Руководство и структура организации

1. ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДСТВА. Сила , влияние , власть - эти три слова часто путают в п овседневной жизни . Но их необходимо различать. Сила - это возмож ность влиять на других , это условие , с помощью которого один человек может заставить д ругого думать или поступать определ енным образом . Силой обладает отдельный челов ек или группа. Влияние - это про цесс , при котором один человек пытается за ставить другого сделать что-либо или думать определенным образом , иначе этот человек не будет это выпо лнять . Эффективно влият ь можно только с позиции силы. Власть - это прав о использовать силу для управления поведением других ; существует официальная или законная власть . Которая вытекает из официальной р оли или положения. Сила и власть. В организациях существует четыре типа силы : ресурсов , положения , личности и специал иста. Сила ресурсов. Организация может иметь большой ресурсный потенциал - материальные , нематериальные , трудовые и финансовые ресурсы , но не иметь возможности использовать эти ресурсы . ресурсы могут стать л ишь в том случае , когда в них нуждаютс я или они составляют конкуренцию. Сила положения. Это сила , которой обладает ру ководитель , благодаря своему положению и роли в организации . Сила по должности , иногда называемая офи циальной силой , является основной причиной власти в организации и обществе . Сила личности. Каждый человек может назвать три - четыре качества руководителя , которыми , по их мнению , он должен обладать , и ко торые достойны подражания . Такими качествами может быть честность , решительность в кр изисных ситуациях , открытость и т.д. Сила специалиста. Гораздо проще стать хорошим руководителем , если руководитель обладает силой специалиста , точнее , если е го считают специалистом в какой- то области . Недостаточно самому признать свою неординарность . Сила специалиста дается руко водителю людьми , с которыми он работает . Влияние. Как было уже определено , влия ние - это процесс применения силы руководителя . Там, где сила официально признана и становится властью , влияние работает более или менее автоматически . Гораздо сложнее ру ководителям , законная или официальная власть которых недостаточна . Вместо того , чтобы заста вить выполнять то или иное задание подчин енног о , они прибегают к попытке повлиять на них . Влияние имеет одну характ ерную особенность : если власть спускается сверху , то влияние расп ространяется на одном уровне , по горизонтали . Влияние можно о казать и на начальника , и на коллег. 2. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Стиль руководства стал темой обсуждения после того , как в 1938г . Левин опубликовал свое исследование различных стилей . Он исследов ал три их типа : · диктаторский - руководитель сам решает , что нужно сделать ; · демократический - решения принимаются после обсуждения ; · попустительский - члены группы работают самостоятельно , руководитель сам является членом группы. Главным крит ерием , с позиции которого Левин оценивал эффективность того или иного стиля руков одства , была производительность . В его экспери ментах самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства , но при эт ом требовалось присутствие руководителя . В пр оти в ном случае , работа прекращалась . Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению к друг другу и увлекались поисками козлов отпущения . Характеристика стилей руководства с учетом различных параметров взаимодейс твия руководитель - подчиненный приведена в табл . 