Экономика предприятия. CASE STUDY - реальные примеры из жизни иллюстрирующие отдельные положения теории

Мо нополи и могут отрицательно влиять на ценообразовани е , «входы» фирмы , технологические предпочтения и дистрибью-торскую стратегию фирмы . Чаще вс его монополия вредна для потребителя . Неудиви тельно поэтому , что федеральные власти , власти штата и даже местные в ласти наделены достаточными полномочиями и возможнос тями для предупреждения или регули-рования ко нцентрации в одних руках рыночной силы . Пр авовые основы федерального антитрестовского зако нодательства в основном заключены в трех следующих законах : · The Sh erman Act (1890 год ) · The Clayton Act (1914 год ) · The Federal Trade Commission Act (1914 год ) Несмотря на то , что законы Sherman , Clayton и FTC создали правовую основу для правительственной антимонопольной деятельности , он и оставили несколько ва жных вопросов открытыми . Что к примеру является «монополией » в реальном мире ? Должна ли компания производить 100% продукта чтобы вредить благосос-тоян ию потребителя ? Или до 99% ? Или до 75% ? И к примеру какие монополистические действия нии должны б ы ть запрещены ? Как мы видим этот вопрос в первую очередь относится к структуре рынка . Наиболее ярк им примером по данной проблеме является к омпания IBM . Дело федерального правительства против компании IBM в о многом противоречиво . Компания IBM домин ировала в своей отрасли производства и торговли . К моменту начала дела в 1969 году IBM принадлежало более 70% рынка компьютеров . The Justice Department признал ч то нет предпосылок для признания IBM естественной моноп олией , и что рынок компьютеров не конкур ентный . Это привело к рассмотрению дел а IBM по обви нению в монополизации рынка . Утверждалось что поведени е IBM удушает честную конкуренцию . Были выдел ены три практики , которые якобы использовалис ь IBM . Во-первых , было заявлено что IBM запугивает покуп ателей которые хотят подключить оборудова ние , произведенное не IBM , к системам IBM . Во-вторых , IBM «обескураживала» перспективных покупат елей продукции конкурентов IBM своей политикой «аннонсирования» . Заявлениями о том , что новейший и мощне йший компьютер IBM «прямо за углом» , компания существенно смещала предпочтения потребителей в сторону своей продукции . И наконец , IBM была обвинена в крайне агрессивной ценовой стратегии , которая оказы валась губительной для конкурентов . Дело IBM тянулось 13 лет . Был детально проана лизирован рынок компьютеров и сама стратегия IBM . За все это время исписали 66 млн . страниц бумаги. В то время рынок компьютеров рос с огромной скоростью . И IBM указало комиссии на то , что несмотря на доминировании на локальн ом рынке ме йнфреймов , на остальных сег ментах рынка компьютеров доля IBM относительно невелика . IBM отвергла о бвинение в монополистическом поведении . Было указано на то , что нет барьеров для вх ода в отрасль , и кроме этого у IBM нет «монополистиче ской власти» на этом рынке . «Все в чем мы виноваты , так это в том , что мы снижаем цены , улучшаем качество , и проводим политику агрессивной конкуренции» , - заяви л представитель IBM . 8 января 1982 года эти аргументы были п риняты и закон против IBM не прошел . «Все что мы с его дня узнали , так это то , что боль шой компании которая занимает значительную до лю рынка можно использовать политику агрессив ной конкуренции . Иногда.» - эту историческую фра зу сказал Assistant Attorney General Вильям Бакстер ( William Baxter ). Она окончательно подвела итог этого многолетнего разбир ательства . Было признано что монопольная влас ть может быть выгодна потребителю . Case Study на тему Новое в пр ?офсоюзном движении . « Бескорыстные забастовки ». Издержки на рабочую силу по прежн ему остаю тся одной из основных состав ляющих общих издержек фирмы . И в связи с этим как нельзя более актуальными ст ановятся те изменения в профсоюзном движении которые мы можем наблюдать сейчас . Рабочи е требования касаются уже не повышения оп латы , различных бонусо в и т.д . , а стратегии развития компании , решения проблем управления , выбора приоритетных целей фирмы. Недавно закончилась крупнейшая за пос леднюю четверть века забастовка на заводах General Motors . Но рабочие пр осили не денег . Рабочие протестовал и п ротив аутсорсинга , т.