Управление персоналом в организации

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗИЦИИ 1.1 Содержание и значение управления персоналом в организации 1.2 Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХАРЬКОВСКОЙ ТАМОЖНЕ 2.1 Организационная структура Харьковской таможни 2.2 Принцип отбора кадров в Харьковскую таможню 2.3 Этапы карьеры служащих Харьковской таможни 2.4 Развитие карьеры служащих Харьковской таможни Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ХАРЬКОВСК ОЙ ТАМОЖНИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ 3.1 Изменение кадрово й политики таможенных органов 3.2 Совершенствование подбора и подготовки кадров 3.3 Совершенствование кадровой слу жбы. Ротация кадров таможни ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список литературы ВВЕДЕНИЕ Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. За последни е годы работник превратился из « досадной, но необходимой статьи расходов » в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности − как особый вид инвестиций. Это в полной мере относится и к органам таможенной службы. Таможня, как и любой другой таможенный орган, − государственная структура. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Профессиональная карьера и есть такая последовательность должностей. Для одних людей карьера становится результатом реализации долгосрочного плана, для других − это набор случайностей. В любом случае, очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы соединить все эти элементы, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от р о дственников и знакомых, учебных заведений, которые он заканчивал, обществ, в которых он участвовал, даже от государства, которому платил налоги. В современном же мире важнейшим источником помощи сотруднику становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей объясняется тем, что как уже было отмечено выше, современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в их развитии. Не случайно планирование и управление раз витием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших облас тей управления человеческими ресурсами в современных органи зациях. Необходимо отметить, что под словом « организация » в данном слу чае следует понимать как объединение людей, совмес тно работающих для достижения определенных целей . Это может быть и промышленное предприятие, и высшее учебное заведение, и товарищество, и фирма. Организации различаются и по масштабу, и по сферам и видам деятельности, но они имеют общие признаки, из которых основными являются : - наличие целей существования (деятельности) ; - существование устойчивых связей между членами организа ции и правил, определяющих пор ядок этих взаимоотношений (орга низационная структура и культура) ; - постоянное взаимодейств ие с окружающей (внешней для ор ганизации) средой; - использование ресурсов для достижения организационных целей . Формирование и развитие персонала − процесс длительный и сложный. Усилия с торон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную осно ву. Прошло то время, когда привилегированные партийные функцио неры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности на значались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессио нализма. Главный стратегический курс − на высокий уров ень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыра жения . Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, пе реориентации предприятий на пер воочередное и полное использова ние качественных факторов эконо мического роста. Это может обе спечить только рациональная си стема менеджмента. Менеджмент − это управление в условиях рынка, это вид про фессионально осуществляемой дея тельности, направленной на до стижение определенных намеченны х целей путем рационального ис пользования материальных и труд овых ресурсов с применением при нципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Экономический механизм мен еджмента решает конкретные про блемы взаимодействия в реализац ии социально-экономических, тех нологических, социально-псих ологических задач, возникающих в процессе деятельности организации, и включает в себя три блока: - внутрифирменное управление ; - управление производством; - управление персоналом. Настоящая дипломная работа посвящена исследованию вопро сов третьего блока экономического механизма менеджмента. Цель работы − изучение самостоятельного вида деятельности профессио нальных специалистов-менеджеров , направленной на повышение про изводительной, творческой отдач и и активности персонала, на ра зработку и реализацию политики подбора и расстановки персонала, на выработку правил приема и увольнения персонала, на решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации пер сонала; разработка рекомендаций по использованию достижений ме неджмента в таможенной системе Украины и в Харьков ской таможне, кото рая является ее составным элементом. В работе осуществлена по пытка определить факторы, оказывающие влияние на развитие служащего таможни, разделить их на первостепенные и фа культативные . Глава 1. ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ . 1 .1. Содержание и значение управления персоналом организации . Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию « управление » : это целена правленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды − общества, живой и неживой природы, техники. Управление имеет свой объект и субъект. Элементы, на ко торые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы, и определенное бытие во времени. Иначе теряется конкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным. Направитель управленческой деятельности называется субъек том управления, которым может быть отдельный человек или груп па людей. Если управлен ие имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должнос ти или совокупности должностей, образующих подразделение управ ления . От субъекта управления необходимо отличать с убъект управ ленческой деятельности. Последний может быть только физическим лицом, живым человеком. Именно через субъектов управленческой деятельности, при надлежащих как к субъекту, так и к объекту управления, реализуются управленческие отношения. Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она − « сырая » , а поэтому не может приме няться на практике; однако в результате управленческой деятель ности на ее основе создается решение, то есть информация, исхо дя из которой объект управления, может предпринимать конкретные действия . Средствами управленческого труда является все то, что спо собс твует осуществлению операций с информацией − от компьюте ров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого те ла . Управленческий труд относится к категории труда умственно го, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Сложность управленческого труда обуславливается нескольки ми обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и стру ктурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием при меняемых методов, организационных принципов. Понятно, что управление автомобильным заводом и бригадой грузчиков − это да леко не одно и то же: в пер вом случае необходимы глубокие зна ния, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты, аналитический ум; во втором − лишь умение командовать. Во-вторых, с ложность управленческого труда характеризует ся степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых из менений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления тек ущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы. Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответствен ности, рискованности решений, которые необходимо принимать. На пример, труд капитана пассажирского корабля, отвечающего за бе зопасность и жизнь сотен людей, и работа бригадира носильщиков, которому нужно обеспечить лишь своевременный выход своих подчи ненных к прибывающему поезду. Посредством управленческого труда осуществляется взаимо действие между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эф фективным, необходимо выполнение ряда условий. Во-первых, субъект и объект управления должны соответство вать друг другу. Если такого соответствия не будет, окажется трудно их « состыковать » , они не смогут понять друг друга в про цессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциаль ные возможности. Легко пр едставить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той облас ти, о деятельност и которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не с могут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в п роцессе функционирования. Так, если руководи тель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы. Во-вторых, в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект упра вления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего, нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удален ность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятству ют этому. Субъект управления мож ет задерживать по тем или иным причинам само решение, что влечет за собой потерю времени и все связан ные с этим негативные ре зультаты для объекта. Наконец, когда в качестве объекта управления выступают живые люди, обладающие собственными интересами, стремлениями, взглядами на ситуа цию, они должны иметь возможнос ть реализовать их на практике. При отсутствии такой возможности люди либо перестанут проявлять активн ость, либо предпримут все меры, чтобы добиться своего. Если всего этого не учитывать, последствия взаимодействия су бъекта и объекта могут быть самыми неприятными. В-третьих, субъект и объект управления должны осущест влять между соб ой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиро м для корректировки последующих дейст вий, которые обеспе чивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к ново му состоянию друг друга. В-четвертых, как субъект, так и объ ект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один − в отдаче в данной ситуации команд, другой − в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Подобная ситуа ция возникает в том случ ае, если личные цели участников управ ленческого процесса будут совпадать и одновременно соответство вать целям объекта управления. То есть степень достижения уча стниками управлен ческой деятельности своих целей должна нахо диться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, ко гда его субъект и объект не связаны отношениями собственности. Процесс управления осуществляется в соответствии с опреде ленными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являются следующие . Едва ли не самым главным можно считать научность в сочета нии с элементами искусства. Сложным современным хозяйством, в том числе и пер соналом, практически невозможно управлять « по наитию » . Требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация мо жет меняться так стремительно и непредсказуе мо, что на поиск научно об основанного решения не окажется вре мени, и тогда прих одится импровизировать, искать нетрадицион ные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностно го общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций. Процесс управления д олжен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться « не просто так », а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед ор ганизацией . Важным принципом управленческой деятельности является функциональ ная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуаль ный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования . Любой управленческий процесс должен основываться на прин ципе последовательнос ти. Это означает, что действия, из кото рых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в простран стве, так и во времени. Нельзя, например, снача ла принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же ви де через определенные промежутки времени. Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевре менно обнаруживать и решать возникающие проблемы, и, следовате льно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование орга низации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как само управл ение осуществляется людьми, оно невозможно без соблюден ия такого важного принципа, как учет индивидуаль ных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения . Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и при нятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом ис полняться . Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую ак тивность и инициативу, так как даже небольшой « перебор » здесь может привести к крупным неприятностям. Важным принципом процесса управления считается состяза тельность участников управления на основе личной заинтересован ности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материально е поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков. В современных условиях управление не может быть по-настоя щему результативным без соблюдения такого принципа, как макси мально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки ре шений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложног о факта, что решения, в которые вложен собст венный труд и собственные идеи, будут реализовываться с боль шей активностью и заинтересованностью, чем « спущенные сверху » . Персонал организации − это один из видов ее ресурсов. Дан ный вид отличается от др угих (финансовых, материальных, сырье вых) тем, что раб отник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести пере говоры об уровне оплаты труда, переучиваться дру гим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, ка кие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персо нал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности. Персонал или кадры − это основной штатный состав работни ков организации, выполняющих различные производственно-хозяйст венные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей числен ностью , которая опред еляется характером, масштабами, сложнос тью, трудоемкостью произ водственных процессов, степенью их ме ханизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают нормативную численность работников, ко торую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально ра ботают в организации в дан ный момент. В условиях дефицита кад ров списочная численность может существенно отличаться от нор мативной. К спис очной численности относятся все категории работни ков: постоянные, сез онные, временные, оформленные не менее чем на пять дней . Так как не все работники по тем или иным причинам еже дневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность . Персонал не является ч ем-то застывшим: он находится в по стоянном движении всле дствие приема на работу одних и увольне ния других. Поскольку списочная и явочная численность персонала посто янно меняются, на практик е принято определять их среднюю величину. Для этого суммируются соответству ющие каждодневные пока затели, в том числе за праздничные и выходные дни, которые при равниваются к предшествующим рабочим дням, и полученный резуль тат делится на количество дней за период. Число принятых или выбывших работников за соответствующий период времени есть оборот персонала. Он может быть необходи мым, то есть который составляют те, кто уволился или был уво лен по объективным причинам (призыв на военную службу, сокраще ние штатов вследствие изменения масштаба деятельности, структу ры организации, системы управления ею, выход на пенсию и так далее) , и излишним, связанным с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дис циплины) . Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Движение персонала м ожно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент по стоянства, коэффициент текучести и так далее. Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам − полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специ альности, квалификации, занимаемой должности. На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структу рой. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая с труктура персонала отражает его распреде ление и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающи е в основных и вспомогательных, научно-исследователь ских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле ния, занятые созданием продукции , услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) , и не основных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подраз деления социальной сферы) . Все они в своих подразделениях зани мают должности руководителей, специалистов, инженерно-техничес ких работников, служащих, рабочих. Аналитическая структура определяется на основе специаль ных исследова ний и расчетов и подразделяется на общую и част ную. В отн ошении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия . Ч аст ная же структура отражает соотношение отдельных категорий рабо тников; например, « занятые простейшим трудом с помощью простей ших приспособлений и без них » , « выполняющие работу вручную, не при машинах » , «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов » и так далее. В литературе по менеджменту представлено множество опреде лений понятия « управление персоналом » . Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менедж мент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая раз личные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной − в основе л ежит деятельность организации, направ ленная на человека, на ц елевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а, следовательно, достиже ния высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом − это совокупность множества элемен тов. Принципиальную схему управления персоналом можно предста вить в таблице 1. 1 . Резу льтатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении з адач, намечен ных стратегией органи зации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и ф изических возможностей занятых, реа лизацию их потенциа ла, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морально го климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессио нальных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необ ходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожидани й организации с их интересами. Конеч ная цель работы с персоналом − обеспечение максимального сбли жения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью. Таблица 1.1 Принципиальная схема управления персонало м организации [3] Разработка и проведение кадровой политики Оплата и стимулирование труда Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами Социально-психологические аспекты управления Принципы подбо ра и расстанов ки персонала Формы оплаты труда Вовлечение работников в управление на низовом уровне Мотивация тру да работников и творческая инициатива Условия найма и увольнения Пути повышения производительности труда Рабочие бригады и их функции Организацион ная культура фирмы Обучение и по вышение квали фикации Поощрительные системы оплаты труда Взаимоотношения в коллективе Влияние управления персона лом на деятельность фирмы и ее организацию Оценка персона ла и его деятельности Взаимоотношения с профсоюзами Появление в Украине в сложившейся экономической ситуации сам остоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает о тказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция исходит из экономических кри териев деятельности работников, ориентиру ется на инвестиции, необ ходимые для обучения и тренинга персо нала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп. Принцип соотн ош ения денежных затрат на развитие персонала и получаемых резуль татов в виде прибыли становится не только общепризнанным, но и первостепенным для менеджмента в Украине . Та кой подход базируется на долгосрочной стратегии бизн еса. Он полностью соответствует ей и способствует видоизменению дея тельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах. Систему управления персоналом можно разделить на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую − возложены та кие функции, как организа ция набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подгото вка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организа ция распределения, перемещения, продвижения, увольнения работни ков, оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий у чет и планирование потребностей в кадрах в рамках го да на основе анализа их состояния. Стратегическая подсистема ориентируется на разработку пер спективной кадровой политики на основе анализа структуры персо нала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направле ний, которые должны придерживаться определенных правил. Основ ные из них следующие : - безусловная ориентация на требования законодательства о труде ; - учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в п ерсонале, исходящих из задач ее развития, про гноза рыночной конъюн ктуры и тенденций естественного движения рабочей силы; - соблюдение баланса интересов организации и ее работни ков; - создание условий для сокращения числа увольнений и со хранения занятости; - максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств. Результативное управление персоналом основывается на со ци альном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и ино гда представителей государства. Стороны обязаны выполнять неко торые требования . 