Вход

Методы управления качеством

Курсовая работа по экономике и финансам
Дата добавления: 23 января 2002
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 478 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
1.Введение * Э волюция понятия качества * Эволюция подходов к упра влению качеством. * 2. Деятельность бригады в функциональной группе - группы (кружки ) контроля за качеством * П ринципы организации японских кружков качества. * Американские кружки контрол я за качеством в сравнении с японскими. * Принципы организации бригад ной работы * Психологический ритм * Творчество в бригадном п роцессе * 3.Американские стратегии внедрения системы TQM * Б енчмаркинг - понимание и усвоение передового о пыта. * Средства планирования * Все внимание на клиента * Распространение /продвижение по компании * Популяризация передового оп ыта и учеба на основе оп ыта други х. * Баланс между ориентированно стью на результат и ориентированностью на процесс * Шесть сигм и сокращение цикла времени * Основные факторы , мотивирующ ие выбор главных целей бизнеса * Применимость к различным функциям * Простота развертывания целе й * Золотая серед ина меж ду ориентированностью на процесс и направленн остью на результат. * Баланс проактивных и реа ктивных методов * З аключение * Т овары возвращаются , покупатели - нет. * Что дает управление каче ством * Проблемы , возникающие при внедрении принципов всеобщего управления качеством * С писок использованной литературы * 1.Введение Эволюция понятия кач ества Концепция Всеобщего Управлени я Качеством ( Total Quality Management - TQM ) помогает решить п роб лемы , связанные с повышением эффективн ости управления производством , заинтересованности работников , увеличения выпуска готовой качестве нной продукции . Основная суть TQM заключается в том , что ключевым понятием в бизнесе является кач ество работ , направленно е на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов . И этим качеством необходимо управлять . Естественн о , что за простой сутью скрывается кропотл ивая работа как по созданию системы , спосо бной эффективно управлять качеством , так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу произво дственного процесса. Эволюция подходов к управлению качеством. Современная концепция управле ния качеством берет свои истоки с работ В . Шехарта ( Walter Shewhart ), кото рый ввел п онятие цикла непрерывных те хнологических изменений на основании статистичес кого контроля качества . Это был знаменитый цикл PDCA (“ Plan – Do – Check – Act ” : “Планировать – Выполня ть – Контролировать – Действовать” ), известн ый также как "цикл Шехарта ". Вперв ые он был применен в лабораториях Белла (С ША ) в 30-х годах . Суть данного цикла сводит ся к следующим положениям : 1. При обнар ужении ошибок в выполнении операций , проанали зировать их , найти решение проблемы. 2. Выполнить разработ анные улучшения для решен ия проблемы на небольшом участке работ . Это сократит в озможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса. 3. Проконтролировать , достигли ли тестовые изменения желаемого резу льтата . Необходимо производить непрерывный контро ль за изменениями, чтобы гарантировать , ч то в любой момент времени будет известно качество “на выходе” и можно определить вновь возникающие проблемы . 4. В случае дости жения желаемого результата по исправлению оши бок на участке работ , внедрить изменения в больших масштабах, вовлекая другие лица (другие отделы , поставщиков , клиентов ), чье сотрудничество потребуется при внедрении изменен ий . Подобные изменения должны быть обычными на протяжении всей деятельности организации . Бур ное развитие теории управления качеством приш лось на конец 40-х - 50-е годы . В это время А . Фидженбаум ( Armand V . Feigenbaum ) вве л понятие Всеобщего Контроля Качества ( Total Quality Control ), состоящего из этапов разработк и качества , поддержки качества и улучшение качества , а также понятие Стоимости Каче ства . В.Э . Деминг ( W . Edwards Deming ) расш ирил область применения цикла Шехарта и с татистических методологий управления производством на сферу продаж и оказания услуг . В это время им были сформулированы знаменитые "Четырнадцать принципов " управления качест вом . Эти принципы содержали в себе следующие положения : 1. Постоянно с овершенствуйте товары или услуги. 2. Примите новую философию : откажитесь от низкого качества во всем. 3. Откажитесь от массового контроля. 4. Откажитесь от партнерских отношений , основа нных только на цене продукции : установите долгосрочные па ртнерские отношения ; уменьшите количество поставщ иков. 5. Постоянно совершен ствуйте систему производства и обслуживания. 6. Установите на предприятии современное обучение. 7. Внедрите современн ые мет оды руководства : функции руководств а должны быть смещены от контроля количес твенных показателей к качественным. 8. Устраните страх : способствуйте тому , чтобы сотрудники высказыва лись открыто. 9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия. 10. Отка житесь от лозунгов , транспарантов и наставлений дл я рабочих. 11. Откажитесь от количественных оценок работы. 12. Поддерживайте чувс тво профессиональной гордости в сотрудниках. 13. Внедрите на пр едприятии систему образования и самосовершенство вания сотрудни ков. 14. Принимайте любую работу , полезную для осуществления изменений. Нач иная с 1950 года , Деминг начал внедрять свои принципы на японских предприятиях . Считается , что именно деятельность Деминга во много м способствовала появлению недорогих и высоко качес твенных японских товаров . В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга . Другими наиболее известными в области управл ения качеством явились следующие события . Пуб ликация в 1951 году Джозефом Юраном ( Joseph M . Juran ) книги "Руководство по управлению ка чеством ". Юран разработал идею трилогии качества : планирование качества , улучшение каче ства и управление качеством . Данные три ас пекта стратегического планирования качества в организации сводятся к следующему : 1. Планирование качества : · идентифицируйте с воих клиентов ; · определите пот ребности Ваших клиентов ; · переведите их потребности на Ваш язык ; · разработайте п родукт , который соответствует потребностям Ваших клиентов ; · оптимизируйте характеристики продукта с тем , чтобы они у довлетворили как Ваши потр ебности , так и потребности клиента . 1. Улучшение качества : · разработайте процесс , который может произвести данный пр одукт ; · оптимизируйте данный процесс . 1. Управление качеством : · проверьте , ч то процесс с имеющимися операционными требова ниями может пр оизвести данный продукт ; · передайте проц есс на выполнение. В 1951 году Дуглас МакГрегор ( Douglas McGregor ) сформулировал теорию X и теорию Y , - два метода административного контроля , а Маслоу ( Maslow ) выдвинул теорию Иерархии Потре бностей ; Каори Ишикава ( Karou Ishikawa ) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать вн имание на предложения рабочих . Теория Ишикава подразумевает , что качество - это не тольк о качество продукта , но также послепродажное обслуживание , качество уп равления , сама компания и человеческая жизнь ; Филипп Кросб и ( Philip Crosby ) положил начало распространению концепции нулевых дефектов , кот орая заключается в том , что за качество не платят . Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества , что и должно быть предметом контроля . В последние годы было много новых теоретичес ких и практических разработок в области к ачества , из которых можно выделить два осн овных положения : все должно делаться в инт ересах клиентов , потребности которых Вам изве стны ; д е шевле делать хорошо с первого раза . Таким образом , благодаря теориям и деятельности как перечисленных выше , та к и ряда других ученых , к фактору каче ства было привлечено всеобщее внимание . Доста точно сказать , что в настоящее время вопро сами качества занима ю тся такие ор ганизации , как Японское общество специалистов по контролю качества , Европейская организация по контролю качества , Американское общество контроля за качеством . В нашей стране у правление качеством в настоящее время приобре тает все большую извест н ость благ одаря стандартам серии ISO 9000, определяющих стандарты на кач ество проектирования , разработки , изготовления и послепродажного обслуживания . Международная неправ ительственная организация ISO была основана в 1947 году для разработки унифицированных всемирных станд артов качества . В ее состав сегодня входит более девяноста стран , на долю которых приходится свыше 95 процентов мирового промышлен ного производства . Сертификат организации действи телен в США , Канаде , странах Европы , Латинс кой Америки , Азии и Африки . 2. Деятельность бригады в функциональной группе - группы (кружки ) к онтроля за качеством Принципы организации японских кружков качества. В Японии кружок контроля за качеством - это маленькая гру ппа от 3-х до 10 человек , в работе которой принимают участие все ее члены . Если в одной производственной линии 7 работников работ ают вместе (т.е . образуют естественную рабочую группу ), то все 7 участвуют в работе бр игады . У кружка двойной характер цели : в ы полнение работы и контроль качес тва. Две основные обязанности позволяют кружку достичь этой задачи . Во-первых , кружок исп ользует соответствующий метод совершенствования процесса работы , который его члены должны изучить и применить к задачам , которые они ре шают . Без этой методологии было бы трудно улучшить качество товара . Во-вторы х , работа кружка - это добровольное дело . Ра бочие сами решают , хотят они организовывать кружок или нет . Если они все же реш ают организовывать кружок , выбор решаемой зад ачи принадл е жит им : они выбирают способ сбора данных , планирование контрмер и другие вопросы . В настоящем кружке ко нтроля за качеством , такое явление как ука зание свыше - отсутствует . Однако кто-то в р уководстве должен отвечать за работу бригады . Иначе организация мо ж ет потерять контроль над своей деятельностью и это неблагоприятно скажется на клиенте. Система , которая обеспечивает получение р азрешения у руководства бригады очень важна , но осуществлять руководство или контроль , не лишая при этом полномочий бригады - о ч ень сложно . Руководство может также п отребовать пересмотреть план работы , особенно , если он влияет на другие . Особенность в том , чтобы руководство знало , что делает бригада , но при этом не руководила бриг адой ; доверяло процессу совершенствования для получ е ния полезных результатов. Решение проблемы в таких кружках - это непрерывный процесс . Часто сначала группа берется за решение простых задач - таких как чистота в мастерской или отсутствие взаимопонимание между рабочими - и движется к более сложным , проблем ам качества то вара , производительности и другим проблемам , к оторые могут возникнуть во вновь образованной группе . Такая непрерывность процесса возможн а благодаря поддержке группы и поощряется самой компанией . Компания дает разрешение н а работу такого круж к а во вре мя рабочего дня и предоставляет места для собраний . Такая поддержка , без которой кр ужок контроля за качеством не смог бы функционировать , дает группе узаконенную структ уру. Такой кружок также дает рабочим возмо жность самосовершенствования - это оди н из самых важных аспектов их деятельности . В процессе решения проблемы , а также на собраниях , рабочие узнают об эффективности работы каждого члена группы ; а на съездах кружков , они обмениваются способами работы , которые они открыли , чтобы принести пользу своим рабочим группам . В конечном итоге кружки контроля за качеством могут расширять область деятельности , привлекая по ставщиков. Создание кружков контроля за качеством явилось новым видом бригадной работы . Первы е кружки были созданы Ишиковой в 1962 году , сейчас в Японских кружках пять миллио нов человек , кроме этого такие кружки рабо тают в 60 странах . Приблизительно 1/3 японских комп аний с численностью работников более 30, имеет кружки контроля за качеством . У Японии значительный опыт в создании таких круж к ов и использовании их для со вершенствования мастерства и отдельных работнико в , и всей бригады. Все организации , занимающиеся контролем к ачества рассматриваются как части организации по тотальному контролю за качеством ( TQC ). Более широкие связи для поддерж ания деятельности кру жков осуществляются собраниями руководителей (для руководителей кружков ) и собраниями инструкт оров. Оценивается не только выполнение прямых обязанностей по работе , но и соотношение различных факторов в общей оценке работы кружка . Факто рами являются : учеба , отд ых , степень сотрудничества семей , проведение с обраний , выполненные темы , число предложений д ля улучшения работы. Может быть сделано два вывода . Во - первых , работа бригады помогает развитию отно шений между людьми на их рабочем мест е . Бригады , которые жертвуют всей свое й личной жизнью ради производства , не полу чат наград и уважения . Во - вторых , ценится больше процесс совершенствования работы неже ли результаты этой работы. Американские кружки контроля за качеством в срав нении с японскими. Существуют ли культурные факторы , которые делают отличной работу кружк ов в Японии от кружков в Америке ? Здес ь есть и конструктивный подход . При анализ е деятельности американских и японских компан ий , первым впечатлением было, впечатление что разница между культурами компаний затм евает разницу между национальными культурами . Западные менеджеры видят смысл в планировани и и рекламе , а не в создании органичны х рабочих бригад . Нельзя добиться немедленног о мастерства и энтузиазма у 100% ра бочей силы . Противоположное мнение - тоже ошибк а , которая может привести к отказу от целей и настоящему провалу . Лучше полагаться на реальные результаты , принимая во внима ние энтузиазм , реакцию работников и их раб оту. Принципы организац ии бригадной работы Семь принципов построения бригадной работ ы кружков качества в Японии. 