Моделирование процесса принятия управленческого решения

Содержание Введение ………………………………………………………..…………………………….. 1 Содержание и класс ификация управле нческих решении .…………. …………………..2 Модели принятия управленческих решений …………..………………………………….... 10 Заключение …………………………………………………………… ……………………… 22 Список использованной литературы ……… ………………………………………………. 23 Введени е Принятие решений – составная часть любой упра вленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, чт о делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому п онимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хо чет преуспеть в искусстве управления. Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. П роцесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключит ельной сложности достигается путем использования научного подхода к д анному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют мног овариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть н айдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Наприм ер, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, р асчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка опт имальных режимов технологических процессов. В первой главе данной работы, я постарался оп исать содержание процесса принятия управленческого решения. Классифик ацию управленческих решений. Во второй главе рассмотрел методы научног о подхода к процессу принятия, а также использование методов и моделей о птимизации управленческих решений. Содержание и классифика ция управленческих решений Решение как процесс Управленческое решение - это результат конкретно й управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процес с в деятельности руководителей любого уровня, включающий: · выработку и постановку цели; · изучение проблемы на основе пол учаемой информации; · выбор и обоснование критериев э ффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; · обсуждение со специалистами раз личных вариантов решения проблемы (задачи); · выбор и формулирование оптималь ного решения; · принятие решения; · конкретизацию решения для его и сполнителей . Процесс принятия решений. Это циклическая последо вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альт ернатив, принятии ре шения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия реше ний дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Следует, однако, отметить, что схема эта явля ется идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия реше ний, вследствие разнообразия организа ций, ситуаций и проблем, требующи х решения, как пра вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура проце сса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой пробле мой. Технология менеджмента рассматривает управленчес кое решение как процесс, состоящий из трех стадий: · подготовка решения; · принятие решения; · реализация решения. На стадии по дготовки управленческого решения проводится экономический анализ сит уации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информа ции, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтерн ативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантны х расчетов; · производится отбор кр итериев выбора оптимального решения; · выбор и принятие наилучшего реш ения. На стадии ре ализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведен ия его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения , вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результа та от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтом у целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, ме тодов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижен ию оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Уп равленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, кот орые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопр еделенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, т екущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руко водители, либо ответственные в принятии решения обязаны постоянно и все сторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на е е основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управлен ия. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обс тановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких варианто в возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные орган ы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управ ления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого реше ния из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее у правление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются сле дующие требования: · обоснованность решени я; · оптимальность выбора; · правомочность решения; · краткость и ясность; · конкретность во времени; · адресность к исполнителям; · оперативность выполнения. Кла ссификация управленческих решений Классификаци я управленческих решений необходима для определения общих и конкретно- специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволя ет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческ ие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способам и. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификац ии: · по функциональному сод ержанию; · по характеру решаемых задач (сфер е действия); · по иерархии управления; · по характеру организации разрабо тки; · по характеру целей; · по причинам возникновения; · по исходным методам разработки; · по организационному оформлению. Управленческ ие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: · решения плановые; · организационные; · контролирующие; · прогнозирующие. Обычно такие р ешения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в к аждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией. Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: · экономических; · организационных; · технологических; · технических; · экологических и прочих. Чаще всего упр авленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной сте пени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элем ентов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые зате м доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: · единоличные; · коллегиальные; · коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от мног их причин: · компетентности руково дителя; · уровня квалификации коллектива; · характера задач; · ресурсов и т.д. По характеру ц елей принимаемые решения могут быть представлены как: · текущие (оперативные); · тактические; · стратегические. По причинам во зникновения управленческие решения делятся на: · ситуационные, связанны е с характером возникающих обстоятельств; · по предписанию (распоряжению) выш естоящих органов; · программные, связанные с включени ем данного объекта управления в определенную структуру программно-цел евых отношений, мероприятий; · инициативные, связанные с проявле нием инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, п осреднической деятельности; · эпизодические и периодические, вы текающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (на пример, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ). Важным класси фикационным подходом служат исходные методы разработки управленческо го решения. К их числу можно отнести: · графические, с использо ванием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточн ых графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); · математические методы, предполаг ающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий , ресурсов; · эвристические, связанные с широки м использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационны х моделей. По организаци онному оформлению управленческие решения делятся на: · жёсткие, однозначно зад ающие дальнейший путь их воплощения; · ориентирующие, определяющие напр авление развития системы; · гибкие, изменяющиеся в соответств ии с условиями функционирования и развития системы; · нормативные, задающие параметры п ротекания процессов в системе. Поскольку решения принимаются людьми, то их характе р во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импу льсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящие ся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные иде и в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверит ь, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснова нными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”. Инертные решения , становятся результатом осторожного поис ка. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над ген ерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригиналь ность, блеск, новаторство. Рискованные решения, отличаютс я от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обоснован ии своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опаснос тей. Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариа нтов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инерт ные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оператив ного управления. Для стратегического и тактического управления любой п одсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основ анные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Схематическая классификация управленческих решений Управленческие решения По функциональному содержанию - плановые - организационные - контролирующие - прогнозные - регулиру ющие - учетные - аналитические По характеру зада ч - экономические - организационные - технологические - технические - экологические - прочие По уровням иерарх ии - на уров не базовых систем - на уровне подсистем - на элементарном уровне По характеру орга низации разработки - единоличные - коллегиальные - коллективные По характеру целе й - текущие - тактические - стратегические По причинам возни кновения - ситуационные - по предписанию - программные - инициативны е - эпизодические По исходным метод ам разработки - графические - математические - эвристические По организационн ому оформлению - жесткие - ориентирующие - гибкие - нормативные Модели принятия управлен ческих решений Модель это пред ста вление объекта системы или идеи в некотор ой форме отличной от самой целостности . Он а является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой ) ситуации . Другими сло вами , в моделях определенным образом отобража ются реальные события , обстоят е льства и т.д . Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром : · сложност ь реального мира (реальный мир орган изации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого чел овека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования ); · экспериментирование (встречает ся множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблем ы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны бы ть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Ниссан” но вый автомобиль, “Ай Би Эм” - новую модель компьютера, они всегда изготавли вают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого т ипа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критически е ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментирова ть в реальной жизни.); · ориентация управления на будуще е (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть н икогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и эт о, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Мод елирование – единственный к настоящему времени систематизированный с пособ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последстви я альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.). Прежде чем р ассмотреть широко используемые современными организациями модели нео бходимо описать три базовых типа моделей: · физическая модель (пре дставляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного о писания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируем ая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модел ь, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает ус тановить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в п ределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные пробл емы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физ ические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но пр и этом стоит она много меньше настоящей); · аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная сх ема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохож дения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельность ю. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ воспр иятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации , чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников); · математическая модель (в этой мо дели, называемой также символической, используются символы для описани я свойств или характеристик объекта или события). Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление м одели. Постановка задачи. Перв ый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить прави льное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Пра вильное использование математики или компьютера не принесет никакой п ользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная пос тановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого и ли оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни пр осто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнор ируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элег антных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Дал ее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан у меть отличать симптомы от причин. Построение модели. Посл е правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрен о построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, испо льзуя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проб лему. Также необходимо определить какая информация требуется для постр оения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные све дения. Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверн ость. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соотв етствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен ус тановить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не соверш енны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средст во оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предп оложить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект про верки модели связан с установлением степени, в которой информация, получ аемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проб лемой. Применение модели. После проверки на достоверно сть модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельз я считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не примене на на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из с амых тревожных моментов построения. Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребу ет обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных н е ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изме няются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необход имо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изме нение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, по ставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную инфор мацию, на которых основывалась модель при построении. Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективност ь модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей: · недостоверные исходны е допущения (любая модель опирается на некоторые исходные допущения и пр едпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, пр оизойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются ос новой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Мод ель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в за пасы, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период). · информационные ограничения (ос новная причина недостоверности предпосылок и других затруднений – эт о ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влия ют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определя ется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затр уднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объе ктивности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой оп ыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов). · страх пользователей (модель нел ьзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не испо льзования модели заключается в том, что руководители, которым она предна значена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результат ы и потому боятся ее применять). · слабое использование на практик е (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках на уки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причи н такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучш е понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление об ычно снижается). · чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При ус тановлении издержек на моделирование руководству следует учитывать за траты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение мо делей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработк и и хранения информации. Число всево зможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для р азрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут о писаны ниже. Теория игр. Одна из важн ейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспос обности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов оз начает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделиро вания оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели исп ользуются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, но вые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживани я, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теори и игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сде лает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попа сть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситу ации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяютс я, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на и зменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принят ия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, посколь ку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы , могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения. Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используе тся для определения оптимального числа каналов обслуживания по отноше нию потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могу т быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервиров ания места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обрабо тку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под раз грузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, напр имер, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам пр иходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить ст олько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная п роблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные кана лы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров , больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на само лёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребит ели уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медл енного обслуживания). Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптима льного числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбал ансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Модели управления запасами. Модель управления запасами исполь зуется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их колич ества, а также массы готовой продукции на складах.. Любая организация дол жна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на пр оизводстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий на копления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также по тери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа г отовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозмож ными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в част ности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не рабо тают в данный момент. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливае мых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на ра змещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скид ки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды пе рекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, пер егрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воров ства и т.д. Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распреде ления дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Лин ейное программирование обычно используют специалисты штабных подразд елений для разрешения производственных трудностей. Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством: · укрупненное планирова ние производства (составление графиков производства, минимизирующих о бщие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, за данных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов); · планирование ассортимента изде лий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждом у ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах); · маршрутизация производства изд елия (определение оптимального технологического маршрута изготовлени я изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколь ко обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуе тся своими издержками и производительностью); · управление технологическим про цессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище); · регулирование запасов (определе ние оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище); · календарное планирование произ водства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с уче том расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказо в на стороне); · планирование распределения про дукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределе ния продукции между производственными предприятиями и складами, склад ами и магазинами розничной торговли); · определение оптимального место положения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продук ции); · календарное планирование транс порта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспорт ных судов к погрузочным причалам); · распределения рабочих (минимиза ция издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам); · перегрузка материалов (минимиза ция издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов , например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материа лов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях р азной грузоподъемности с разными ТЭХ). Имитацион ное моделирование. Все о писанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смыс ле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как