Вход

Экономика предприятия. CASE STUDY - реальные примеры из жизни иллюстрирующие отдельные положения теории

Реферат по экономике и финансам
Дата добавления: 23 июня 1996
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 157 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Мо нополи и могут отрицательно влиять на ценообразовани е , «входы» фирмы , технологические предпочтения и дистрибью-торскую стратегию фирмы . Чаще вс его монополия вредна для потребителя . Неудиви тельно поэтому , что федеральные власти , власти штата и даже местные в ласти наделены достаточными полномочиями и возможнос тями для предупреждения или регули-рования ко нцентрации в одних руках рыночной силы . Пр авовые основы федерального антитрестовского зако нодательства в основном заключены в трех следующих законах : · The Sh erman Act (1890 год ) · The Clayton Act (1914 год ) · The Federal Trade Commission Act (1914 год ) Несмотря на то , что законы Sherman , Clayton и FTC создали правовую основу для правительственной антимонопольной деятельности , он и оставили несколько ва жных вопросов открытыми . Что к примеру является «монополией » в реальном мире ? Должна ли компания производить 100% продукта чтобы вредить благосос-тоян ию потребителя ? Или до 99% ? Или до 75% ? И к примеру какие монополистические действия нии должны б ы ть запрещены ? Как мы видим этот вопрос в первую очередь относится к структуре рынка . Наиболее ярк им примером по данной проблеме является к омпания IBM . Дело федерального правительства против компании IBM в о многом противоречиво . Компания IBM домин ировала в своей отрасли производства и торговли . К моменту начала дела в 1969 году IBM принадлежало более 70% рынка компьютеров . The Justice Department признал ч то нет предпосылок для признания IBM естественной моноп олией , и что рынок компьютеров не конкур ентный . Это привело к рассмотрению дел а IBM по обви нению в монополизации рынка . Утверждалось что поведени е IBM удушает честную конкуренцию . Были выдел ены три практики , которые якобы использовалис ь IBM . Во-первых , было заявлено что IBM запугивает покуп ателей которые хотят подключить оборудова ние , произведенное не IBM , к системам IBM . Во-вторых , IBM «обескураживала» перспективных покупат елей продукции конкурентов IBM своей политикой «аннонсирования» . Заявлениями о том , что новейший и мощне йший компьютер IBM «прямо за углом» , компания существенно смещала предпочтения потребителей в сторону своей продукции . И наконец , IBM была обвинена в крайне агрессивной ценовой стратегии , которая оказы валась губительной для конкурентов . Дело IBM тянулось 13 лет . Был детально проана лизирован рынок компьютеров и сама стратегия IBM . За все это время исписали 66 млн . страниц бумаги. В то время рынок компьютеров рос с огромной скоростью . И IBM указало комиссии на то , что несмотря на доминировании на локальн ом рынке ме йнфреймов , на остальных сег ментах рынка компьютеров доля IBM относительно невелика . IBM отвергла о бвинение в монополистическом поведении . Было указано на то , что нет барьеров для вх ода в отрасль , и кроме этого у IBM нет «монополистиче ской власти» на этом рынке . «Все в чем мы виноваты , так это в том , что мы снижаем цены , улучшаем качество , и проводим политику агрессивной конкуренции» , - заяви л представитель IBM . 8 января 1982 года эти аргументы были п риняты и закон против IBM не прошел . «Все что мы с его дня узнали , так это то , что боль шой компании которая занимает значительную до лю рынка можно использовать политику агрессив ной конкуренции . Иногда.» - эту историческую фра зу сказал Assistant Attorney General Вильям Бакстер ( William Baxter ). Она окончательно подвела итог этого многолетнего разбир ательства . Было признано что монопольная влас ть может быть выгодна потребителю . Case Study на тему Новое в пр ?офсоюзном движении . « Бескорыстные забастовки ». Издержки на рабочую силу по прежн ему остаю тся одной из основных состав ляющих общих издержек фирмы . И в связи с этим как нельзя более актуальными ст ановятся те изменения в профсоюзном движении которые мы можем наблюдать сейчас . Рабочи е требования касаются уже не повышения оп латы , различных бонусо в и т.д . , а стратегии развития компании , решения проблем управления , выбора приоритетных целей фирмы. Недавно закончилась крупнейшая за пос леднюю четверть века забастовка на заводах General Motors . Но рабочие пр осили не денег . Рабочие протестовал и п ротив аутсорсинга , т.