1. Создайте символы и нормы. Название и символы дают бригаде внешн ее и внутреннее отличие . Первый шаг - это название бригады . Флаги , знамена , торговые м арки - необходимые символы. Руководитель бригады может быть символом , если он действительно ведет бригаду . Нор мы поведения способствуют успешной бригадной работе. 3.Сначала идите пешком , затем бегите. Бригады хотят достичь успеха сразу . Сн ачала давайте бри гаде задачу , которая важна , но не может быть легко решена . В ыберите проблемную тему , которая чуть сложнее имеющихся знаний и возможностей бригады . Обеспечьте поддержку для анализа и решения . Если имеется большая задача , над которой надо работать , разбейте ее на бо лее мелкие части. 4.Поручение обязанностей возможно лишь в ежедневной работе. Не поручайте обязанности нижестоящим рабо тникам - члены бригады должны сами выполнять свою работу . Также вы не должны передав ать свои обязанности “наверх” - члены бригады отвечают за поиск решения сами . Раб ота по совершенствованию не может быть ко му-то передана . Возникновение такой необходимости - признак того , что в бригаде не те люди. Все в бригаде равны . Члены бригады должны сами находить сырье и материалы , вести проток ол собрания и участвовать в процессе решения задачи , поставленной пер ед бригадой . Некоторые люди возражают против того , что в их обязанность входит при нятие решений , а не выполнение конкретной работы . Их отношение несовместимо с сущностью работы по соверш е нствованию . Ежед невная работа - это работа по стандарту , а значит хорошо усвоенная работниками . Цель работы по совершенствованию - найти новые сп особы ее выполнения ; вопросы связанные с р аботой по совершенствованию не могут быть достаточно хорошо понятны з аранее , а следовательно их нельзя поручать другим. 5. Больше активней слушай , чем говори Психотерапевт Карл Роджерс (1902-1989) изучал важн ость умения слушать . Известен благодаря своем у исследованию и практическому применению неп рямой психотерапии . Открыв, что творческая способность решения проблемы есть в каждом человеке , он разработал методы раскрытия этой способности . Они включают активное слуша ние , безусловное положительное отношение , сопережи вание и соответствующее несловесное поведение. Роджерс совето вал следовать следующим принципам активного слушания : Слушай сопереживая - старайся понять и форму , и содержание . Старайтесь все прояснить для себя , перефразировав услышанную информац ию или составив резюме . Задавай вопросы и все выясняй . Активное слушание усилит чувство собственного достоинства , поможет взаим одействию , определит проблемы и способы решен ия поставленных задач. Психологический ритм Люди не могут оставаться сосредоточенными на чем-то долгое время ( например , поэтому тел евизионная реклама т акая короткая ). Даже при пошаговом процессе , внимание участников со временем понижается. Следовательно , полезно что-либо периодически делать чтобы “подзарядить” бригаду . Церемония “Уо-оне” , с выстраиванием группы в шеренг у и подбадриваю щими выкриками , имеет ц елью вновь заряжать энергией членов бригады и восстанавливать их внимание до первона чального уровня. В задачи руководителя бригады или ее создателя входит учет физического расположен ия и психологического ритма и способ их организации для эффективной работы собра ния бригады. 7. Постройте работу бригады (работу групп ы и индивидуальную работу ) Многие люди неправильно понимают бригадну ю работу . Бригадная работа - это непросто р абота в группе . Она требует 2-х видов р аботы : работу в группе и индивидуальную работу . В первом случае , достигается согл асие по целям и задачам , которые надо выполнить , методам выполнения этих задач , а затем задачи распределяются между отдельными работниками или группами работников для их выполнения . Большая часть б р игадн ой работы выполняется как работа отдельных людей или небольших групп . Итак , работа в бригаде объединяет работу , выполняемую груп пой людей и отдельными работниками . Внутри самих этапов , групповая и индивидуальная ра бота могут чередоваться. Цель группов ой работы – определи ть задачи , наметить план выполнения . Цель задачи - распределить работу среди работников . Работники выполняют указанную работу , затем г руппа оценивает результаты и определяется в новых целях и т . д . Кружок контроля за качеством руководи т этим черед ованием . Такие группы собирают только на 1-2 часа в две - четыре недели . Если люди р аботают только как группа , они не могут выполнить работу , даже если будут встречать ся чаще . Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе , создавая п р е пятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады . Самая эффективная система создает ба ланс между индивидуальным творчеством и согла сием группы по основным целям . Групповая р абота вносит свой творческий вклад , прилагая усилия по выбору и определению о с новных задач. Творчество в бригадн ом процессе Американская культура - “культ ура индивидуалов” . Многие американцы рассматриваю т групповые аспекты TQM как препятствие развитию творч ества личности . Этот взгляд , скорее всего , отражает незнание разницы между созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих иде й ; творчеством отдельной личности и творческо й бригады. Большая часть бригадного творчества включ ает в себя новые формы уже существующих иде й . Мало кто из людей создает оригинальные идеи , которые были бы глубоки и важны . Конечно , они были , но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна - две новые идеи. Поэтому , даже создание новых форм уже существующих идей может иметь оче нь большое значение . Это как раз то , с чем имеет дело техника - практическое примен ение научных идей ; то , чем занимается и руководящий персонал и коллективы , то есть все организации , где работают люди . Для достижения лучших результатов необходимо изуча ть с уществующий теоретический и пра ктический опыт и применять его к своей конкретной ситуации . Мы делаем это в шк оле , мы делаем это на работе или прост о наблюдаем за другими , чтобы изучить , что у них “срабатывает” , а что нет. Апперцепция - объединение двух или бо лее идей , чтобы появилась новая идея . Аппе рцепция - это преобладающая форма человеческого общения . Вопрос же заключается в том : ск лонен ли работник заниматься творчеством один или в группе ? В каждой отдельной орга низации едва ли найдется много гениальн ы х личностей , поэтому важно понять , почему необходимо извлекать как можно бо льше из бригадной работы. Одним из важнейших преимуществ бригадной работы является то , что самая важная работа может выполняется бригадой . Бригады лю дей могут работать вместе над пр облем ой слишком большой или слишком сложной дл я того , чтобы ее мог решить один челов ек. Но в любом случае , бригада не долж на бояться создавать новые формы и органи зации идей . Важным моментом является то , к ак можно использовать творчество группы в создании нового на базе уже существую щих