по веденческие, гибкие подходы; при вы полнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в осно вном методы «жесткого» управления, которые ч асто обогащаются приемами из арсенала «мягких» методов. Дру гим важным итогом последних лет оказалось вычленение проблемы «организационной культуры» (культуры организ ации) и инновационного менеджмента. В настоящ ее время многие спе циалисты американского и японского менеджмента склонны, ста вить организационную культуру по си ле воздействия на людей вровень с управленче ской структурой. Ана лиз показал, что главный потенциал, и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений, кроется в че ловеке, а точнее, в его сознании, в культур е, в том числе в куль турных стереотипах повед ения в организации. Бол ьшое внимание в последние годы уделяется формирова нию инновационного менеджмента — созданию организацион ных и экономических условий для «выращивания » новшеств (технологическая и коммерческая н овизна), целенаправленному управлению процессом нововведений в фирме. В 90-е годы на первое место вышли разработки по роли ли дерства в управлении пр едприятием (фирмой, корпорацией). Спе циалисты пон имают, что в современных условиях руководитель — это хозяйственный лид ер, способный объединить усилия персонала и п оощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних ус ловий. Таким образом, обобщая разработки в области м енеджмента предприятия (организации), можно с формулировать следующие принципиальные положения (основные характерн ые черты) со временного управления. 1. Постепенный отказ от управленческого рационализма кла сси ческих школ менеджмента, согласно котором у успех предприятия определяется прежде все го рациональной организацией производст ва, снижением издержек, развит ием специализации, т.е. воздействи ем управле ния на внутренне факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкост и и адаптируемост и к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общес твенных от ношений (экономических, политических, с оциальных), составляю щих среду менеджмента о рганизации. Целесообразная, разумная ин теграция методов «жесткого» и «мягкого» типов управления в еди ную, адекватную условиям среды систему управления. 2. Рассмотрен ие предприятия как целостной системы, позво ляющей исследов ание организации в единстве ее составных частей, к оторые непрерывно связаны с внешней средой, причем границы предприятия с внешней средой проницаемые. Предприятие как сис тема не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне. 3. Применени е к управлению ситуационного подхода, соглас но которому вся организация внутри предпри ятия есть реакция на различные воздействия извн е. Главное — это ситуации, т.е. кон кретный набо р обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени. 4. Признание н еобходимости разработки и реализации систе мы стратегического управления предприятие м. Суть ее состоит в том, что на предприятиях, с о дной стороны, должно существовать четко выде ленное и организованное так называемое стратегиче ское планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий ее от дель ных звеньев должны быть построены так, чт обы обеспечить выра ботку и гибкую реализаци ю долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней сред ы и соз дать управляющий инструментарий для превр ащения этой страте гии в текущие производств енно-хозяйственные планы. Метод стратегическ ого управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реали зации. 5. Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом фирм и с вязан ных с конечными целями организации. «Органи зационная культу ра» предприятия включает и установление высоких стандартов деятельнос ти, начиная с каждого работника предприятия, и обес печение гибкого лидерства с акцентом на личные контакт ы, соз дание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Ценятся способность и готовность делегировать полн омочия под чиненным ступеням структуры управления и исполнителям, про дуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинте ресован ный подход к стратегии управления, использование со временных информац ионных технологий. 6. Признание о пределяющего значения для будущего орга низа ции формирования и функционирования иннова ционного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предпри ятий ко всему новому, к достижениям научно-технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являю тся создание соответствующего организационного клима та, инициатива сотрудников, создание адекватных форм ин но вационной деятельности и ее стимулировани е. 7. Осознание ведущей роли лидера в организации — к ак но сителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на рацион аль ный, оправданный риск, на ис пользование культурно-этических инструментов руководства. 8. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществ ом в целом, так и перед отдельными людьми, рабо тающ ими в организации. Предприятие — это прежде всего социаль ная система, эффективность которой зависит от главн ого ее ресурса — человека. Задача менеджера состо ит в том, чтобы организовать эффективную совм естную работу, в процессе которой каждый чело век способен в максимальной степени раскрыть свой поте нциал. Пр актическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требу ет коренного пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе самих мене дже ров), повышения их квалификации. Несмотря на это, все большее число пр едприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить пози ции путем лучшего использования си льных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию с тратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры орга низации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управ ленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффектив ности работы организации, ее подразделен ий и работающих. Обычно традиционная организация является от ветом на стан дартную технологию и немен яющуюся внешнюю среду. Современ ная (или новая) организация — это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность в нешней среды. Современный подход к организац ии представляет собой сба лансированное соч етание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешне й среды. Совреме нная система управления должна быть простой и гиб кой. Главным критерие м ее построения является обеспечение кон курентоспособности и эффекти вности. 2. Управление производством 2 .1 . Системный подход к управлению производством Системный по дход – это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяю щая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на р азвитие таких комплексов и систему управления ими. Системный подход является необходимым условием ис пользования математических методов, однако его значение выходит за эти рамки. Системный подход – это всеобъемлющий комплексный подход. Он пред полагает всесторонний учет специфических характеристик соответствую щего объекта, определяющих его ст р уктуру, а следовательно , и организацию. Системный подход к управлению произ водством используется практически во всех странах. Он предпо лагает рассмотрение фирмы как сложной системы, состоящей из различных п одсистем, функции которых зависят от стоящих перед каждой из подсистем ц елей и задач. Этим обусловлена классификация подсистем, составляющих ор ганизационную либо производственную структуру. Понятие «система» предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно между собой взаимоувязаны и имеют многообразные с вязи с внешней средой. Фирма рассматривается