е . покупки комплектующих у внешних производителей . Но при ближайшем рассмотрении требования бастующих оказываются не такими бескорыстными как на первый взгля д. Профсоюз United Auto Workers выдвинул настоящу ю программу экономи ческого развития фирмы . Профсоюз предложил General Motors построить завод стоимостью $160 млн . на террито рии США и перестать закупать детали тормо зных колодок у Bosch . В первых числах мая забастовали 2 за вода ( около 3000 чел .) GM в Детройте , штат Огайо . Поскол ьку GM используе т технологию подвоза деталей точно в срок при практическом отсутствии запаса на сб орочном конвейере , то через неделю после н ачала забастовки встали 26 из 29 американских зав одов GM . Простаи вало более 100.000 рабочих и ежедневные потер и составили $30-35 млн. Начались переговоры и вскоре рабочие преступили к работе . Что же касается их требований , то они так и не были удовлетворены. Местное производство этих деталей обойдет ся дороже . Но невыполнение требований не значит что бастующие расходятся с пустыми руками . И в большинстве случаев именно в этом заключается их основная цель . Требуя одного они легко удовлетворяются другим . Причем «бескорыстные» забастовки позволяют добит ься гораздо большего чем прямые требования высокой з а рплаты , бонусов , рабочих мест . Каждому из бастующих GM выплатила $1750 «в качестве компенсации за рабочие места , которые , несм отря на предварительную договоренность (после предыдущей забастовки ) так и небыли созданы . А новым обещанием создать 400 р абочих мест в Огайо GM купила право на аутсорсинг . За это обещание тоже придется когда - ни будь расплачиваться . Но проблема вмешательства профсоюзов в управление компанией стало уже международно й проблемой. Европейская система связи сейчас готовится к либеризации . Она будет состоять в том , что национальных операторов заставят бороться с иностранцами на равных . Все «Телекомы» государственные и все собираются приватизироваться . В этом и увидели опаснос ть для себя рабочие . «Закон о приватизаци и не пройдет ! » - заявили профсоюз ы. В основном рабочие боятся двух ве щей - объявления компании банкротом (что невозм ожно при госсобственности ) и потери привилеги й государственных служащих . В результате усил ий профсоюзов фирма будет продана в частн ые р уки , но ее служащие будут прод олжать считаться на госслужбе с сохранением всех привилегий этого этого положения . Так что договоренности , достигаемые пр офсоюзами и руководством , лучше всего показыв ают истинные цели «бескорыстных» забастовок . Экономика Пр едприятия Case Study Product Strategy на примере The Seven-Up Company « 7 UP » Был впервые представлен в 1929 году под названием « Bib - Label Lithiated Lemon - Lime Soda » . Вскоре этот напиток был переи менован в « 7 UP » . И до с того вре мени и до наших дней « 7 UP » является традиционным л емонным напитком и лидером по про-дажам в данной категории. Он продвигался на рынок на протяже нии нескольких лет.Это продвижение осуществлялось при помощи массированых ре клам-ных ко мпаний , таких как « Nothing does it like 7 UP » , « Wet and Wild » , « The Uncola » , « America is turned 7 UP » , « Never had it , never will » Последняя компания из выше перечисленн ых фокусировала внима-ние покупателя на том факте что « 7 UP » не содержит коф еин , в отличи и от большинства «кол» . Но самой успешной компанией была « Uncola » , которая противопостовляла « 7 UP » «колам». « Seven - Up Company » была преобретена в 1978 году « Philip Morris » , компанией известной своими маркетинговыми навыками и успехом так их товаров как сигареты « Marlboro » и пиво « Miller Lite ».Тем не менее , « 7 UP » в первые 4 из 5 лет которые она принад-лежала « Marlboro » несл а убытки.К примеру в 1983 году « operating loss » составили $10.8 миллионов. Индустрия прохладительных напитков расте т приблизительно на 4 % в год . И 62 % эт ого рынка ( с ежегодным оборотом в $17 млрд .) принадлежит «колам» . В то время как более 17 % молодежи в США предпочитают ле-монадные напитки , эта категория занимает всего 12 % рынка прохладител ьных напитков.С р асширением рынка доля компании на нем в 1983 году увеличилась до 5.6 % . « 7 UP » п рочно вошел в тройку самых популярных нап итков , пропустив вперед « Coke » и « Pepsi » . Но в 1984 « 7 Up » переместился на 4 место , пропустив вперед « Diet - Coke » . Одновремео конкур ируя с «колами» , « 7UP » также имел нес-колько конкурентов на рынке лемонада.В дополнение к « Bubble - Up » и « Teem » , « Coca - Cola company » агрессивно рек ламировала « Sprite » , эквивалент « 7 UP » . Целью этой компании было изменить предпочтения потребителей « 7 UP » в пользу « Sprite ».В 1981 году в средствах массовой информации , в рекламе , « Sprite » упоминался в два раза чаще чем « 7 UP » . В 1984 году « Pepsi - Co » представила свой новый лемонный напиток - « Slice » , который содержит 10 % нату-рального сока , и начала сильную рек ламную компа нию ориентированную одновременно против « 7 UP » и « Sprite ». Как уже упоминалось , реклама « 7 UP » в 1984 году делала упор на тот факт , что « 7 UP » не содержит кофеин . Исследования компании показали , что 66 % взрослых американцев и 47 % тин-эйдж еров заи нтересованы в приобретении напитков не со-дер жащих кофеин . Компания « Seven - Up » использовала эту-же анти-кофеиновую позицию при продвижении на рынок в 1982 году своей соб ственной «колы» , « Like » . Несмотря на то , что это прод вижение было поддержано мо щной рекламной компанией ( на которую было истрачено $50 мл н .), « Like » не захватил большой доли рынка . Все преимуще ство анти-кофеиновой позиции « 7 UP » было нейтрализовано тем , что и « Coke » и « Pepsi » представили « caffein - free » вер сии большинства своих напитк ов. Дистрибьюторами « 7 UP » являются 464 фирмы и компании . 