1. Трудовой коллектив − наращивать производительность тру да, повышать качество работы, соблюдать сроки выполнения зада ний, производственную и д ругие дисциплины, материально и мора льно отвечать за результаты труда. 2. Администрация − обеспечивать занятость и предотвращать массовые увольнения, матери ально стимулировать работников, ин дексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, обе спечивать работников социальным и пособиями при временной не трудоспособности и потере работы. 3. Правительство − выдавать госзаказы, обеспе чивать ресур сами, осуществлять политику протекционизма, переквалифициро вать работников за счет государства, обеспечивать лиц, потеряв ших работу. В рамках социального партнерства коллективу предоставляет ся возможность учас твовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культу рных и оздоровительных мероприятий, улучшения охраны труда, отдыха, питания сотру дников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индекса ции доходов . 1.2. Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала . Материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талант ливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осущест вление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои спосо бности, что делает их более сильными в борьбе за выживание. Однако, возникнув, организации начинают жить самостоятель ной жизнью, в значительной мере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними в определенные отношения. В их рамках люди используют организаци ю для достижения тех це лей, ради которых она, собс твенно говоря, и создавалась. В ча стности, они надеют ся, что организация сможет дать им возмож ность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности . Организация, в свою очередь, использует возможности объе диняемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэ тому она ожидает от своих членов оп ределенного опыта, знаний, квалификации, активного уча стия в делах, исполнительности, от ветственности, дисцип лины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей. В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в ре зультате злоупотреб лений с той и с другой стороны, когда либо организа ция низводит людей до положения винтиков, либо люди используют орган изацию в своих корыстных целях, нанос я ущерб ее потенциалу и репутации. В том и другом случае результат ока зывается одинаковым , − организация ослабевает и перестает норма льно выполнять свои функции. Деление организации н а виды и типы осуществляется по мно жеству признаков. В нашем случае, прежде всего, стоит затронуть статус организации по о тношению к своим членам. В этом смысле организации делятся на первичные и вторичные. Первичность озна чает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Люди призн ают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципи альных вопросов, подчиняются ее тре бованиям, действуют в соот ветствии с устанавливаемыми ею пра вилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приори тетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структу ра возникает на основе р ешения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми. Вторичные организации , наоборот, создаются ее членами, наделяющими их определенными пр авами и ресурсами, устанавливаю щими « правила игры », которым на определенных условиях готовы подчиняться. Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органи ческие. Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких « вертикальных » связей, официальным характером отноше ний, всесторонней регламентацией и запрограммированностью дея тельности, напоминающей работу технических устройств, например, часов . Такие организации обычно требуют от своих членов безуслов ной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, вы сказываний, игнорируют мнение людей и саму личность. Механистическими по своей сути явля ются все государствен ные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в т радиционных отраслях экономики, слабо под верженных воздействию НТР и конкурентной борьбы. Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйст венной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сме ной приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добить ся организации, действующие на основе совершенно иных принци пов − т ак называемые органические. Они характеризуются размы тостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звень ев, слабой иерархичностью, широкой специализацией, немногочис ленностью правил и процедур, свободой выбора вариантов деятель ности, оценкой результатов на основе реального рыночного эффек та, преобла данием неформальных отношений. Такие организации г ибкие, маневренные, оперативные в работе. Подобные организа ции чаще всего связаны с инновационными процессами − научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрени ем их результатов в практику. С точки зрения легитимности деятельности организации мож но разделить на официальные и неофициальные. Официальные созда ются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, суще ствуют в определенном правовом пространстве, их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами . Неофициальные организации, иначе их называют неформальны ми, складываются стихийно и существу ют как совокупность юриди чески незафиксированны х контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях. Структура любой организации − это упорядоченная совокуп ность ее отдельных элементов. При различных подходах элементов, как и структур, мож но выделить множество. Основной структурой, на которой как бы « крепятся » все остальные, является общая ор ганизационная структура, образованная составляющими данную ор ганизацию подразделениями. В основе общей структуры леж ит совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных це лей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоя тельные группы и служат основой процесса департаментализации, то есть формирования соответствующих подразделений или офици ально созданных групп люд ей, ответственных за выполнение опре деленного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности. Департаментализация осуществляется в соответствии с опре деленными принципами, которые исходят из ресурсов или результа та деятельности организации. Обратим внимание на три из них: количественный, функциональный и территориальный. Количественный принци п построения организационных струк тур является наиболее простым. Он применим, прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения органи зации (цех а , бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставлен ной задачи, а также возможности должным образом управлять ими. Для большинства крупных и средних предприятий и организа ций основным принципом департаментализации является функциона льный. Группир овка подразделений происходит в соответствии с их функциями, отражающими основные направления и сферы их дея тельности. Например, производство, сбыт, финансы, маркетинг. Организации могут быть представлены в соответствии с этим принципом нес колькими блоками подразделений, например, произ водственным, управленческим, социальным. В последнее время на первы й план выходит принцип террито риальный, когда каждое из входящих в организацию предприятий специализируется на произ водстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. В качестве примера функциональ ной департаментализац ии можно привести районную сеть почтовых отделений. Подобная стру ктуризация целесообразна, когда нужно сэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам, лучше управляемы. Говоря о структуре организации, можно выделить еще два по лярных способа ее построения: иерархию и гетерархию. Иллюстра цией первого может слу жить экипаж небольшого военного корабля, все действия которого регламентированы инструкциями в иерархии подчинения. Футбольная команда, где каждый руководствуется правилами игры и ситуацией − пример действия гетерархической сети . Человечество создавало управленческие иерархии для выпол нения задач, н епосильных для одного человека. От первобытной охоты на крупного зверя до управления транснациональными корпо рациями везде речь идет о координации усилий в иерархической структуре . Но уже давно возни кло убеждение, что сверхсложные задачи мо гут быть решены в структурах не с монопольным подчинением одному центру, а полицентрическим распределением полномочий. Структура организации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед не й задач, а в некоторых случаях, навер ное, будут уместны структуры комбинированных типов. Жизнь любой организации подчинена ряду законов. Главным из них принято считать закон синергии. Он гласит, что потенци ал и возможности организац ии как единого целого превышают сум му потенциалов и возможнос тей ее отдельных элементов, что обу словлено их взаимной поддержкой и дополнением. Второй закон организации − закон дополнения внутриорганизационных процессов и функ ций противоположно направленных . На пример, разделение дополняется объединением, специализация универсализацией, дифференциация − интеграцией и наоборот. Третий закон требуе т сохранения пропорциональности меж ду организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возмож ности. Четвертый закон организации получил название закона компо зиции. Он заключается в том , что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степен и под чиняется общей цели, а индивиду альные цели каждого из них кон кретизируют ее и являются по отношению к ней подцелями. Пятый закон организации − закон самосохранения. Он предпо лагает, что любая организация, так же, как и отдельные ее эле менты, стремятся сохранить себя как целое. Шестой закон − закон информированности. Он у тверждает, что в организаци и не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальн ом положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения . И, наконец, последний закон организации − закон онтогене за. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: ста новления, развития и угасания. Толчок к развитию карьеры может д ать сама организация своей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно поня тие « маркетинга персонала », которое является одним из состав ных элементов работы с персоналом вообще . Маркетинг персонала − универсальное средство воздействия на рынок рабочей си лы. В узком смысле его можно рассматривать как один из видов снабженческого маркетинга, так как его основ ная задача состоит в кадр овом обеспечении организации. В широ ком плане − это актив ная форма социального обменного процесса между организацией и ры нком рабочей силы. Маркетинговые меро приятия кас аются как связей с этим рынком, так и отношений с собственными работниками. Маркетинг персо нала в организации ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его ра бочая сила. При обмене фонда жизненных средств на индивидуаль ную способность к труду покупатель исходит из оценки четырех типов характеристик потребительной стоимости специфического товара − рабочая сила: - про фессионально-квалификационных, определяющих основ ное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков; - физических, связанных с социально-демографической ситуа цией в стране (регионе) ; - психомотивационных, вклю чающих психофизиологические осо бенности и мотивационный механизм профессиональной деятельнос ти работника; - специфических, отражающих конкретные желания и предпо чтения работодателя в отношении потребительной стоимости ра ботника. Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска персонала, который происходит как внутри организации, так и за ее пределами − в учебных заведениях, у конкурентов, с помощью посреднических фирм, через объявления, распространяемые в спе циальных изданиях и содержащие сведения о вакантных должностях, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительного вознаграждения. Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должнос тью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами . Каждое должностное лицо характеризуется : - сферой деятельности, определяемой границами объекта у правления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние; - задачами, в ытекающими из целей организации или подраз деления, которые оно должно решать; - критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач . Любая должность имеет свое наименование, которое отражае т содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность . Это наименование состоит из базового элемен та и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемен та, так и после него. По характеру трудовых фу нкций должности вну три организа ции подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, спе циалисты, руководители. В нашем слу чае стоит обратить внимание на категорию спе циалистов. К ней относятся лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование − экономисты, юристы, бухгалтер а , инженеры, программисты , занятые разработкой вариантов решений отдельных производств енных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. В наимено вание должностей специалистов входит категория их квалификации: « старший » , « ведущий » , « главный » . Так, старший специал ист, наряду с исполнением своих обыч ных обязанносте й специалиста, может руководить группой коллег − рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подраз деление. Это руководство не имеет администр ативного характер а, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Стар ший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет ещ е и методическое руководство, а гла вный − координирует работу ведущих и старших специалистов . Решения руководителей и рекомендации специалистов воплоща ют в практику исполн ители, имеющие узкую конкретную профессио нально-техническую подготовку в соответствующей сфере производ ственной, управленческ ой или иной деятельности. В их составе выделяется группа технических исполнителей, обслуживающих руко водител ей и специалистов. В нее входят секретари, машинистки, лаборанты, занимающиеся полу чением, технической обработкой, хранением, выдачей инфор мации, необходимой для принятия управ ленческих решений. Каждая должность , преду смотренная штатным расписанием − документом, утверждаемым первым руководителем и содержащим св едения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должнос тей, должностных окладах и надбавках к ним, должна быть снабже на должностной инструкцией . Любая должность обладает определенной властью. Это означа ет, что должностное лицо способно влиять на окружаю щих с целью подчинить их своей воле . Власть должности есть формальная власть. Она обусл овлена официальным местом лица, ее занимающе го, в структуре управления организацией и измеряе тся либо чис лом подчиненных, кот орые прямо или косвенно обязаны подчинить ся его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, кото рыми данное лицо может без согласования с другими распоряжать ся. Многие современные специалисты в той или иной сте пени за нимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либ о помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответству ет этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотруд ник с точки зрения организации неперспективен. Модель специалиста (схема 1.1) − это динамичес кая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выпо лнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования. В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любую подготавливаемую в у чебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место практи чески без учета потребности в нем, идеал специалиста складывал ся эмпирически, с ориентацией на уже действующих работников. В условиях же быстрых п еремен такой подход непригоден. Органи зация не хочет на нимать человека, который только отчасти удо влетворяет ее потребность в рабочей силе. На развитие карьеры работника оказывает влияние ряд факторов, среди которых важнейшее место занимает мотивация работни ка. Можно выделить следующие движущие мотивы карьеры: Схема 1.1. Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потре бительной стоимости рабочей силы [ 10]. 1. Автономия. Человеком движет стремление добиться незави симости, чт обы получить возможность делать все по-своему. В рамках организации такую воз можность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которы ми все вынуждены считаться. 2. Технико-функциональная компетентность . Человек стремит ся быть лучшим специалистом в своем деле и у меть решать слож ные проб лемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессионал ьный рост, а должностное прод вижение рассматрива ет сквозь призму профессионального. К материальной стороне де ла такие люди в ос новном безразличны, зато высоко ценят внеш нее признание со стороны администрации и коллег . 3. Безопасность и стабильность . Деятельностью работников управляет стремление сохран ить и упрочить свое положение в ор ганизации, поэтому в качестве основной задачи они рассматрива ют получение должности, дающей такие гарантии. 4. Управленческая компетентность . Человеком руководит стремление к вла сти, лидерству, успеху, которые ассоциируютс я с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, при вилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по слу жебной лестнице . 5. Предпринимательская креативность . Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, то есть заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры − обретен ие необходимых для этого власти и свободы, которые представляет соответствующая должность . 6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, что бы быть всегда и везде первым, « обойти » своих коллег . 7. Ст иль жизни. Человек ставит перед собой задачу инте грировать потребности личности и семьи, например, полу чить ин тересную, достаточно высоко оплачиваему ю работу , предоставля ющую свободу п ередвижения, распоряжения своим временем и так далее . Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообра зие . Наличие перспектив развити я карьеры предоставляет ряд пре имуществ, как самому работнику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: - более высокую степень удовлетворенности от работы в ор ганизации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; - более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать и другие аспекты собственной жизни; - возможность целенаправленной подг отовки к будущей про фессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества : - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организ ацией, что повы шает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; - возможность планировать профессиональное развитие работ ников с учетом их личных интересов; - планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; - группу заинтересованных в профессиональном росте, подго товленных, мотивированных сотрудников. В деловой карьере м ожно выделить несколько этапов. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или сред него профессионального образования. Карьера начинается с момен та зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста . На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которого прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки. В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) про исходит окончате льное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда оста ются в д олжностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице . Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологи ческими проблемами, связанными с естественной пер естройкой ор ганизма, приводит большинство людей к « кризису середины жизни » , когда они начинают подводи ть итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути при способления к новой ситуации и решать, как жить даль ше. Приня тие такого решения означает переход к этапу консолидации карье ры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет. В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зре лости, на котором работник может сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, яв ляется подготовка к уходу на пенсию. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возник новения у них соответствующего юридичес кого права; для других, полных физических и духовных сил, − как можно позже. В большинстве западных фирм обязательным является планиро вание деловой ка рьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (жела емых должности, уровня доходов и так далее) , на основе чего с учетом перспектив организации, отрасли, в которой она функцио ни рует, объективных личных данных формулируются основные ее цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составля ются альтернативные варианты продвижения по службе, как в собст венной фирме, так и за ее пределами. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должнос тей, на которых необходим о поработать, прежде чем занять целе вую должность, а также набор средств, необходимых для приобре тения требуемой квалификации − курсов по профессиональному обу чению, стажировок, изучению иностранного языка и так далее. Существует несколько моделей планирования и развития карье ры. Наиболее распространенно й является модель партнерства ( см. схему 1. 2) . Партнерство предполагает сотру дничество трех сторон − ра ботника, его рук оводителя и отдела человеческих ресу рсов. Ра ботник несет ответственность за планирование и ра звитие собст венной карьеры или, говоря языком современного управления, яв ляется владельцем этого про цесса. Руководитель выступает в ка честве наставника или спо нсора сотрудника. Его поддержка необ ходима для успешно го развития карьеры, так как он распоряжает ся ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее . Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации. Специалист ы по человеческим ресу рсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карье ры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возмож ности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основ ные задачи : нет обучение; информация о вакансиях; консультации Схема 1.2. Процесс планирования и развития карьеры. 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры; 2) предоставить им ин струменты для начала управления соб ственной карьерой. Следующим этапом является разработка плана развития карье ры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности) , которые он хотел бы занять . После этого ему нужно привести со поставление собственных возможностей с требованиями к интересу ющим его должностям и опре делить, является ли данный план раз вития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализац ии этого плана. На данном этапе сотруд ник нуждается в квалифициро ванной помощи со стороны отдела че ловеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собст венного руководите ля. Многие организации проводят специальное тестирование для определения си льных и слабых сторон своих со трудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планиро вания карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соо тветствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь ру ководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддерж кой . Ре ализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудни ка. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана: - успешную работу в занимаем ой должности. Успешное выпол нение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения ; - профессиональ ное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоват ься всеми доступными средствами про фессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретен ные навыки, знания и зрелость; - эффективное партнерство с руководителем. Реализация пла на развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформал ьно оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и ег о потенциал, является важнейшим кана лом связи между сотрудни ком и руководством организации, прини мающим решения о прод вижении, располагает ресурсами, необходи мыми для развития сотрудника; - заметное положение в организации. Для усп ешного продви жения в организации необ ходимо, чтобы организация знала о су ществовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исклю чительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры. Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигну того прогресса. В этом процессе участву ют все три стороны − сотрудник, руководитель и отдел человеческих ре сурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестаци и. Именно на ее основе делаются выво ды о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работ ника, либо о нецелесообразности последнего. Помим о решения вопроса о продвижении сотрудника или со хранении его в пре жней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышен ия эффективности индивидуальной рабо ты, определение величины во знаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обя занностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит. На практике су ществует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятель ностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание , продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске п утей совершенствования работы и самореализации со трудника. В первом случае аттестация осуществляется членами эксперт ной комиссии, в сущности, на деленными судейскими функциями, ко торые ограни чиваются заслушиванием отчета и вынесением « при говора » . Во втором случ ае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пу ти их преодоления и решения, стоящих перед ним задач . Быстрые изменения т ребований к руководителям и специалис там в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в ор ганизация х проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум − пять лет. По итогам аттестации ра зрабатывается план мероприятий, и в соответст вии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки. Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть свя з анной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем професс ионального рос та ; вертикальной − пре дполагающей должностной рост, и горизон тальной − п роисходящей в пределах одного уровня управле ния, однако со сменой занятий и подчас профессии . У спех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зр ения продви жения от одной должности к другой, более высокой, так и с точ ки зрения степени овладения определенной профессией, составля ющими ее навыками и знаниями . Успеш ности или неуспешности карьеры дается и внутренняя оценка самим работником, кото рый сопоставляет реальное положе ние вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутрен няя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чре ватого самыми неблагоприятными последствиями . Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ХАРЬКОВ СКОЙ ТАМОЖНЕ 2.1. Организационная структура Харьков ской таможни Таможенное дело в Украине основывается на таможенной политике Украины и представлено поряд ком и условиями перемещения через таможенную границу Украины то варов и транспортных средств, порядком взимания таможенных пла тежей, таможенного офо рмления, таможенным контролем и другими средствами проведения таможенной политики в жизнь . Таможенно е дело относится к ведению областных органов власти. В Украине осуществляется единая таможен ная политика, которая является составной частью внешней и вну тренней политики Украины . Целями таможенной политики Украины являются об еспечение наиболее эффективного использования инструментов таможенного контро ля и регулирования товарообмена на таможен ной территории Украины, участие в реализации тор гово-политических задач по защите украин ского рынка, стимули рованию развития национальной экономики, содействию проведению структурной перестройки и других задач экономической политики Украины . Украина стрем ится к активному международному сотрудничест ву в области таможенно го дела, которое развивается в Украине в направлении гармонизации и у нификации с обще принятыми международными нормами и практикой . Законодательство Украины о таможенном деле состоит из Таможенного кодекса, Закона Украины « О таможенном тарифе » и других актов законодательства Украины , принятых в соответствии с Таможенным кодексом. Общее руководство таможенным делом осуществляют Президент и Правительство Украины . Центральным органом исполнительной власти, ко торый осуществляет непосред ственное руководство таможенным де лом в Украине , является Гос ударственный таможенный комитет Украины . Таможенное дело непосредственно осуществляют таможенные органы, которые являются правоохранительными и составляют еди ную систему, в которую входят: - Государственный таможенный комитет Украины ; - региональные таможенные управления Украины ; - таможни Украины ; - таможенные посты Украины . Все функции, выполняемые таможе нными органами, связаны с экономическими интересами Украины . Таможенные органы: - обеспечивают в пределах своей компетенции экономическую безопасность Украины , которая является экономической основой суверенитета Украины ; - защищают экономические интересы Украины ; - применяют средства таможенного регулирования торгово-экономических отношений; - взимают таможенные пошлины, налоги и дру гие таможенные платежи; - участвуют в разработ ке мер экономической политики в от ношении товаров и транспортных средств, пе ремещаемых через таможенную границу Украины ; - обеспечивают соб людение разрешительного порядка переме щения товаров и транспортных средств через таможенну ю границу Украины ; - ведут борьбу с контрабандой и нарушениями таможенных правил и налогового зако нодательства, которое относится к това рам, перемещаемым чере з таможенную границу, пресекают незакон ный оборот наркотических средств, оружия, предметов художест венного, исторического и археологического достояния народов Украины и з арубежных стран, объектов интеллекту альной собственности, наход ящихся под угрозой исчезновения жи вотных и растений, а также оказывают содействие в борьбе с ме ждународным терроризмом; - создают условия для ускор ения товарооборота через тамо женную границу; - ведут таможенную статистику внешней торговли и специаль ную таможенную статистику. Товарную номенклатуру внешнеэкономи ческой деятельности; - содействуют развитию внешнеэкономических связей; - осуществляют м еры по защите нравственно сти населения, жизни и здоровья человека, по охране окружающей среды, по защи те интересов украин ских потребителей ввозимых товаров; - осуществляют кон троль за вывозом стратегических и других жизненно важных для интересов государства материалов; - осуществляют валютный контроль в пределах своей компе тенции; - проводят нау чно-исследовательские работы и консультиро вание в области таможенного дела; осуществляют подготовку, пе реподготовку и повыше ние квалификации специалистов в этой об ласти для государственных органов, предприятий, учреждений и организаций. Должностными лицам и таможенных органов могут быть только граждане Украины , способные по своим деловым и мо ральным качествам, уровню о бразования и состоянию здоровья вы полнять возложенные на таможенные органы задачи. Иерархи я таможенных органов определена Таможенным кодек сом Украины. Положение о Государственном таможен ном комитете Украины утверждается През идентом или по его поручению Правительством Украины . Создание, реорганизация и лик видация региональных таможенных управлений и таможен осуществляется Государственным таможенным комитетом, а создание, реорганизация и ликвидация таможенных постов − ре гиональными таможенными управлениями. Региональные т аможенные управления, таможни и таможенные посты действуют на основании положений, утверждаемых Государст венным таможенным комитетом. Никакие государственные органы, кроме Верховной Рады , Президента и Правительства, не имеют прав а принимать реше ния, затра гивающие компетенцию таможенных органов, выполнять без соотве тствующего допуска или изменять их функции, возлагать на них дополнительные фу нкции или вмешиваться в их дея тельность каким-то другим способом. Вышестоящий та моженный орган или вышестоящее должностное лицо в любое время в порядке контроля за соблюдением законнос ти вправ е отменить или изменить решение нижестоящего таможен ного орган а или нижестоящего должностного лица, а также при нять любые предусмотренные законодательством Украины меры в от ношении неправомерных действий или бездействия нижестоящих таможенных органов или нижестоящих должностных лиц таможенных органов . Прежде чем начать анализ процесса планирования и развития карьеры в Харьков ской таможне, с помощью статистических данных да дим представление об этой организации с точки з рения ее учас тия в осуществлении та моженного контроля в зоне своей деятель ности. Так как одной из основных функций таможенных органов явля ется фискальная, ежегод но каждое таможенное управление получа ет от Государственного таможенного комитета плановые суммы, ко торые необходимо внести в б юджетный фонд и в фонд развития та моженной службы. Каж дое управление распределяет эту сумму по своим таможням. Рассмотрим показатели по выполнению плана Харьков ской таможней в 2004 - 2007 гг. (табл. 2.1). Годы Бюджетный фонд, (%) Фонд развития таможенной службы,(% ) 2004 106,1 107,5 2005 102,5 64,7 2006 103,4 96,8 2007 100,1 78,4 Динамика выполнения плана по внесению денежных средств в бюджетный фонд и в фонд развития таможенной службы Харьковской таможней за 2004 - 2007 гг. Показатель выполнения плана, особенно по внесению средст в в бюджетный фонд, очень важен для любого таможенного управления и любой там ожни. Он в определенной степени формиру ет « лицо » у правления или таможни. От него зависит финансиро вание таможни, ее место в таможенной системе, отношение к ней вышестоящих т аможенных органов. Как видно из таблицы 2.1, Харьков ская таможня в 2004 − 2007 годах успешно справил ась с внесением плановых сумм в бюджетный фонд, наблюдается даже небольшое перевыполнение плана . Выполнение плана по внесению сумм в фонд развит ия таможенной службы, или иначе он еще называется вне бюджетным фондом, представляе т определенные трудности: в пери од всеобщих неплатежей невозможно взыскать штрафы; сложно реа лизовать конфискованный товар и так далее . О масштабах таможни можно судить по общей стоимости ввози мых и вывозимых товаров и по ко личеству оформляемых в таможне грузовых таможенных деклараций (далее ГТД) . Сравним статистические данные по этим показателям за 200 6 − 2007 гг. (см. табл. 2.2). Показатели 2006 г. 2007 г. Кол-во ГТД (шт.) Стоимость товаров (тыс. дол. США) Кол-во ГТД (шт.) Стоимость товаров (тыс. дол. США) Экспорт всего В том числе: - по бартерным сделкам - с паспортом сделки* Импорт всего В том числе: - по бартерным сделкам - с паспортом сделки 10412 2823 4358 10057 1354 214 546736,3 141541,7 325384,0 421145,3 127912,2 29528,8 7496 1854 3105 8307 566 368 520774,8 133136,7 300631,7 407821,5 93110,7 50778,5 Таблица 2.2Динамика показателей внешнеэкономической деятельности, контролируемой Харьков ской таможней в зоне своей деятельности в 2006 − 2007 гг. Внешнеэкономическая деятельность Украины , в том числе и в зоне деятельности Харьков ской таможни, за период с 2004 по 2007 гг. заметно активизировалась. Об этом говорит сущ ественное увеличение (на 60,2 % ) в 2007 году по сравнению с 2004 годом количества участников внешнеэкономической деятельности (см. табл. 2.3). Количество автомобилей, ввезенных физическими лицами и прошедших таможенную очистку на Харьков ской таможне в 2007 году, заметно сократилось по сравнению с 2006 годом (см. табл. 2.4). Таблица 2.3 Динамика количества участников внешнеэкономической деятельности в зоне деятельности Харьков ской таможни в 2004 − 2007 гг. Годы Количество участников внешнеэкономической деятельности (шт.) 2004 627 2005 816 2006 1031 2007 1005 Годы Количество автомобилей, прошедших таможенную очистку 2006 1840 2007 1 0 23 Из табл ицы 2.4 видно, что количество автомобилей, прошедших таможенную очистку на харьков ской таможне в 2007 году, сократилось по сравнению с 2006 годом более чем на половину (на 55,6 %) . Но этот показатель вовсе не говорит об уменьшении количества авто мобилей, ввозимых физическими лицами на таможенную территорию Украины . Анализ положения дел в этом направлении показывает, что за последние полтора года участились случаи ввоза автомобилей с нарушениями таможенных правил. Это в пер вую очередь связано с ужесточением таможенного контроля автомо билей, ввозимых физическими лицами (изменен порядок контроля их таможенной стоимости, изменены ставки таможенного налого обложения) . Эти меры, с одной стороны защищают интересы отече ственных производителей, а с другой стороны, в какой-то степе ни ущемляют права украин ских покупателей, так как автомобили отечественных марок по-прежнему неконкурентоспособны на миро вом рынке и цены на них по Украине гораздо выше, чем за рубежом, и выше, чем на автомобили иностранных марок. Все вышесказанное касается в первую очередь подержанных автомобилей, так как боль шинство физических лиц ввозит именно их . У частники внешнеэкономической деятельности в большинстве случаев заключают контракты в зоне деятельности Харьков ской таможни со следующими странами: а) страны СНГ: Россия, Беларусь , Литва, Латвия, Эстония, Казахстан, Армения , Азербайджан , Грузия ; б) страны дальнего зарубежья: Китай, Япония, Финляндия, Нидерланды, Великобритания, Италия, Таиланд. Структура таможенной системы Украины представлена на схеме 2.1. Организационная структура Харьков ской таможни дана на схеме 2.2. Схема 2.1. Структура таможенной системы Украины Бло к 1 Б л о к 2 Бло к 3 Схема 2.2. Организационная структура Харьков ской таможни При построении системы таможенных органов используются количественный, функциональный и территориальный принципы. Количественный принцип выражается в том, что все норматив ные акты Государственного таможенного комитета и регионального таможенно го управления объединяет единая политика, направлен ная на формир ование оптимального количества подразделений и заполнение их о птимальной численностью штатных единиц, доста точных для выполнения поставленных задач и функций. Оптималь ное количес тво и оптимальная численность в данном случае озна чают количество и численность, достаточные для обеспечения нор мального режима и ритма работы без физических и моральных пере грузок, ведущих к снижени ю ее эффективности, но с полной отда чей сил должностных лиц любого уровня . Функциональный принцип отражается в объединен ии должност ных лиц любого таможе нного органа в подразделения, а подразделений − в блоки в соответствии с их фу нкциями таким образом, чтобы отсутствовало дублирование функций разными подразделения ми или разными блоками. Например, контролем таможенной стоимос ти и валютным контролем занимается в таможне только отдел тамо женной стоимости и валютного контроля; сбор и учет таможенных платежей о существляет исключительно отдел таможенных платежей. И так далее . При описании территориального принципа в первой главе ди пломно й работы был приведен пример сети почтовых отделений. Аналогичным образ ом строится сеть таможенных органов . Каждое рег иональное управление охватывает один из регионов Украины , таможня − один из городов или одну из областей, таможенный пост − один из районов. Задачи же и функции таможенных управ лений, таможен и тамо женных постов соответственно, в принципе, идентичны, за некоторым ис ключением, связанным с местными осо бенностями − т аможня может быть пограничной и внутрен ней, мо жет контролировать перемещение товара железнодорожным, морским, воздушным или трубопроводным транспортом; регионы Украины разли чаются между собой по экономическим, политическим, климатичес ким и другим признакам, которые накладывают определенный отпе чаток на функции таможенного органа. Представим все описанные выше принципы департаментализации т аможенной системы на конкретных примерах (см. схемы 2.1 и 2.2). I . Функциональный принцип. В Харьков ской таможне 27 подразделений, условно объединяемые в пять крупных блоков, каждый из которых курирует отдельный заместитель начальника таможни: 1). Финансово-экономический блок под руководством замести теля начальника таможни по экономическим вопросам состоит из следующих подразделений: - отдел таможенной стоимости и валютного контроля; - отдел таможенных платежей; - отдел таможенной статистики и анализа; - отдел таможенной инспекции; - группа АСУ; - группа по работе с конфискатами и взиманию штрафов; - отдел бухгалтерского учета и контроля . 