е . покупки комплектующих у внешних производителей . Но при ближайшем рассмотрении требования бастующих оказываются не такими бескорыстными как на первый взгля д. Профсоюз United Auto Workers выдвинул настоящу ю программу экономи ческого развития фирмы . Профсоюз предложил General Motors построить завод стоимостью $160 млн . на террито рии США и перестать закупать детали тормо зных колодок у Bosch . В первых числах мая забастовали 2 за вода ( около 3000 чел .) GM в Детройте , штат Огайо . Поскол ьку GM используе т технологию подвоза деталей точно в срок при практическом отсутствии запаса на сб орочном конвейере , то через неделю после н ачала забастовки встали 26 из 29 американских зав одов GM . Простаи вало более 100.000 рабочих и ежедневные потер и составили $30-35 млн. Начались переговоры и вскоре рабочие преступили к работе . Что же касается их требований , то они так и не были удовлетворены. Местное производство этих деталей обойдет ся дороже . Но невыполнение требований не значит что бастующие расходятся с пустыми руками . И в большинстве случаев именно в этом заключается их основная цель . Требуя одного они легко удовлетворяются другим . Причем «бескорыстные» забастовки позволяют добит ься гораздо большего чем прямые требования высокой з а рплаты , бонусов , рабочих мест . Каждому из бастующих GM выплатила $1750 «в качестве компенсации за рабочие места , которые , несм отря на предварительную договоренность (после предыдущей забастовки ) так и небыли созданы . А новым обещанием создать 400 р абочих мест в Огайо GM купила право на аутсорсинг . За это обещание тоже придется когда - ни будь расплачиваться . Но проблема вмешательства профсоюзов в управление компанией стало уже международно й проблемой. Европейская система связи сейчас готовится к либеризации . Она будет состоять в том , что национальных операторов заставят бороться с иностранцами на равных . Все «Телекомы» государственные и все собираются приватизироваться . В этом и увидели опаснос ть для себя рабочие . «Закон о приватизаци и не пройдет ! » - заявили профсоюз ы. В основном рабочие боятся двух ве щей - объявления компании банкротом (что невозм ожно при госсобственности ) и потери привилеги й государственных служащих . В результате усил ий профсоюзов фирма будет продана в частн ые р уки , но ее служащие будут прод олжать считаться на госслужбе с сохранением всех привилегий этого этого положения . Так что договоренности , достигаемые пр офсоюзами и руководством , лучше всего показыв ают истинные цели «бескорыстных» забастовок . Экономика Пр едприятия Case Study Product Strategy на примере The Seven-Up Company « 7 UP » Был впервые представлен в 1929 году под названием « Bib - Label Lithiated Lemon - Lime Soda » . Вскоре этот напиток был переи менован в « 7 UP » . И до с того вре мени и до наших дней « 7 UP » является традиционным л емонным напитком и лидером по про-дажам в данной категории. Он продвигался на рынок на протяже нии нескольких лет.Это продвижение осуществлялось при помощи массированых ре клам-ных ко мпаний , таких как « Nothing does it like 7 UP » , « Wet and Wild » , « The Uncola » , « America is turned 7 UP » , « Never had it , never will » Последняя компания из выше перечисленн ых фокусировала внима-ние покупателя на том факте что « 7 UP » не содержит коф еин , в отличи и от большинства «кол» . Но самой успешной компанией была « Uncola » , которая противопостовляла « 7 UP » «колам». « Seven - Up Company » была преобретена в 1978 году « Philip Morris » , компанией известной своими маркетинговыми навыками и успехом так их товаров как сигареты « Marlboro » и пиво « Miller Lite ».Тем не менее , « 7 UP » в первые 4 из 5 лет которые она принад-лежала « Marlboro » несл а убытки.К примеру в 1983 году « operating loss » составили $10.8 миллионов. Индустрия прохладительных напитков расте т приблизительно на 4 % в год . И 62 % эт ого рынка ( с ежегодным оборотом в $17 млрд .) принадлежит «колам» . В то время как более 17 % молодежи в США предпочитают ле-монадные напитки , эта категория занимает всего 12 % рынка прохладител ьных напитков.С р асширением рынка доля компании на нем в 1983 году увеличилась до 5.6 % . « 7 UP » п рочно вошел в тройку самых популярных нап итков , пропустив вперед « Coke » и « Pepsi » . Но в 1984 « 7 Up » переместился на 4 место , пропустив вперед « Diet - Coke » . Одновремео конкур ируя с «колами» , « 7UP » также имел нес-колько конкурентов на рынке лемонада.В дополнение к « Bubble - Up » и « Teem » , « Coca - Cola company » агрессивно рек ламировала « Sprite » , эквивалент « 7 UP » . Целью этой компании было изменить предпочтения потребителей « 7 UP » в пользу « Sprite ».В 1981 году в средствах массовой информации , в рекламе , « Sprite » упоминался в два раза чаще чем « 7 UP » . В 1984 году « Pepsi - Co » представила свой новый лемонный напиток - « Slice » , который содержит 10 % нату-рального сока , и начала сильную рек ламную компа нию ориентированную одновременно против « 7 UP » и « Sprite ». Как уже упоминалось , реклама « 7 UP » в 1984 году делала упор на тот факт , что « 7 UP » не содержит кофеин . Исследования компании показали , что 66 % взрослых американцев и 47 % тин-эйдж еров заи нтересованы в приобретении напитков не со-дер жащих кофеин . Компания « Seven - Up » использовала эту-же анти-кофеиновую позицию при продвижении на рынок в 1982 году своей соб ственной «колы» , « Like » . Несмотря на то , что это прод вижение было поддержано мо щной рекламной компанией ( на которую было истрачено $50 мл н .), « Like » не захватил большой доли рынка . Все преимуще ство анти-кофеиновой позиции « 7 UP » было нейтрализовано тем , что и « Coke » и « Pepsi » представили « caffein - free » вер сии большинства своих напитк ов. Дистрибьюторами « 7 UP » являются 464 фирмы и компании . 