Теоретические аспекты управления персоналом организации

Теоретические аспекты управл ения персоналом организации I . Сущность управления персоналом 1.1. 1. Понятие “кадровой политики” Реализация целей и задач управления персоналом осу ществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное напр авление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые ре ализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая поли тика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с перс оналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созд анию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (к адры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его р аботников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая п роизводительная сила общества. Они создают и приводят в движение средст ва производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работник ов, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой политики может быть решена по- разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: ь увольнять работнико в или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) п ереводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п. ь подготавливать рабо тников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; ь набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; ь набирать дополнител ьно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более раци онального ее использования и т.п. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и в нутренней среде предприятия, такие как: ь требования производства, стратегия развития предприя тия; ь финансовые в озможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек н а управление персоналом; ь количествен ные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленнос ть их изменения в перспективе и др.; ь ситуация на р ынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); ь спрос на рабо чую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной пла ты; ь влиятельнос ть профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; ь требования т рудового законодательства, принятая культура работы с наемным персона лом и др. Общие требования к кадровой политике в современны х условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией ра звития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое о беспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика долж но быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны , стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ож идания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответ ствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономичес кой ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентиров анны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной к ультуре предприятия. 3. Поскольку формировани е квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками д ля предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованн ой, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика долж на обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика направлена на формир ование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на по лучение не только экономического, но и социального эффекта при условии с облюдения действующего законодательства. В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть бы строй, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, ка к ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным изде ржкам для него это может привести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а каса ется принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, разви тия персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанн ых на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на опе ративное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно , взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достиж ения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касает ся кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентиру ется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных п одразделений, функциональных или профессиональных групп работников, к атегорий персонала). Кадровая политика формирует: ь Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образова нию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); ь Отношение к “ капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; ь Отношение к с табилизации коллектива (всего или определенной его части); ь Отношение к х арактеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; ь Отношение к в нутрифирменному движению кадров и т.п. Кадровая политика должна увеличивать возможности пре дприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в б лижайшем будущем. Свойства кадров ой политики: 1. Связь со стратегией 2. Ориентация на долго временное планирование. 3. Значимость роли кад ров. 4. Круг взаимосвязанн ых функций и процедур по работе с кадрами. Кадровая полит ика является составной частью всей управленческой деятельности и прои зводственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия тр уда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую ст епень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой п олитики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой рабо те учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудов ого коллектива. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и операт ивный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на ос нове концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственны й; - финансово- экономический; - социальный (кадровая политика). Кадровая полит ика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окру жению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а такж е цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами упр авления. Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие прести жа предприятия; - исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы. Повседневная р еализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи рук оводству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в опер ативной области управления кадрами. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объед иняющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организа ции и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагиро вать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деяте льности и производственной политики организации. Она имеет целью созда ть сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительну ю рабочую силу. В образовании, как в специфической отрасли народного х озяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могу т стать и главной причиной неудач. 1. 