Социальные конфликты на предприятиях

Содержание. 1. Введение ....................................................................................................................2 2. Основные причин ы социальных конфликтов в организациях.............................2 3. Типы конфликтов в организациях и их функциональные и дисфунк циональные последствия........................................................................4 4. Стратегии и методы разр ешения социальных конфликтов в организациях.......8 5. Заключение ...............................................................................................................17 6. Список литературы ..................................................................................................19 Введение. Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенны й дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. П ри большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным ас пектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировал ись глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугуб о прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполн е конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов дв ух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обл адать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и о бщественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как лю ди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и де лает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в пс ихологическом отношении. С практической точки зрения актуальность работы не менее знач ительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элем ентарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать воз никающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, ч то есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш». Основные причины социальных конфликто в в организациях. Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в о рганизациях не представляется возможным. Основными из них являются огр аниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбаланс ированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации р есурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить м атериалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Разл ичия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подг руппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получ ают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации . Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средств а, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях – также очень рас пространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценива ть ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспекта х ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потреб ностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следстви ем конфликта. Она может действовать как катализатор конф ликта , мешая отдельным работникам или группе понять ситуа цию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информ ации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособно сть точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудник ов и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Плохая передача информации является и следствием конфли кта . Так, между его участниками снижается уровень коммуник аций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, разви ваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворе нность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя им еет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет п ерсонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Есл и удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетво рения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфл икта, следует, в первую очередь, указать на необходимость его институциализации , то есть установления норм и прави л разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимост и от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добро вольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюд ать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структури рование конфликтующих групп, что предполагает создание ус ловий для проявления и организационного закрепления коллективных субъ ектов - носителей имеющихся в обществе интересов. Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информа ционное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредс твенные действия). При более полной информации основная задача конфликт а решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информа ция, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем больш ая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противобор ства - диагностировать собственное положение, а также положение противн ика и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения. Р.Л.Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений: обусл овленные трудовым процессом, психологическими особенностями человече ских взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Конфликт ы различают по их значению для организации, а также способу их разрешени я. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельнос ти организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на н овый более высокий и эффективный уровень развития. Дестр уктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушите льным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативны е явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы и ли организации. Типы конфликтов в организациях и их фун кциональные и дисфункциональные последствия. Источником обострения конфликтов между большими группами явля ется накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возр астанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенн ости идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, ко торое играет роль своего рода спускового механизма выводящего наружу э то чувство неудовлетворенности. Неудовлетворенность, приобретающая от крытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе ко торого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формиру ется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится откр ытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей с тороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон. В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотрет ь взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллектив е. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные со вместной трудовой деятельностью. Данные взаи мосвязи носят как непосре дственный, так и опосредованный ха рактер. Во-вторых, это взаимосвязи, выт екающие из принадлеж ности работников к одному производственному кол л ективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванны е потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, котор ые в норме долж ны иметь согласованный характер, выделены следующие осн овные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соот ветству ющей связи: - конфликты, представляющие собой реакцию на пре пятствия дост ижению основных целей трудовой деятельности; - конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению л ичных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности; - конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как не соответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деят ельности; - сугубо личные конфликты между работникам, обуслов ленные несовместимо стью индивидуальных психологических ха рактеристик - резкими различия ми потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в цел ом. В реальной де ятельности коллективов чаще встречаются конфликты, предс тав ляющие собой сочетания нескольких из указанных типов. По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении дру г друга), вертикальные (в которых