337 из них также являются дистрибьюторами к онкурирующих «кол», таких как « Coke» , « Pepsi» или « Royal Crown» . Было зафиксиро-ванно что , возможно , у « 7 UP » больш е конфликтов с дистри-бьюторами чем у « Coke » & « Pepsi » вместе взят ых . Это было вызвано тем , что многие п артнеры « 7 UP » рассматривали анти - кофеиновую рекламу « 7 UP » как удар по ним и по всей отрасли прохладител ьных напитков . Также было отмечено , что « Pepsi » и « Coke » делают ски дки для дистри бьюторов и bottler -ов чаще и он и выше чем у « 7 UP ». И если рассмотреть конечное звено продажи прохладительного напитка , то мы уви дим что розничные продавцы,рестораны и т.д . предпочитают иметь дело только с одни м ,но имеющим полный спектр напитков bottler -ом . А политик а « 7 UP » в отношении своих дистрибьюторов , как уже у казывалось выше , оставляет желать лучшего.Примером того,что « 7 UP » допустила серьезные просчеты в марк етинге является следующее.Сеть ресторанов « McDonalds » (насчитывающая 6.250 точек бы строго питания только в Амери-ке )при стандартизации напитков не вкл ючила в список обяза-тельных для каждого р есторана набора напитков « 7 UP ».Этот список выглядит сл едующим образом : « Coke » , « Sprite » и апельси-новый сок. Case Study на тем ?у Market Opportunity Analysis на пример е Timex Corp. Timex Corp . являе тся одной из первых компаний представивших на рынок дешевые , но надежные механические часы . Эти часы были массового производств а , с основой на дешевом твердом сплаве , а не на искусс твенных ювелирных ка мнях . Эти часы были также прочнее всех часов которые изготовлялись до них (без применения камней ). Timex намеривались продавать эти часы в ювелирных магазинах , делая 30% торговую надбав ку . Однако ювелирные фирмы устанавливали то рговую надбавку среднем в размере 50%, и поэтому многие отказывались от приобретения этого товара . Тогда компания направила п родажи в аптеки , магазины запчастей и даже на стенды продавцов сигарет . В один м омент компания создала сеть дистрибьюторов по чти а четверть миллиона точек . Эта дистрибьюторская стратегия , ориентированная на массы , была поддержана мощной рекламной ком панией . Эта компания демонстрировала прочность и надежность часов Timex в любой жизненной ситуации . Цель ю этой компании было убедить пот ребит елей в том , что часы Timex могут « take a licking and keep ticking » , что дословно можно перевести как то , что часы могут получить сильный удар и продолжать тикать . Выбранная страт егия была на тот момент очень успешной . В 1960-х годах Timex принадлежало 50% рынка США и 20% мирово го рынка . В 1970 году прибыль компании после выплаты налогов составила $27 млн . при оборо те в $200 млн . После четверти века доминирования на рынке , в 1970-х годах компания столкнулась с серьезной конкуренцией , в первую оче редь со стороны электронных часов , ко торые в начале Timex осудила как бесперспективные . Со времен ем , когда компания поняла важность этого н ововведения и представила свои собственные ан алоговые часы , конкуренты успели представить на рынок гораздо более сов ершенные мо дели. В 1983 г . доля рынка Timex сократилась до 17%. Timex занимала уже н е первое , а пятое место ( пропустив вперед Seiko , Citizen , Casio и ASUAG - SSIH Ltd .). Электронные и кварцевые аналоговые часы доминировали на рынке и даже преуспевающи е японские корпорации столкнулись с «войной цен» со стороны производителей из Гонг-Конга . Цена с редних часов упала с $5 в 1981 году до мене е чем $2 в 1983-84 годах . Многие компании разоряли сь , так как прибыль в некоторых случаях составляла всего несколько центов с одних часов. При таком положении дел , Timex решила предпринят ь попытку перестроить свой рынок часов . Бы ло принято решение приступить к освоению таких сегментов рынка как домашние компьютеры и медицинская продукция для дома . Но основные инвес тиции (порядка $100 млн .) были направлены на модернизацию производства и разработку нового дизайна часов . Основной цел ью новой стратегии было создать новый обр аз для часов Timex . Часы должны были быть внешне таким и - же привлекательными как дорогостоящие «ювелирные» часы , при цене не выше $50. Но эта рыночная ниша была уже пер еполнена . В дополнение к продукции поступающе й из Японии и Гонг-Конга , щвейцарские производители выпустили Suatch , яркие часы из пластик а по цене в $30. Timex такж е предприняла попытку пробиться на рыно к дорогих часов , выпустив серию Elite . Часы этой сер ии продавались в ювелирных магазинах по ц ене от $120. Но как заявил один из конкуре нтов Timex , у н их есть один недостаток - ярлык « $12.95»
© Рефератбанк, 2002 - 2017