как ор ганизация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной сис темы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем. Системный подход предполагает наличие особого еди нства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы. Для выражения сути системы используются различные средства : графические, матричные, математические и др. Каждое из этих не может полностью отразить суть сис темы, которая состоит во взаимосвязи ее элементов. Всестороннее изучение связей элементов необходим о для построения модели объекта управления – фирмы или предприятия. Экс перименты с моделью дают возможность совершенство вать управленческие решения, то есть находить пути наиболее эффективно го достижения общих целей. Системный подход к управлению производством исход ит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализов анного производства подчиняется интересам взаимодействия производст венных подразделений, составляющих производственную (операционную) си стему. Такой подход получил развитие благодаря использованию компьюте рной техники и созданию централизованных информационных систем. Испол ьзование компьютерной техники на основе системног о подхода позволяет совершенствовать методы и структуру управления пр оизводством. Понятие «системное управление» характеризует при менение системного подхода как в качестве общей концепции управления, так и к использованию информационно-вычисли тельных систем . Важнейшим инструментом системного управления является компьютерная техника. Применение ЭВМ, распространяя автоматизацию на област ь управления фирмой как организацией, позволяет информационно увязыва ть различные процессы деловой активности фирмы, а управление информаци онными потоками приобретает первостепенное значение для современного производства. Однако управленческие информационные системы нел ьзя отождествлять ни с информационной технологией, ни с ЭВМ. Эти системы значительно шире и включают такие связи и отношения, как иерархия органи зационной структуры, распределение прав и ответственности, методы оцен ки эффективности работы отдельных подразделений и фирмы в целом. Основа применения системного подхода к управлению – информационная система, которая рассматривается как модель системы управления, поскольку информация является средством объединения элеме нтов принятия решения. Применение ЭВМ в сфере оперативного управления пр оизводством имеет первостепенное значение, поскольку основная информа ция может быть интерпретирована количественно. Однако возможности ЭВМ ограничены для решения про блем на высших уровнях управления , в вопросах коорд инации различных подразделений. При этом речь идет главным образом об ограничениях не технического, а социально-экономиче ского порядка. Дело в том, что наряду с формальными связями в организации всегда существуют неформальные связи, не отражаемые в организационной структуре. Неформальная структура, состоящая из отношений ме жду людьми, традиций, неписаных этнических правил и норм, всегда жестче и труднее перестраивается, чем формальная. Построение моделей с использованием компьютерной техники в современны х условиях широко применяется для решения проб лем оперативного управления на ур овне отдельного предприятия или производственного отделения. При системном подходе к управлению используются с ледующие понятия: - теория систем – это концепция, в соответствии с которой менеджеры долж ны рассматривать организацию как открытую систему взаимосвязанных час тей, которая пытается достигнуть разнообразных целей в изменяющейся вн ешней среде; - система – единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Органи зации считаются открытыми системами, потому что динамично взаимодейст вуют с внешней средой; - система обратной связи – в управлении – любой ме ханизм, обесп е чива ющий получение данных о результатах, которые могут быть испол ьзованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного пл ана; - ситуационный подход – концепция, утверждающая, чт о оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (в нутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные); - решение – выбор альтернативы; - критерии для принятия решения – нормы, с которыми можно соотнести альт ернативные варианты решения; - цели – в организации – конкретные конечные резул ьтаты, которых стремятся до биться группа, работая в месте. Формальные организации определяют цели через процесс планирова ния; - целевое управление – процесс, состоящий из четыр ех независимых этапов: выработка формулировк и цел ей; разработка реальных планов их достижения; систе матический контроль и измерение качества работы и результатов; приняти е корректирующих мер для достижения планируемых результатов. 2.2.О перативное управление производством О перативное управление производством - основной элемент рациональной о р ганизации управления всей деятельностью предпр иятия. Оно объединяет и охваты вает все сторон ы организации производства, являясь средством координации, обес печивающим рациональное управление. Без него деяте льность предприятия не мо жет быть достаточн о эффективной. Цель оп еративного управления производством обес п ечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охват ывает: • определение п артии единовременно изготовляемой продукции; • оперативное п ланирование места и времени выполнения процесса изготовле ния продукц ии; • координирова ние прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов; • выдачу нарядо в на выполнение работ; • установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюде нием; • обеспечение оптимальной з агрузки рабочих и оборудования в производст венном процессе; • размещение за казов на материалы. Важнейшие функ ции оперативного управ ления производством : • координация и контроль за функционированием всей производственной струк туры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производ ство, составление календарных планов и наблюдени е за выполнением всех других функций оперативного управления; • подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации; • календарное планировани е - установление сроков подготовки и выполнения каждого задания; • организация производств енного процесс - научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены дет аль, узел или все изделие в соответствии с за д анными чертежами; • контроль издержек произ водства - анализ сокращения и контроль издержек производства, связанны х с конструированием, планированием и изготовлени ем или сборкой заказанных изделий; • организация инструмента льного хозяйства - выбор инструментов, их конст руирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента; • контроль и регулировани е запасов - обеспечение производства необходимым и ма териалами в нужном месте, в требуемом кол ичестве и в соответствующее время; • диспетчеризация - регулирование выполнения работы в соответствии с приня той технологией, производственными н ормативами и календарным планом. Важнейшими принципами опер ативного управления производством являются: • Определение типа производства схемой управления производством, а не видом изготовляемой продукц ии. • Независимо сть степени сложности системы оперативного управления произ водством от размеров предприятия или производстве нного подразделения. • Выделение постоянных и п еременных рас ходов при подготовке первичных до кументов. Постоянные расходы (или их долю) можно многокр атно использо вать при повторении заказа или его части. • Оперативное управление должно носить предупред ительный характер, а не регистрацию свершившихся