2 Требовани я, предъявляемые к руководителю. В результате обсл едования методами психодиагностики сотен лучших современных руководи телей психологи называют следующие его признаки: Ш Волевой – способен преодолевать препятствия на пути к цели. Ш Настойчивый – умеет разумно р исковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтер есную работу. Ш Инициативен и предпочитает раб отать без мелочной опеки. Независим. Ш Психически устойчив и не даёт у влечь себя нереальными предложениями. Ш Хорошо приспосабливается к нов ым условиям и требованиям. Ш Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи. Ш Требователен к себе и другим, ум еет спросить за порученную работу. Ш Критичен, способен видеть в зам анчивых предложениях слабые стороны. Ш Надёжен, держит слово, на него мо жно положиться. Ш Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок. Ш Восприимчив к новом у, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами. Ш Стрессоустойчив, не теряет сам ообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях. Ш Оптимистичен относ ительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам. Ш Решителен, способен самостояте льно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать отв етственность на себя. Ш Способен менять поведение в за висимости от условий, может и потребовать и подбодрить. Чувствуя обстано вку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не в ызывают симпатии. Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совм ещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен ум еть: Ш Широко мыслить, остав аясь в рамках точного знания предмета. Ш Понимать и использовать против оположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам. Ш Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников. Ш Принимать новые идеи, не занима ясь при этом бесплодным прожектерством. Ш Не соглашаться, сохраняя норма льные отношения к противникам. Ш Рисковать и как можно реже ошиб аться. Ш Быть вежливым и тактичным, сохр аняя требовательность. Современному рук оводителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не с только о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие ег о качества как: Ш Степень общительност и, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независи мо от их характера. Ш Манеру поведения, чтобы в извес тной мере прогнозировать его поступки. Ш Деловые и профессиональные кач ества, Ш И наконец, его потенциальные во зможности и условия, в которых они могут проявиться. 1.3 . Стили управления. 1. Авторитарный – излиш нее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, н етерпимое отношение к критике, неправильное использование специалисто в, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллектив е гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается тек учесть кадров, нет социальной удовлетворённости. 2. Демократический – опирается на с огласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную инфор мацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания , поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтрол ю. 3 . Либеральный – не в мешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с п одчинёнными дружеские отношения. 1.4 . Процесс управления. В настоящее вр емя в управленческой мысли широко распространен процессный подход к уп равлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ря да определенных последовательный шагов - функций управления. Все функци и управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой пр оцесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий. Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и ско лько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: 1. где фи рма находится в настоящее время; 2. куда о на хочет двигаться; 3. как организация собирается сделать это. Организация . Этапы организации: 1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций; 2. организация процесса производства (включает организацию работы персо нала, работы во времени, работы в пространстве). Мотивация - максимальное удов летворение потребности работников организации в обмен на их эффективн ую работу. Этапы: 1. определение пот ребности работников; 2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. Этапы: 1. установление ст андартов; 2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнуто го с намеченными стандартами; 3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррек ции планов. Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаци й, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при у правлении и предоставляет возможность их использования и выбора содер жания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и кон троля, необходимый для того, чтобы сформировать и д остичь целей организации. Принципы, цел и и функции управления . 1. Принцип научности управления: -управленческая де ятельность должна носить объективный характер; -использование новейших методов и средств; -управленческая деятельность под воздействием науки развивается, сове ршенствуется; 2 . Принцип экономи чности. Основные затраты н а управление - оплата труда персонала управления. 3. Принцип экономи чности управленческой деятельности. Должна обеспечива ться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и рез ультаты необходимо соотносить. 4. Принцип комплек сности. Учет управленческ ой деятельностью всех факторов. 5. Принцип системн ости управления. Предполагает кром е комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности. 6. Принцип пластич ности. Гибкость, легкая ад аптируемость к изменяющимся внешним условиям. 7. Принцип самокор ректировки. Система управлени я должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы пр отивостояния. 8. Принцип операти вности. Быстрая реакция на изменение ситуации. 9. Принцип здравог о смысла. Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в проц ессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой ф ирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы. Общие цели - вытекают из основ ополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих п ринципов на благо общества и каждого человека. Конкретные цели - определяют ся сферой и характером бизнеса. Стратегические - определяют характер деятельности фирм н а длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. З десь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и т щательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степ ень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества. Текущие - определяются исходя из стр атегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и теку щих установок. Стратегические цели выражают качественные параметры фун кционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Ор ганизация всегда имеет хотя бы одну общую целью. Организации, имеющие не сколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. В проц ессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщ ает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направле нности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены ор ганизации. Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции прису щи управлению люб ым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность н а ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка вы полнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целепол агание, планирование, организация, координирование (регулирование), стим улирование, контроль (учет, анализ деятельности). 