1. Таблица 1. Характер истика стилей руководства. Параметры взаимодействия с Стил ь руководства подчиненными Авторитарный Демократический Либераль ный Приемы принятия решений Единоли чно решает вопросы Перед принятием решений советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решений совещаний Способ доведения решения до исполнителей Приказывает , распоряжается , командует Пр едлагает , просит Просит , упрашивает Распределение о тв етственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет от ветственность в соответствии с переданными по лномочиями Снимает с себя всякую ответст венность Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет , использует в интересах дела Отдае т в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников , избавляется от ни х Подбирает деловых , грамотных специалистов Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает - все умеет Постоянно пов ышает квал ификацию , учитывает практику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчин енных Стиль общения Держит дистанцию , не общителен Дружес ки настроен , любит общение Общается с подчиненными только по их инициативе Характер отноше ний с подчиненным и Диктуется настрое нием Ровный , постоянный самоконтроль Мяг ок , покладист Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины , дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины О тношение к моральном у воздействию на подчиненных Наказание - основной метод стимул ирования , поощряет избранных по праздникам Постоянно использует различные виды стиму лов Постоянно использует различные виды стимулов Стиль , как характер , дается че ловеку при рождении , можно со вершенствова ть его , дополнять теми или иными чертами , свойственным другим стилям . Но основа , ст ержень - остается прежней , и никуда от этог о не деться . В противном случае - это б удет перерождение внутреннего Я . А конфликт внутреннего Я и привнесенного рано и ли поздно даст о себе знать. На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов своих исслед ований в области стил ей руководства , у ченые разных стран мира обращались к этой теме (теории руководства ). 3. ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА. На протяжении многих лет с момента опубликования Левиным результатов свои х исследований в области стилей руководства , ученые разных стран мира обращались к этой теме . Это - Фадлер , Адаир , Р . Ли нерт , Танненбаум , Шмидт и другие . Краткая х арактеристика некоторых из этих теорий привед ена в табл . 2. Таблица 2. Теории руководства. Год Фамилия теоретика или специалиста Т ЕОРИЯ Примечание 1938 Левин Три тип а стилей : 1. диктаторский, 2. демократически й, 3. попустительски й. В экспериме нтах Левина самой производительной была работ а при диктаторском стиле руководства (в пр исутствии руководителя ); демократический стиль - са мый популярный ; попустит ельский плох во всех отношениях. 1958 Танненбаум и Шмид т Теория баланса (власти руководителя и свободы подчиненных ) Применяемый стиль р уководства зависит от : · руководителя, · подчиненных, · задания, · ситуации. 1961 Ренсис Линерт Теория классификаци и на системы 1 - 4: Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, Система 2: благожелательно-авторитарный стиль, Система 3: консультативный стиль, Система 4: открытый стиль Контроль сверху Отеческая забота со стороны начальства Решение принимает руко водств о , но прежде советуется с группой Совместное принятие решений руководством и работниками 1964 Блейк и Моутон Двухпараметрическая теория стиля управления Забота о производстве и забота о людях 1967 Фидлер Теория ситуац ионного подхода к руководству и управлению При благоприятной ситуации эффективен демократический стиль , при неблагоприятной - директивный 1982 Петерс и Уотерман Руководство станов ится видимым , когда дела идут наперекосяк , и незаметно , когда все в порядке 1983 Джон Адаир Ли чностная теория . Ценные качества руководителя : 1. способность работать с большим кругом людей, 2. умение бра ть на себя ответственность, 3. стремление к достижению больших целей, 4. опыт руков од ства, 5. большой оп ыт разных деловых функций в середине карь еры. Дж . Хант Личностна я теория Качества руководителя : 1. первый реб енок или первый сын. 2. сильное же лание успеха, 3. мощная жиз ненная энергия, 4. способность к долгосрочному пр огнозу, 5. стремление к цели, 6. способность к политической активности, 7. замкнутость, 8. независимость от работы. 4.