фактов. Органи зация работы по оперативному управлению производством зависит от разм еров и производственной структуры предприятия, от типа организации про изводства и характера технологического проц есса. Воп росами оперативного управления производством на небольшой фирме, не им еющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативн ому руководству производством ( production engineer 1 » При бол ее крупных масштабах производств.., на предприятиях со многими про изводственными подразделениями, каждое из них об ычно имеет своего руководите ля по оперативн ому управлению производством. В круп ной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативно го управления производством, включающий след ующие группы или секторы: · сводного календар ного планирования, · централизованного контроля, · оформления заказов, · диспетчеризации, транспортировки, · незавершенного пр оизводства · отгрузки. О тдел оперативного управления производством осуществляет координации » и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит ист очником информации, поступающей в цехи или, на оборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта. В ф ункции отдела оперативного управления производством входит: · получение производственных заданий, планирование производства, · размножение копий за казов и календарных планов и их рассылка, · диспетчеризация, · ведение контрольной картотеки, · оперативный контроль, · ведение учета загрузки рабочих мест, · отгрузка продукции, · оперативная отчетность. Рассмо трим эти функции более подробно. Получе ние производственных заданий - начальный этап раб оты отдела опера тивного управления производством. Форма и порядок сост авления производствен ных заданий зависят от типа производства на данном предприятии. Про изводственное задание может поступать из разных источников: от Заказчи ка со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов. Про изводственные задания могут быть в форме • заявки, контракта или заказа • календарного плана постав ки или разнарядки Заказ от потребителя (или от других заводов, производств енных отделений либо складов), поступивший в о тдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в р егиональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов. Предварительное общее планирование начинается после получения заказа переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное з начение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по ч ертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графи ки поставок продукции, предвари тельное обще е планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению. Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается ре шение о возможности выпо лнения заказа, о сроках поставки без детализации до п роизводства отдельной детали или узла, поскольку обычно к эт ому времени чер тежи и технологическая докум ентация еще отсутствуют. На стадии предварительно го планирования делается общая оценка стоимости заказ а с учетом сведении о ранее выполнявшихся зак азах. Размножение копий заказов и календарных планов и их рас сылка. Копии за каз а и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и гр уппы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), от дел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управле ния про изводством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расч е тов с заказчиками и т.д. Эти копии используют ся при обработке заказа на всех эта пах его пр охождения. Диспетчеризация предполаг ает осуществление связи между заказчиком, отде ло м оперативного управления производством и производственными предприя тиями в лице мастеров и диспетчеров. Главный диспетчер в составе отдела оперативного управ ления производством • ведет учет но меров изготовляемых деталей и сроков их производства; • следит за карт отекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке ср оков поступления материалов и затем в порядк е номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой доку ментацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалом и (или) инструментов или по ним еще не наступил ср ок запуска в производство; • следит за кар тотекой приостановленных заказов; • следит за цен тральной картотекой чертежей. Ведение контрольной картотеки, где ре гистрируются копии всех заказов в по рядке но меров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние зак а за. Каждый заказ, поступающий на различные ди спетчерские пункты или исходя щий от них, а та кже возвращающийся в картотеки или технологический отдел, дол жен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми срок ами, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки неспущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающ ему основную кон трольную картотеку. Оперативный контроль за ход ом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка черт ежей, спецификаций, технологической документации; обес печение материалами, инструментом; сроки выполнения за каза по плану. Учет загрузки рабочих мест в едется каждым мастером, которому перелается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и неспущенным в производство заказам по крайней мере за меся ц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенны й период времени в соответствии с производ ст венной мощностью станка. 2.3. Рационализация метод ов управления произв одство м Важное место в повышении эффективности производства з анимают организаци онно-экономические факторы и, прежде всег о развитие и совершенствование рацио нальны х форм организации производства, методов управления. Рационализация методов управления производством предполагает применение инженерных методов и средс тв ко всем разделам плани рования, организаци и и регулирования деятельности проектируемого или дейст вующего предприятия. Рациональная организация производства направлена на п овышение производи тельности труда и снижен ие издержек производства. Достигается это путем применения современных методов решения проблем и принятия решений, внедрени я проектного планирования и управления, стратегиче ского планирования продукта и рынка, инновационного планир ования и управле ния компьютеризации процесс ов управления. Для обеспечения высокой производительности труда и ни зкой себестоимости продукции необходимо на базе уже заданной специализации вести непрерывно ра боты на самом предп риятии по рациональной организации основных и вспомога тельных произв одственных процессов. Так, при том же техническом уровне произ водства т а или иная организация вспомогательных служб и цехов, внутризаводско го транспорта и всех работ по перемещению пре дметов и продуктов труда, ремонта орудий труд а, изготовления инструментов и прочей технологической оснастки, тех нического контроля и т.п. может быть причиной р езких различий в численности рабочих, приходящих ся на равный объем продукции, т.е. резких различий в уровне производительности. Важная роль в современных условиях отводится вопросам оснащения и органи зации процессов внутриза водского транспорта и перемещения материалов и изде лий в пределах завода и цеха, обозначаемых термином "лог истика". Совершенство вание те хники и организации транспортно-перемещающих процессов - наиболее крупный и эффективный резерв повышения производ ительности и снижения из держек в современной промышленности. Понятие транспортно-перемещающих операций (логистики) охва тывает: • поступление на завод любых материалов, полуфабрикатов, деталей, изделии и т.п.; • перемещение их в цеховые склады или в цех на начальную операцию, в пре делах цеха между операциями, в пределах операции (устано вка, поворот, съем, и т.