2). Блок таможе нного оформления под руководством первого заместителя начальника таможни включает в себя: - отдел таможенного оформления и таможенного контроля № 1; - отдел таможенного оформления и таможенного контроля № 2; - отдел нетарифного и экспортного контроля; - отдел товарной номенклатуры и происхождения товаров . 3) . Правоохранительный блок под руководством заместителя начальника таможни по правоохранительной работе представлен: - отделом по борьбе с таможенными правонарушениями; - отделом по борьбе с контрабандой наркотиков; - отделом таможенных расследований; - отделом дознания; - отделом таможенной охраны; - юридическим отделом. 4). Кадровый блок под руководством заместителя начальника таможни по рабо те с личным составом объединяет следующие подразделения : - отдел кадров; - инспекцию по работе с личным составом; - отдел подготовки кадров; - отдел социального развития. 5). К блоку околотаможенной инфраструктуры относятся: - отдел капитального строительства и эксплуатации таможен ных объектов; - автотранспортная группа. Этот блок под чиняется заместителю начальника таможни по капитальному строительству. В таможне су ществуют подразделения, которые в блоки не объединены. Это отдел собственной безопасности, отдел документационного обеспечения и специальной информации, отдел по конт ролю за доставкой това ров, группа технических средств таможен ного контроля и связи. II. Территориальный принцип. В таможенную систему Украины включено 13 ре гиональных таможенных управлений, соз данных в соответствии с этим принципом; к роме того, раз ветвление таможенной системы на региональ ные таможенные управления может служить примером и функциональ ного принципа, так как помимо 13 таможенных управлений существуют еще 4, в названии которых присутствует одна из функций таможенных органов или околотаможенной инфра структуры : - региональное та моженное управление по борьбе с таможен ными правонарушениями; - рег иональное таможенное управление по материально-тех ническому обеспечению таможенных учреждений; - региональное таможенное управление по капитальному стро ительству объектов таможенных учреждений; - рег иональное таможенное управление по эксплуатации и со циальному развитию таможенных объектов. III . Количественный принцип. Поскольку в описании этого принципа речь идет о численнос ти таможни и ее подра зделений, наглядно этот принцип представ лен быть не может, так как необходимая для этого информация от носится к разряду служебной и разглашению не подлежит. Естественно, Харьков ская таможн я является официальной организа цией. Она создана Приказом Государственного таможенного комите та от 1 8 . 07 .9 2 № 289 . В Украине существует законо дательство о таможенном д еле. Государственный таможенный коми тет в пределах своей компетенции издает нормативные акты по та моженному делу, обязательные для исполнения всеми таможенными органами Украины и их должностными лицами. Указан ные нормативные акты регистрируются в соответствии с законода тельством Украины . Харьков ская таможня, как и любой дру гой таможенный орган Украины , является первичной по отношению к своим слу жащим. Она бы ла создана по решению вышестоящего таможенного орган а, а имен но Государственного таможенного комитета Украины , то есть сначала появилась сама организация с целой системой норм и правил, а уже затем − ее персонал, который обязан эти нормы и правила неукоснительно выполнять . В первой главе данной дипломной работы было сказано, что все государственные орг анизации по своей сути являются механи стическими. Харьковская таможня не является исключением. Жесткие « вертикальные » связи, официальность отношений, субординация и всесторонняя регламентация деятельности, − характерные черты лю бого таможенного органа. Более подробно они будут затронуты ни же . Мною не разделяется мн ение о том, что механистические ор ганизации игнорируют мнение людей и саму личность . Любая долж ность , помимо формальной , об ладает еще и неформальной властью, обусловленной личностью человека, который эту должность зани мает. Конечно, суще ствуют должностные обязанности, подлежащие четкому исполнению. Но не все средства хороши. Взаимоотношения с участниками внешнеэкономической деятельности, с нарушителя ми таможенных правил, со своими сослуживцами − это психологичес кая сторона деятельности с лужащего таможни. И именно этой сто роне уделяется в на стоящее время большое внимание. Недаром в штате многих таможен появились св ои психологи, в том числе и на Харьков ской таможне . Харьков ская таможня, как и любой другой таможенный орган, подчинена действию законов организации. 1. Закон синергии. Поте нциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциалов и возможностей ее отдельных элемен тов . Один из видов таможенных платежей − адвалорные таможенные пошлины − начисляются по ст авкам, определенным в процентах от таможенной стоимости товара, то есть сумма адвалорной таможен ной пошлины находится в прямой зависимос ти от таможенной стои мости товара. В результате получаем следующую взаимосвязь: для того, чтобы обложить товар адвалорной пошлиной, необходимы усилия двух отделов − отдела таможенной стоимости и валютного контроля , который осуществляет контроль там оженной стоимости, и отдела таможенных платежей, который начисляет и взимает тамо женные платежи. Отдел т аможенной стоимости и валютного контроля осущест вляет проверку фактов непоступления валютной выручки от экспор та товаров; если подобный факт подтверждается, участник внешне экономической дея тельности несет ответственность в соответст вии с Таможенным кодексом , а именно, платит штраф, сумма кото рого определена в процентах от суммы непоступившей валютной вы ручки. Для того, чтобы появилась возможн ость вз имания штрафа, факт непоступления валют ной выручки необходимо доказать в про цессе таможенного расс ледования. Его производит отдел таможен ных расследований, который выносит постановление по делу о на рушении таможенных правил. А сама процедура взимания штрафа от несена к компетенции группы по работе с конфискатами и взиманию штрафов . 2. Закон дополнения внутриорганизационных процессов проти воположно направленными, то ест ь разделение дополняется объеди нением, специализация − универсализацией и так далее. Мы уже говорили о принципах департаментализации таможни, то есть о ее делении на различные элементы − отделы и гру ппы, ко торые в то же время объедин ены в блоки. Кроме того, многие от делы в таможне есть совокупность нескольких групп, взаимодейст вующих и взаимосвязанн ых между собой. Например, отдел таможен ной стоимости и валют ного контроля представлен тремя группами : группой контроля таможенн ой стоимости, группой валютного конт роля и группой проверок финансово-хозяйственной деятельности участников внешнеэко номической деятельности. Отдел таможенно го оформления и таможенного контроля № 1 включает в себя: груп пу приема и регистрации грузовых таможенных деклараций, грузо вую группу, валютную группу, платежную группу, досмотровую группу . « Специализация + универсализация » − это принцип подготов ки кадр ов любой таможни, в том числе и Харьков ской. Коротко этот принцип можно объяснить сле дующим образом: каждый служащий та можни помимо спец ифических знаний, обусловленных его работой в том или ином подраз делении, обязан владеть общими для всех основами таможенного дела. 3. Закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях. По мере развития таможенной системы в Украине, усложнения процесса таможе нного контроля за перемещаемыми через таможенную границу товарами и транспортными средствами увеличилось количество нарушений таможенных правил. Большу ю часть этих нарушений можно обнару жить лишь в процессе проверки финансово-хозяйственной деятельности предприятий-у частников внешнеэконо мической деятельности. Такие проверки осуществляются с 2003 го да, но до 2005 года их направленность была слишком узкой − про верка фактов не поступления валютной выручки от экспорта това ров и контроль заявленной участником внешнеэкономической дея тельности таможенной стоимости. В 2005 году этих направлений проверок стало уже недостаточно. У участников внешнеэкономиче с кой деятельности появился ряд возможностей обманными путями уменьшить суммы таможенны х платежей или уклониться от их упла ты, переместить товар через таможенную границу помимо таможен ного контроля и так далее. Для того чтобы расширить сферу контроля, приказом Государ ственного таможенного комитета был создан отдел таможенной инспекции, в компетенцию которого вхо дят комплексные п роверки финансово-хозяйственной деятельности предприятий-участников в нешнеэкономической деятельности с точ ки зрения соблюдения и ми таможенного законодательства вообще. Это пример реакции тамо женной системы как совокупности органи заций на воздействие внешн ей среды: влияние внешней среды при вело к диспропорции элементов таможни и снижению эффективности ее работы; созда ние нового отдела восстановило пропорциональ ность элементов и повысило результативность таможенного контро ля . 4. Закон композиции. Функционирование всех элементов организации подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них конкретизиру ют ее и являются по отношению к ней подцелями. Целями Харьков ской таможни являются осуществление таможенного контроля и регулирование товарообмена в зоне ее деятельности в соответствии с таможен ным законодательством. Эти цели достига ются совокупностью выполняемых 27-ю подразделениями таможни своих функций, обусловленных их со бственными целями. Нап ример, цель отделов таможенного оформления и таможенного контроля № 1 и № 2 − таможенное оф ормление и таможенный контроль това ров и транспортных средств , перемещаемых через таможенную гра ницу Украины. Ц ель отдела по борьбе с таможенными правонарушени ями − выявление оперативным путем таможенных правонарушений и их пресечение . Ц ель отдела товарной номенклатуры и происхожде ния товаров − проверка пр авильности заявления участником внеш неэкономической деятельности кода товара по Товарной номенкла туре вне шнеэкономической деятельности и страны происхождения товара, от которых зависят наличие таможенных платежей и их ставки. И так далее. 5 . Закон самосохранения . Любая организация, так же, как и отдельные ее элементы, стремятся сохранить себя как целое. Конечно, создание таможни или какого-то ее отдела − э то компетенция Государственного таможенного комитета. Но организационная структура таможни и штатная численность ее подразделений подвержены частым измене ниям в связи с экономическими и политическими изменениями в стране. Эти изменения в таможне осуществляются как по инициати в е вышестоящих органов, так и по решению начальника таможни, которому дано п раво маневрировать определенным процентом име ющейся в наличии штатной численности по своему усмотрению. Попросту говоря, штатная ед иница перебрасывается из одного от дела в другой или за счет внутренних резервов создается новый отдел или новая гру ппа. Начальник отдела, который расстается со штатной ед иницей, естественно, прилагает у силия для сохра нения целостности сво его отдела, выдвигая веские, по его мне нию, доводы, которые не всегда принимаются руководством или вышестоящим органом. 6. Закон информированности. В организации не может быть больше порядка, чем у ее чле нов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения . Первоначал ьной реакцией персонала таможни на заключение межправительственных соглашений Украины и России о снятии таможенных барь еров была неуверенность личного состава погра ничных таможенных постов в завтрашнем дне. «Страсти улеглись » по мере получения информа ции о реальном положении вещей: упро щение порядка таможенного оформления и таможенного контроля товаров и транспорт ных средств, перемещаемых через таможенную границу с Россией , не означает ликвидацию этой границы. 7. Закон онтогенеза. Жизнь любой организаци и состоит из трех основных фаз, по след овательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Как уже отмечал ось, государственная организация создает ся по решению выш естоящего органа. Тем не менее, в жизни Харьков ской таможни уже можно выделить две фазы: - становление началось с момента всту пления приказа о со здании таможни в действие, то есть с 1 8 . 07 .9 2 и длилось пример но до конца 199 3 года, когда осуществлялся стремительный набор кадров, их подготовка , когда создавалось большинство подразде лений таможни ; - процесс развития ведет отсчет времени примерно с середины 199 4 года, когда таможня заняла определенное устойчивое положе ние и в таможенной системе Украины , и в зоне своей деятельности и продолжается по сегодняшний день . Угасание таможни будет зависеть от экономической ситуации в Украине , от направлени й внутренней и внешней политики нашего государства. 2.2. Принципы отбора кадров в Харьков скую таможню Происходящие в Украине и за ее пределами мас штабные политические и э кономические перемены привели и приво дят к значительным переме нам в инфраструктуре таможенных орга нов Украины , содержании их д еятельности, увеличению объемов ра боты, к количественным и качественным из менениям в структуре персонала. Чрезвычайно усложнились условия отбора, расстановки, обучения и воспитания кадров . В настоящее время можно говорить не только о мерах, направленных на кадровое обеспечение тамо женных органов Украины в интересах более качественного выполне ния стоящих перед ними задач, а уже о кадровой политике как о сфер е деятельности таможенных органов. Профессионал, то есть человек, владеющий комплексом специ альных знаний и практических навыков, приобретенных в результа те углубленной о бщей и специальной подготовки и опыта ра боты, необходим в любом деле, в том числе и таможенном. Хотя профес сионализм как принцип подбора, расстановк и и перемещения кад ров одинаково важен для ор ганов, осуществляющих каждую из ко н ституционно закрепленных трех ветвей государственной власти, в органах исполнительной власти, к которым, как нам уже извест но, относятся таможенные органы, он имеет специфическое содер жание, особые черты и формы проявления. Что касается всех го сударственных служащих, каковыми являются и таможенные с лужа щие, то их профессионализм, прежде всего, предполагает знание особенностей соответствующей управляемой сферы, то есть нали чие определенного образования. Кроме того, государственный слу жащий должен обладать знаниями в области теории управления, конституционного, административного и других отраслях права, относящихся к их должностям. Первоосновой профессионализма является компетентность, то есть не только знание каких-то вопросов, осведомленность о них, но и правомочность их обсуждать и решать . Государственная служ ба, в том числе и та моженная служба, призвана стать профессиональной на всех ее уровнях. В результате Госу дарственный таможенный комитет Украины непрерывно осу ществляет работу по выработке м о дели специалиста в таможенном деле, профессионально-квалифика ционных характеристик различных категорий служащих, критериев и методов оценки кадров при их выдвижении, аттестации и переат тестации. В дипломной работе нами делается попытка сформиро вать современные требования подбора кадров в таможенные органы. Один из критериев отбора персонала − это требование высше го образования как такового, вне связи с его спецификой. Это объясняется тем, что высшее образование рассматривается скорее как показатель о бщего уровня культуры, эрудиции и интеллекта человека . На процесс подбора кадров, прежде всего, оказывает влияние организационная структура таможни. Как уже отмечал ось , подраз деления Харьков ской таможни можно условно объединить в пять блоков : - финансово-экономический; - правоохранительный; - таможенного оформления ; - кадровый; - околотаможенной инфраструктуры. Должностные лица первых тре х блоков находятся в постоян н ом взаимодействии с участниками внешнеэкономической деятель ности . Кадровый блок о существляет работу с персоналом таможни по подбору и расстановке кадров, их обучению и движению, их воспитанию и укреплению трудовой дисциплины. Само название блоков и входящих в их состав подразделений говорит о том, какие профе ссии и специальности становятся при оритетными при подборе кадров для таможни. Например, для со трудников финансово-экономич е ского блока на сегодняшний день обяз ательным является экономическое образование. Аналогичным образом складывается ситу ация и в правоохранительном блоке, для слу жащих которого на первое место выдвигается требование юридического образования . Инспекторам блока таможенного оформ ления зачастую требуются и экономические, и юридические знания, а кадрового блока − знания в области педагогики и психологии. Хотя это д еление, как и деление на блоки, условно, поскольку почти все таможенные служащие в той или иной степени имеют де ло с товар ами, перемещаемыми участниками внешнеэкономической деятель ности через таможенную границу Украины. А это значит, что экономи ческие изменения в нашей стране затрагивают каждо го сотр удника таможни и именно с точки зрения выполнения им своих служебных обязанностей, а не только как гражданина Украины . Практически все долж ностные лица таможни на том или ином этапе своей деятель ности встречаются с нарушениями таможенных правил и в ступают в межличностное общение, как с участниками внешнеэкономической дея тельности, так и друг с другом. В этом как раз и проявляется принцип « специализация + универсализа ция » и особенности профессионализма и компетентности таможен ных служащих, о которых упоминал ось выше. С одной стороны, к должностному лицу т аможни предъявляется требование быть непре взойденным специалистом в узкой сфере своей деятельности, обу словленной подразд елением, в котором он служит. С другой стороны, в непредвиденной ситу ации инспектор таможни обязан про явить способность представить в своем лице таможенный орган, то есть одну из ветвей исполнительной власти, не зависимо от того, должность какого уровня он занимает. Помимо специального звания кандидату на службу в таможню необходимо обладать гибкими интеллекту альными способностями, то есть быть легко обучаемым и переобучаемым, легко воспринима ющим большие пот оки информации. Большое значение имеют опреде ленные ф изические данные, а в некоторых случаях − пол и воз раст. Кандидат должен уметь подчинять ся и соблюдать суборди нацию, то есть при нять первичность организации по отношению к себе со всей ее иерархией. И, естественно, никто не может спорить с Таможенным код ек сом, который определяет, что должностными лицами таможенных органов могут быть только граждане Украины , о чем писал ось выше . Специальные усл овия требуют, чтобы кандидат не подвергал ся уголовно му наказанию и не увольнялся из государственных и муниципальных учрежден ий за совершение дисциплинарных проступ ков. Кандидат дол жен быть способным нести службу в дневное и ночное время и иметь быструю реакцию. На основе Инструк ции о порядке отбора кадров на службу в таможенные органы Украины, разработанной Государ ственным таможенным комитетом, на Харьков ской тамож не приказом ее начальника утвержден порядок отбора кандидатов в Харьков скую тамож ню, состоящий из 18 последовательных ступеней. Порядок пред ставлен в табл. 2.6. Изучив табл. 2.6, можно проследить аналогию с этапами, выделенными специалистами в обла сти менеджмента, если первую ступень в таблице назовем вербовкой, вторую − первичным изу чением информации, третью − предварительным этапом, а ступени с четвертой по восемнадцатую − этапом селекции . Это еще раз доказывает практическ ую применимост ь теоретических основ ме неджмента как науки в отношении таможенной системы Украины и, в частности, Харьков ской таможни. Поиск кандидатов осуществляется отделом кадров и руководи телями структурных подраз делений, имеющих вакансии. Вербовка используется в двух вариантах: - индивидуальный − по рекомендациям, через личные знаком ства; - массовый − по объявлениям. И хотя первый вариант − более затруднителен, опыт показы вает, что он используется в таможне гораздо чаще, так как на работу приглашается человек, о котором уже что-то известно. Но второй вариант имеет свое преимущество, поскольку предполага ет выбор наиболее подх одящего работника из нескольких кандида тов . Основная нагрузка в процессе подбор а кадров лежит на на чальнике комплектуемог о подразделения. Именно ему как линейно му менеджеру придется иметь дело с последствиями несоответст вия уровня квалификации вновь принятого сотрудника официальным квалификационным требованиям по комплектуемо й должности; имен но непосредственному руково дителю необходимо будет оценить ре зультаты труда нового инспектора, решить вопросы его продвиже ния, перевода, отдыха и высвобождения. Таблица 2.6 № п/п Проводимая работа Ответственный Примечание 1 2 3 4 1 Поиск кандидатов Начальник комплектуемого подразделения 2 Индивидуальная беседа с кандидатом с целью проверки документов (удо стоверение лично сти, об образовании и др.), пер вичной оценки кандидата и направления его в ком плектуемое п о дразделение для дальнейшего изучения Начальник отдела кад ров Мнение изла гается в Л и сте изучения кандидата 3 Индивидуальная бе седа с кандидатом, сбор и изуче ние документов, характе ризующих кандида та (по месту учебы, службы, пре дыдущей работы, жительст ва, личных рекомендаций сотрудников таможни) с целью определения профес сиональной пригодности кандидата для обеспечения конкретного участка тамо женной деятельности Начальник комплектуемо го подразде ления 4 Разъяснение кандидату условий отбора, предупреждение его о необходимости прохождения медицинского освидетельствования, предъявления характеристики с предыдущего места работы, а также проверки в соответствии с законодательством Украины представляемых им сведений Начальник комплектуемо го подразде ления После получения достаточных оснований считать, что изучаемое лицо может быть рассмотрено в качестве кандидата 5 Оформление письменного заявления кандидата с просьбой рассмотреть его в качестве кандидата на службу в таможню Начальник комплектуемо го подразде ления После получения достаточных оснований считать, что изучаемое лицо может быть рассмотрено в качестве кандидата 6 Направление собранных в ходе изучения кандидата документов, в том числе заявления кандидата, в отдел кадров для дальнейшей работы Начальник комплектуемо го подразде ления Мнение излагается в Л исте изучения кандидата 7 Изучение и оценка документов изучения кандидата, поступивших из комплектуемого подразделения Начальник отдела кадров 8 Индивидуальная беседа с кандидатом с целью оформления документов (анкета, автобиография) Начальник отдела кадров 9 Направление запроса в о тдел регистрации, учета и хранения оперативных материалов и уголовной статистики МТУ Украины Начальник отдела кадров В случае если кандидат ранее работал в таможенных органах 1 0 Психологическое обследование кандидата, подготовка заключений и рекомендаций по результатам Психолог таможни В течение 3-х дней заключение направляется в отдел кадров 1 1 Направление собранных в ходе изучения кандидата материалов в отдел собственной безопасности для дальнейшей работы Начальник отдела кадров 1 2 Индивидуальная беседа с кандидатом, изучение материалов на кандидата, организация в установленном порядке проверки сведений, содержащихся в них Начальник отдела собственной безопасности 1 3 Подготовка и направление в отдел кадров заключения с выводом о пригодности (непригодности) кандидата для работы в таможне, а также всех собранных в ходе изучения кандидата материалов Начальник отдела собственной безопасности В месячный срок с момента поступления материалов из отдела кадров. Мнение излагается в Листе изучения кандидата . 