мет од моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания моде ли и ее экспериментальное применение для определения изменений реальн ой ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устр ойства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понят ь ее свойства, поведения и характеристики. Аэродинамическая труба - прим ер физически осязаемой имитационной модели, используемой для проверке характеристик разрабатываемых самолетов и автомобилей. Специалисты по производству и финансам могут разрабатывать модели, позволяющие имити ровать ожидаемый прирост производительности и прибыли в результате пр именения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезм ерно большим числом переменных, трудностью математического анализа оп ределенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопре деленности. Итак, имитация – это часто весьма практичный способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Эксперименты на р еальных или прототипных системах стоят дорого и продолжаются долго, а ре левантные переменные не всегда поддаются регулированию. Экспериментир уя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на опре деленные изменения или события, в то время когда отсутствует возможност ь наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирова ния с использованием имитационной модели свидетельствует о том, что мод ификация ведет к улучшению, руководитель может с большей уверенностью п ринимать решение об осуществлении изменения в реальной системе. Экономический анализ. Почти все руководители во спринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никог да не думали, что экономический анализ – очевидно наиболее распростран енный метод – это тоже одна из форм построения модели. Экономический ан ализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выг од, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Тип ичная “экономическая” модель основана на анализе безубыточности, мето де принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнива ется с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становитс я прибыльным. Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать п очти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержк и удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые до лжны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать пом ощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору и з нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует до стижению целей. Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из неско льких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Плат ежная матрица – это один из методов статистической теории решений, мето д, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольк их вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить , какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цел ей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, я вляющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными о бстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоят ельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежну ю матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего буд ет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от оп ределенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда: · имеется разумно ограни ченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними ; · то, что может случиться, с полной определенностью не известно; · результаты принятого решения за висят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в дейст вительности имеют место. Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки веро ятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероя тности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко о н действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях пр инятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возм ожность события. Вероятность можно определить объективно, как поступае т игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опира ться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, которы й исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия реш ений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможно сть учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятн остью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения явл яется неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одн ого решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. О днако такого рода допущения необходимы для многих операций планирован ия. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутре нние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осу ществимых планов. Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный оп ыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Разновидности прогнозов: · экономические прогноз ы (используются для предсказания общего состояния экономики и объема сб ыта для конкретной компании или по конкретному продукту); · прогнозы развития технологии (п озволят предсказать разработки каких новых технологий можно ожидать, к огда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть); · прогнозы развития конкуренции ( позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов); · прогнозы на основе опросов и исс ледований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуа циях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок а втомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения сос тояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, тех нологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений); · социальное прогнозирование (кот орым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества). Методы прог нозирования: · неформальные методы; · количественные; · качественные. К неформаль ным методам относят: · вербальная информация (информация получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщ иков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организац иях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов. Така я информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, пред ставляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются. Иногда, впр очем, данные могут оказаться неточными, устаревшими или страдающими рас плывчатостью. Если такое происходит, и руководство использует некачест венную информацию для формулирования целей организации, количество пр облем при осуществлении целей может быть значительным); · письменная информация (газеты, т орговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть не све жей и не особенно глубокой); · промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и э ти данные затем использовались для переформулирования целей организац ии. Поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интел лектуальной собственности). Количестве нные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основан ие считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, ко торую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточ но для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей . Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественну ю модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения до лжно перекрыть расходы на создание модели. Два типичных метода количест венного прогнозирования – это анализ временных рядов и каузальное (при чинно-следственное) моделирование. Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основ ан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточн о хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом вы явления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный м етод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оц енки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характери зующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах. Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и матема тически сложный количественный метод прогнозирования из числа применя емы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Ка узальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойд ет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимост и между рассматриваемыми факторами и другими переменными. Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно до рогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозиро вания. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к к оторым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качест венных методов прогнозирования – это мнение жюри, совокупное мнение сб ытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных цен. Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных с ферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой шт урм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как мож но больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некото рые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зача стую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив. Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают бу дущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную мод ель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезк е зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем количественные мод ели. Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов органи зации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новы е требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зача стую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос. Метод экспертных оценок. Этот метод представляет собой проц едуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты запо лняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они такж е записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответ ов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Про цедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. Заключение Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть хо д событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить у словия ее существования и установить режим деятельности с учетом влиян ия разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем б ольшее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На сам ом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это изл ишне усложняет модель и представляет трудность для ее анализа. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответ ственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет ис пользования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модел ь является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использ овать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксп ерименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). О бщими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, ин формационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерн ые расходы. Список использованной литера туры 1. Виханский О.С., Наумо в А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,1996. 2. Голубков Е.П. Какое п ринять решение? Москва “Экономика”, 1990. 3. Менеджмент организ ации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996. 4. Рейльян Я.Р. Аналитич еская основа принятия управленческих решений. М.: 1991. 5. Фатхутдинов Р.А. Разр аботка управленческого решения . Москва:“Интел-синтез”,1997. 6. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 1994 7. Мескон М. Основы мене джмента. – М.,1995.