1.5 . Принципы расстановки кадров . Под расстановкой персонала в организации понимается ц елесообразное распределение наличных работников по подразделениям и р абочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделе ния и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с дру гой. Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную дея тельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемы х работ на основе соблюдения следующих условий: · равномерная и полн ая загрузка работников всех служб и подразделений; · использование пер сонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (ф ункций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг св оих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); · обеспечение необх одимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; · обеспечение полно й ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителе м работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыко в. При рас становке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: · соответствия; · перспективности; · сменяемости. Принцип соответствия означа ет соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требовани ям замещаемых должностей. Принцип перспективности осн овывается на учете следующих условий: · установление возр астного ценза для различных категорий должностей; · определение продо лжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; · возможность измен ения профессии или специальности, организация систематического повыше ния квалификации; состояние здоровья. Принцип сменяемости заключа ется в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать в нутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются пр оцессы изменения места работников в системе разделения труда, а также см ены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старени е) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, и меет негативные последствия для деятельности организации. Например, на чальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте. Расс тановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственног о персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиват ься наиболее оптимального соотношения между численностью данных катег орий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других ка тегорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решает ся в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ. Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определ енных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активно сти, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафи ксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сот рудников. Все более характерным становится использование прогностических метод ов определения должностной пригодности претендента, построенных на ос нове гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно использую тся также и практические методы установления степени соответствия кан дидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажи ровка и пр. Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществля ться не только в соответствии с количественными, качественными, временн ыми и территориальными требованиями процесса производства, но и с учето м интересов и склонностей работников. Решая вопросы расстановки персонала, необходимо иметь в виду, что в посл еднее время становится все очевиднее: идеальная структура персонала в о рганизации - это сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники. Расста новка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: пр облемы приспособления и проблемы распределения. 1 .6 П роблемы расстановки персонала в организации. Во-первых, речь идет о приспособлении труда к челове ку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргоно мики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда. Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит ко нкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или перек валификации работников. Осн овная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы распределения, т.е. в наиболее оптимальном размещении п ерсонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи сл едует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, у становить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - при нять во внимание личные качества работников. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распред еление работников по рабочим местам, при котором несоответствие между л ичными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемо й им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загр уженности. Для решения проблемы приспособления и расстановки работников на предп риятии, их продвижения можно рекомендовать профи льный метод , который успешно используется в страна х с рыночной экономикой. Примен ение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых т ребований и личных качеств работника, который позволяет непосредствен но сравнивать их друг с другом. Осно ву профильного метода составляет каталог характеристик-требований, пр едъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала. Характе ристики должны быть описаны и разделены на определенное количество гру пп (в зависимости от степени выраженности). Каждый уровень требований от носится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Ка ждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств ра ботника. 1 . 7 . Адаптация работник а. Адап тация работника в организации представляет собой многосторонний проце сс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к н епосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге. Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. с получения сотруднико м информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в цел ом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодн яшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, стру ктурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалиф икации профессионального роста. Проведение этой части ориентации явля ется, как правило, функцией службы управления персоналом. Современные ко мпании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для эт ой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Н еобходимым условием успешной интеграции является наличие обратной свя зи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у не го вопросы и получить на них ответы. Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте , и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразде ления, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представ ить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят н а рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегод ня многие компании специально обучают руководителей тому, как интегрир овать новых работников в свое подразделение, а служба управления персон алом осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу сотрудника. Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиона льные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-пси хологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в ко ллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисципли нированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., и ными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал. Включаясь в трудовую деятельность, работник определяет свое отношение к выбранному месту работы и професс ии. Процесс адаптации к конкретной трудовой ситуации представляет собо й освоение условий, во-первых, производственной деятельности, во-вторых, поведения в данном трудовом коллективе. Однако в понятие "адаптация" нередко вкладывается только пассивное принятие работником условий производст венной среды организации и зачастую игнорируется необходимый для эффе ктивного адаптирования момент активности и творчества в освоении проф ессиональных и социальных функций в коллективе. Выделяют следующие виды ада птации: Профессиональная: · основные професси и; · переквалификация; · профмобильность; Психо физиологическая: · санитарно-гигиени ческие условия; · режим работы; · комфорт, · удобство рабочего места; · содержание и харак тер труда (индивидуальный - коллективный, ручной - автоматизированный); Социа льно-психологическая: · вхождение в класс, с оциальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д. Все эти виды адаптации выступают как неразрывные сторо ны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиона льная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи н аправлены в основном от производства к работнику, который вынужден прис посабливаться к требованиям производства. Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления л ичности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие систе мы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальны х целей. Из приведенного оп ределения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не т олько приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и прис пособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это про цесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли суб ъекта и объекта адаптации. Социальная адапт ация на всех уровнях и во всех системах, в том числе и в системе "коллектив - личность", представляет в отличие от биологической адаптации единство п риспособительной и преобразовательной деятельности, причем решающее з начение в процессе социальной адаптации имеет последняя. Однако, будучи определяемым, приспособление также выступает необходимой стороной ада птационного процесса, и здесь, как и во всех социальных явлениях, следует учитывать принцип преемственности. Чтобы совершенствовать условия про изводственной деятельности (технологию, организацию труда и др.), индиви ду требуется освоить новую трудовую ситуацию. Чтобы стать субъектом нор мотворчества, необходимо усвоить существующие коллективные нормы, пра вила, обычаи, требования. Иными словами, чтобы совершенствовать и преобр азовывать условия и механизмы адаптации в коллективе, личность должна о своить основные объекты - факторы адаптации. Но, с другой стороны, чтобы эф фективно воздействовать на личность, "преобразовывать" ее, формировать и развивать, коллектив в известной степени должен приспособиться к ней: и зучить ее потребности, интересы, цели, мотивы деятельности, способности, индивидуально-психологические особенности и создать условия как для р еализации имеющихся потребностей и целей, так и для формирования новых п отребностей и мотивов деятельности личности. Таким образом, приспособл ение коллектива к личности означает создание таких условий для труда, бы та, досуга работников, при которых они имели бы возможность полнее удовл етворять свои потребности, гармоничнее развивать свою индивидуальност ь, активно участвовать в выработке экономической и социальной политики. Если попытаться систематизировать функции социал ьной адаптации личности в коллективе, то их можно свести к следующим: 1. Адаптация личности в коллективе обусловливает его ус тойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функциониро ванию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новы е черты: целеустремленность, осознание единства своих и коллективных ин тересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, зна чительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации пр одолжать работу именно в данном количестве), 2. Оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с т ем процесс развития творческих возможностей, спос обностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано прежде всего с тем, что более или менее длительное пребывание ра ботника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности я вляются непременными условиями достижения профессионального мастерс тва, социального продвижения. 3. Социальная адаптация - один из важнейших аспектов социализации индиви да, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивае т его социальный опыт и систему ценностей. В отличие от профессиональной и психофизиологичес кой адаптации, где человек сталкивается с системой объективно существу ющих отношений, к которым он в какой-то мере вынужден приспосабливаться и к чему он внутренне готов, в социальные отношения человек входит с собс твенным мировосприятием, сложившимся, как правило, характером, системой отношений к окружающей действительности и т.д. Приспособиться к другим - значит переделать самого себя, что происходит обычно крайне медленно. В механизме адаптации личности в коллективе необходимо выделение стад ий адаптации, характеризующих разные степени согласования и реализаци и интересов личности и коллектива; измерение разных состояний процесса и его результатов; разработку системы понятий и эмпирических показател ей. Последнее в свою очередь связано с классификацией видов адаптации. 