14 Подготовка и направление кандидата на медицинскую комиссию для определения годности его к службе по состоянию здоровья Начальник отдела кадров 15 Оценка материалов изучения и индивидуальная беседа с кандидатом с целью определения его пригодности к службе в таможне Зам. начальника таможни, курирующий данное подразделение, зам. начальника таможни по работе с личным составом Мнение излагается в Листе изучения кандидата 16 Подготовка заключения о приеме кандидата на службу Начальник комплектуемого подразделения Согласовывается с начальником ОК и начальником отдела собственной безопасности 17 Оценка материалов изучения кандидата Начальник таможни В Листе изучения кандидата дается поручение начальнику отдела кадров о подготовке проекта приказа о приеме кандидата на службу 1 8 Утверждение приказа о приеме кандидата на службу Начальник таможни Заключение приобщается к личному делу при приеме кандидата на службу, все другие материалы изучения кандидата накапливаются в отдельном деле и хранятся в отделе собственной безопасности Порядок отбора кандидатов на службу в Харьков скую таможню . Основная же задач а кадровых структур таможни как штатных менеджеров зак лючается в планировании человеческих ресурсов организации, естественно, на основе « спущенного сверху » штатно го расписания, то е сть службе персонала необходимо определить потребности тамож ни в кадрах (с количественной и качественной стороны), выбрать источники ее удовлетворения, разработать определенные методы отбора и систему требований, предъявляемых к принимаемым сотрудникам, обеспечить формирование резерва по полнения, проанализировать практику этой работы с целью ее да льнейшего совершенствования. К штатным менеджерам, пожалуй, следует отнести и появивше гося недавно в штате таможни психолога. Он находится в непо средственном подчинении у заместителя начальника таможни по ли чному составу, но пока не имеет своего подразделения. Как видно из таблицы 2.6, психолог участвует в процессе подбора кадров (ступень 10). Кроме того, он осуществляет мероприятия по психологической адаптации сотрудников к у словиям таможенной службы. Для этого в наличии у психолога специальный инструментарий для выполне ния задач по п рофессионально-психологическому отбору − это банк психодиагностических тестов (методик) для изучения ин дивидуально-психологических особенностей личности. Этот ин струментарий по зволяет получить оценки тех или иных психичес ких особенностей кандидатов в соответствии с целями профотбора, для их должност ной расстановки, прогнозировать социальное по ведение личности в различных условиях деятельности. В отличие от традицион ных способов изучения личности: наблюдений, бесед, изучения личных дел и так далее, − являющихся сколь ценным и в плане получения сведений об изучаемых, столь тр удоемкими и продолжительными по времени, специальные психо диагностические методы обладают очевидными преимуществами. Они позволяют : - собрать диагностическую информацию в относительно корот кие сроки; - предоставить инф ормацию не вообще о человеке, а принци пиально о тех или иных е го особенностях (интеллект, тип акцен туации и так далее) ; - получить инфо рмацию в виде, позволяющем дать качествен ное и количественное сравне ние индивида с другими людьми (кан дидатами) ; - получить информацию, полную с точки зрения выбора средств психологического вм ешательства, прогноза развития, об щения, эффективности дея тельности в качестве сотрудника тамож ни той или иной специализации. Необходимо отметить, что примерно 15-20 процентов канди датов по своим индивиду ально-психологическим особенностям не соответству ет требованиям, предъявляемым сотру дникам таможен ных органов, и, естественно, не рекомендуются для приема на служ бу. Но следует подчеркнуть, что заключение психолога со гласн о требованиям нормативных актов Государственного таможен ного комитета носят все же рекомендательный характер. Итак, процесс профессионального отбора кандидатов на служ бу завершен. Предположим идеальную ситуацию, что все вновь при нятые сотрудники имеют « стартовый капитал », то есть полный на бор способностей и воз можностей для развития карьеры. В орга низационной структуре таможни, как и таможенной системе вообще, изначально у же заложена основа для развития деловой карьеры, так как таможня − организация военизированная и строится по ти пу иерархи и. Поэтому инспектор таможни не движется вверх по служебной лестнице только в двух случаях: или он плохо работа ет, или нет вакансии на более высоком уровне, что случается до вольно часто. Конечно, сюда могут примешиваться и субъективные факторы, как, например, тип руководителя таможенного органа. Но в данном случае мы не будем принимать их во внимание . Сравним данные по пополнению кадров Харьков ской таможни в 2006 и 2007 годах и проанализируем их (см. табл. 2.7). Анализируя данные табл. 2.7, можно сказать, что в 2007 году производился более тщательный отбор кандидатов − с высшим образованием принято на 22,6 % больше, чем в 2006 году. В 2007 году у руководства таможни и кадровых слу жб было для этого больше времени, и была возможность выбирать. В 2004 - 2006 гг. приходилось укомпл ектовывать кадрами развивающуюся структуру таможни в короткие сроки. Кроме того, можно отметить значитель ное омоложение персонала таможни: количество вновь принятых со трудников в возрасте до 30 лет увеличилось на 20,6%, а в возра сте от 30 до 40 лет − сократилось на 13,2%; что же касается сотрудников в возрасте старше 40 лет, то в 2007 году их в таможню не принимали . № п/п Показатели Количество принятых 2006 г. 2007 г. Чел. В % от общего кол-ва приня тых в этом году Чел. В % от общего кол-ва приня тых в этом году Всего 95 41 1 Образование: а) высшее б) среднее специальное в) среднее общее 62 15 18 62,5 15,8 19,0 36 3 2 87,8 7,3 4,9 2 Возраст: а) до 30 лет б) от 30 до 40 лет в) старше 40 лет 50 38 7 52,6 40,0 7,4 30 11 0 73 ,2 26,8 - 3 Специфика образования: а) экономист б) юрист 15 5 15,8 5,3 5 2 12,2 4,8 Таблица 2.7 Динамика пополнения кадров Харьков ской таможни в 2006 - 2007 гг. Данные по принятым экономистам и юристам оставляют желать лучшего. В 2007 году количество принятых сотрудников с экономическим и юри дическим образованием даже снизилось : по принятым экономистам − на 3,6 пункта, по принятым юристам − на 0,5 пункта. Проблема, связанная с принятием на служб у в таможню лиц с экономическим и юридическим образованием, будет рассмотрена в третьей главе дипломной работы при анализе причин текуч ести и неукомплекто ванности кадров на Харьков ской таможне. Вновь принятые сотрудники особенно не ухудшили качественный состав персонала Харьков ской таможни (см. табл. 2.8). Если сравнить данные таблицы 2.8 за 2006 и 2007 год, то по лучим совсем небольшие отклонения в ту или другую сторону поч ти по в сем показателям. Положительным является у величение в 2007 году ко личества экономистов в составе персонала таможни − даже всего на 0,7%. А особенно важным является тот факт, что в 2007 году количество сотрудников со стажем от 2 до 5 лет уже составило 64,5% от общей численности (сравним: в 2006 году их количество было равно 39,3%). А это один из признаков формиро вания кадрового потенциала организации. Для вновь принятых сотрудников Таможенным кодексом определена возможность установления испытательного срока − до одного года. Организация, уп равление и оптимизация процесса прохожде ния испытательного срока новыми сотрудниками − важные задачи кадровой полити ки в таможне. Именно в течение ис пытательного срока необходимо не только обеспечить возможность получения вновь принятым сотрудником уверенных знаний правовых, норматив но-методических и специальны х вопросов таможенного дела, но и сформировать его со знание в соответствии с нормами таможенной этики, то есть нор мами государственного человека, стоящего на защите экономических интересов страны. Выполнение вышеуказан ных задач невозможно без планомерного комплексного подхода к решению, как со стороны кадровых подразделений таможни, так и ее общественных структур − Совета наставников и аттестацион ной комиссии, которая иначе еще называется учебно- методической. В Харьков ской таможне процесс профессиональной подготовки вновь принятых сотрудников в период испытательного срока организован по нижепредставленной схеме (схема 2.3) и контролируется Динамика качественного состава персонала Харьков ской таможни в 2006 -2007 гг. № п/п Показатели Списочная численность 2006 г. 2007 г. Чел. В % от общего кол-ва принятых в этом году Чел. В % от общего кол-ва принятых в этом году Всего 412 428 1 Образование: а) высшее б) среднее специальное в) среднее общее 201 11 107 48,8 2,7 25,9 220 11 110 51,4 2,6 25,7 2 Возраст: а) до 30 лет б) от 30 до 40 лет в) старше 40 лет 189 198 25 45,9 48,1 6,0 191 185 52 44,6 43,2 12,2 3 Специфика образования: а) экономист б) юрист 49 22 11,9 5,3 54 21 12,6 4,9 4 Стаж работы в таможенных органах: а) до 1 года б) от 1 года до 2 лет в) от 2 до 5 лет г) свыше 5 лет 117 133 162 0 28,4 32,3 39,3 - 68 79 276 5 15,9 18,5 64,5 1,1 Таблица 2.8 заместителем начальника таможни по работе с личным составом, так как он имеет возможно сть организовать взаимодействие всех структур, представленных в ней. Предлагаемая схема 2.3 позволяет организационно и структурно охватить в есь период испытательного срока вновь принятого сотрудника и содержит три основных этапа : - первоначальный (ознакомительный) ; - обучения на курсах первоначальной подготовки; - заключительный (предаттестационный) . Рассмотрим более подробно мероприятия, составляющие со держание каждого из пр едложенных этапов, и порядок их выполне ния . 1 . Первоначальный этап . Данный этап испытательного срока вновь принятого сотрудни ка начинается с момента подписания начальником таможни приказа о приеме на работу в одно из структурных таможенных подразделе ний и продолжается до зачисления его слушат елем курсов первич ной профессиональной подг отовки в течение трех месяцев. Глав ную роль в адаптации новичка на рабочем месте играет наставник . Поэтому особо важное значение приобретает правильный подбор на чальником полразделения и Советом наставников его кандидатуры, а также личные качества и ответственный подход к делу самого наставника. Назн ачение наставника производится приказом начальн ика таможни из числа резерва на основании рапорта с данными на предлагае мого к назначению. На основании рапорта, согласован ного с Совет ом наставников, издается приказ по таможне о дан ном назначении. Д алее работа наставника строится согласно По ложения о наставничестве таможни по индивидуальному плану озна комления подшефного с вопросами внутреннего ра спорядка службы, правилами и мерами безопасности, а также основ ными статьями Таможенного кодекса I этап II этап III этап Схема 2.3. Этапы профессиональной подготовки вновь принятого сотрудника таможни в период прохождения испытательного срока . Украины , технологиями и специ фикой работы подразделения . После выполнения всех пу нктов плана первоначальный этап испытательного срока считается з аконченным, и согласно схеме сотрудник включается в состав группы слушателей курсов отдела подготовки кадров таможни. 2. Обучение на курсах первичной профессиональной подготов ки на базе отдела подготовки кадров. Цель второго эта па заключается в обучении вновь принятых сотрудников правовой и нормативно-методическ ой основам таможен ного дела, устройству и способам применения технических средств таможенного контроля и связи, в наработке практических навыков применения полученных знаний в повседневной работе . Данный этап продолжается три месяца и включает в себя: - курс теоретического обучения (1 месяц) со сдачей комп лексного итогового экзамена; - практическую ст ажировку слушателей на объектах таможни (1 месяц) ; - стажировку сотр удника непосредственно на своем рабочем месте (1 месяц) . Организация второг о этапа обучения и контроль за ходом его выполнения осуществляется отделом подготовки кадров совмес тно с Советом наставников и учебно-методической комиссией. По сле выполнения всех перечи сленных мероприятий второй этап счи тается завершенным. 3. Заключительный (предаттестационный) этап испытательного срока вновь принятого сотрудника включает в себя подготовку к аттестации. Основн ой задачей этого этапа является обобщение приобретенных теоретических знаний по вопросам таможенного де ла и практических навыков по процеду ре контроля для самостоя тельной работы молодого сотрудника в любом оперативном подраз делении таможни . На Харьков ской таможне непосредс твенно перед аттестацией сущест вует практика п роверки готовности инспектора к принятию само стоятельных решен ий при работе с подконтрольными лицами, перемещающими товары через таможенную границу Украины , на заседани и учебно-методической комиссии. Опрос сотрудников производит ся по билетам, охватывающим все разделы таможенного дела. Результаты квалифи кационного экзамена оформляются зачет ным листом. При положительном результате вновь принятый сотруд ник с рекомендац иями допускается до аттестации. На этом про цесс становления мо лодого сотрудника как работника таможенных органов считается завершенным. Ответственное отношение руководителей всех звеньев к ста новлению молодых сотрудников таможни, качественная организация этого процесса позволяет в короткие сроки подготовить специали стов таможенного дела, способных достаточно свободно и грамот но выполнять возложенные на них обязанности по таможенному оформлению и контролю в ус ловиях постоянного изменения и раз вития таможенной политики Украины . При анализ е системы профессиональной подготовки кадров отме ти м тот факт, что опять же основная нагрузка ложится на плечи линейных менеджеров − непосредственных руководителей подразделений. Отдел подготовки кадров, как один из штатных ме неджеров, обязан организовать обу чение персонала и его стажи ровку и аттестацию. Но и преподавате ли, и члены учебно-методи ческой комиссии − это линейные менеджеры, их выбирают, как пра вило, из среднего звена управления − начальников отделов, из заместителей и главных инспекторов. По окончании испытательного срока вновь принятый сотрудник, все еще именуемый в таможне « новым » , поскольку даже положительные результаты учебы и стажировки − еще не гарантия такого же успеха при выполнении настоящей работы, выпускается в « свободный полет » . Дальнейшее развитие его служебной карьеры будет, в основном, зависеть только от него: от его отношения к выполнению служебных обязанностей, от его интеллектуальных способностей, от взаимоотношений с руководителями и коллегами, от стажа работы в таможне и, естественно, от воли случая. 