Оценка применимости положений различных теорий к ОАО «Русский алюминий » Каждая организация , какой бы крупной она ни была и какие бы ресурсы она не контролировала , далека от совершенства . И совершенствоваться организация может в различных плоскостях . Мы постоянно слышим о приобретениях и продажах крупны х предприятий , об инициировании процедур банк ротства до насильственного з а хвата власти на предприятии . Каждая структура стр емиться стать совершеннее , зачастую даже не представляя , что основной резерв повышения эффективности работы нужно искать в повышении качества менеджмента , в оптимизации организа ционной структуры и коммуника ц ионных потоков. Компания «Русский алюминий» и ее руководство могли бы многое подчерпн уть из теорий американских и европейских классиков менеджмента . Руководство крупных компан ий предпочитает обращаться к крупным консалти нговым и аудиторским компаниям , кот орые являются признанными авторитетами в области управления . Не секрет , что сегодня крупнейши ми систематизаторами менеджерского опыта являютс я такие консалтинговые корпорации как «Янг энд Рубикам» , «Прайсуотерхаус-Куперс» , «Бостон к онсалтинг групп» и друг и е . Именно через них мировой опыт менеджмента прони кает на российские предприятия. Так , ежегодным аудитором компани и «Русский алюминий» является компания «Прай суотерхаус-Куперс» , которая фактически является ав тором той сверхсложной структуры холдинга , ко т орая сегодня имеет место . Она включае т в себя алюминиевые , глиноземные , угольные , машиностроительные , автомобилестроительные , авиастроите льные предприятия . К сожалению , в компании «Русский алю миний» не так много значения придается ко ммуникативным фактора м менеджмента , т.к . то п-менеджмент компании в основном представлен харизматическими личностями , которые сумели выжит ь в мутном бизнесе 90-х годов , объединив вокруг себя талантливых специалистов . Очевидно , что преобладающим стилем руков одства в Группе « Русский алюминий» яв ляется автократический стиль управления . Как говорят японцы : бизнес – это война , а рынки – театры военных действий . К сожале нию , в 90-х годах , к алюминиевому бизнесу эту фразу применяли в буквальном смысле . Только в боях вокруг КрАЗа п о гибло около 40 человек . Генеральный директор «Русского Алюминия» О.Дерипаска управлял сво ей компанией постоянно опасаясь за жизнь . В такой обстановке наверх выплыть могли т олько неординарные люди , обуреваемые жаждой в ласти . На войне необходима жесткая дис ц иплина , предельное единоначалие . Именно т ак формировали свои управленческие навыки сег одняшние алюминиевые генералы . Изменить эту с итуацию сегодня едва ли реально , т.к . ОАО «Русал» сегодня борется за мировые алюмини евые рынки – а здесь конкуренция жесточа й шая . Это показали последние событ ия , связанные с иском на 3 млрд . долл ., но минально от Михаила Живило , фактически от АЛКОА . Приходится делать вывод о том , что автократический стиль управления в алюминиев ом бизнесе является наиболее удобным и це лесообразн ы м стилем менеджмента в России . Олег Владимирович Дерипаска – человек , который сочетает в себе и позитивные черты авторитарного лидера . Физик по образо ванию , он умеет ценить высококвалифицированных специалистов и постоянно заботится о них . На предприятиях «Русского алюминия» прак тикуется выплата компенсационных пакетов менедже рам , когда по истечении контракта им перед аются служебные машины , покупаются дома и т.д . Абсолютно всю ответственность перед акц ионерами несет лично он . Умение брать на себя ответст венность , подписывать важные бумаги и не бояться последствий – о чень сильное качество. 5. Дискуссия о стилях руково дства. Дискуссии на данную тему – занятие сугубо умозрительное . Достаточно х орошо известно , что подавлящее число компаний с мировым именем управляются авторитар ными менеджерами . В условиях всеобщей мировой концентрации и глобализации , сокращается вре мя , отведенное обстоятельствами для принятия решения . У руководителя уже нет столько вр емени , чтобы проконсультироваться , посоветоваться. Как ска зал Эндрю Гроув , основатель компании Интел - мирового лидера в производстве полупроводниковых процессоров в своей автобиографической книге «Высокоэффективн ый менеджмент» : Выживают только параноики ! Только людей с истероидально-праноидальными чертами лидер а берут на работу в Интел . И это залог ее процветания . С миллиардером Эндрю Гроувом спорить бесполезно !!! Его ответ – это ответ практика , кот орый знает , что такое успех. 