идей . Отчасти , это вызов традиционному опыту работы в американских компаниях . Некото рые из самых эффективных результатов творчест ва группы появляются , когда бригада копирует существующую практику , которая “сработает” и у ни х . Однако , часто американцы отказываются это делать , говоря что-то ти па : “Наша проблема - единственная в своем р оде , или “Я так не делаю”. Другой возможный способ получить хорошие результаты , используя творчество группы - орга низовать группу так , чтобы она работала гармонично , где работа каждого отдельного работника были бы подчинены размеренному х оду работы всей группы . Иногда американцы избегают применять этот опыт чтобы исключить время , потраченное на имеющиеся недостатки работников , говоря при этом : “Мы не можем в слепую применить этот процесс” или “Я имею право высказаться откровенно ” , а затем они продолжают подрывать процес с работы группы своими личными соображениями. В большинстве случаев , почти в любой сфере бизнеса , науки или искусства , челов ек , обла дающий большими творческими возмо жностями - это человек высокого мастерства , при обретенного за счет самодисциплины , систематическ ого обучения , анализа , практики . Группы - идеаль ная среда для развития такой дисциплины . Т ворчество - это не просто удивительн ы й вид деятельности ; творчество - это вд охновенное применение мастерства. Бригада дает возможность для синтеза . Значение синтеза часто недооценивается , когда на самом деле он является главным элемент ом TQM . Великие “синтезаторы” по-своему творят волшебство , придавая смысл несоизмеримым идеям , впи тывая и существующий изменяя порядок . Но к омпании не может ждать появления “специальных синтезаторов” . Работа бригады предлагает бол ее быстрый источник синтеза. Творчество возникает при такой бригадной работе , котор ая включает и групповую работу и индивидуальную . То есть возможно сть для творчества на всех уровнях . Бригад ная работа увеличивает возможности для творче ства. 3.Американские стратег ии внедрения системы TQM У разных организаций разн ая нужда в TQM . Это происходит от того , что у - всех разная история , культура и де ловые устремления . Каждой компании нужна своя стратегия для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве , и эта стратегия будет единственно точной . Японские и ам ерикан ские компании пользуются различными методами. В Японии ориентируют компании на то , что необходимо сделать , чтобы добиться осно вной цели - удовлетворения заказчика . Кружки ка чества , мероприятия по улучшению качества , мен еджеры учат работников как изме нить в лучшую сторону процесс по качественному улучшению и удовлетворению потребностей потребит елей их услуг . Система управления и межфун кциональные мероприятия , гарантирующие качество у слуг и товаров , нацеливают всех менеджеров компании в рамках ежегодно г о ц икла на осознание и понимание жизненно ва жных мероприятий , которые компания должна про вести по улучшению. Такая же ориентированность американских к омпаний на удовлетворение запросов потребителей открывает проблемы над которыми необходимо работать . Так ж е как и в Япон ии конечная цель - удовлетворение запросов пот ребителя , выравнивает цепочку от поставщиков до конечного покупателя . Применяются стратегии постепенного внедрения - бенчмаркин г (разработка ориентиров пер едового опыта ), шесть сигм (практически б ездефектн ое производство ), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства ). Эти стратегии являются наиболе е важными американскими нововведениями . Бенчмарки нг заключает в себе идею обучения на основе передового оп ыта других : во-первых , оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять , что необхо димо сделать , чтобы стать конкурентоспособным . Во-вторых , понять процессы , используемые передовым и компаниями для достижения высокого уровня пр о изводства - это учит тех кт о перенимает опыт , тому как достичь конкур ентного уровня . Шесть сигм (практически бездеф ектное производство ) учат тому как изменить к лучшему производственные процессы , вследствие чего , исключить брак , сократить количество произ в одственных этапов и времени , затрачиваемого на них. Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта. Интересным источником для изучения понятия бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К . Кэмпа Бенчмаркинг : “Поиск наилучшего промышленного опыта , ведущего к превосходству в сфере производства ". Кэмп дает два определения бенчмаркинга : Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров , услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов , ли бо тех компаний , которые являются признанными лидер ами в своей области. Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышл енного опыта , ведущего к превосходству в с фере производства. Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как вну треннего положения вещей в комп ании , т ак и внешней оценки , основываясь на опреде ленных объективных и постоянно собирающихся ф актах . Объектом исследования бенчмаркинга являютс я товары , услуги и опыт промышленного прои зводства ; это больше , чем анализ потенциала ваших конкурентов . Объекто м исследова ния бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области , причем , не только непосред ственные конкуренты . Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других . В книге Кэмпа описывается то , как компания Xerox проводит мероприятия по бенчмаркингу. В этой книге содержатся главы по всем следующим этапам бенчмаркинга , со многими советами по применению . Напри мер , выделяется несколько фаз бенчмаркинга : Фаза плани рования. Оп ределить предмет бенчмаркинга. Определить сравнительные компании. Определить /вста вить методы сбора информации и начинать собирать сведения. А налитическая фаза. Оп ределить "слабое место " в процессе производств а. Спроецировать желаемый уровень производства. Фаза интеграции. Обсудить данные исследования по бенчмарки нгу и получить признани е. Установить функциональные цели. Фаза исполнения. Составить план действий. Пр овести необходимые мероприятия с соответствующим контролем за их прогрессом. По-новому оценить объекты бенчмаркинга. Вернуться к первому этапу. Одна из компаний , работающих с си стемой TQM , Digital , также проводит мероприятия по бенчмаркингу . Руководство компании описыв ает этот процесс как поиск промышленных п роцессов , ведущих к превосходству в сфере производства . Бенчмаркинг - это не просто конку рентный анализ товаров и услуг , ка к говорит руководство , но скорее это приводно й ремень процесса постоянного и количественно го улучшения . Компания предлагает следующие с оветы : Найдите луч шую компанию в своем классе . “Не надо чересчур скрупулезно изучать финансовый отчет компании , эти цифры вряд ли подойдут вам . Обращайте внимание на производственный процесс , который применяется на фирме , а также на производственные цифры технологичес кого процесса либо бизнеса , являющихся объект ом вашего исследования”. Digital