1.8 Межличностные различия и мотив ация работников Сегодня при устройстве человека на работу его физи ческие данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволил о значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическ ая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является н аиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских ра ботников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении м едицинского обследования поступающих на работу. Умственные способности личности могут быть определены как способнос ть эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных фу нкций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способ ность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обуч ение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умств енных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно п отребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уров ня интеллекта, а также склонностей характера. В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбина цию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами , если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорош о знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных о бстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчи вых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, над ежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависи мости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, им ея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Суще ствуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, н о обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей р аботе. ТЕОРИЯ «Х» И ТЕОРИЯ «У» Р аньше считали, что если чело век уже имеет работу ,то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности , действуют несогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Гр егори назвал это теорией «Х»). Но исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предпол агала, что в подходящих условиях большинство людей могут значительно ув еличить свою значимость; они не только избегают ответственности, но и са ми ищут ее. Такая точка зрения видит работу не наказанием, а естественной функцией человека; нововведения и творчество присущи всем людям, а не ог раничивается узким классом «управленцев». Это теория «У» Мак-Грегори. Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего чел овека справедлива только в случаях максимально полного вовлечения раб отника в производство и получение им наибольшей выгоды. МОТИВАЦИЯ. Мотив – это побуждение воли; соображение и чувств а, которое побуждает действовать, а мотивация – сила мотива, стимула. Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, приче м это происходит добровольно, для блага организации или для реализации и меющихся программ. Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу ил и университет и получили первую работу, самым действительным стимулом д ля вас скорее всего было назначенное жалование – реальные деньги, котор ые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оп лачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельн ости будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что застави т вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от се годняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дом а раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает п ублично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это мо жет послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе. Существует три основные теории мотивации: Иерархия потребностей Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признава л, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: 1. физиологические потребности являю тся необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убе жище, отдыхе, сне и т. д. 2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиолог ические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потреб ностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или по иск надежной работы с надежным видом на пенсию. 3. социальные пот ребности, иногда называемые п отребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлеж ности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие. 4. потребности в у важении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компет ентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. потребности самовыражения – потребност ь в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности. По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической стр уктуры Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлет ворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мот ивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый к онкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению то й потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежд е чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющ им фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребност ь более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциа льные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть по лностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потр ебности бесконечен. Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потре бность более низкого уровня полностью. Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потре бности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не так ая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с кот орыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизитель но в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь.» Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководите ли различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется ши роким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретног о человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который спо собствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководит ели могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономи ческими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, и х потребностями низших уровней. Как отмечает Торенс Митчелл: « В нашем обществе физиологические потреб ности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейши е слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. О тсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, чт о потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факт орами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опрос ы работников о мотивах их деятельности.» Теория потребно стей МакКлелланда. МакКлелланд счит ал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность влас ти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерар хической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между по требностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конф ронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает м ного возможностей проявить и реализовать ее. Анализируя различные возможные способы удовлетв орения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых н аивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авант юризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего в лияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих дол жностей…» Потребность успеха также находится где-то посередине между потребност ью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетво ряется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситу ации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск р ешения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вп олне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возмо жностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкре тно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду сх ожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомы х, налаживании других отношений, оказывании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой рабо той, которая будет давать им обширные возможности социального общения. И х руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межлично стные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовл етворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собир ая таких людей отдельной группой. Двухфакторная теория Герцберга. Герцберг разработал еще одну модель мотивации, осн ованной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы м ожно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиенич ескими факторами» и «мотивацией». Гигиенические фа кторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мо тивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, пр и отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факт оров у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они дос таточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мо тивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неаде кватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их на личие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенность ю работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученн ые мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими сове ршенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлет ворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и сущ ественно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение ра ботой…» Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мо тивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руково дитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивиру ющих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретич еские выводы посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнени я программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется т ак, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосред ственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эф фективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, моти вирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и ук азать то, что они предпочитают. Теория ожиданий. Теория ожиданий б азируется на положении о том, что наличие активной потребности не являет ся единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личн остью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, на пример, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе м отивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвя зей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентн ость. Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотнош ение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабева ть. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооцен ки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, ил и же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения пост авленной задачи. Ожидания в отно шении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного во знаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четк ой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или воз награждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентн ость или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это пред полагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворен ия, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. По скольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознагра ждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. 1.9 Конфликты в трудовом коллективе Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовме стимых интересов. Конфликт — это элемент чело веческой деятельности и существования. В жизни работников, организации мо гут возникать конфлик ты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то ж е самое. При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта необходимо разобрать две формы конфликтов: Ш деструктивные (разруши тельные, вредные) Ш конструктивные (созидательные , полезные) Деловые взаимо отношения конфликтного характера могут проявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальные взаимодей ствия . Содержательные взаимодействия в конфликте проявляются тогда, когда обсуждаются сугубо рабо чие вопросы, сравнивается имеющаяся информация по проблеме, анализируе тся логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы. Социальные взаимодействия п роявляются в деловом конфликте тогда, когда руководитель апеллирует к с воему статусу и ответственности, использует свою официальную власть и в озможности. В этом случае он может сказать: «Я принимаю решение, потому чт о отвечать буду именно я и никто другой» или «Моё решение в этом конфликт е будет основным, потому что ответственность лежит на мне». Коммунальные взаимодействия , возникающие в конфликте, проявляются в том, что люди взаимоде йствуют друг с другом примерно так: «Ты – такой…» - «Ты сам такой…». Комму нальные взаимодействия содержат личные оценки оскорбительного характ ера, направленные на снижение уверенности другого человека. В деструктивном конфликте люди «застревают» на коммунальных «склоках» , обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своег о взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напря жение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают мно гочисленные искажение смыслов и проекции. Конфликтующие стремятся защ ититься преимущественно при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засад ы», спешат нападать первыми – это жестокая «война», в которой есть побед ители и побеждённые, «раненые» (получившие психологическую травму) и «уб итые» (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные). Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствуе т успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает о тношения между людьми – от неприятия друг друга, до полного разрыва. По с уществу, деструктивный конфликт – конфликт бесс мысленный, потому что проблема остаётся нерешённой, а отношения могут бы ть надолго испорчены . Конструктивный деловой конфликт строится на содержательных и социальн ых взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочие пробл емы, в то же время управленческий работник использует свой должностной с татус для сохранения влияния на ситуацию. Конструктивный конфликт во многих деловых ситуа циях является нужным и полезным . Во-первых , в процессе обсужде ния проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выяснении позиций люди начинают более ясно осознавать свои собственные цели и интересы, а также цели и интересы партнёров. Во-вторых , при конструктивно м конфликте, который, как правило, протекает в напряжённой ситуации, но бе з крика и взаимных упрёков, за короткое время организуется интенсивный п оиск эффективного решения проблемы. Более того, при конструктивном конф ликте основное внимание участников направлено на поиск решения сложны х вопросов, а не взаимное подавление друг друга. Итак, существуют два основных критерия для оценки того, какой тип конфликта имеет мес то: 1) конфликт является де структивным (разрушающим), если отношения между людьми не улучшились, а у худшились вплоть до разрыва. Конструктивный или созидательный, творчес кий конфликт способствует улучшению отношений и углубление взаимопони мания; 2) конфликт является деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. При конструктивном к онфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы. Следовательно, можно сделать важный вывод: необходимо всячески и збегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта . Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, необходимо следовать т аким рекомендациям : Ш при обсуждении профе ссиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены на пониман ие друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции и да вления на партнёра; Ш в деловом конфликте не рекомен дуется отступать от предметно-содержательного обсуждения проблемы и « переходить на личности». Если в качестве аргумента необходимо апеллиро вать к своему должностному статусу и правам руководителя, необходимо сл едить за тем, чтобы этот аргумент не перешёл в коммунальные взаимодейств ия, связанные с упрёками и оскорблениями; Ш нежелательно смотреть на своег о партнёра как на врага, впадать в безудержный гнев, злость и мщение. Необх одимо чувствовать опасность коммунальных взаимодействий и избегать их , поскольку они ведут к разрушительному и бессмысленному конфликту. Забастовка – это процесс коллективного взаимодей ствия социальных групп против руководства. Причины конфликт ов бывают объективные и субъективные: различия в целях, вз аимозависимость заданий, ограниченность ресурсов; различия в вос прият ии ценностей; разные уровни образования, различия в стиле поведе ния и би ографиях людей; плохая коммуникативность и т.д. 1.9.1 Причины деловых конфликтов: 1. Вызваны внешними поли тическими и социально-экономическими факторами. 2. Внутренняя причина, которая может возникнуть на определённом предприятии, в отдельном регионе или отрасл и: 2.1. Экономические. Ш Низкая заработная п лата. Ш Несправедливость использован ия формы стимулирования. Ш Неправильное использование то рговых расценок. Ш Дефицит товаров. Ш Инфляция и рост цен. Ш Ограниченность финансовых рес урсов, а также взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения пр оизводственных заданий. 2.2. Неэкономические. Ш Нарушение социальн ой справедливости. Ш Социальная незащищённость пра в трудящихся. Ш Неуважение их личности. Ш Неудовлетворённость социальн ыми условиями. Ш Неудовлетворенность стилем ру ководства. Различные, част о противоречивые представления сотрудников о целях и ценностях нередко тоже являются причиной сложных отношений. Конфли ктогенными выступают такие факторы, как социокул ьтурные различия между работающими людьми, различия в условиях происхо ждения, должностном статусе и заработной плате . Особенности отношений руководителя и подчинённых к статусным различия м почти всегда конфликтогенны в российских компаниях. Подчинённые част о искренне считают, что имеют право критиковать руководителя. Находясь п од ударами критики своих подчинённых, руководитель, напротив, считает, ч то они не должны критиковать руководство, а эффективно работать, быть ис полнительными и послушными. Каждая сторона имеет свою позицию: подчинён ные ждут от руководителя большего внимания к своим нуждам, а руководител ь – более интенсивной включённости персонала в работу. Различия в уровне интеллектуального развития, жи зненного опыта и образованности часто выступают п ричиной деловых конфликтов. Так. Деловые конфликты возникают в коллекти вах, в которых руководитель значительно уступает в уровне образованнос ти и жизненном опыте своим подчинённым. В таком коллективе нередко выдви гается конкурирующий с руководителем неформальный лидер, имеющий боле е высокий уровень компетентности и опыта. Могут оказаться конфликтогенными различия в ман ере общения и поведения сотрудников . Люди непосред ственные, импульсивные и эмоциональные сложно «срабатываются» друг с д ругом. В таком коллективе необходимо, чтобы часть персонала была предста влена людьми уравновешенными, стабильными и ориентированными на взвеш енные решения. В российских компаниях различия в возрасте более чем на 10-12 лет нередко выступают конфликтогенным фак тором. Для молодых сотрудников характерны максимализм в отношениях, раз деление отношений по принципу «чёрное-белое», нетерпимость к недостатк ам других, недостаточность знания самих себя и возможных последствий ко нфликтов. С увеличением возраста уменьшается количество конфликтов, св язанных с погрешностями в отношениях с коллегами, и возрастает число кон фликтов вызванных противоречиями в содержании труда и организационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новому коллекти ву, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большую терпи мость к недостаткам людей. Фактор половых различий в не которых случаях также является конфликтогенным. Женщины и мужчины конф ликтуют примерно с одинаковой частотой, но причины конфликтов у них разн ые. Так, женщины чаще конфликтуют, если на работе не удовлетворяются их ли чные потребности в заработной плате, распределении отпусков и премий, по лучении различных льгот. Женщины конфликтуют, «выплёскивая» свою негат ивную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицате льные эмоции. При этом они легче и быстрее «отходят» и успокаиваются. Мужчины не терпят, если ущемляют их права, связанные с содержанием и усло виями трудовой деятельности: отсутствием соответствующего их представ лениям статуса и властных возможностей, неприемлемой для них формы необ ходимого подчинения, несоответствием, по их мнению, трудовых прав и обяз анностей, неразумной организацией труда. Перегрузки мужчины переживаю т так же тяжело, как женщины, однако они склонны длительное время держать в себе отрицательные эмоции и не «выплёскивать» их. В женских коллективах возникает напряжённая. нервозная и конкурентная атмосфера, а в мужских – атмосфера «армейской казармы» с жёсткими закон ами по праву более опытного и сильного. Неумение психологически грамотно общаться часто выступает причиной во зникновения деструктивных конфликтов в российских компаниях. В качест ве наиболее часто встречающихся причин деструктивных конфликтов можно выделить: 1) Неумение до конца выс лушать друг друга; 2) Отсутствие установки на понимани е точки зрения другого человека; 3) Восприятие иной позиции в качеств е начала конфликта; 4) Стремление во всех проявлениях па ртнёра видеть только личный смысл и не замечать объективно-содержатель ных аспектов общения; 5) Доминирующая установка на против одействие и конфронтацию, а не на понимание и сотрудничество; 6) Стремление применять только сило вые (манипулятивные) методы в общении; 7) Несовпадения и противоречия межд у вербальной (проговариваемой) и невербальной (символической) сторонами коммуникативного процесса; 8) Неумение правильно «читать» и инт ерпретировать невербальную сторону общения. Несформированнно сть внутренних средств коммуникативной саморегуляции и самоконтроля – это фактор, можно сказать, сугубо российский и чрезвычайно часто встр ечается в российских