2.3. Этапы карьеры служащих Харьков ской таможни . Несмотря на то, что таможня подчинена всем семи законам, обязательным для любой организации, иерархичность, официаль ность и меха нистичность таможни накладывают ряд особенностей на понятие « должность » , которое было рассмотрено в первой главе данной дипломной работы. Эти особенности закреплены Поло жением о региона льной госуд арственной службе, утвержденным Ука зом Президента Украины от 2 7 .1 0 .9 4 № 2 01 7 и Тамо женным кодексом Украины . Таможенные органы отнесены к региональным государственным органам , подведомственным Президенту и Правительству Украины. Долж ностные лица таможенных органов при исполнении слу жебных обязанностей являются представителями власти и находятся под защитой государства. Законные распоряжения или требования должностного лица таможенного органа обязательны для исполнения предприятиями, у чреждениями и организациями, государственными органами и их должностными лицами, а также фи зическими лицами. Существует ряд основных пр инципов, в соответствии с кото рыми организована государст венная служба, в том числе и в та можне : - законность; - обязательность решений вышестоящих органов и должност ных лиц, прин ятых в пределах их компетенции, для нижестоящих органов и должностных лиц; - подконтрольность и подотчетность нижестоящих органов и дол жностных лиц перед вышестоящими органами и должностными лицами ; - внепартийность. В та моженных органах не допускается со здание и дея тельность политических партий и других обществен ных объедин ений, преследующих политические цели. Должностные лица таможни не должны быть связаны в своей служебной деятель ности решениями политических партий и общественных объединений с политическими целями; - равный доступ граждан Украины к службе в соответствии со своими с пособностями и профессиональной подго товкой без какой-либо дискриминации; - социальная защищенность; - стабильность службы. По всем должностям таможни Госу дарственным таможенным ко митетом устанавливаются свои к валификационные требования, ко торые отражаются в должностных инстру кциях. Должностная ин струкция к любой должности в таможне включает в себя общие по ложения, обязанности, права и ответственность должностного ли ца. Должностные инструкции разрабатываются под конкретную долж ность, так как дол жности одного и того же уровня, но включен ные в состав разных по дразделений таможни, отличаются специфи кой самого по дразделения. Должности одного и того же уровня, но уже в пределах одного подразделени я, также имеют отличия, связанные с функциональным и обязанностями лиц, занимающих эти должности . Каждая должность в таможне имеет свое наименование. Прин цип формулировки наименования несколько отличается от представ ленного в первой главе данной дипломной работы, так как в Поло жении о регион альной государственной службе закреплено, что гра жданин Украины , занимающий оплачиваемую государст венную должность, является государственным служа щим. Это означает, что весь персонал таможни состоит только из служащих. Все должности таможни можно разделить на три звена: - руководящее звено; - среднее звено; - низовое звено. К руководящему звену относятся должности начальника тамож ни и заместителя начальника таможни. Среднее звено пред ставлено должностями начальника отдела, заместителя начальника отдела и главного инспектора. Низовое звено включает в себя должности ведущего инспекто ра, старшего инспектора и инспектора. Все вышеуказан ные должности представлены по нисходящей шкале − от верхней ступени иерархии до ее низшей ступени. Из вышесказанного видно, что должности от главного инспек тора и ни же в свое наименование включают категорию квалифика ции: « главный » , « ведущий » , « старший », по аналогии с наименова ниями должностей специа листов, о которых речь велась в первой главе дипломной работы. Точно таким же образом, как у специали стов, распределены обязанности у главного, ведущего и старшего инспекторов с точки зрения их общих положений. Для должностных лиц таможни, как, впрочем, и любого друго го таможенного органа, Т аможенным кодексом вводится ряд обяза тельных ограничений, с которыми должностное лицо не может не считаться. Эти ограничения связаны с запретом на: - предпринимательскую деятельность, в том числе через по средников; - какую бы то ни было опла чиваемую работу на условиях со вместительства, кро ме научной, преподавательской и творческой деятельности ; - связанн ые с таможенным делом работы по договорам граж данско-правового характера; - использование своего служ ебного положения для оказания, не предусмотренного законодательством Украины со де йствия лицам и получение за это вознаграждения, услуг или льгот; - участие в управлении хозяйствующими субъектами, самостоятельно или через представителя; - организацию забастовок и участие в них. Наличие такого количества ограничительных требований, пре дъявляемых должностному лиц у таможни, еще раз доказывает пер вичность таможни как организации по отношению к ее персоналу. На должности начальника таможни и его заместителей лица назначаются решением Председателя Государственного таможенного комитета; на должность начальника отдела − решением начальника регионального таможенн ого управления; на должности от заместителя начальника отдела и ниже − решением начальника таможни. Помимо вну тренних подразделений, отделов, групп таможня имеет подведомственные та моженные посты. Таможенный пост пред ставляет собой « мини-таможню » с усеченной организационной структурой и сокра щенным числом функций, которые, в основном, ограничи ваются таможенным оформлением и таможенным контролем товаров и транспортных средств . Высшая должность в пределах таможенного поста − начальник таможенного поста. В иерархии она стоит на одной ступени с должностью начальника отдела та можни . Должност и заместителя начальника отдела на таможенном посту не имеется, поскольку он не подразделяется на отделы, а лишь на группы. Остальные должности таможенного поста, начиная с главного инс пектора, по уровню равнозначны соответствующим должностям таможни . Структура управления Харьков ской таможней строится на осн ове сочетания линейной, сложной линейной и функциональной схем управления, сконструированной специалис тами в области менеджмента. Но оче видно, что ни одна из классических схем управ ления − линейная, сложная линейная и функциональная − не рабо тает здесь в чистом виде. Но если разложить схему по 5 элемен там, перечисленные схемы окажутся представленными в ней неодно кратно. Сейчас нам уже хорошо изв естны и тип организации, пред ставляемой в данной д ипломной работе, и ее законы, и принципы ее департаментализации, и ее организационная структура, и, нако нец, схема управления в ней. Этого достаточно для того, чтобы понять, ка ковы возможные пути движения по служебной лестнице снизу вверх на Харьков ской таможне. Идеальной потенциально возможной « траекторией » будет, естественно, следующая: инспектор − стар ший инспектор − ведущий инспектор − главный инспектор − замес титель начальника отдела − начальник отдела − заместитель нача льника таможни − начальник таможни. Если движение начинается с таможенного поста, то перемещение на равнозначную должность, но в одно из подразде лений таможни уже считается прогрессом в карьере служащего, поскольку должностные лица таможенного поста подотчетны и подконтрольны по отношению к должностным лицам та можни в соответствии с их функциональными обязанностями. То есть мы видим, что в таможне воз можны оба варианта карьеры: и ве ртикальный, и горизонтальный, о которых уже упоминал ось в пер вой главе дипломной работы. Указанный путь развития карьеры теорет ически возможен, но практически вряд ли осуществим, поскольку идеален. Набор средств для успешной ре ализации плана развития карьеры доволь но о бширен: это и успешная работа в занимаемой должности, и профессиональное и индивидуальное развитие, и эффективное партнерство с руководителем, и заметное положение в организации. Если сравнить данные по должностному росту в 2004-07 гг. (табл. 2.9), сразу видно, что количественные показатели в 2007 году заметно ниже. Динамика должностного роста кадров Харьков ской таможни за 2004 - 2007 гг. Годы Назначено на должность Всего Началь-ник отдела Зам. началь-ника отдела Главный инспектор Ведущий инспек-тор Инспек-тор 2004 50 3 2 5 23 17 2005 36 5 2 3 14 12 2006 38 4 3 6 15 10 2007 26 2 2 4 12 6 Таблица 2.9 Снижение статистичес ких показателей следует оценить как положительный факт, так как н а этапе развития, который, как мы отметили, начался в 2004 году, таможню интересует уже не столько количе ство персонала, а его качество. А это признак того, что принцип профессионализма и компетентности в работе с персоналом таможни, наконец-то , становится главным, а не од ним среди многих. Поскольку таможня − организация военизированная, карьера в ней приобретает одну важную особенность . Согласно Положения о порядке присвоения персональных з ваний должностным лицам та моженных органов и организаций таможенной службы Украины , утвержденного Указом Президента Украины от 1 4. 07 .9 5 № 1 024 , с учетом изменений, внесенных в Положение Указом Президента Украины от 1 2.0 4 .9 6 № 987 , должностным лицам таможенн ых органов, в том числе и таможни, присваиваются специал ьные звания. Это означает, что служащий таможни имеет воз можность не только должностного роста, но и повышения в звании. Вышеуказанным Положением о порядке присвоения званий ре гламентируется, что з вания должны соответствовать должностям, то есть любая должность имеет свой предел по званию (см. табл. 2.10). Все звания, как и должности, представлены в таблице 2.10 по нисходящей шкале . Для некоторых специальных званий устанавливаются сроки вы слуги: - инспектор таможенной службы III ранга − 2 года; - инспектор таможенной службы II ранга − 3 года; - инспектор таможенной службы I ранга − 3 года; - советник таможенной службы III ранга − 4 года; - советник таможенной службы II ранга − 4 года . Сроки выслуги в отношении специальных званий государствен ного советника таможенной службы I, II, III рангов, советника та моженной службы I ранга в Положении о присвоении специальных званий не устанавливаются. Специальные звания могут быть очередными, то есть присво енными в последовательном пор ядке по истечении установленного срока выслуги в специальном звании в соответствии с занимаемой должностью и при наличии положительной аттестации, и внеочеред ными или досрочны ми, присвоенными либо за особые отличия при выполнении служебного долга, либо при выдвижении на вышестоя щую должность, но не более чем на два звания выше того, в ко тором состоял служащий и не чаще одного раза в год. При присвоении специального звания также учитывается обра зование и стаж работы в таможенных органах. Первичное специаль н ое звание, например, инспектора таможенной службы III ранга, как правило, при сваивается инспекторам, имеющим среднее и сре дне-специальное образование, а инспектора таможенной службы II ранга − инспекторам с высшим образованием, а также с таршим и ведущим инспекторам таможни. Соответствие специальных званий должностям в пределах таможни Должность Звание Начальник таможни Государственный советник таможенной службы II , III ран гов; советник таможенной службы I ранга Заместитель начальника таможни Государственный советник таможенной службы III ранга; советник таможенной службы I , II , III рангов Начальник таможенного поста, начальник отдела, заместитель начальника таможенного поста или отдела таможни, главный инспектор Советник таможенной службы I , II , III рангов; инспектор таможенной службы I ранга Ведущий инспектор, старший инспектор Советник таможенной службы III ранга, инспектор таможенной службы I , II рангов Инспектор Инспектор таможенной службы I , II , III рангов Таблица 2.10 Соответствующие новой должности звания присваиваются, как правило, по нижнему предел у за исключением случаев, когда спе циальное звание присваивается лицу, перешедшему в таможенные органы из Вооруженных Сил, Пограничных и Вну тренних войск, пра воохранительных органов, а также дру гих организаций и учрежде ний Украины, где им присваивались воинские или другие специальные зван ия. Первичное звание может быть присво ено такому лицу выше нижнего предела по занимаемой им должнос ти . Специальные зв ания государственного советника таможенной службы I, II, III рангов присваиваются Президентом Украины по представлению Председателя Государственного таможен ного комитета. Другие специальные зван ия присваиваются Предсе дателем Государственного таможенного комитета Украины . А поскольку таможенная система Украины − это иерархия, то уже на основании эт ого можно представить процедуру присвое ния специального звания. Во-первых, она требует четкого и свое временного оформления определенного пакета документов; во-вто рых, это довольно длит ельная процедура, так как пакет докумен тов попадает в Государственный таможенный комитет только через региональное таможенное управление. В зависимости от присваива емого звания и должности, которую занимает служащий, в процеду ре присвоения звания может быть задействована аттестационная комисси я не только в самой таможне, но и в регио нальном тамо женном управлении, и в Государственном таможенном комитете. А в случаях, когд а должностное лицо таможенного органа, про служившее установленный срок в одном специальном звании, име ет существенные недостатки в служебной деятельности, очередное специальное звание ему не присваивается по решению аттестацио н ной комиссии Государственного таможенного комитета, которое утверждается его Председателем. Все это говорит о том, что про цедура присвоения звания в таможенных органах Украины − это не формальный акт . Приведем некоторые статистические данные по присвоению специальных званий и отразим их в таблице 2.11. Динамика присвоения специальных званий на Харьков ской таможне в 2006 - 07 гг. Годы Присвоено званий Всего Внеочередных Ед. В % от общего количества в данном году 2006 111 13 11,7 2007 123 23 18,7 Таблица 2.11 Из табл. 2.11 видно, что 2007 год более результативен и по количеству присвоенных званий вообще, и по количеству внеочеред ных званий. Улучшение показателей в 2007 году можно считать одним из результатов более тщательной работы ка дровых подразделений с личным составом таможни. Для большей наглядности таблицу можно детализировать, представив каждое присвоенное звание отдельно (см. табл. 2.12) Таблица 2.12 Динамика присвоения специальных званий на Харьков ской таможне в 2006 - 07 гг. Звание 1) 2006 2007 Всего Внеочередных Всего Внеочередных Ед. В % от общего кол-ва по соответствую- щему званию Ед. В % от общего кол-ва по соответствую- щему званию ИТС III р. 41 0 - 36 0 - ИТС I р. 58 4 6,9 65 7 10,8 ИТС I р. 11 8 72,7 19 13 89,5 СТС III р. 1 1 100 3 3 100 СТС II р. 0 0 - 0 0 - СТС I р. 0 0 - 0 0 - ИТС III р. - инспектор таможенной службы III ранга; ИТС II р. - инспектор таможенной службы II ранга; ИТС I р. - инспектор таможенной службы I ранга; СТС III р. - советник таможенной службы III ранга; СТС II р. - советник таможенной службы II ранга; СТС I р. - советник таможенной службы I ранга; При анализе системы должностного роста и роста в звании на Харьков ской таможне, то ес ть составных элементов процесса развития карьеры в таможне, мы неод нократно встречались с понятием «ат тестация » . В перво й главе данной дипломной работы мы уже вы яснили, что аттестация − это оценка достигнутых работником ре зультатов в его про фессиональной деятельности. Так вот в та можне, как и во всей таможенной системе Украины, аттестация в настоящее время − одно из важнейших средств, использу емых не только для объективной оценки результатов деятельно сти, но и для оценки пригодности п ерсонала таможни к дальнейшей работе, для совершенствования расстановки кадров, для предупреждения коррупции в системе таможенных органов Украины . Аттестация в таможне проводится только аттестационной комиссией. Работа по поиску путей совершенствова ния и самореа лиза ции сотрудника, исправления его ошибок осуществляется в таможне не посредственными руководителями, но аттестацией она не называется . Основными задачами аттестации согласно Положения о поря д ке аттестации должностных лиц таможенных органов Украины являются : - формирование высокопрофессионального кадрового состава; - установление соответствия сотрудника занимаемой должнос ти; - использование каждого сотрудника в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации; - выявление перспектив ы применения профессиональных и де ловых качеств, способностей и возможностей сотрудника; - стимулирование роста профессионализма сотрудника; - опре деление необходимости повышения квалификации, про фессиональной подготовки или переподготовки сотрудника; - обеспечение в озможности передвижения кадров, формирова ние резерва кадров для выдвижения. Основные принципы аттестации в таможне это : - законность; - гласность ; - коллегиальность . Для определения аттестации приказом начальник а таможни образуется к омиссия в составе председателя, заместителя пред седателя, секретаря и 3-11 членов комиссии, которыми могут быть начальники структурных подразделений таможни, специалисты кадровых и юридических служб. Проведению аттестации пред шествует подготовительная рабо та. Ее организует на чальник таможни, а осуществляют аттестаци онная комиссия и кадровые службы. Подготовительная работа вклю чает в себя следующие мероприятия : - проведение разъясните льной работы среди сотрудников о задачах аттестации и порядке ее проведения; - ознакомление каждого сотрудника, подлежащего аттестации, с Положением о порядке аттестации должностных лиц таможенных органов Украины ; - утверждение графика проведения аттестации; - подготовка необходимых документов на сотрудников, подле жащих аттестации. По окончани и аттестации сотрудника таможни комиссией мо жет быть дана одна из следующих оценок : - соответствует занимаемой должности; - соответству ет занимаемой должности при у словии улучше ния резу льтатов службы и выполнения рекомендаций комиссии с прохождением повторной аттестации через год; - не соответствует занимаемой должности. Помимо обязательной оценки в результате аттестации комис сия может также вносить различные рекомендации, указыва я конк ретные мотивы . Например : - о поощрении сотрудника за достигнутые им успехи в рабо те; - о представлении сотрудника к досрочному присвоению оче редного специального звания; - о включении в резерв на выдвижение; - о назначении на вышестоящую должность; - о понижении в должности; - об освобождении от занимаемой должности; - о мерах по по вышению деловой квалификации, профессио нальной подготовки или переподготовки, направленных на улучше ние служебной деятельности сотрудника. Аттестация сотруднико в таможни проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в четыре года. По решению началь ника таможни или по предложению аттеста ционной комиссии аттестация мож ет быть досрочной, если сотруд ник либо нарушил законодательство Украины, либо снизил показатели в работе. Аттестации подлежат сотрудники: - принятые в тамо женные органы и проработавшие в занимаемой должности 1 год; - в связи с истечением срока выслу ги в специальном звании и представлением к очередному специальному званию ; - не проходившие аттестацию более трех лет; - при представлении к назначению на вышестоящую должность . Еще одна п оложительная сторона аттестации заключается в том, что на основе систематического анализа результатов аттест ации и деятельности аттестацион н ой комиссии ее председатель и руково дитель кадровой службы, то есть заместитель начальни ка тамож ни по работе с личным составом, вносят начальнику та можни предложения, на правленные на совершенствование и устра нение недостатков в организац ии и осуществлении таможенного дела, на совершенствование профессиональной подготовки сотруд ников и воспитательной работы. Если мы попытаемся выделить этапы карьеры общей массы пер сонала Харьков ской там ожни, не затрагивая должностных лиц таможни отдельно, то, в общем, получим аналогию с теми этапами, кото рые разработаны профессионалами-менеджерами. Первый этап иденти чен тому первому этапу, о котором говорят специалисты в облас ти менеджмента, п оскольку он связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Ниже еще буде т гово рить ся о принципах подбора кадров на Харьков скую таможню. Так вот один из них − это наличие высшего образования. Так что и возрастной предел первого, подготовительного, этапа − 18-22 года − также совпадает с тем, о котором говорят специалисты. Таким же образом мы можем сказать об идентичности и второ го этапа карьеры большего процента служащих Харьков ской таможни тому второму этапу, адаптационному , который выделяют теоретики. И возрастной барьер − 23-30 лет − действительно характерен для этого этапа, хотя, пожалуй, в отношении Харьков ской таможни следует немного опустить его верхнюю границу до 25 лет. 25-30 лет − именно таким был средний возраст только что набранной основной массы пе рсонала таможни. Сейчас средний в озраст ее служащих составляет примерно 35 лет. Адаптационный этап карьеры для служащих Харьков ской таможни действительно характеризуется знакомст вом с неизвестным таможенным делом, так как до настояще го момента Харьков ская таможня еще не пополнялась молодыми специали стами в области таможенного дела. Любому вновь принятому сотру днику и три г ода назад, и сейчас приходится овладевать новой профессией и специальностью, хотя некоторым и повезло − им уда ется применять полученные в ВУЗе знания в своей профессиональ ной деятельности в таможне . В настоящее время процесс формирования кадрового потенциа ла Харьков ской таможни завершается. Таможня находится на этапе свое го развития. В силу этого мы можем предположить, что для боль шего процента персонала таможни их карьера развивается уже на третьем, стабилизационно м, этапе, на котором происходит разде ление сотрудников на перспективных и неперспективных. Е ще раз необходимо отметить, что такое деление карьеры характерно для персонала таможни в общей массе. Если рассматри вать процесс развития карьеры отдельных должностных лиц, карти на может быть совершенно иной. В карьере некоторых мы наверняка сможем выделит ь и этап консолидации. Но чтобы не быть не объективными, мы не станем этого делать. Наша задача − просле дить практическое применение теоретических основ на конкретных примерах. В целом мы эту задачу выполнили. Множество тонкосте й имеется и в вопросе мотивации сотру д ников таможни в отношении их профессиональной деятельности. Это психологическая сторона дела, которую каждый определяет для себя самостоятельно, естественно, с у четом факторов внешней и внутренней среды организаци и и на основе сформированного у че ловека набора ценностей. Из семи движущих мотивов карьеры, представленных в первой главе дипломн ой работы, для служащих таможни характерными мо гут быть, пожалуй, три, но не в « чистом » виде: 1 . Технико-функциональная компетентность . Важным здесь является стремление быть лучшим специалистом в своем деле, а главное − решать сложные проблем ы, когда с уве ренностью можно сказать себе: «Я могу с этим справиться » , « Я могу хорошо с этим справиться » , « Я мо гу справиться с этим лучше всех ». Действительно, профессиональный рост первичен по отношению к росту должностному. Но, скорее всег о ценность пре д ставляет внутреннее признание себя как специалиста, нежели признан ие администрации и коллег, хотя и оно имеет немаловаж ное значение. А с чем трудно со гласиться, так это с утвержде нием о том, что люди с такой мотивацией обычно бе зразличны к материальной стороне дела, по крайней мере, в нашем конкрет ном сл учае. Хотя и эту проблему можно рассматривать с несколь ких позиц ий. Да, оплата труда служащего таможни неадекватна затратам этого служащего на производительный и высокопроизво дительный труд. Но , с дру гой стороны, характеризуется опреде ленной стабильностью. 