обращается к бенчмаркингу , пото му что прежние цели компании , направленные на постоянное улучшение (10% в год !) уже недоста точны для компании . Компания нуждается в н овом качественном прорыве вперед . Digital предлагает четырехэт апный процесс бенчмаркинга : Digital предупреждае т , что не над о делать предметом ис следования слабые стороны , то есть то , что делать вообще не следует . Вы должны и збавиться от негативных факторов , а ни как не стараться улучшить их . Digital , как в прочем и Xerox , отмечает , что намного легче собрать информацию для бен ч маркингового исследования в компаниях , к оторые не являются вашими прямыми конкурентам и , хотя лучшие в своем классе могут и не быть вашими прямыми конкурентами. Бенчмаркинг , в качестве цели для компа нии , где идет работа с системой TQM , может выполнять р яд ф ункций . Как можно составить програ мму внедрения TQM , чтобы она была простой и эффективн ой при помощи совместных усилий ? Выбор /установка целей В компании Xerox , бенчмаркинг сыграл решите льную роль в определении критической ситуации . И поэтому бенчмаркинг вы полнил две функции : создал необходимость и осуществимос ть амбициозных целей компании , достигнув кото рых компания смогла выжить. Бенчмаркинг , даже если он является пер воочередной задачей мероприятий TQM в компании , может быть очень необходим , когда устанавл иваются первичные /начальные цели компании . Например , бенчмаркинг был неотъемлемой частью программы , когда Motorola определяла для себя цели в области бездеф ектного производства (шесть сигм ) и сокращения цикла времени (цикла от получения до производства зак аза ). Для того , чтобы у держать свою долю на рынке , Motorola решила , что нуждается в 100% факторе снижения выпуска брака в те чение 6 лет и 16% сокращения цикла времени за тот же самый период. Средства планирования Для решения мелко масш табных задач по качественному улучшению , груп пы , занимающиеся этим , должны напрямую заплани ровать средства не упускающие из вида нич его : изменить , либо устранить главную причину брака . Для широкомасштабных проблем , касающих ся качественного улучшения : т аких ка к автоматизация производства , сокращение времени на разработку новых товаров и услуг , средства решения этих задач могут и не быть такими скрупулезными. Все внимание на к лиента Учить всех сотрудников в компании тому , как нуж но себя вес ти в условиях , когда все внимание уделяетс я желанию клиента , очень сложно . Компаниям необходимо найти способы , чтобы внедрить эту идею в сознание сотрудников . Создание про цесса бенчмаркинга - это один из способов перед тем как начать анализиров а т ь то , каким образом был достигнут первокла ссный уровень производства , исследователи должны определить в чем или какая нужда у их клиентов в той или иной области. Иногда такая установка как : "все внима ние на клиента " и даже бенчмаркинг могут сделать обычно й повседневной практикой . Например , опыт компании Motorola . Программа " шесть шагов /этапов для достижения шес ти сигм - практически бездефектное производство " объединяет эти идеи в механизм качественного улучшения : · Определить то , что вы делаете (товар или услуги ). · Определите для кого вы это делаете (клиент , заказчик ). · Определите что вам необходимо для вашей работы и гд е вы это можете взять (поставщики ). · Составьте план /схему процесса. · (а ) Проверьте схему процесса на предмет ошибок , брака и (б ) исключ ите возможные задержки (включая производственное время , не приносящее прибыль ). · Создать инструм енты /механизмы контроля за качеством и ци клом времени , а также установить цели каче ственного улучшения. Этапы с первого по третий заключают в себя осн овные при нципы философии , имеющей своей целью удовлетворить запросы клиента . Этапы 4-ый и 5-ый (а ) содержат идею шести сигм , этапы 4 и 5 (б ) заключают в себе идею сокращения цикла времени (цикла от получени я заказа до его производства ). Этап номер 6 - концепция бе н чмаркинга. Распространение /продвиже ние по компании Бенчмаркинг позволяет определ ить тактические цели , например , дает специфиче ские данные о том как ваши конкуренты , лучшие компании в своей области , обогнали вас в сфере бизнеса . Та кая информ ация представляет огромную ценность в качеств е стимула для распространения идей TQM на предприятии и формирует нужду в комплексе мероприятий , направленных на улучшение качества. Популяризация передового опыта и учеба на основе опыта д ругих. В Японии имитация , копиров ание чужого опыта считается достойным похвалы занятием . "Это как взбираться на Фудзияму : вы можете туда поехать на машине или на автобусе до пятой остановки , а пот ом вы должны дальше идти пешком . Наша задача - разработать наши новые товары на основе того , что мы уже сделали или другие до нас в этой сфере . Таким образом , мы экономим наши скудные ресурсы , чтобы хватило сил добраться до вершины , это лучше и легче чем идти всю дор огу пешком от подножия горы до ее в ершины ." В США имитация , чистое копирование чужого опыта никем не приветст вуется . Бенчмаркинг представляет приемлемый спосо б скопировать чужие методы , позволяя американ ским компаниям открыто изучать чужой опыт , при этом сохранить хорошую репутацию , сэкон о м ив время и средства не изоб ретая заново велосипед. Бенчмаркинг можно рассматривать как один из интересных вариантов популяризации чужого передового опыта . Стандартная презентация ра ссказа о передовом опыте в краткой форме представляет какой-нибудь процесс разрешени я производственной проблемы и то как это решение создает возможность для качественног о улучшения в данной области . Представление результатов исследования по бенчмаркингу выдел яет схему стандартного процесса бенчмаркинга , описывает превосходство о т дельных ко мпаний в какой-нибудь производственной сфере и показывает как можно внедрить этот успе шный опыт у вас на предприятии . Тем бо лее , что процесс бенчмаркинга требует достато чно умственных усилий , так что не трудно относиться к этому как к своему род н ому детищу и иметь достаточно уверенности и решимости внедрить полученные результаты у себя . Таким образом , бенчмаркин г - это способ распространения синдрома под названием ; “Это было придумано не у нас ”. Реактивное решение проблем может быть универсальным внутри компании , так как этот процесс вовлекает в себя очень ощ утимые и всем очевидные мероприятия . Недостат ком такого метода является то , что эти методы применяются для устранения брака на производстве либо с другими уже с су ществующими издавна проблемны м и факто рами . Реактивные методы в основном работают в поэтапном режиме изменения существующих систем . Проактивные методы нацелены на создан ие лучших товаров и производственных процессо в с самого начала и эти методы в большей степени требуют от людей их зна н ий и умения и поэтому лишь небольшое количество людей может эффективно их применять . Механизм применения данных ме тодов требует знаний , полученных в результате постоянной