п.), между цехами; • по окончании всех операций перемещение законченных обраб откой изделий за пределы предприятия в сферу их реализации и потребления. Рассмотрение всех этих процессов как единого цельного комплекса на стадии проектирования и в ходе эксплуатации предприятия и меет большое значение для экономии затрат и общего повышения эффективн ости работы предприятия. С этой целью в совре менных условиях используют ся автоматически е линии станков, обо рудованных и соединенных между собой гибкими устройст вами, выполняющими транспортно-перемещающи е задачи (операции логистики). Один из важнейших показателей повышения эффективност и производственной деятельности - сокращение дли тельности производственного цикла. Это одна из центральных за дач организации и управления производством. Единственный фак тор, который может стимулировать экономию времени произ водства - необходи мость за каждый данный стр ого определенный отрезок календарного времени полу чить определенную величину прибыли (в процентах) к нали чным производствен ным фондам. Рационализация методов управления производством непо средственно связана с рационализацией методов работы, которая охватыв ает: • рациональную организацию рабочего места, оснащение ого всеми необходи мыми механизмами и устройствами; • сокращение пр отяженности путей перемещения рабочих; • разработку и в недрение наиболее рациональных движений рабочего; • разработку и внедрение ра циональных методов и приемов труда в процессе исполнения производственных заданий. В опросами рационализации методов работы занимаются инженеры службы ор ганизации производства. Инженер по рационализаци и методов работы - это специалист по вопросам организации производства, который по своему образованию, квалификации и опыту способен разрабаты вать методы работы и пути максимального повы шения их эффективности. Ра циональная организация труда предполагает определение задания на осно ве изучения работы и выявления наилучшего со четания и последовательности опера ций: уста новление норм времени по данным хронометража или по нормативам и проектирование метода работы на основе проведения тщательных экспериментов. К чи слу важнейших и наиболее трудоемких функций работников по организа ции производства относятся изучение и нормирован ие труда и определение эконо мически наиболе е эффективных методов работы. Методы р аботы, или методы труда, тесно связаны с развитием технологии и во многом ею определяются. Разработанный технологиче ский процесс устанавливает те последовательные технологические операции и виды обработки, через которые про ходит данное изделие в процессе изготовления, а также те виды оборудования, с помощью которых эти операции осуществляются. Это требует решения вопроса о том, какими методами и при емами можно наиболее эффективно выполнять уже заданные технологические операции. Основная задача при разработке методов труда - все мерное сокращение трудоемкости и повышение производительности труда р аботника (интенсификация труда), а также снижение затрат на заработную п лату. В связи с этим большое значение придается разработке методики устранения лишних и установ ление комплекса наиболее рациональных движений рабочих, создание внеш них условий для применения рациональных мет одов труда. Рацион ализация методов работы пред полагает, что к аждая операция п одвергается тщат ельному анали зу с целью устране ния излишни х элементов (операций, движений) и обеспечени я быстрейшего и наи более рационального метода вы полнения каждого элемента и всей операции в це лом. Сюда относятся: совершенствование и стандартизаци я приемов работы, обору дования и условий труда, обучение исполнителя, ус тановление норм времени, в от дельных случаях - раз работка и внедрение различных поощрительных систем за работной платы. Ре шение одних и тех же производственных задач возможно различными техно логическими и организационными методами. Вы бор каждого из методов оказывает воздействи е на уровень производительности труда и на издержки производства. 3. Управление доходами. 3.1. Управление доходами и расходами в фирме Переход к ры нку экономики России настоятельно диктует необходимость подлинной сам оокупаемости деятельности фирм. Собственные средства предприятий, а дл я некоторой их части кредиты являются, как правило, единственным источни ками их функционирования и развития. Поэтому вопросы формирования дохо дов фирмы, обоснования, установления, реализации системы приоритетов в р асходовании средств становятся ключевыми в управлении фирмой. Основными источниками доходов фирмы являются: - выручка, получаемая в результате реализации товаров и услуг, производи мых фирмой; - дебиторская задолженность; - полученные кредиты; - прочие поступления (от реализации излишков товарно-материальных ценно стей, доходы от ценных бумаг, штрафы и пени полученные и др.). По каждой из статей доходов необходимо организовать планомерную систе матическую работу. Динамический рост выручки является важнейшим оценочным показателем в сей деятельности фирмы, начиная от изучения рынка, формирования оптимал ьной производственной программы и заканчивая организацией производст венного процесса, сбыта готовой продукции. Управление выручкой включае т также создание оптимальных заделов по всем стадиям технологического процесса, оптимизацию партии запуска деталей (изделий) в производство, в ыбор ценовой и сбытовой стратегии и т.д. В условиях массовых взаимных неплатежей важную роль в формировании дох одов фирмы играет организация систематической работы с дебиторами. При этом следует учитывать, что даже систематическ ие напоминания дебиторам об их долге, переговоры об условиях и сроках по гашения дебиторской задолженности связаны со значительными дополните льными затратами. Между тем, часто эти меры не приводят к желаемому результату. Приходится достаточно часто прибегать к обращению в арбитраж, причем даже выигранн ые фирмой судебные процессы тоже далеко не всегда заканчиваются поступ лением средств. Поэтому необходима постоянная дифференциация дебиторо в, организация работы с теми из них, где степень риска меньше. Нуждается в коренных изменениях и организация работы по управлению зап асами фирмы. До сих пор в системе материально-технического обеспечения д ействуют устаревшие нормативы (транзитные номера, партии поставки и др.), что в основном согласуется с психологией снабженцев дефицитной эконом ики, при которой создание сверхнормативных запасов в значительной мере было оправданным. Сейчас, когда при наличии денег практически можно в любое время купить что угодно в любом количестве, оправдана противополо жная стратегия, направленная на минимизацию товарно-материальных ценн остей, хранящихся в фирме. Это касается не только предметов, но и средств т руда (сдача в аренду помещений, в лизинг оборудования и т.д.) Организация управления доходами может быть эффективной только при усл овии правильного учета и использования различных форм платежа. Ослабле ние системы денежного оборота в стране привело к неоправданному расшир ению бартерных сделок, что чрезвычайно затрудняет движение средств, при водит к огромным нерациональным затратам труда, времени по превращению полученных по бартеру товаров в деньги. Потребности фирмы в средствах, как правило, существенно превышают ее дох оды. Поэтому важнейшей проблемой управления затратами является обосно вание системы приоритетов в расходовании средств. Высший приоритет при надлежит выплате заработной платы. Задержки в выплате заработной платы - российский ф еномен, наиболее яркое проявление несовершенства механизма реформиров ания экономики России. Следующие по важности затраты - это выплаты на общественные нужды по все м иерархическим уровням: налоги, отчисления направленные в федеральный и местный бюджеты, в пенсионный фонд и т.