6.Изменение на мировом алюминиевом рынке А . Факт изменения . Консолидация 80% росси йских алюмин иевых активов в одних руках . Объединение в единую технологическую цепочку крупнейших пр оизводителей алюминиевой руды (Ачинск , Гвинея ), глинозема (Николаевский глиноземный завод , Ачински й глиноземный комбинат , Таджикский алюминиевый завод , Заво д «Орал» в Румынии , югославские мощности ), первичного алюминия (КрАЗ , БрАЗ,СаАЗ,НкАЗ ), производителей алюминиевого проката (КраМЗ , БКМПО , Саянская фольга , Ростар , Доза кл ), производителей продукции с высоким содерж анием алюминия (Абаканвагонмаш , ГАЗ , Павлов с кий автобус , Московский троллейбус , Завол жский моторный завод и др .). Объединение такого большого количества предприятий продиктовано внешними факторами. Б . Выявление причин изменения при помощи СТЭП-анализа Все факторы внешнего окружения , воздействую щие на организацию , можно разделить на 2-е группы : 1 группа ) факторы внешней конку ренции, 2 группа ) СТЭП - факторы. СТЭП-факторы Технологические Экономические Социальные Т Э Политические С П ----------------КОМПАНИЯ--------------- Рынок Соревнование (конкуренция ) Факторы внешне й конкуренции Наиболее важными факторами , вы звавшими изменения в структуре российской про мышленности , стали факторы внешней конкуренции . Процессы , которые начались в мир овой экономике с появлением высокоскоростных компью теров и глобальной сети , постепенно меняют мировой бизнес и сопровождаются усилением конкуренции . Объединения огромных транснациональных гигантов происходят в различных отраслях – автомобильной , финансово й , консалтинг овой , алюминиевой , нефтяной . Объединятся компании разных стран . Так , в мировой алюминиевой промышленности произошли важных события – АЛКОА – крупнейший мировой производитель алюминия объе динился с Рейнольдс , крупнейший французский п роизводите ль Пешине объединился с Алкан . Эти события изменили все расклады в алюминиевой отрасли . Учитывая тот факт , что в российском алюминиевом бизнесе до соглас ия было далеко – БрАЗ воевал с КрАЗо м , КрАЗ с СаАЗом и так далее . Участники рынка – Альфа-групп , Сибне ф ть , Российский кредит , ТВГ – никак не могл и договориться . Покупка акционерами Сибнефти бизнеса ТВГ в России дала алюминиевым заводам шанс на объединение. Роль СТЭП-факторов в данном событии также достаточно значительна . Но эти фактор ы тесно интегрированы друг в друга . Скажем технологический фактор появления Интернет и переноса биржевых торгов в электронное пространство подстегнул конкуренцию в алюмин иевом бизнесе. Политический фактор также сыграл свою роль – если учесть тот уровень поддер жки , который оказ ывают западные правитель ства своим компаниям (поддержка ЦРУ , РЭНД , лоббирование и т.д .) и тот уровень который есть в России (именно в отношении вне шних рынков ), можно сделать вывод , что до верховной власти дошло понимание необходимости поддержки российски х производителей при их выходе на внешние рынки. Экономические и социальные факторы в этом событии также сыграли свою роль . Объе динение активов позволило компаниям не бороть ся друг с другом за сырьевые рынки и за рынки сбыта , а координировать свою экономиче скую политику . В . Сдерживающие факторы Факторы сд ерживания главным образом расположены за гра ницей.Это международные конкуренты «Русского алюм иния» . Давления оказывается уже сейчас в в иде многомиллиардных исков , предупреждений о невозможности выйти на западные финансовые рынки , постоянные скандалы в западных сре дствах массовой информации , инициированные АЛКОА и финансово-промышленной группой Меллонов . Литература. 1. Мескон М.Х ., Альберт М ., Х едоури Ф . "Основы менеджмента ". 2. Аппенянский А.И ., " Человек и бизнес . Путь совершенства ". 3. Старобинский Э.Е "Как управлять персона лом ". 4. Герникова И.Н . "Менеджмент " 5. Виханский О.С ., Наумов А.И . "Менеджмент "