работы и хорошей компетенции о товарах либо процессах , создаваемых или планируемых. Б енчмаркинг предлагает золотую середи ну . Он определяет проблемы (то , что требует качественного улучшения ) до того , как эти проблемы станут очевидными помехами для производственного процесса компании. Бенчмаркинг определяет возможность для бо лее широкомасшта бных изменений , а также усилий для определения потенциальных клиентов и их запросов . К тому же бенчмаркинг включает в себя этапы , которые более понятны широкому кругу и требуют меньшего опыта и навыка в том смысле , что но вички в этом деле менее подвержены риску совершить ошибку , которая может губительным образом сказаться на результате р аботы , чем в случае с чисто проактивным подходом к методам решения производственных проблем. Баланс между ориенти рованностью на результат и ориентированностью н а процесс Компании отличаются друг от друга в плане ориентированности либо н а результат , либо на процесс . Японские ком пании , работающие в системе TQM , понимают , что если на п ервом по значимости месте стоит результат работы , тогда особое вниман ие должно быть уделено процессу достижения этих резу льтатов . Каждой компании необходимо пройти вс е 7 этапов семиэтапного курса по улучшению качества . Но эта ориентация чужда многим американским менеджерам и компаниям . Их филос офия такова : все есть результ а т , им начинается и им же заканчивается лю бая работа : "Мне не важно как ты это делаешь , главное , что делаешь !" Вот такое отношение . Бенчмаркинг удачно сочетает в себе как ориентированность на результат , так и на процесс в области управления компание й. Однак о бенчмаркинг требует значительн ых усилий . В каждом единичном случае внедр ения системы TQM , компании должны решить будет ли бе нчмаркинг постоянным объектом внимания всей к омпании для внедрения системы TQM (как это имеет место на Xerox ); нечто такое , что вы полняется верхушкой руко водства и специалистами отделов качества для определения целей и задач компании (как это происходит на Motorola ), либо это не первоочередной процесс , который не надо запускать с са мого начала (как это делается на BBN ), где информаци я , полученная от результатов посещения компании ее клиентами от и около бенчм аркингового исследования и анализа производствен ного опыта мировых лидеров , является достаточ ной для мотивации и установки целей и дальнейшего знакомства с системой TQM . Шесть сигм и сокр ащение цикла времени Шесть сигм (бездефектное п роизводство ) и сокращение цикла времени - это две основных задачи процесса TQM на Motorola . Смысл сокращения цикла врем ени заключается в следующем : делать все бы стрее и эффект ивнее на каждом рабочем месте в компании . Этот принцип мы обс удим позже . Шесть сигм - это сокращение бра ка на производстве . Под этим подразумевается статистическое понятие , и к тому же э то призыв свести к минимуму количество бр акованных изделий и случаи о ш ибок во всех функциональных процессах компании . Полностью девиз звучит так : “Шесть сигм в течение четырех лет” . Цель этой прогр аммы - иметь не больше трех дефектов на миллион штук изделий . Ниже следующая таблиц а показывает уровни сигм , которые были опр еде л ены компанией (все это было сделано на основе математики и обсуждалось неоднократно в печатных изданиях фирмы Motorola ): Motorola определяет сигма уровень в единицах дефекта на ми ллион возможностей для дефекта или ошибки . Эта математическая норма сделала в озмо жным появление такой системы , укладывающейся в рамки метрической системы измерений , котора я универсально применима ко всем товарам , услугам и процессам , начиная от выпечки хл еба и заканчивая системой пейджинговой связи. Motorola проводила широкомасштаб ные бенчмаркинговые исследования до тех пор пока не забрезжила идея и программа шесть сигм на горизонте . Бы ло сделано одно интересное открытие : когда производственные процессы были приведены к единой норме , конечно , в соответствии с правильным определение м уровня сигм оказалось , что в большинстве технологических , производственных и многих других процессов появляются возможности для брака и разного рода ошибок на уровне 4 сигмы . Производств о товаров , процесс оформления бухгалтерских п латежных документов , до с тавка и об работка багажа на авиалиниях , выписка медицин ских рецептов , письменные заказы , заполнение о рдеров на печатную продукцию (подписка ), трансф ерты , ресторанные счета , покупки разного сорта - все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству момент о в , допускающих ошибку или брак . Заметьте , что этот сп исок включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов , это говорит о том , что интеллект или уровень образованности ни коим образом не влияет на количеств о брака . Скорее всего брак это следствие процесса . Количество авиакатастроф на ходится на уровне 6,4 сигма (43 случая на милли он ), это показывает , что при правильной под готовке и соответствующих процедурах уровень 6 сигм вполне достигаем. Прямые и достойные конкуренты компании Motorola также стр ем ятся достигнуть уровня 6 сигм . Компания Digital также бе рет на вооружение программу шесть сигм , ко торую они называют "План для Х " (надежность , производительность , устойчивость ) и эта прогр амма имеет следующие характеристики : o дисциплинированный подход к а ктивному лидерству в области дизайна , маркетинга , производства , продажи , услуг и упра вления, o общая /единая система оценки для всей компании, o сокращение брака в год на 60%, o применимость к каждому - каждый работник создает добавленную стоимость , у каждо го есть свои пост авщики и клиенты, o шесть этапов , как у компании Motorola ее шестиэтапный процесс, o применимость к любой работе - управление , разработка новых систем , производство , технические работы , продажа , маркетинг, o общий /единый интерес ко всем пр оизводственным функция м - отправная точка для удовлетворения запросо в клиента ; затем улучшение и рационализация процесса ; общая оценка и общее количество дефектов на единицу произведенного товара. Заметьте , чт о понимание фирмой Digital 6-ти сигм еще и вклю чает в себя идею популяризации данной про граммы. Другая важная задача TQM на Motorola - это сокращение цикла времени . К этой цели также стремятся и другие компании в настоящее время . Компания Digital дает свое определение данного понятия :"Структурированный подход к переоценке всего количества времени , затрачиваемого на производство , на основе сравнения с теоретическим оптимумом - о снова сокращения всего лишнего времени ." Компа ния в этом случае использует довольно пра гматичное определение слова "теоретическ и й ": в этом случае оно означает высч итанное оптимальное время , основанное на анал изе текущего момента , как это показано на примере их 4-х этапного процесса , ведущего к сокращению цикла времени. 