участвуют л ица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» сост авляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелат ельны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотр удниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективно сти руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к ег о оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационност и или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руковод ства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распр остранены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и дест руктивные. Конструктивный конфликт возник ает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношен ий и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в органи зации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт возникает когда од на из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать ин тересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оп понентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являют ся дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Внутриличностный конфликт выражается в фо рме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напр яженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: ког да к одному человеку предъявляются противоречивые требования по повод у того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфлик т возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогруз ку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой. Межличностный конфликт , самый распростран енный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующи ми возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всег о борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу , время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях п роблем, различных приоритетов. Конфликт между личностью и группой может во зникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, ст андартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в о рганизации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не толь ко как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентирова нные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает пр инятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто во зникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работ ы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: ма териалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые ко нфликты возникают и между неформальными группами в организации. Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как откр ывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных п одгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ни ми. Они помогают снизить сопротивление изменениям, способствуют поддер жанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины в скрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе де йствуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить возможности гр уппового мышления и синдрома покорности, способствуют становлению гру пповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего раз общения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое возде йствие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индиви дов или подгрупп. Также среди функциональных последствий конфликта сле дует указать получение новой информации об оппоненте, сплочение коллек тива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию в межличностных отношениях в организации в целом. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образо ваться следующие дисфункциональные последствия , т. е. условия, мешающие достижению целей. Повышение эмоционально й и психологической напряженности в коллективе. Неудовлетворенность, п лохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение п роизводительности. Препятствие осуществлению перемен и внедрению ново го. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторон ами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере ум еньшения и взаимодействия и общения. Крайне дисфункциональные эмоцион альные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплин ы, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представ ление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессо м конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление д еловых отношений («шлейф конфликта»). Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстано влению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает враж да или антагонизм членов группы. Вместе с тем далеко не все разновидност и конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта. Т а или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от харак тера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа с оциальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды ко нфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимы ми переменными. Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых от ношений, как правило, носят функционально позитивный характер. В тенденц ии такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отнош ений в соответствии с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценнос тей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний ко нфликт несет в себе опасность распада социальной структуры. Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, проте кающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфлик тов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в ор ганизациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения рук оводителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организац иях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения к онфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурс ов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт. Конфликт в организациях может привести как к улучшению функци онирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду ор ганизационной структуры, прекращению деятельности организации (в соот ветствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и прот екания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, вст ает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуа ции в организации. И если возможно, то, какими методами и техниками. Это я и попытаюсь проанализировать во второй главе моей работы. Стратегии и методы разрешения социальн ых конфликтов в организациях. Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем л егче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтоб ы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить с итуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодо ление конфликта в целом, предполагает несколько этапов. Определение основной конфликтной проблемы. Желательно выяснить: как я понимаю проблему; какие мои действия и ка кие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта; как мой партнер видит проблему; какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта; соответствует ли поведение каждого и з нас сложившейся ситуации; как можно наиболее лаконично и полно изложит ь нашу общую проблему; в каких вопросах мы с партнером расходимся; в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга. Р. Фишер и У. Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люд и занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, кот орые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрыт ые интересы участвующих в конфликте сторон. К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасен ия им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не о тдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают. «Примирение интересов, а не позиций эффе ктивнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно може т существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют. Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за проти воположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружи ть некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон ». Примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с при мирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся к ак противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение м ожно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняю тся основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по р егулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты это го процесса. Разрешение конфликта - заключительный его этап. Различаются полное и неполное разрешение Конфликта. Если имеет место преобразовани е или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разреша ется полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняютс я или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта. В ча стности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфли ктного поведения участников и т.д. Ситуация неполного разрешения конфликта порождает его возобновление н а той же или на новой основе. Неполное разрешение конфликта нельзя рассм атривать в любом случае как ущербное действие. В большинстве случаев оно объективно обусловлено, т.к. не всякий конфликт разрешается раз и навсег да. Напротив, жизнь полна конфликтов, разрешающимися временно, частично. Разрешение конфликта следует отличать от его подавления, т.е. насильстве нного устранения одной или обеих сторон без ликвидации причин и предмет а противоборства. Не ведет к разрешению и отмена конфликта - это попытка и збавиться от конфликта путем примирения или затушевывания, а не преодол ения противоположностей, лежащих в его основе. Конфликту присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и те хнология. Предпосылки разрешения конфликта : достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах про явления, идентификации субъектов, манифестации ими своих позиций, в орга низации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов проти воборства; потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить; наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения кон фликта. Опыт разрешения конфликтов показывает, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта. Формула конфликта: конфликтна я ситуация + инцидент = конфликт. Из формулы видно, что конфликтная ситуаци я и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является с ледствием или проявлением другого. Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки. Ключевую роль в разрешении к онфликтов играет правильное формулирование конфликтной ситуации. Конф ликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта. Конфликт возникае т одновременно с инцидентом. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов. Первы й - подготовительный - это диагностика конфликта. Второй - разработка стра тегии разрешения и технологии. Третий - реализация комплекса методов и с редств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлени й; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и е го природы; измерение интенсивности; определение сферы распространенн ости. Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потеря х ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможн о при наличии некоторых необходимых условий и реализации принципов упр авления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организационно-пр авового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь и дет прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных конфликт ов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Сило вая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «по ражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению конфликт а по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш». Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды б орьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; поз итивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимо связи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных мето дов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразн ы виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препя тствует другому. В любой борьбе необходимо уметь: наилучшим образом выбрать поле схватки; сосредоточить нужные силы в этом месте; вы брать оптимальный момент времени для нанесения удара. Все приемы и метод ы борьбы предполагают ту или иную комбинацию этих составляющих. Целью бо рьбы является изменение конфликтной ситуации. Это достигается тремя об щими способами: непосредственным воздействием на противостоящий субъе кт, его средства борьбы, на обстановку; изменением соотношения сил; верно й или ложной информацией оппонента о своих действиях и намерениях; получ ением адекватной оценки возможностей оппонента и ситуации. В разнообра зных методах борьбы используются эти способы воздействия в разных соче таниях. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговор ы. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишер ом Р., Юри У., Деном Д. Переговоры - это совместное обсуждение конф ликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопр осов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, к огда делается акцент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вес ти с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Естественно, такой характер переговоров, обычно, приводит к временному, частичному ра зрешению конфликта, и переговоры служат лишь дополнением к борьбе за поб еду над противником. Если же переговоры понимаются имущественно как мет од урегулирования конфликта, то они приобретают форму честных, открытых дебатов, рассчитанных на взаимные уступки и взаимное удовлетворение оп ределенной части интересов сторон. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, хара ктеризуются четырьмя основными правилами. Разграничение между участниками переговоров и п редметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход пер еговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личн ых качеств участников переговоров только обостряет конфликт. Концентрация на интересах , а не на позици ях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более инте ресы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. П оэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определя ющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиям и находятся разделяемые и приемлемые интересы. Разработка взаимовыгодных вариантов . Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимов ыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе сторон ы. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В резул ьтате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит о тобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников п ереговоров. Поиск объективных критериев . Согласие как цель пе реговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтр альными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет воспринимат ься как несправедливое и, в конечном счете, оно не будет выполняться. Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе пе реговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе т аких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делегирование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда к лючевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации м ногочисленны. Переговорный процесс в специфической форме - при участии п осредника. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника. Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается дости жением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъек тами. Это формы завершения конфликта в основном по типу «выигрыш-выигрыш » или «победа-победа». Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Различают компромиссы вынужденные и добровольные. Пе рвые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общ ей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, за ключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответству ют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. Теоретико-методологической основой компромиссов служит положение диа лектики о сочетании противоположностей как формы регулирования и разр ешения социальных противоречий и конфликтов. Социальной базой являетс я общность некоторых интересов, ценностей, норм как предпосылок взаимод ействия общественных сил и институтов. В случае добровольного компроми сса имеет место общность основных взглядов, принципов, норм, стоящих пер ед взаимодействующими субъектами практических задач. Если же компроми сс носит принудительный характер, то он может состоять: во взаимной усту пке по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения неко торых коренных вопросов, связанных с их выживанием. Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все ж е в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые способы согл асования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерст во и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, помогает вскры ть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступк и, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах игры», или иначе, нормах и методах дальнейших действий с тем, чтобы надлежащий баланс инте ресов и тем самым урегулировать конфликт. Выбор компромисса оправдан, когда: проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разреш ить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые при чины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон; не удалось д обиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добить ся своего с использованием власти. Консенсус - форма выражения согласия с аргу ментами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее т ехнологии компромиссов. Существенными элементами этой технологии явля ются: анализ спектра социальных интересов и выражающих их организаций; в ыяснение полей тождества и различия, объективного совпадения и противо речия приоритетных ценностей и целей действующих сил; обоснование общи х ценностей и приоритетных целей, на основе которых возможно согласие. Положительные результаты построения конс енсуса: укрепляется чувство равенства и причастности к проблеме, процес су переговоров и конечному решению; способствует обмену мнениями, появл ению точек соприкосновения у членов команды; использует коллективные з нания; демонстрирует членам команды, что возможно, а что нет; ответственн ость, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов ком анды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные у частники могут «сохранить лицо»; возрастает вероятность успешного осу ществления принятого решения. Отрицательные результаты построения конс енсуса: процесс может занять слишком много времени и быть незаконченным ; процесс может быть неэффективным; в критической ситуации может быть сл ишком трудно привести все стороны к соглашению; процесс может вызвать не удобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс м ожет угрожать авторитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необходимости поддерживать в группе чувство уверенности. Выбор сотрудничества оправдан, когда: предмет спора явно сложен и требу ет детального обсуждения и выработки компромиссного решения; обе сторо ны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов; для обеих ст орон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем; стороны до брожелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отн естись к противоположной точке зрения; обе стороны хотят добиться долго срочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его. Но ситуация «выигрыш»-«выигрыш» не единственная возможная ситуация вы хода из конфликта. Попытаемся дать характеристику типов исхода из конф ликтных ситуаций. Первый тип - уход от разрешения возникшего п ротиворечия, когда одна из сторон, к которой предъявлено обвинение, пе ре водит тему разговора в другое русло. При этом обвиняемый ссылается на не достаток времени, несвоевременность спора, и оставляет поле брани. Уход как вариант исхода конфликта более всего свойстве нен для «мыслителя» , который не всегда сразу готов к разре шению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумыва ния причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и «практик» , добавляя при этом элемент взаимн ости обвинения. Но в общем «практику» более свойствен на активность поз иции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях. Тактика ухода нередко обнаруживается у «собеседника» , что объясняется основным его свойством - сотрудничество п ри любых обстоятельствах. «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношени ях и общении, предпоч итает уход от конфликта, нежели конф ронтацию, и тем более принуждение. Второй вариант исхода - сглаживание, когда о дна из сто рон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но то лько в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и да же может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усил ивается. Этот прием чаще всего использует «собеседник», так как для него предпочт ителен любой, даже самый плохой, неустойчи вый мир, чем самая хорошая войн а. Конечно, это не означа ет, что он не может использовать прием принужден ия ради сох ранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугуб л ения противоречий. Третий тип - компромисс . Под ним понимается о ткрытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одност ороннем порядке к одному воз можному варианту. Преимущество этого исход а - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) пре тензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конф ликте дей ствительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решен ие. Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон нако пила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие а ргументы, которые не сможет снять дру гая сторона. Единственным положит ельным моментом конфронта ции является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильны е и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга. Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение . Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода п ротиворечия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отд ела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсаль но его право? Чаще всего к принуждению прибегает «практик» уверенный в с воем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант в озможен между «собеседником» и «мыслителем», но со вершенно исключаетс я в отношениях двух «практиков». Обвиняе мый «практик» скорее всего исп ользует в этом случае конфрон тацию и только в крайнем случае уход, но тол ько для того, чтобы взять реванш в другой раз. Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и р ешительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый небла гоприятный для сохранения отно шений. И если в экстремальных условиях, в официальных отно шениях военнослужащих, регламентированных четкой си стемой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе сов ременны х личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя . Предопределение типа выхода из конфликта необходимо начинать с рассмо трения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причи ны конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. Например, не которые конфликты вызваны обстоятельствами; некоторые связаны с особе нностями вовлечения в них людей; другие могут быть обусловлены повторяю щейся формой поведения или отношения, которая может лечь в основу конфли ктной ситуации. Полезно иметь представление о некоторых общих причинах конфликтов меж ду людьми, которые являются результатом недостаточного общения или неп онимания; различия в планах, интересах и оценках; противостояния в групп овых конфликтных ситуациях; неверных предположений в отношении чьих-ли бо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей и т.