д.; затраты на содержание социальн ой сферы и др. После выплат, необходимость которых обусловлена нормативно-правовыми актами, нравственными критериями, в основу принятия решений, связанных с выбором направлений расходования средств, должны быть положены эконом ические критерии. Как правило, следует стремиться к наиболее быстрому на ращиванию расходуемых средств в единицу времени. Практика свидетельст вует о том, что использование такого критерия существенно затруднено, та к как руководители всех уровней больше склонны перетягивать одеяло на с вою сторону, или, на худой конец, довольствоваться уравнительным распред елением. Между доходами и расходами фирмы постоянно должен поддерживаться бала нс (с позиций системного подхода необходимо даже создание и поддержание постоянного резерва, средств, т. е. превышение доходов над расходами). Поэт ому планирование доходов и расходов должно осуществляться как на персп ективу, так и на непродолжительные промежутки времени - тем более коротк ие, чем сложнее финансовое положение фирмы. Плановый баланс доходов и расходов фирмы является д окументом , в котором в наиболее обобщенн ом виде представлена вся система планирования и управления фирмой. Любо е подразделение фирмы обязательно должно оказывать влияние на уровень доходов и расходов, а чаще всего и на то, и на другое. Поэтому вся деятельно сть по управлению фирмой должна быть нацелена на получение наибольшего дохода в единицу времени, максимизацию прибыли, остающейся в распоряжен ии фирмы, снижение удельных затрат на производство продукции. 3.2. Идеология управления доходами Семь осно вополагающих принципов, которые лежат в основе этого вида менеджмента, ф ормулируются достаточно просто. К ним можно прийти с помощью логических рассуждений. Видный американский маркетолог называет их "семь постулат ов процветания". Роберт Кросс (Robert G. Cross) Семь пост улатов процветания 1. Уравнов ешивая спрос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не на издерж ках, а на цене. 2. Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребности ры нка. 3. Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах . 4. Приберегайте свои продукты и услуги для более ценных клиентов. 5. Принимая решения, основывайтесь не на своих предположениях и опыте, а на исчерпывающей и точной информации. 6. Неизменно определяйте потребительский цикл каждого из ваших продукто в. 7. Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали для увелич ения доходов. Постулат 1. Уравновешивая с прос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не на издержках, а на цене. Дисбаланс спроса и предложения является причиной беспокойства любой к омпании. Обеспечить устойчивое равновесие здесь почти невозможно. Если это и удается сделать, то, как правило, из-за хаоса на рынке установленное вами хрупкое равновесие вскоре нарушается. Многие компании пытаются избавиться от подобного дисбаланса с помощью увеличения недвижимого капитала. В качестве примера возьмем авиалинии. Если поток пассажиров становится более интенсивным, то авиакомпании спешат закупить новые самолеты. Если же этот поток ослабевает, то они тут же замораживают или прекращают конт ракты на поставку авиалайнеров. В большинстве случаев решение о приостановке поставок принимается с оп озданием, и поэтому количество самолетов в почти любой авиакомпании изб ыточно. В дополнение к заказам новых самолетов компании часто спешат пер еместить их с одного рейса на другой, стремясь перевезти как можно больш е пассажиров, причем даже тех, кто предпочитает приобретать только билет ы со скидкой. То же самое наблюдается и в гостиничном бизнесе. Владельцы отелей приобр етают недвижимость, когда им сопутствует успех, и экономят на всем в пери оды кризиса. Они увеличивают численность персонала, когда отель процвет ает, и увольняют служащих, когда тот оказывается в пролете. Руководство о телей следит в основном за размерами издержек и очень редко пытается изы скать возможности для получения дополнительной прибыли. Подобные тенденции отмечаются и в производстве. Промышленники расширя ют производство, когда проблем со сбытом продукции нет, и сворачивают ег о, когда прибыли начинают резко падать. Подобной стратегии многие из компаний придерживаются даже тогда, когда дисбаланс спроса и предложения возникает лишь на короткое время или не о чень значителен. Это приводит к увеличению издержек и, что самое плохое, к заметному росту внутренней энтропии. Такую тактику никак нельзя назват ь наилучшей для установления равновесия между спросом и предложением. М анипулирование ценой — тоже не панацея. Но она позволяет добиться успех а гораздо чаще и нередко приводит к заметному росту прибылей. Примеры восстановления равновесия между спросом и предложением с помо щью простой манипуляции ценами, без использования сложных компьютерны х систем можно обнаружить и в гостиничном бизнесе. Известно, что отели, ус лугами которых пользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют в выходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается в сокращении числа служащих, работающих по выходн ым дням. Однако постоянные издержки при этом не уменьшаются. Осознав это, некоторые из крупных отелей снизили свои расценки в выходные дни. Мариот т, один из известных владельцев отелей, сбавил цену в выходные на 50 процен тов. Благодаря этому номера, которые во время уик-энда прежде пустовали, т еперь приносят ему дополнительную прибыль. Каким бы бизнесом вы ни занимались, всегда помните о том, что восстанавли вать равновесие между спросом и предложением лучше всего с помощью разу много манипулирования ценами, а не путем решительного и часто необоснов анного сокращения издержек. Тактика действий на рынке: пересматривайте цены. Традиционный метод: В период высокого спроса на ваш товар увеличивайте объем его производст ва. Если спрос падает, объемы производства сокращайте. Проявление роста энтропии: Колебания спроса становятся более частыми и интенсивными. Тактика управления доходами: С кратковременными колебаниями спроса пытайтесь справиться с помощью дифференциации цен, и только если это не помогает, прибегайте к изменению объемов производства. Постулат 2. Устанавливая це ну, исходите не из величины издержек, а из потребностей рынка. Все компании обычно склонны устанавливать цены на свой товар в зависимо сти от затрат на его производство, продажу и доставку клиентам. Экономич еская теория гласит, что если мы можем покрыть все наши расходы и еще полу чить некоторую сумму сверх издержек, то этим гарантируется прибыльност ь нашего бизнеса. И это сокровенная мечта каждого, кто занят предпринима тельством. Однако клиентов наши затраты, откровенно говоря, не волнуют. Они оценива ют наши товары и услуги по своим собственным критериям, и на эту оценку вл ияет множество факторов. Чаще всего такими факторами являются: наличие н а рынке конкурирующих продуктов; сумма, которую они готовы потратить; их потребность (реальная или ощущаемая) в ваших продуктах или услугах. Если цена, которую мы запрашиваем за продукт, не соответствует оценке этого п родукта клиентом, то он его не покупает. Как видите, все очень просто. Тем не менее многие компании настолько увлечены анализом своих издерже к, что на размышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. А между тем именно оценка продуктов и услуг потребителями и оп ределяет спрос. Цена и ценообразование являются важнейшей проблемой для любой компани и, и вполне понятно почему. Ведь увеличение цены на 3 процента без уменьшен ия объема продаж может привести к росту чистой прибыли на 20, а то и более пр оцентов! Предсказать поведение потребителей чрезвычайно сложно. Факторы, влияю щие на принятие ими решения о покупке и на их отношение к предложенной ва ми цене, не всегда относятся к разряду демографических или экономически х. Один и тот же индивидуум может весьма неожиданно менять свое отношени е к одному и тому же продукту. Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что вы в сегда должны снижать цены. Иногда удается обнаружить сегменты рынка, в к оторых цену на продукт можно установить даже выше той, которую вы планир овали. Именно поэтому компаниям следует тщательно анализировать покупательс кое поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозирова ть возможное изменение этого поведения в будущем. Тактика действий на рынке: устанавливайте цену, исходя из потребностей рынка. Традиционный метод: Установите такие цены, чтобы доход от продаж покрывал ваши издержки и об еспечивал планируемую прибыль. Проявление роста энтропии: Цену, которая устраивает покупателей-нонконформистов, диктуют они сами: рынок предоставляет им широкий выбор похожих продуктов. Тактика управления доходами: Забудьте о ценообразовании на основе издержек. Устанавливайте цены, кот орые удовлетворят ваших потенциальных клиентов. Для того чтобы обеспеч ить планируемые прибыли, постарайтесь снизить свои затраты. Постулат 3. Осуществляйте с вои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах. В конечном счете общие издержки могут быть снижены до уровня, при которо м продукты компании уже выгодно продавать по рыночной цене. Однако при п овышенной активности конкурентов, когда нужно действовать быстро, зани маться анализом и уменьшением издержек обычно некогда. В таких случаях л учше попытаться изыскать возможности увеличения доходов от продаж не с нижая затрат. Цель любого современного бизнеса — обеспечить п отребителя продуктами и услугами, в которых он нуждается, и сделать это б ыстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы ваши продукты или услу ги были более качественными и дешевыми, чем у соперников. Однако подобное заклинание — «быстрее, качественнее, дешевле» — помож ет вам, если вы поймете, что не все ваши клиенты желают одного и того же. Рас сматривать рынок как единое целое и ориентироваться на массового покуп ателя было бы опасным для вашего бизнеса заблуждением. В наши дни массов ого рынка не существует. Вместо него мы имеем миллион индивидуальных рын очных сегментов. Современный рынок чрезвычайно неоднороден. Эта неоднородность характе рна для любого из появляющихся на нем продуктов. Каждый из индивидуумов имеет различные потребности в тех или иных продуктах, по-разному собирае тся их использовать и дает им разную оценку. В нашей стратегии ценность п родукта обычно определяется в отдельных узких сегментах рынка и на опре деленный момент времени. Цель ее — выстроить схему поведения клиентов в узко очерченном сегменте рынка, чтобы выяснить, какой максимальный дохо д можно получить в данной области рынка в определенный момент времени. Цена на один и тот же продукт в разных сегментах рынка обычно разная. Это в овсе не откровение, а один из выводов экономической теории. Чем ниже цена вашего продукта, тем больше объем продаж. Чем выше цена, тем он меньше. Сам ое большое заблуждение многих компаний в том, что они устанавливают цену в расчете на среднего покупателя. Но среднего покупателя в природе не су ществует. Не следует устанавливать так называемую среднюю цену, чтобы пр ивлечь некоего клиента-фантома. Сегментирование рынка по готовности клиентов выложить за продукт ту ил и иную сумму — идея не новая. Многие компании используют нечто подобное уже многие годы. Это весьма рациональный способ увеличить свои доходы в условиях неоднородности рынка. Чтобы эту идею воплотить в реальность, необходимо прежде всего научиться отделять потенциальных покупателей, готовых ку пить продукт за достаточно высокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле. Тактика действий на рынке: устанавливайте различные ц ены в разных сегментах рынка. Традиционный метод: Попытка продать максимальное количество продуктов по максимально высо кой цене. Проявление роста энтропии: Индивидуализм потребителей делает рынок чрезвычайно неоднородным. Тактика управления доходами: В различных сегментах рынка устанавливаются разные цены. Для того чтобы увеличить доход до максимума и вместе с тем устоять перед конкурентами, цены следует варьировать с учетом покупательной способности в каждом и з сегментов рынка. Постулат 4. Приберегайте свои продукты и услуги для более ценных клиент ов. Одной из наиболее дорогостоящих концепций в бизнесе является принцип « кто первым пришел, тот первым обедает». Этого принципа стараются придерж иваться многие компании. Однако он хорош лишь тогда, когда продуктов не х ватает для удовлетворения спроса. Если же дефицита нет, то можно удовлет ворить каждого, независимо от того, каким он пришел. Этот принцип на первый взгляд удовлетворяет и компанию, и ее клиентов. Ра зве не логично, что тот, кто первым обратил внимание на продукт, имеет прав о и первым его приобрести? Разве не он первым по достоинству оценил данны й продукт? Многие думают именно так. И совершенно неважно, идет ли речь о билетах на рок- концерт, книжных новинках, новейшей модели автомобиля или о столике в ре сторане. Что касается ресторанов, то там традиционно первый посетитель выбирает себе столик. И даже если ресторан принимает заказы на обслуживание, тот, к то сделал заказ первым, получает право выбирать себе место, которое ему н равится. Слава Богу, что этот принцип не используется в клиниках. На опера ционный стол там кладут в первую очередь не тех, кто поступили первыми, а т ех, чье здоровье оказалось в критическом состоянии. А между тем именно тогда, когда существует дефицит, появляются прекрасны е возможности для увеличения доходов. Необходимо лишь учитывать индиви дуальные особенности клиентов. Пользующийся популярностью ресторан мо жет, например, усадить за свои столики одних трезвенников и отказать в об служивании любителям хорошо выпить и закусить, и лишь потому, что первые явились раньше. В результате доходы ресторана в этот вечер окажутся намн ого ниже максимальных. В большинстве сегментов рынка клиенты, готовые заплатить самую высокую цену, чаще всего первыми покупателями не являются. Тактика действий на рынке: старайтесь обслужить более ценных клиентов. Традиционный метод: Продажа продуктов и услуг осуществляется по принципу «кто первым прише л, тот первым обедает». Проявление роста энтропии: Традиционные методы управления не удовлетворяют инвесторов, которые х отят видеть доходы максимально высокими. Их раздражение приводит к сокр ащению вкладов. Тактика управления доходами: Постарайтесь как можно точнее определить величину спроса в различных с егментах рынка. Приберегайте свои продукты и услуги для наиболее ценных клиентов. Это позволит существенно увеличить ваши доходы. Постулат 5. Принимая решения, основывайтесь не на своих предположениях и опыте, а на исчерпывающей и точной информации. Большинство компаний накапливают информацию о своих клиентах и сделка х годами. Для того чтобы использовать ее для принятия решений, компаниям необходимы современные