1. Опишите действительный процесс (в ремя ) 2. Определите теорети ческий процесс (время ) 3. Проанализируйте и устраните разницу между ними. 4. Попытайтесь добитьс я выполнения теоретического показателя. Пункт первы й предполагает составление графика существующего процесса , где каждый сотрудник анализирует свою работу , а не посредственное начальс тво проверяет были ли исключены все лишни е занятия и обязанности , на которые уходит рабочее время . Выполняя пункт второй данн ого плана , люди размышляют какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять , е сли р абота продвигается гладко . Третий этап сущест вует для внесения соответствующих коррективов в производственные процессы . Теперь имея но вый опыт , сотрудники начинают снова анализиро вать какой же должен быть теоретический о птимальный вариант. Цели компан ии должны быть честолю бивыми , чтобы таким образом можно было вст ряхнуть людей , зарядить их на достижение э тих целей . Если была установлена цель полу чения 10% улучшения , то эти 10% могут быть дости гнуты . Люди склонны к рационализации существу ющих структур. Цель на 50% улучшения качества может быть тоже достигнута . Тем н е менее , все теоретические расчеты необходимо проводить не начальством , поскольку подчинен ные могут не принять цифры спущенные свер ху , а на более низком уровне. Различные компании в своих отче та х докладывают о схожих наблюдениях , фактическ ие цифры перерасхода производственного времени могут быть от 5% до 500%. Президент Motorola Джордж Фишер , раз говаривая с членами центра по управлению качеством , сказал , что возможно 25% от общего дохода прилич ной компании вылетает в трубу вследствие непроработанности процессов на предмет экономии времени . Это хорошо иллю стрирует пример в Digital : практически впустую тратится 332 минуты рабочего времени в одном из технол огических процессов , теоретический расчет по казывает цифру 57 минут , таким образом , потенциа льный перерасход рабочего времени составляет 570%. Программа сокращения цикла времени вполне применима как на фабрике или заводе так и в любой другой сфере бизнеса. Шигео Шинго - японский гуру философии "То чно в срок " (комплекс мероприятий доставки продукции заказчику , исключающий залеживание товаров на складах , что позволило вообще избавиться от инвентаризации ), долгое время занимался тем , что помогал экономить часы , которые трат ились впустую во время орга н изаци и и открытия новых предприятий за счет исключения ненужных действий . Вот один из примеров : он исключил процесс механического хождения в мастерскую , чтобы взять нужный гаечный ключ , просто приварив этот ключ к гайке. Во время автогонок в Индианаполисе, где участвуют до 500 машин , механики м еняют четыре колеса и заливают бак за 20 секунд . Они достигли этого результата , прис тально изучая процесс , исключая все лишнее , а улучшая то , что возможно улучшить ; они записали на видеопленку свою работу и просматри в ая ее шаг за шагом вырезали все лишние действия. Гораздо бол ьше заложено в программе компании Motorola по достижению ур овня шести сигм и сокращения цикла времен и , чем просто произведенные расчеты и уста новленные цели . Они проводили бенчмаркинг , что бы созда ть значимые цели для каждой функциональной области . У них разработано о громное количество подготовительных курсов , обуча ющих правильному использованию инструментов и механизмов по качественному улучшению , методу командного управления , методике выбора и ус т ановки целей , технологии повседнев ной работы . Но в настоящем разговоре , мы адресуем вас к преимуществам шести сигм и сокращению цикла времени как двойной цели программы TQM . Основные факторы , мот ивирующие выбор главных целей бизнеса Билл Смит из компании Motorola определил эти факторы следующим образом : серьезные пр одвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм ) и сокращение цикла времени позволит добиться о щутимых улучшений в области каждой отде льной задачи вашего бизнеса . Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственн ого дела . Процент выхода из строя полупров одниковых узлов в полевых условиях и проц ент неполадок в тех же самых узлах по сле их установки вполне сходится с т еми же цифрами , которые получаются в лабораториях технического контроля фирмы при тестировании продукции. Применимость к разли чным функциям Уровень бездефектного произво дства и цикл времени служат положительными факторами не тольк о в достижении в ажных деловых целей ; эти методы качественного улучшения применимы практически к любому производственному или техническому процессу . Мы знакомы со случаями , когда метод шести сигм имел превосходный эффект на хлебопека рном производстве , а ме т од сокраще ния цикла времени неплохо себя зарекомендовал в сфере закрытия и аудита бухгалтерских книг. Простота развертывания целей Система TQM , принятая на Motorola , включает в себя экст енсивную и очевидную политику определения це лей и задач в рамках всей масштаб ной политики компании . Этот процесс начинаетс я с установления корпоративных целей , затем следует этап планирования с целью донести значения этих целей и задач до каждо го менеджера и далее до каждого работника . Если каждая о тдельная группа л юдей , отдел , бригада и т.д . достигнет свою цель , тогда и вся компания как единое целое выполнит корпоративную задачу . Оказалось так , что шесть сигм и сокращение цикл а времени , эти две задачи органично вписыв аются в общую схему определения за дач . Если поставлена цель достичь уровня ш есть сигм в производстве определенного издели я , тогда та же самая цель стоит перед группой людей , собирающих отдельные узлы данного изделия и всего процесса сборки в целом . Цикл времени - это уже следующий по по р ядку процесс , его просто добавляют к общей схеме улучшения качест ва , таким образом , если решено сократить в ремя на половину , это является актуальной целью для всех звеньев сборочной цепочки. Золотая середина меж ду ориентированностью на процесс и напр авленностью на результат. Наиболее четко можно пред ставить себе выгоду от внедрения шести си гм и сокращения цикла времени из 5-ти с тупенчатой таблицы , которая суммирует все цел и этих программ . Но , чтобы составить такую таблицу , необходи мо уже иметь определ енную схему работы с клиентами и данные , дабы сделать возможным достижение желаемых целей . Планирование в компании Motorola подразумевает понима ние процесса планирования как такового . Такое же понимание деловых процессов особенно важно для выполнения программы сокращения цикла времени. Есть и другое объяснение : если установ ленные цели в достаточной степени честолюбивы , у людей нет другого выбора как осуще ствлять процесс постоянного , непрерывного качеств енного улучшения ; поскольку менее з начимы е дела могут стать причиной неудачи компа нии в достижении целей , определенных на сл едующий год . Но в деловом мире сколь у годно много примеров , когда амбициозные цели компаний не были достигнуты . Нужно понять , что тот элемент , который помогает , спосо б ствует компании Motorola в ее постоянных достижения х - это система TQM . Баланс проактивных и