д. После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шаг ом является коррекция проблемы путем прохо дящей реакции. Например, если конфликт вызван недостаточным общением ил и его отсутствием, очевидная реакция состоит в поиске путей налаживания общения. Если конфликт связан с различием в жизненных планах, реакция бу дет заключаться в одном из компромиссов, выработанных в результате пере говоров и поиска решений, при которых в выигрыше остается каждый участни к конфликта. Если же помехой является собственные страхи и нерешительно сть, то решение заключается в выработке методов преодоления этих препят ствий на пути. При соответствующем опыте действия в конфликтной ситуации потенциальн ые конфликты могут быть вообще предотвращены, или разрешены и даже испол ьзованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и сам осовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, кот орый потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуация х внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с це лью получения наилучшего итога. Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод р азрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот п одход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нуж д вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нуж д. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образо м, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рожд аемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соответс твенно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные реше ния, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управле нию конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную сит уацию как проблему или потен циальную проблему , которая ждет своего решения. Затем подб ирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможн ых стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая страт егия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенци альный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от ха рактера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метод а определяется наилучший способ его применения. Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем: · определение проблемы конфликта в общих чертах; · определение сторон, вовлеченных в конфликт; · определение потребностей и опасений каждого из главных участников ко нфликта. Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезм ерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственн ую точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выб рать новые пути разрешения конфликта. Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организа ции вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конф ликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального балан са последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурно го подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно упр авлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. О пределяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь вы яснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), на метить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческ ие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкурен ция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быт ь выделен как самый лучший. Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаци й, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в с ебя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны н ад другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение о сновы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды пере говоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позити вных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов ра зрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфли кте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Ос новной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлени ю конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуа цию как проблему или потенциальную проблему , которая ждет своего реш ения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арс еналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У р уководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои корректи вы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению. Од нако, возможны ситуации, когда конфликт выходит из под контроля. Заключение. Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать т ипичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности орг анизаций и на основе рассмотренных теоретических положений современно й социологии конфликта предложить некоторые рекомендации по их урегул ированию и разрешению. Современные организации отличаются от организаций, существовавших пят ьдесят, сто лет тому назад. Изменения, происходящие в обществе, накладыва ют отпечаток на структуры, распределение ролей в организациях, коммуник ативный процесс между членами организации и организационными подразде лениями. Вертикальная или горизонтальная структура, скалярная или матр ичная схема подчинения, высокие или низкие ролевые требования к работни кам, степень оснащенности современными средствами коммуникации – все это накладывает свой отпечаток на специфические особенности, факторы, п ричины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях. Основны ми причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организ ациях являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимоза висимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностя х, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая комму никация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы. Плохая передача информации является как причиной, та к и следствием конфликта. Структура организации является определяющим моментом и для типологии возникающих конфликтных ситуаций. В вертикаль но-ориентированных организациях конфликты носят преимущественно верт икальный характер «начальник - подчиненный», в горизонтально-ориентиро ванных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конф ликты «работник - работник». Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не в сегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функциониров ания организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организа ционной структуры, прекращению деятельности организации (в соответств ии с ее целями и задачами). Рассматривать функциональные и дисфункционал ьные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельз я добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного вы хода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивн ый, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделени й, людей. Список литературы. 1. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфл иктология: междисциплинарный подход. – М., 1999. 2. Бородкин Ф. М., Коряк И. М. Внимание: конфликт ! Новосибирск, 1989. 3. Вебер М. «Избранные произведения», - М.: Про свещение, 1990. 4. Веренко И.С. Конфликтология, - М.: Swiss,1990. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М ., 1996. 6. Войкунский А.А. Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении, -М.:Прогресс, 1990. 7. Гришина Н.В. Психология конфликта. – М., 1996. 8. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 1994, № 5, с. 144. 9. Дмитриев А А., Кудрявцев С. В. Введение в общ ую теорию конфликта. - М., 1993. 10. Зайцев А.К. Социальный конфликт. – М., 2000. 11. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект-пресс. 1995. 12. Конфликты в современной России./ Под ред. Е .И. Степанова. -М., 1999. 13. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый . -М., 1992. 14. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Д ело, 1993. 15. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.