компьютерные системы и программное обеспечени е для работы с большими базами данных. Использование информационных тех нологий позволяет выделить в имеющейся информации наиболее существенн ое и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для ра зработки собственной экспертной системы. Принятие решений на основе полной и достоверной информации обеспечит у спех не только семейному магазинчику или спортивному обществу, но и корп орации с капиталом в десятки миллиардов. Компании, которые начинают заниматься оценкой и анализом информации о с воих сделках, клиентах и рынках сбыта, очень скоро достигают поразительн ых результатов. И это неудивительно, поскольку теперь они принимают реше ния на основе достоверных данных, а не предположений или интуиции. Но как бы они ни увлекались изучением поведения потребителей на рынке, они долж ны всегда помнить, что еще более пристальное внимание необходимо уделят ь вопросам ценообразования и формирования ассортимента своих продукто в. Многие руководители и менеджеры, однако, заявляют, что ситуация на их рын ках меняется так стремительно, что спрогнозировать даже ближайшее буду щее невозможно. Это отговорка. Ведь ни для кого не секрет — любой менедже р, принимая решение, вынужден делать какие-то предположения о том, что про изойдет на рынке в обозримом будущем. Чаще всего эти предположения основаны на интуици и или на личном опыте. Но тот, кто их выдвигает, полагает, что они в определе нной степени отражают реальность. В том, что на первый взгляд кажется хаотичным и случайным, часто можно уви деть некоторые упорядоченные структуры. Для этого достаточно более вни мательно проанализировать имеющиеся данные. Возьмем, к примеру, обычную пробку на автостраде. Автомашины, застрявшие в ней, вместе с вашей образу ют случайную выборку. В следующий раз в этой обстановке кроме вас окажут ся совсем другие автомобили с другими водителями. Побывав в подобной сит уации несколько раз, вы уже начинаете замечать, что случайный затор заде рживает вас в определенное время суток на определенных магистралях и в о пределенные дни. Большинство людей из-за своей сознательной либо подсознательной преду бежденности предсказатели довольно плохие. Менеджеры могут, например, п редсказать более высокий объем продаж, чем реально возможный, и сделают такое заявление лишь потому, что страстно желают этого. Большинство из н их склонны преувеличивать ценность какой-либо информации лишь потому, ч то ее легче получить (например, из слов своего коллеги). При этом сведения, которые добыть чрезвычайно сложно, посчитают несущественными. Тактика действий на рынке: прогнозируйте свои продажи не на рынке в целом, а в отдельных его сегментах. Традиционный метод: Предположения о вероятном поведении потребителя делаются на основе ин туиции и личных наблюдений. Проявление роста энтропии: Из-за нестабильности поведения на рынке потребителей-нонконформистов он становится все более раздробленным и неупорядоченным. Тактика управления доходами: Чтобы получить выгоду от информации об интересах и поведении ваших клие нтов на рынке, прогнозируйте спрос в отдельных сегментах рынка. Постулат 6. Неизменно опред еляйте потребительский цикл каждого из ваших продуктов. Предположим, что вы спрогнозировали поведение ваших клиентов. Как испол ьзовать полученные результаты наилучшим образом? Как добиться того, что бы ваш продукт ценили дольше и больше других? Иными словами, как определи ть продолжительность успеха вашего продукта на рынке или, что то же само е, жизненный цикл данного продукта? Ответить на эти и многие другие вопро сы вам помогут стратегия управления доходами и, главным образом, предпол агаемые ею методы оптимизации. Нечто аналогичное мы наблюдаем и при оптимизации доходов. Кривую роста д оходов от продаж какого-либо нашего продукта можно сравнить с траектори ей космического корабля. Мы говорим о скорости роста доходов и об их высо те. Иными словами, мы хотим иметь как можно больше денег, и по возможности быстрее. Однако, в отличие от космического корабля, нам уже недостаточно просто выйти на орбиту, где мы сможем получать стабильную прибыль. Мы хот им, чтобы наша прибыль от каждого из наших продуктов была к тому же и макси мальной. Ступенями нашей «ракеты» доходов являются сегменты рынка. В каж дом из них мы должны достичь наибольших из возможных в данном сегменте с корости роста доходов и их высоты. Сложные алгоритмы из теории космических полетов при решении ваших ежед невных, связанных с бизнесом, проблем, скорее всего, не понадобятся, но поп ытаться все же я вам очень советую. Осуществить это можно в три этапа. На первом вы должны разбить ваш рынок на несколько непересекающихся сег ментов (иногда эти сегменты называют микрорынками), каждый из которых им еет свои особенности (спрос, поведение покупателей, количество и активно сть конкурентов). На втором — построить траектории роста ваших доходов в каждом из сегмен тов рынка при последовательной их активизации (аналогично последовате льному запуску двигателей разных ступеней космического корабля). И, наконец, на третьем, пожалуй самом ответственном, этапе вы должны опред елить оптимальный момент активизации каждого из сегментов вашего рынк а (в космонавтике — момент отхода от космического корабля ступени с пол ностью израсходованным топливом и включения двигателей последующей ст упени). Возьмем, к примеру, магазин верхней женской одежды. Эволюция цены на нову ю модель одежды проходит обычно три этапа. Сначала владелец магазина уст анавливает самую высокую из возможных цену, ориентируясь на любительни ц одеваться модно и с шиком. По прошествии некоторого времени богатые клиентки начинают появляться в магазине все реже и реже. Владелец магазина снижает цену на 20%, надеясь на взлет активности покупательниц, которые любят одеваться модно, но не на мерены платить за это удовольствие бешеные деньги. После того, как со сце ны сходят и эти клиентки, наступает период активизации покупательниц, ве сьма сдержанных в своих расходах. Для них цену понижают еще больше — до 50% от первоначальной. Для названных сегментов рынка владелец магазина мож ет построить предполагаемые траектории роста доходов, а затем отследит ь их соответствие реальному росту. Максимальный доход от продаж удается получить лишь тогда, когда точно определены моменты передвижения товар а в очередной сегмент рынка, или, выражаясь проще, моменты, в которые следу ет снижать цену на товар. Тактика действий на рынке: для получения максимальных доходов выходите на рынок со своими продуктами в оптимальные сроки. Традиционный метод: Решения о количестве продуктов, поставляемых на рынок, и об их цене прини маются на основе опыта, интуиции или под давлением обстоятельств. Проявление роста энтропии: Из-за быстрых изменений ситуации на рынке традиционные подходы становя тся неэффективными. Тактика управления доходами: Для увеличения ваших доходов до максимума сначала определите жизненны й цикл вашего продукта. Затем оптимизируйте сроки выхода с ним в различн ые сегменты вашего рынка и цены в этих сегментах. Постулат 7. Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали для увеличения доходов. Из-за стремительных изменений, происходящих в наши дни на рынках сбыта, т щательное долгосрочное планирование теряет всякий смысл. Известно, что военные сражения выигрываются не генералами, заседающими в штабах, а тем и, кто командует на передовой. Сказанное относится и к сражениям с конкурентами. Битву за рынок выигрыв ают не искусные стратеги, планирующие успех в своих офисах, а те, кто ежедн евно сталкивается с конкурентами лицом к лицу. Большинство рыночных вой н вспыхивает совершенно неожиданно. Именно эта неожиданность позволяе т вашим противникам перехватить инициативу и переманить к себе часть ва ших потенциальных, а иногда и постоянных клиентов. Стратегия управления доходами является развитием этого простого принц ипа. Она предлагает вам создать солидную базу данных о своих клиентах и н а ее основе предсказать их поведение на рынке в ближайшем будущем. Получ ив такой прогноз, вы наверняка сможете изыскать оптимальную возможност ь увеличения ваших доходов. Работа менеджера, осуществляющего стратегию управления доходами, закл ючается в постановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всех служб и, наконец, в проверке результата. Решения должн ы приниматься по каждому из сегментов рынка, ведь любой из них может стат ь источником дополнительных доходов. Но еще более важно, чтобы все эти ре шения принимались быстро. В бизнесе, как и на поле боя, времени на согласов ание решений с высшим командованием часто совсем не остается. Всю ответс твенность должен брать на себя тот, кто имеет самую свежую информацию о с остоянии рынка. Тактика действий на рынке: вооружайте тех, кто борется с конкурентами в различных сегментах рынка. Традиционный метод: Полной информацией обладают лишь главные управляющие. Считается, что ре шения, принятые ими, являются для компании наилучшими из всех возможных. Проявление роста энтропии: Совокупный рынок распадается на отдельные микрорынки. В результате рас тет необходимость более быстрого реагирования на происходящее в отдел ьных сегментах рынка. Тактика управления доходами: Средства, необходимые для анализа текущей информации, и право принятия р ешений передаются менеджерам, имеющим непосредственные контакты с рын ком сбыта. Заключение Рыночная эко номика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерар хическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует ника к не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эт и должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ве дь не случайно доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающе й промышленности повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромна я масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемост и , компании по оказанию деловых усл уг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппар ата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельн ого веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государстве нные бюджеты находятся под контролем демократических институтов. По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого — дело не в механических сокр ащениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспос обления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно вый ти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода присп особление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существу ющих работников управления — это весьма ценный потенциал людей, знающи х реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством от ветственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво ра ботать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучен ие, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защ иту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора рук оводителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успе ха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям. Если же говор ить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, с кажем, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных м етодов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и резу льтатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возмож но, с малого — умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, пр авильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой в ес, нормально одеваться и многое другое. Кто знает, может быть овладение всеми этими простыми премудростями на пр актике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к то му, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к ново введениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйстве нной жизни. Конечно, очень многое в нашей работе, карьере, жизни зависит от общих для в сех общественных и других условий, от особенностей выпавшего на долю каж дого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных ка ждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли ч асто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полност ью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в на уке менеджмента, правильно сформулировать проблему — это означает на 50% ее правильно решить. В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управле нцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подхо дящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от м ногих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет в зять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто гото в сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности. Список использованной литературы 1. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия.1996г. 2 . Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономи ка торгового предприятия.1996г. 3. журнал «Менеджмент» №5 1998г. 4 . Экономическая стратегия фирмы. П од ред. Градова А. П. - Спб., 1995. 5 . Основы предпринимательского де ла. Благородный бизнес. Под ред. Осипова Ю.М. - М.: Ассоциация “ Гуманитарное знание”, 1992. 6 . Основы предпринимательского де ла. Благородный бизнес. Под ред. Осипова Ю.М. - М.: Ассоциация “ Гуманитарное знание”, 1992. 7 . Стюарт Г. Успешный менеджмент тор говли. - Минск: Амалфея, 1996. 8. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономик а торгового предприятия.1996г. 9. Роберт Кросс ( Robert G . Cross ) Идеология управления доходами - М. 2004г. Задача: По оценкам маркетологов, возможности реализации о дного из товаров в следующем году будут: Цена единицы, р уб. 100 95 90 85 80 75 Объемы продаж, шт. 8000 9000 9500 9900 10400 10550 Переменные издержки запланированы 40 руб. на одно из делие при объеме производства до 9300 шт. и 39 руб. – при производстве свыше 9300 ш т. Постоянные затраты составляют 200 тыс. руб. при производстве до 9300 шт. и 210 ты с. руб. при производстве свыше 9300шт. Обоснуйте рациональный объем произво дства. Решение: 1 вариант 1. Определим переменные издержки 40 x 8000 = 32000 руб. 2. Определим сумму переменных издержек и постоянных затрат 32000 + 200000 = 520000 руб. 3. Определим себестоимость одного изделия Сб = 520000 / 8000 = 65 руб. 4. Определим прибыль с одного изделия Р1 = 100 – 65 = 35 руб. 5. Определим прибыль со всего объема продаж Р = 35 x 8000 = 280000 руб. 2 вариант 40 x 9000 = 360000 руб. 360000 + 200000 = 560000 руб. Сб = 560000 / 9000 = 62руб. Р1 = 95 – 62 =33 руб. Р = 39 x 9000 = 297000 руб. 3 вариант 39 x 9500 = 370500 руб. 370500 + 210000 = 580500 руб. Сб =580500 / 9500 = 61 руб. Р1 = 90 – 61 = 39 руб. Р = 39 x 9500 = 370500 руб. 4 вариант 39 x 9900 = 386100 руб. 386100 + 210000 = 596100 руб. Сб =596100 / 9900 = 60 руб. Р1 =85 – 60 = 25 руб. Р = 25 x 9900 = 247500 руб. 5 вариант 39 x 10400 = 405600 405600 + 210000 = 615600 руб. Сб = 615600 / 10400 = 59 руб. Р1 = 80 – 59 = 21 руб. Р = 21 x 10400 = 218400 руб. 6 вариант 39 x 10500 = 409500 руб. 409500 + 210000 = 619500 руб. Сб = 619500 / 10500 = 59 руб. Р1 = 75 – 59 = 16 руб. Р = 16 x 10500 = 168000руб. Ответ: Наиболее рациональным явля ется объем производства равный 9500 шт., т.к. при нем наибольшая прибыль.