реактивных методов Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями , в которых комп ании , ранее развивавшиеся в одном направлении , вс тречаются с несколькими и не з нают , какое направление выбрать . Преактивный п одход используется для нахождения высших крит ериев , на которых и будут основываться дал ьнейшие усилия по совершенствованию. Motorola - это высо коразвитая в техническом плане компан ия с полной автоматизацией многих технологическ их процессов . Большая часть усилий , направленн ых на качественное улучшение , затрагивает не бесконечные цепочки рабочих , работающих на конвейерных линиях компании , эти усилия нап равлены в сторону инженерно-тех н ическ ого персонала , либо групп сотрудников , осущест вляющих межфункциональную работу , которая вовлека ет в единый процесс как и рабочих кон вейерных линий так и инженерный состав . В этом случае в командах присутствуют знан ия и опыт , что в свою очередь делает возможным существенные изменения в лучшую сторону рассматриваемых процессов . К тому же , скорость с которой все меняетс я в электронной промышленности , в области дизайна , делает более желаемыми проактивные м етоды нежели стиль реактивных методов . Усилия шест и этапов компании Motorola по достижению ур овня шести сигм как раз направлены в область дизайна продукции и в меньшей сте пени в область устранения неполадок техническ ого плана. Пятый этап шестиэтапного процесса - это детальные проверки процесса на предмет в озможных ошибок и устранения всякого рода задержек . Помимо этой работы , задача пятого этапа еще и слежение за процессом качественного улучшения . Если этот процесс так и не движется , то в течение все го этого этапа идет использование инструмента рия 7-ми эта п ного курса по каче ственному улучшению , другими словами , применение реактивных методов . В компании Xerox так же не заб ывают использовать и применять реактивные мет оды в проактивной среде . По аналогии с вышесказанным 4 этап 7-ми этапного курса по качественно му улучшению , имеет своей гл авной задачей планирование решения . Чтобы най ти правильное решение , необходимо знать ныне действующий технологический процесс , заказчиков и их потребности , а затем создавать н овый (хотя похожий ) процесс , чтобы стало во зможным б о лее полное удовлетворение запросов клиентов - другими словами налицо использование проактивных методов. Заключение Товары возвращаются , покупатели - нет. Современное представление о качестве изделий основ ано на принципе наиболее полного выполнения требований и п ожеланий потребителя , и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого и зделия . Основная суть управления качеством за ключается в том , что ключевым понятием в бизнесе является качество раб о т , направленное на наиболее полное удовлетворе ние потребностей клиентов . И этим качеством необходимо управлять . Естественно , что за та кой простой сутью скрывается кропотливая рабо та как по созданию системы , способной эффе ктивно управлять качеством , так и п о созданию условий , при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса. Что дает управление качеством Что дает управление качес твом в России ? В течение последних лет , практически во всех областях , рынок т оваров и услуг в нашей стране перестает быть "рынком продавца " и становится "рынком покупателя ". Список дефицитных товаров и услуг , которые покупатель готов приобретать з а их функциональность , учитывая , при принятии решения о покупке качество во вт о рую очередь , неумолимо уменьшается . Это связано с уменьшением количества монополий , сокращением сроков поставок на российский рынок новейших товаров зарубежных производителей , появлением конкуренции среди отечественных производителей товаров и услуг . Рыно к уже не "пуст ". Это давно ощущают предприятия торговли , пищевой промышленности , ремо нтных услуг . Покупатель , в свою очередь , ощ утив преимущества качественных товаров и услу г , все в большей мере руководствуется прин ципом "лучше меньше да лучше ". Качество с т ановится ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе . С другой стороны увели чение внешнеторгового оборота заставляет все большее число российских предприятий получать сертификат качества на соответствие стандартам ISO 9000. Основной причиной этого являетс я то , что н аличие данного сертификата зачастую оказывается обязательным условием участия предприятия в международных тендерах , получения льготных с траховок и кредитов , получения национального сертификата соответствия на продукцию , снижение расходов на стр а хование контрактов . Но внедрение процедур управления качеством в организации дает не только эти пре имущества . Самое главное , что концепция Всеобщ его Управления Качеством рассматривается как основной момент , обеспечивающий успех в конку рентной борьбе . Таки м образом обеспе чение качества - комплексное руководство всеми фазами деятельности , от замысла до выпуска готовой продукции . Управление качеством - "от колыбели до могилы ". Проблемы , возникающие при внедрении принципов всеобщего управления каче ством Главная проблема при внед рении процедур управления качеством , как прав ило , - персонал . Внедрение процедур повышения ка чества требует , зачастую , изменения корпоративной культуры предприятия . В первую очередь ку льтуры и квалификации управ ляющего персон ала среднего звена . Именно от этой группы управляющих зависит , удастся или нет вовл ечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий и контроля каче ства , внедрить в сознание понимание того , что повышение качества веде т к снижению затрат. Список использованной литературы I . Нормативные акты : 1. Международный стандарт ISO 9001 "Системы качества . Модель для обеспечения качества при проектировании , разработке , производс тве , монтаже и обслуживании ". 2. Международный стан дарт ISO 9002 "Систе мы качества . Модель для обеспечения качества при производстве , монтаже и обслуживании ". 1. Международный стандарт ISO 9003 "Системы качества . Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытан ия х ". 2. Международный стан дарт ISO 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы качества ". II . Книги : 1. Ш . Шиба , А . Грэхэм , Д . Вальден . "Новое американское тотальное управлением качеством” http :// ns . mibif . indi . ru / library / html / book / index . htm 2. Роберт К . Кэмпа “Бенчмаркинг : поиск наилучшего промышленного опыта , ведущего к пре восходству в сфе ре производства " http :// ns . mibif . indi . ru / library / html / book / index . htm III . Статьи : 1. “Всеобщее управление качеством : зачем оно нужно ?” В . Баронов , консультант , И . Титовский начальн ик отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”. 2. Японский центр производительности ( JPC ). Лекция г-на Миядзаки http :// www . academy . uz / jica / ARTICLE 7. HTM 3. Иошико Фуджино и Кишико Кимура . http://ns.mibif.indi.ru/library/html/book/ glava9/ls9_9.htm Дата выполнения : 23.06.2000 Подпись слушателя
© Рефератбанк, 2002 - 2017