организациях. Для нашей культуры является характе рной привычка «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружа ющих людей. Люди «заводятся» с пол-оборота, быстро теряют самообладание, кричат друг на друга, за считанные секунды переходят в коммунальную зону конфликта с взаимными упрёками и оскорблениями. Крик и оскорбления, это неприятные симптомы деструктивного, разрушительного конфликта, являют ся «привычными» не только в российской деловой сфере, но и в частной жизн и. Неумение и нередко просто нежелание себя сдерживать. контролировать с вои эмоции и внутреннее состояние – бич российских руководителей и сот рудников. В мире бизнеса ко нфликты проявляются очень ярко. Суще ствуют конфликты между фирмами, ор ганизациями, ассоциа циями, в рамках одной организации. Эти конфликты на зывают организационными, в частности это диспуты, конфронтации, противо речия. Конфликты выполняют не только отрицательную, но и по ложительную роль. О ни «встряхивают» коллектив, спасают ор ганизацию от «загнивания». Конфликты возникают между людьми по поводу решения тех или иных вопросо в жизнедеятельности. Однако не всякое противоречие приводит к конфликт ам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются. Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая со стоит из участни ков конфликта и объекта конфликта, т. е. при чины, из-за которой оппоненты в ступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами (от лат. «возражающий»), иног да соперниками. Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой», которая и определ яет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангом оппонента. Оппонентом первого ра нга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующ его личностные цели. Оп понентом второго ранга называют личность, пресл едующую групповые цели, оппонентами третьего ранга — структуры, орга низации и т. д. Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, на правленные на создание конфликта. Инцидент мо жет возник нуть случайно, а конфликтная ситуация опытными может создава ться преднамеренно, для достижения опреде ленных целей. Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных об стоятельств сущес твует и своя внутренняя причина — предмет конфли кта. Внутренняя причина (предмет конфликта) отличае тся от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонен там высту пает как внешние разногласия и противоречия. В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зави сит протекание конфликта, поведение участник ов конфликта и способы их действия. Важный элемент конфликта составляет психологиче ский барьер. Барьеры могут быть внутренними и внешн ими. Решить ся на что-то и действовать — значит, преодолевать барьер. 1.9.2 Виды конфликтов и технология их разрешения. Психологи выделя ют четыре основных вида деловых конфликтов: Ш Внутриличностный ко нфликт возникает в силу того, что требования органи зации не совпадают с личными потребно стями, или когда к личности предъя вляются противоречивые требования. Многие внутрилич ностные конфликты руководителей и подчинённых возникают из-за рассогл асованности производственных требований с личными потребностями и цен ностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогр узками рабочего времени. Для работающих женщин актуален Внутриличност ный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производстве нные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей. Ш Межличностный — самый распространенный тип кон фликтов, это психологи ческое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностя ми. Межличностные ко нфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераме нтных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быт ь два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: а ктивные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высоку ю скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый са моконтроль. В свою очередь межл ичностные конфликты делятся на го ризонтальные (конфликты между сотруд никами одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненн ым. Ш Конфликт между лично стью и группой возникает чаще всего тогда, когда лич ность имеет интересы и позиции, отлич ные от интересов всей группы. Ш Межгруп повые конфликты. Каждая организация состоит из мно жества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфл икты между формальными группами, между организацией и неформальными гр уппами. По скорости прот екания конфликты делятся на быстротеч ные и затяжные. Быстротечные в св ою очередь могут быть ост родинамичными (опасными для жизни) и динамичны ми (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активно сть личности). Теория и практика менеджмента предлагает множество спо собов разрешения конфликтов. В любо м конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения к онфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его в осприятием. В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты: Ш уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желат ельно, если цель не очень важная; Ш доминир ование — когда цель важна, первостепенна; Ш капитул янство — когда отношения в коллективе важнее целе й соперников. В тактике разреш ения конфликтов выделяют следую щие способы: Ш поддержание статуса- кво — такая тактика может приме няться для выигрыш а времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации; Ш доминир ование — такая тактика может применяться при необ ходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зре ния считает единственно правильной; Ш компром исс может применяться в случаях, когда обе сто роны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем : взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незн ачительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны жела ют мир ного исхода). Управлен ческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастани я конфликта Реакция на ситуацию Конфликт происходит Конфликта не происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональ ные последствия Рис 1. Модель конфликта как процесса Таблица 1 Сильные и слабые сто роны групп участвующих в конфликте. Служащие Руководители Сильные стороны: 1. Массовость. 1. Полная инфо рмация о предприятии. 2. Профессионализм. 2. Старые номенклатурные связи. 3. Участие в производстве ценностей 3. Обладание финансовыми связями. 4. Возможность предоста вить цели организации как свои личные. Слабые стороны: 1. Плохо организованны. 1. Непро фессионализм рыночный. 2. Нет организации, которая будет защищать их интересы. 2. Недостаточное владен ие информацией. 3. Медленно перестраиваются на рыночную экономику. 3. Непопулярность в опре делённых группах коллектива. 4. Непонимание сути экономических реформ. Методы и способы разрешения конфликтов разнообраз ны — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разреше ния (по давление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.). Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разреши ть его, используя разные методы.