337 из них также являются дистрибьюторами к онкурирующих «кол», таких как « Coke» , « Pepsi» или « Royal Crown» . Было зафиксиро-ванно что , возможно , у « 7 UP » больш е конфликтов с дистри-бьюторами чем у « Coke » & « Pepsi » вместе взят ых . Это было вызвано тем , что многие п артнеры « 7 UP » рассматривали анти - кофеиновую рекламу « 7 UP » как удар по ним и по всей отрасли прохладител ьных напитков . Также было отмечено , что « Pepsi » и « Coke » делают ски дки для дистри бьюторов и bottler -ов чаще и он и выше чем у « 7 UP ». И если рассмотреть конечное звено продажи прохладительного напитка , то мы уви дим что розничные продавцы,рестораны и т.д . предпочитают иметь дело только с одни м ,но имеющим полный спектр напитков bottler -ом . А политик а « 7 UP » в отношении своих дистрибьюторов , как уже у казывалось выше , оставляет желать лучшего.Примером того,что « 7 UP » допустила серьезные просчеты в марк етинге является следующее.Сеть ресторанов « McDonalds » (насчитывающая 6.250 точек бы строго питания только в Амери-ке )при стандартизации напитков не вкл ючила в список обяза-тельных для каждого р есторана набора напитков « 7 UP ».Этот список выглядит сл едующим образом : « Coke » , « Sprite » и апельси-новый сок. Case Study на тем ?у Market Opportunity Analysis на пример е Timex Corp. Timex Corp . являе тся одной из первых компаний представивших на рынок дешевые , но надежные механические часы . Эти часы были массового производств а , с основой на дешевом твердом сплаве , а не на искусс твенных ювелирных ка мнях . Эти часы были также прочнее всех часов которые изготовлялись до них (без применения камней ). Timex намеривались продавать эти часы в ювелирных магазинах , делая 30% торговую надбав ку . Однако ювелирные фирмы устанавливали то рговую надбавку среднем в размере 50%, и поэтому многие отказывались от приобретения этого товара . Тогда компания направила п родажи в аптеки , магазины запчастей и даже на стенды продавцов сигарет . В один м омент компания создала сеть дистрибьюторов по чти а четверть миллиона точек . Эта дистрибьюторская стратегия , ориентированная на массы , была поддержана мощной рекламной ком панией . Эта компания демонстрировала прочность и надежность часов Timex в любой жизненной ситуации . Цель ю этой компании было убедить пот ребит елей в том , что часы Timex могут « take a licking and keep ticking » , что дословно можно перевести как то , что часы могут получить сильный удар и продолжать тикать . Выбранная страт егия была на тот момент очень успешной . В 1960-х годах Timex принадлежало 50% рынка США и 20% мирово го рынка . В 1970 году прибыль компании после выплаты налогов составила $27 млн . при оборо те в $200 млн . После четверти века доминирования на рынке , в 1970-х годах компания столкнулась с серьезной конкуренцией , в первую оче редь со стороны электронных часов , ко торые в начале Timex осудила как бесперспективные . Со времен ем , когда компания поняла важность этого н ововведения и представила свои собственные ан алоговые часы , конкуренты успели представить на рынок гораздо более сов ершенные мо дели. В 1983 г . доля рынка Timex сократилась до 17%. Timex занимала уже н е первое , а пятое место ( пропустив вперед Seiko , Citizen , Casio и ASUAG - SSIH Ltd .). Электронные и кварцевые аналоговые часы доминировали на рынке и даже преуспевающи е японские корпорации столкнулись с «войной цен» со стороны производителей из Гонг-Конга . Цена с редних часов упала с $5 в 1981 году до мене е чем $2 в 1983-84 годах . Многие компании разоряли сь , так как прибыль в некоторых случаях составляла всего несколько центов с одних часов. При таком положении дел , Timex решила предпринят ь попытку перестроить свой рынок часов . Бы ло принято решение приступить к освоению таких сегментов рынка как домашние компьютеры и медицинская продукция для дома . Но основные инвес тиции (порядка $100 млн .) были направлены на модернизацию производства и разработку нового дизайна часов . Основной цел ью новой стратегии было создать новый обр аз для часов Timex . Часы должны были быть внешне таким и - же привлекательными как дорогостоящие «ювелирные» часы , при цене не выше $50. Но эта рыночная ниша была уже пер еполнена . В дополнение к продукции поступающе й из Японии и Гонг-Конга , щвейцарские производители выпустили Suatch , яркие часы из пластик а по цене в $30. Timex такж е предприняла попытку пробиться на рыно к дорогих часов , выпустив серию Elite . Часы этой сер ии продавались в ювелирных магазинах по ц ене от $120. Но как заявил один из конкуре нтов Timex , у н их есть один недостаток - ярлык « $12.95»