2. Стабильность и безопасность . Стабильность и безопасность − это второй движу щий мо тив карьеры служащих таможни. Таможенные органы занимают в на стоящее время уже вполне определенное ме сто в составе других правоохранительных органов Украины . Сейчас это уже что-то устой чивое и ве сомое. Поэтому мы вряд ли можем считать тщеславием стремление сохрани ть и упрочить свое положение в организации, являющейся составным элементом таможенной системы. 3. С тиль жизни. В данной ситуации уместным было бы процитировать высказывание Козьмы Пруткова: « Зри в корень ». Большая часть мужской половины персонала таможни − офицеры в запасе. Из этого несложно понять, насколько легко служба в тамож не вписывается в стиль их жизни. 2.4. Развитие карьеры на Харьков ской таможне . Что касается процесса планирования развития карьеры на Харьковс кой таможне, то он не является ярко выраженным и достаточно проработанным, как и в любом другом таможенном органе. Конечно, каждый сотрудник сам для себя определяет перспективы своей слу жебной деятельности, но это происходит неофициально, не на уро вне организации, а в неформальной обстановке. Официальное планирование карье ры ограничивается в таможне, во- первых, нормативн ыми документами, разработанными Государст венным таможенным комитетом, например, Положением о порядке присвоения званий должностным лицам таможенных органов, о кото ром упоминалось выше; во-вторых, двумя кадровыми мероприятиями, на которые стоит обратить внимание, − это ротация кадров и фор мирование резерва на выдвижение. Ротация − это пер евод должностных лиц таможенных органов из одного таможенного органа в другой таможенный орган, а так же из одного структурного подраз деления в другое структурное подразделение того же таможенного органа. Ротация кадров − од но из реальных условий создания высококвалифицированного кадро вого состава та моженных органов, оперативного маневрирования имеющимися кадровыми ресурсами. Движение кадров в порядке рота ции спосо бствует оптимальной расстановке личного состава осо бенно там, где огранич ены местные источники кадрового пополне ния. Ротация кадров позволяет значительно улучшить рабо ту по борьбе с коррупцией, должностными преступлениями и проступками. Ротация кадров осуществляется согласно Инструкции о поряд ке ротации кадров в таможенных органах Украины . Ей предшествуют: - поиск кандидатов; - изучение деловых и личных качеств кандидатов; - оформление документов, необходимых для при нятия соответ ствующими руководителями решений о назначении на должность . Отдел кадров тамож ни в пределах своей компетенции обеспе чивает банк данных наличия вакантных должностей, сведений о це лесообразности замены конкре тного должностного лица другим, о резерве кандидатов для ротации. Ротация кадров может быть : - внутри таможенного органа; - между таможенными органами . Перевод должностного лица таможни в другое структурное подразделение этой же таможни оформляется приказом начальника таможни в предел ах его компетенции на основании заявления за интересованного лица, при этом в необходимых слу чаях проводит ся согласование с вышестоящими таможенными органами. Не требуется согласия дол жностного лица на ротацию при его переводе в том же таможенном органе, в другое структурное подразделени е в той же местности, поручении работы с учетом его специальности и квалификации. При переводе должностного лица в структурное подразделение таможни, где предполаг ается изменение характера ранее исполня емых им обязанностей, он обязан пройти курс соответствующей теоретической и пра ктической подготовки по профилю структу рно го подразделения, в которое это должностное лицо переведено. Допуск к самостоя тельному исполнению должностных обязанностей разрешается начал ьником таможни после стажировки должностного лица в данном структурном подразделении . Распределени е и направление должностных лиц на службу в другие таможенные органы осуществляет Управление кадров и учеб ных заведений Государственного таможенного комитета Украины . При этом подписывается трудовой договор (контракт) и оформляется приказ в соответствии с установленным законода тельством Украины порядком. Ротация кадров − пока е ще достаточно новое мероприятие в таможенных органах. На Харьков ской таможне она началась в 2002 году. Мы можем рассмотреть количественные характеристики этого мероприятия за 200 7 год. Они отражены в табл. 2.13. Таблица 2.13 Ротация кадров на Харьков ской таможне в 2003 г. Должность Внутритаможенная ротация Заместитель начальника отдела 1 Главный инспектор 4 Ведущий инспектор 3 Старший инспектор 11 Инспектор 43 Итого 62 Во всех случаях ротация осу ществлялась с согласия долж ностного лица. На Харьков ской таможне практикуется ротация и вну три подразделений на автомобильно-пропускном пункте " Казачья Лопань "; между группа ми досмотра и доку ментального оформления в отделе таможенного оформления № 1; между группами контроля таможенной стоимости и валютного контроля отдела таможенной стоимости и валютного кон троля . Правовая и материальная база ротации кадров между таможня ми разработана пока нед остаточно. Тем не менее, список сотруд ников Харьков ской таможни , изъявивших желание на перевод в другие таможни региона и Украины, все же составлен и включает в себя на 01.01. 200 2 г. 93 сотрудник а . Однако не все служащ ие таможни воспринимают ротацию кад ров с энтузиазмом. Ведь она подразумевает необходимость очеред ного обучения и переобучения, стажировки, наработки новых умений и навыков, перевод в подразделение с уже сложившимся своим коллективом. Необходимо отметить, что в процессе ротации перевод долж ностного лица осуществляется на равнозначну ю или вышестоящую должность . Из вышес казанного , становится достаточно ясна связь ротации кадров с процесс ом развития служебной карьеры в тамож не. Во-первых, равнозна чная должность, но уже в другом подраз делении может послу жить толчком для движения вверх по служеб ной лестнице. Мож ет оказаться, что и образование должностного лица, и уровень его кв алификации больше соответствуют должнос ти в новом подразделении, то есть способности, и возможности должностного лица до его перевода применялись не по назначению или не в полной мере . Этим и объяснялось отсутствие прогресса в его карьере . Да и взаимоотношения в другом коллективе могут сложиться иначе. Связь второго варианта ротации, когда должностное лицо переводится на вышестоящую должность, с развитием карьеры по нятна и без дополнител ьных объяснений, так как второй вариант уже сам по себе предполагает должностной рост. К процессу планирован ия развития карьеры должностных лиц таможни непосредственное отношение имеет формирование резерва кадров для выдвижения на рук оводящие должности. Цель работы с резервом выдвижения − пополнение руководящих кадров высококва лифицированными сотрудниками таможни и других таможенных орга нов, своевременное з амещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановк и руководящих кадров, способных ре шать задачи, возложенные на таможенные органы. Основными задачами работы с резервом выдвижения являются : - вы явление возможностей назначения сотру дников таможни, обладающих необходимым и профессиональными, деловыми и личными качествами, на руководящие должности в таможенных органах; - организация профессиональной подготовки кандидатов на выдвижение, изучение их деловых и личных качеств; - оформление докумен тов, необходимых для принятия в уста нов ленном порядке соответствующими руководителями решений о дальнейшем прохождении кандидатом службы по завершении срока, на который он включался в резерв на выдвижение. Работа с резервом на выдвижение строится в соответствии с несколькими принципами: 1. Д оверие и уважение к сотрудникам таможни, включенным в резерв выдвижения, об ъективность оценки их качеств и резуль татов служебной деятельности. 2. Персональная ответственность начальника таможни за под готовку резерва выдвижения. 3. Создани е условий для профессионального роста кандида тов на руководящие должности, творчес кого исполнения ими долж ностных обязанностей. 4. Соблюдение равенства сотрудников таможни при включении в резерв выдвижения. 5. Соблюдение единоначалия с одновременным широким исполь зованием возможностей коллегиальных органов. 6. Оптимальное сочетание о пытных и молодых руководителей, преемственность в руководстве . 7. Планирование работы по формированию резерва выдвижения. 8. Гласность, систематическое информирование сотрудников о работе с резервом выдвижения. Формирование резерва выдвижения осуществля ется на основа нии плана движения ру ководящих кадров таможни, разработанного на ближнюю и дальнюю перспективу. Численность кандидатов резер ва выдвижения устанавливают исходя из числа вакантных руководя щих должностей, о бразующихся в процессе развития инфраструкту ры таможни или при проведен ии в ней организационно-штатных ме роприятий. С учетом это го начальник таможни и кадровая служба определяют необходимое число кандидатов на руководящие должнос ти на ближнюю (2-3 года) и дальнюю (5-7 лет) перспектив у. Чис ленный состав кандидатов определяется исходя из соотношения 3:2 (три кандидата на две должности) . Отбор кандидатов осущ ествляется целевым порядком, на кон кретные должности, с учет ом утвержденных планов движения руко водящих кадров и изменений в оперативной обстановке и органи зационных структурах. В резерв выдвижения от бирают, как правило, кандидатов не старше 43 лет, имеющих высшее образование и обладающих высоки ми профессиональными и нравственными качествами, безупречных в выполнении служебных обязанност ей, способных организовать эффе ктивную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на ус пешное решение поставленных задач . При отборе кандидатов в ре зерв выдвижения учитывают реко мендации их непосредственных начальников и аттест ационной ко миссии, состояние здоровья сотрудника, его готовность к перево ду в другие регионы страны, результаты его служебной деятельности . В работе с сотрудниками, зачисленными в резерв выдвижения, главное внимание уделяется дальнейшему изучению деловы х и нравственных качеств, проверке на практике их компетентности, со ответствия занимаемой должности , формированию требуемых для ру ководителя качеств и организаторских навыков. По дготовка сотрудников, состоящих в резерве выдвижения, осуществляется в соответствии с индивидуальным планом подготов ки, составляемым на год, в котором предусматриваются следующие направления : - специальная программа подготовки сотрудника; - временное исполнение обязанностей руководителя по плани руемой должности в период отсутствия занимающего эту должность работника; - участие в комплексных проверках таможенных органов, изу чение загрузки личного состава подразделения, разработка норма тивов штатной численности; - участие в разработ ке планов проведения конкретных меро приятий, подготовка проблемных вопросов для рассмотрения на коллегиях, служебных совещаниях, семинарах; - обобщение п ередового опыта работы таможни (подразделе ния), составление ана литических документов, обзоров, методиче ских рекомендаций; - стажировка в подразделениях вышестоящих таможенных орга нов; - учеба в таможенных учебных заведениях или, при необходи мости, в учебных заведениях других министерств, ведомств, по направлению Государственного таможенного комитета Украины . Индивидуальный план подгото вки разрабатывается сотрудни ком, состоящим в резерве выдвижения, совместно с руководителем подготовки и утверждается начальником кадровой службы вышестоя щего таможенного органа . Раздел специальной подготовки индивидуального плана сотру дника, состоящего в резе рве выдвижения, предусматривает изуче ние им вопросов социальной психологии, научных основ управле ния, ведения аналитической работы, основ организации научно-ис следовательской работы по оценке результатов деятельности тамо женного коллектива. В зависимости от должности, которую пред стоит занять сотруднику, объем программы составляет от 40 до 60 учебных часов . Основное внимание п ри работе с резервом выдвижения уделя ется самообразованию кандидата, изучению и усвоению им таможен ного законодательства, нормативных актов Государственного тамо женного комитета Украины , основ управления трудовым коллективом. Стажировки сотрудников в подраз делениях вышестоящих управ ленческих зв еньев проводятся для расширения информированности об их функциях, задач ах, особенностях организации служебной деятельности и определения путе й повышения эффективности взаи модействия с этими подразделениями. Накопленные в процессе работы с сотрудниками, состоящими в резерве выдвижения, сведения сосредотачиваются в кадровой службе для последующего обо бщения и принятия решения об их на значении на планируемую должность . Формирование резерва выдвижения началось на Харьков ской таможне в конце 199 7 года. Это мероприятие осуществляется на основании Инстру кции об организации работы по формированию резерва кад ров для выдвижения на руководящие должности в таможенных орга нах Украины . В таможне с учетом требований данной Инструкции разработана, утверждена и действует технологическая схема работы с резервом кадров на в ыдвижение. В течение 199 7 года с каждым сотруднико м таможни, зачисленным в резерв выдви жения, работа проводил ась по индивидуальным планам их подгото вки. Часть резервистов прошла обучение на курсах повышения ква лификации в региональном таможенном управлении. Практиковалось командирование сотрудников таможни из резерва в другие таможен ные органы Украины для изучения опыта организации таможенного контроля, дл я оказания методической помощи таможенным постам. Таблица 2.14 отражает данные результатов работы с резервом выдвижения на Харьков ской таможне . Более низкий процент назначения на вышестоящие должности из резерва в 2007 году объясняется тем, что в 2007 году резерв значительно пополнился инспекторским составом низового звена. Если в 2006 году в список резерва были включены, в основном, заместители начальника таможни, начальники структу рных подраз делений, их заместители и главные инспекторы, то в 2007 году в резерв были зачислены и ведущие, и старшие инспекторы. Кроме того, требования, предъявляемые к резерву на выдвижение, стали гораздо жестче. Формирование и использование резерва кадров Харьков ской таможни в 2006 - 07 гг. Годы Зачислено в резерв Назначено на вышестоящую должность из резерва Кол-во чел. % 2006 81 39 48,1 2007 109 33 30,3 Глава 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ХАРЬКОВ СКОЙ ТАМОЖНИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ . 3.1. Изменение кадровой политики таможенных органов . За последние два год а работа с кадрами в таможенных орга нах Украины развилась в кадровую политику . Вышестоящие таможен ные органы проводят кадровую политику на всех у ровнях таможен ной системы. Но это дово льно сложная задача, так как из право охранительной сущно сти таможенных органов, особого служебного положения и ответственности работников, права и обязанности ко торых определены правовым стату сом должностных лиц таможенных органов Украины вытекают некоторые особенности проведения кадровой политики. Главная из них обу словлена бюро кратизмом с его многочислен ными правилами и предписаниями, ко торые обязательны на любой государственной службе. Таможенные служащие должны следовать строгим процедурам, уживаться с мно жеством ограничений. И именно из-за них и из-за разветвленной иерархической структуры таможенной системы все изменения проте кают в ней чрезвычайно медленно. Следующая особенность кадровой политики в таможенной служ бе является следствием вышеназванной − все ее направления раз рабатываются исключительно на верхних ступенях иерархии, а именно в Государственном таможенном комитете Украины . Нижележащие уровни таможенной системы обладают правом вне сения своих предложений, но слишком еще велик разрыв между теоретиками и практиками в структуре таможенных органов . Хотя вряд ли можно обойтись без жесткости системы в нашем конкрет ном слу чае. Именно она позволяет соблюсти необходимые проце дурные гарантии таможенного дела, предусмотренные законодатель ством. Работа с персоналом в таможне требу ет постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы служащего таможни, а значит достижения им высокого профессионального ма стерства и, как след ствие, более высокого уровня на служебной лестнице. Но так как директивы по всем направлениям деятельнос ти таможни поступают из Государственного таможенного комитета, трудно говорить о совершенс твовании работы с персоналом в от дельно взятой таможне. Этот процесс находится в прямой зависи мости от соверш енствования кадровой политики в таможенной си стеме в целом. Самой важно й задачей, требующей скорейшего решения, осо бенно в условиях постоянного дефицита государственного бюджета, является коренная реструктуризация таможенных органов и, соот ветственно, и зменение организационно-штатной политики. Метод формирования организацион но-штатной структуры таможенных орга нов по принципу « новое направление − новое управление » для управленческого звена и « новое направление − новый отдел » для таможен себя исчерпал. Х отя надо отметить, что на этапе стано вления этот путь структуризации таможенной системы позволил до биться главного − в кратчайшие сроки организовать таможенный контроль по всем видам таможенных режимов . Однако в нынешних условиях такой подход играет уже тормозящую роль . Последующее развитие таможенного дела реально может происходить только за счет внедрения научных форм организации труда и совершенствова ния таможенных технологий . Стру ктура таможенной системы, в том числе и таможни, чре звычайно разветвлена. При наличии в таможне 30-40 подразделений (отделов, гр упп и служб) система становится трудноуправляемой, разобщенной , она подвержена параллелизму и взаим ному дублированию. Начальнику там ожни довольно сложно обеспечить реализацию прин ципа единона чалия в управлении и реализации едино й таможенной политики сверху до низу. Следствием этого является нерациональ ная расстановка кадров. Так как таможенная система − это систе ма многоуровневая, зна чит в ней множество начальников и их за местителей, кроме них есть еще руководители групп и главные ин спекторы, которые зачас тую исполняют роль заместителей началь ников отделов. Статистич еские исследования показывают, что в среднем в любой таможне на 6-7 сотрудников приходится один функционер, что ведет к отвлечению огромного числа людей непо средственно от таможенного контроля и к установлению нагрузки на инспекторский состав, а отсюда − к немалым материальным из держкам и к усложнению управления таможенной структурой. Карье ра в такой системе приобретает формальный оттенок: рост в долж ности и в звании не приводит к росту профессиональному. Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рацио нальной перестройки технологии таможенного контроля ориентируе тся на повышен ие эффективности работы за счет роста численнос ти кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет , и не будет. Путь решения этой проблемы − эффективное испол ьзование того кадрового потенциа ла, который уже имеется. Для Харьков ской таможни это, пожалуй, характерно, так как штатная численность уменьшилась с 884 единиц в 2006 году до 872 единиц в 2007 году , то есть на 12 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля. Умелое ма неврирова ние имеющейся штатной численностью приводит к положительным результатам. На Харьков ской таможне в 2007 году только за счет вну тренних резервов были осуществлены следующие организационно-штатные мероприятия : - созда н отдел товарной номенклатуры и происхождения то варов − по приказу Государственного таможенного комитета; - создан отдел таможенной инспекции − по приказу Государ ственного таможенного комитета; - создан отдел социального развития − по приказу Государ ственного таможенного комитета; - реорганизована служба таможенной охраны − по инициативе руководства таможни; - увеличена штатн ая численность автотранспортной группы − по инициативе руководства таможни. Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не за полнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об из менении штатной численности какого-либо подразделени я принима лись во внимание расчеты-обоснования, отражающие: - информаци ю о росте количества участников внешнеэкономической деятельности; - данные о существу ющем гру зовом и пассажирском потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений; - анализ расширения (су жения) различных направлений дея тельности; - данные об увеличении (у меньшении) объемов обрабатывае мых доку ментов, необходимых для таможенного оформления това ров и транспортных средств ; - наличие и качество технически х средств таможенного контроля и связи; - материально-техническое обеспечение; - наличие помещений и необходимость их охраны; - изменения в таможен ном законодательстве, ведущие к уве личению объемов технологической работы, необходимости созда ния новых направлений в работе структурного подразделения . Основательная, тщательно взвешенная структурная перестрой ка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же вре мя, упрощения таможенного контроля, довольно четко просматрива ется. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективно го творчества, учитывающим специфику регионов, отдельных зон таможенного контроля, перспе ктиву развития таможенного дела и международный таможенный опыт. В конце 2004 года Госу дарственным таможенным комитетом был запущен « пробный шар » : региональные таможенные управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ни чего не меняющие изменения. Такую реа кцию следовало ожидать, так как большинство на чальников разл ичных уровней не заинтересованы в глубокой оргштатной перестройке, которая может завер шиться утратой началь ственного поста . Поэтому очень важно понимание необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников регио нальных таможенных упра влений и таможен, руководителей средне го звена. Свое слово должна сказать и отрас левая наука в лице Украин ской таможенной академии. Ориентир здесь может быть толь ко один − интересы Украины и усиление роли в соблюдении и защи те этих интересов таможенной службы. Один из путей реструктуризации − это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Харьков ской тамо жни. Каждый заместитель начальника таможни − одновременно пря мой руководитель блока. Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Глав ное, чтобы этот процесс шел снизу вв ерх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает. Что касает ся штатной численности таможни, то она должна соответствовать з агрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных декларац ий и начисляе мых таможенны х платежей на одного работника. Но изу чение на грузки конкретного служащего затру днено ввиду отсутствия мето дических разработок и четки х критериев по данному вопросу. По этому объективное обоснование штатной численности т аможни или ее подразделений пока невозможно. Другое направление реструктуризации − введение категорий таможенных органов с установлением соответствующего уров ня и нормативов штатного, мат ериального, финансового обеспече ния, в том числе и « потолков » специальных званий. Необходимо вы работать такие нормативы категорий , которые точно отража ли бы ранжирование тамо женных органов в зависимости от их пра ктиче ской отдачи, зоны обслуживания, сложности осуществления таможенного контроля и так дал ее. На этой основе следует опре делить типовую структу ру и типовое штатное расписание таможен и таможенных постов . Решить эту задачу необходимо совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обя зательным участием начальников таможен. Од новременно следует пересмотреть функционально-структур ное построение централ ьного аппарата Государственного таможен ного комитета, территориальных и функциональных таможенных управлений . Одна из задач − определение единого для системы принципа построения регионального управленческого звена таможенных ор ганов. Вынужденное создание региональных таможенных управле ний в рег ионах с одной-двумя таможнями ве дет к дроблению управленческих функций, необоснованному увеличению численности управленческих звеньев, не при нимающих участия в таможе нных технологических операциях. Появ ляются те нденции постепенного подчинения территориальных органов местным интересам. Это проблема не только организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Украины . Приведени я в соответ ствие с современными задачами и функ циями требует аппарат Государственного таможенного комитета. Эфф ективность его работы снижается вследствие недостаточного профессионализма части кадров − 6 0 % сотрудников никогда не работали в таможне. Это ещ е один из примеров формализации про цесса развития карьеры в таможенной системе. С принятием Закона « О слу жбе в таможенных органах Украины» предстоит переход на контрактную основу ее прохождения. Он предопределит важнейший поворот в кадровой ра боте, который позволит провести своеобразную « переоценку » кад ров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профес сионально и нра вственно непригодных к службе в таможенных ор ганах. Это позволит также перейти к замещению руководящих долж ностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне, которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса развития персонала, является текучесть кадров и их неукомплектован ность. Причины и того , и другого примерно одинаковы. Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров на Харьков ской таможне в 2006 и 2007 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируем их. При анализе данных табл. 3.1, прежде всего, заставляют за думаться четыре основных факта: 1. Очень велик процент выбытия кадров с дефицитными специальностями (экономисты, выбывшие в 2006 году, составили 31,5 %, в 2007 году − 23,4 %). 2. Почти все выбывшие в 2006 году (90,7 %) и все в 2007 году (100,0 %) имели наиболее продуктивный возраст − от 25 до 40 лет. 3. Велик процент выбывших со стажем от 2 до 5 лет, особен но если учесть, что Харьков ская таможня была создана в середине 199 2 года (в 2006 г. - 76,2 %, в 2007 г. - 100,0 %). 4. Почти все выбывшие из таможни оставили службу по собственному желанию (в 2006 г. − 92,6 % , в 2007 г. − 95,7 %). Таблица 3.1 Динамика выбытия кадров из Харьков ской таможни за 2006 - 07 гг. Выбыли 2006 г. 2007 г. Всего (чел.) В том числе: - юристы (чел./%) - экономисты (чел./%) - в возрасте от 25 до 40 лет (чел./%) - со стажем до 1 года (чел./%) - со стажем от 1 до 2 лет (чел./%) - со стажем от 2 до 5 лет (чел./%) - переведены в другие таможенные органы (чел.) - по собственному желанию (чел./%) - не прошли испытательный срок (чел.) - по результатам аттестации (чел.) - за нарушения трудовой дисциплины (чел.) - в связи с привлечением к уголовной ответственности (чел.) - в связи со службой в рядах ВС (чел.) 54 1 / 1,9 17 / 31,5 49 / 90,7 1 / 1,8 11 / 22,0 42 / 76,2 0 50 / 92,6 0 2 1 0 1 47 1 / 2,1 11 / 23,4 47 / 100,0 0 / - 0 / - 47 / 100,0 0 45 / 95,7 0 0 1 0 1 Отмеченные категор ии лиц имели потенциальные возможности для развития карьеры − образование, возраст, стаж. Но большин ство из них уволились по собственному желанию, хотя для многих карьера была уже на стабилизационном этапе. Из табл. 3.2 видно, что данные по неукомплектованност и кадров в 2007 году по сравнению с данными за 2006 год ничем осо бенно не отличаются . В нашем случае важно существование самого факта неукомплектованности кадров как такового. К вышепредставленным данным добавим следующие : - сокращение численности на Харьков ской таможне в 2007 г. уменьшилось по сравнению с 2006 г. на 2,9 пункта; - текучесть кадров на Харьков ской таможне в 2007 г. сократилась по сравнению с 2006 г. на 0,5 пункта. Таблица 3.2 Неукомплектованность кадров и ее структура на Харьков ской таможне за 2006 - 07 гг. Годы Штат Факт на 31.12 Некомплект кадров Всего Экон. блок Право-охран. блок. Блок тамож. оформ. Кадр. блок ч ел В % от шта тной числ ен. 2006 439 432 7 1,6 2 2 3 0 2007 434 426 8 1,8 4 0 3 1 Несмотря на небольшое улучшение положения дел в 2007 г. по сравнению с 2006 г., в се же и сокращение численности, и текучесть кадров имеют место на Харьков ской таможне. Каковы же причины такой ситу ации с кадрами на Харьковской тамо жне? Они не так уж многочисленн ы. Многие из них отражают основ ные проблемы в сфере экономики и политики Украины . Отток наиболее подготовленных сотру дников таможни в д ру гие структуры вызван, прежд е всего, неудовлетворенностью усло виями труда, его интенсив ностью, а также несоответствием опла ты труда и уровня социальной защищенности объему выполняемой работы. Усиливающийся разрыв в оплате труда сотрудников тамож ни и коммерческих и административных структур постепенно стано вится одним из решающих факт оров. В результате таможня испыты вает больши е трудности с приемом на службу высококомпетентных, квалифицированных сп ециалистов. По этой причине все еще низок процент работающих в таможне экономистов и юристов . Экономисту легче и выгоднее открыть свое п редприятие и работать на себя, а не на государство. А юр истов в городе ощущается острый дефи цит . К тому же фор ма заочного обучения отражается на уровне квалиф икации, что особенно затрудняет подбор на руководящие должности . Перед Управлением кадр ов и учебных заведений Государст венного таможенного комитета и Украин ской таможенной академией в настоящее время стоит задача создания при академии и ее фили алах колледжей в целях об еспечения пополнения таможенных орга нов юристами и экономистами со специальным средним профессио нальным образованием. Специалистов с большим практическим опытом зачасту ю не устраивают условия приема на службу и самой службы в таможне . Мы уже знаем, какой п уть приходится проделать новому сотрудни ку таможни, пока он по-настоящему не вольется в таможенный кол лектив . Здесь следует сделать очень важное замечание : минимум полгода новый служащий занимает, как правило, низшую должность инспектора, а значит оплата его труда − минимальная. Поэтому занятые на предприя тиях народного хозяйства и в коммерческих структурах специ алисты со стажем вряд ли станут терять синицу в руке ради журавля в небе . Незавершенность мероприятий и неопределенность ситуации по снятию или сохранению та моженного контроля на границе с Приднестровьем и Молдавией вызывает у с отрудников пограничных таможен неуверенность в завтрашнем дне. Многие оставляющие службу в таможне не выдерживают жест кости системы со всеми ее предписаниями, ограничениями и регла ментацией всех сфер професс иональной деятельности. Сюда же от носится и обязательное ноше ние форменной одежды, и занятия фи зическо й подготовкой, и мероприятия по недопущению профессио нального и интеллектуального застоя (обучение, аттестация, квалификационные экзамены, тестирование) . Дело, однако, в том, что как б ы критически не относился новый работник к системе службы в таможне, ему все равно придется в ней работать, если он хочет сделать карьеру. Выход один − разрабатывать собствен ную стратегию с учетом первичности организации по отношению к своему персоналу. Но не у всех это получается. Зачастую тамо женный служащий оказывается в п оложении начальника тюрьмы, ко торая переполнена; но из-за роста преступности увеличивается и число поступающих в нее преступников. Начальник тюрьмы не мо жет не принимать новых заключенных, не может расширить тюрьму или досрочно освободить отб ывающих наказание. Единственное ре шение − продолжать прием новых заключенных. Налицо предпосылка для разочарования в своей работе. 3 .2. Совершенствование системы подбора и подготовки кадров . Если продолжить разговор о совершенствовании кадровой по литики в там оженных органах, первостепенное внимание следует обратить на систему подбора кадров . На основе разрабатываемой программы модернизации таможенной службы Украины в таможенной системе в 200 7-20 1 0 годах предполагается начать плановую заме ну кадр ов, связанную с их переходом на профессиональную осно ву. В этот период, с принятием Закона «О службе в таможенных органах » и Положения о пен сионном обеспечении сотрудников тамо женных органов, значительная часть кадров переступит рубеж пен сионного возраста. Планируемая и естественная текучесть личного состава бу дет постепенно восполняться подготовленными в профессиональном отношении молодыми кадрами за счет выпускников Украинской тамо женной академии и ее фили алов, других вузов и колледжей, которые ведут подготовку специалистов для Государственного таможен ного комитета на договорной основе. В вопросах подбора кад ров предстоит переориентироваться в основном на молодежь в возрасте до 30 лет, с тем, чтобы впо следствии сотру дники получали возможность выслужить установ ленный законом срок непосре дственно в таможенных органах и по лучить таможенную пенсию. Так ч то в перспективе будут созданы все предпосылки для планирования и развития карьеры служащего таможни с соблюдением всех ее этапов . Что касается поиска, подбора, проверки и определения про фессиональной приго дности претендентов на службу в таможенные органы, то в этом направлении необходимо внедрять современные методики. Некоторые могли бы быть взяты из экономики персонала. Экономика персонала объединяет в единое целое весь спе ктр кад ровых вопросов и может служить катализатором эффективности . Исследование проблем экономики персонала имеет не только теоре тическое, но и большое практическое значение. По его результа там можно получить ц енные рекомендации относительно повышения эффективности упра вления человеческими ресурсами. На теорети ческом уровне одна из функций экономики персонала заключается в возможности получения рек омендаций на базе экономической те ории для к адрового хозяйства организации или экономического обоснования кадровых концепций и мероприятий . Чтобы показать полезность для кадрового хозяйства разра ботки конкретных рекоме ндаций на базе экономических теори й, целесообразно остановиться на одном специфическом аспекте − информационной асимметри и [15] . В частности, вопрос стоит о неопределенности сведений о качестве отбираемого персонала. При этом имеется в виду качест во претенд ентов на рабочие места, то есть их знания, мотивы, планы относительно сроков работы. Информационная асимметрия здесь складывается не в пользу организации. У организации име ю тся две возможности компенсировать ин формационный дефицит. Первая за ключается в использовании для отсева неу годных претендентов метода экспертных оценок . Это традиционный спо соб, применяемый на практике, в теории и науч ных исследованиях. За кру пное вознаграждение организация мо жет нанять экспертов для проведения необходимого анализа, полу чения справок и экспертных заключений. Этот способ вряд ли при меним в отношении таможенной системы. « Крупное вознаграждение » за экспертные оценки говорит само за себя, поскольку финансиро вание таможенных органов всех уровней осуществляется из бюджета. Теория информационной асимметрии указ ывает, что существу ет еще одна возможность ликвидации информационного пробела. В теории кадрового хоз яйства она практически не рассматривает ся. Речь идет о са моотборе. Эта процедура состоит в том, что претендента подводят к необходимости сообщить о себе релевант ную информацию. Эту методику можно рассмотреть на конкретном примере . С ее помощью нетрудно узнать , намерены ли претенденты работать в организации в течение длительного времени. Для это го претендентам предлагается два варианта оплаты тр у да. По пер вому заработная плата сра зу устанавливается высокая с условием, что в дальнейшем она будет медленно возрастать. По второму ва рианту первоначальная зарплата устанавливается низкой с услови ем, что она будет расти с увеличением рабочего стажа. Претен денты, намеревающиеся работать в организации в течение длитель ного времени, выберут второй вариант, остальные − первый. Таким образ ом, экономическое моделирование кадровых про блем может стать основой для заключений, которые раньше осоз нанно не делались, а также базой для разработки конкретных оперативно-организационных рекомендаций для кадровой практики. Определяющее значение в кадровой политике таможенных орга нов имеют вопросы подго товки кадров. За этим настоящее и буду щее профессионального ядра таможенной системы. Л учшим вариан том могло бы быть целенаправленное обучение « тренеров », то есть тех, кто з атем передаст полученные знания инспектору та можни и таможенного пост а. Такова, кстати, классическая схема повышения квалификац ии и переподготовки таможенных кадров за рубежом. Важную ро ль в решении этой задачи играет отношение к вопросам переподготовки кадров, прежде всего начальствующего состава. В режим постоянного обучения необходимо включить и ру к оводителей всех уровней. Без их обучения навыкам управленчес кой деятельности невозможно решить задачи по развитию таможен ной службы в соответствии с требованиями времени. Анализ положения дел показывает, что уровень квалификации работников все более становится сдерживающим фактором в дальнейшем развитии таможенной слу жбы, повышении эффективности ее функционирования. Мн огим специалистам, влившимся в таможенную систему о собенно из народного хозяйства, недостает компетент ности, профессиональной культуры, психологической устойчивости, умения работать в сложных и экстремальных условиях. В целях обеспечения непрерывного рост а квалификации ин спекторов предлагаетс я видоизменить схему обучения, сосредото чив его в соз даваемых учебных центрах при отделах подготовки кадров региональных таможенных управлений и на факультетах повышения квалификации филиалов Украин ской таможенной академии, а также в таможнях , располагающих соответствующей материально-технической и учебной базой. В таможнях необходимо начать осуществление программы непрерывной подготовки кадров, систематической оценки методом тестирования их профессиона льного уровня и переподготовки ча сти инспекторского соста ва. Это позволит вести плановую учеб у (повышение квалификации) всех категорий сотрудников таможен ных органов с периодичностью не реже 1 раза в 3-4 года. Переподготовкой и начальным обучением нового таможенного пополнения, как и прежде, будут заниматься отделы подготовки кадров таможен. На них же будут возложены функции самостоятель ной подготовки сотрудников, их профессиональной учебы непосред ственно в подразделениях и на таможенных постах , наставничест ва. Курсовая подготовка по повышению квалификации требуется и сотрудникам цент рального аппарата. Государственный таможенный комитет в настоящее время за нимается разработкой п орядка прохождения должностными лицами таможенных органов перед назначением на вышестоящу ю должность или сразу же после на значения курсовой подготовки по направле нию деятельност и в одном из таможенных учебных заведений или подразделений дополнитель ного профессионального образования со сдачей квалификационного экзамена. В настоящее время в таможенной службе Украины работает около 18 тысяч сотрудников. От уровня их квалифи кации в решающей степе ни зависит эффективность работы таможен ной службы. В связи с этим в ближайшей перспективе предусматри вается осуществление ряда мероприятий: - разработка квалификационных требований к сотрудникам таможенных органов всех уровней; - создание на базе Украин с кой таможенной академии между народного учебного центра и сети региональных центров; - расширение издания учебной и справочной литературы с использованием научног о потенциала правоохранительных органов; - организация подготовки сотрудников оперативно-розыскных подразделений региональ ных таможенных управлений и таможен на базе Академии Национ альной С лужбы Б езопасности Украины и ее фи лиалов; - организация подготовки кадров для таможенных служб госу дарств − участников СНГ . Привлечение кадров таможенных органов всех уровней и, в первую очередь , таможен и таможенных постов к различным формам обучения стало сегодня непременным условием должностного роста. Неучастие сотрудников в профессиональной учебе рассматривается как невыполнение ими своих слу жебных обязанностей. Поэтому к организации обучения и проведению занятий необходимо подходить творчески. Это значит: - каждый руководит ель ответственен за подготовку и уро вень знаний своего подчиненного; - начальник учит своих подчиненных; - обучение должно быть регулярным и последовател ьным с сохранением принципа « от простого − к сложному » ; - высокий уровень профессиональных знаний подчиненных, их стремление к освоению нового и передового должны быть заме чены, такие сотрудники достойны похвалы и поощрения; - занятия − это не самоцель, учить нужно тому, что необхо димо и помогает в работе . 3 .3. Совершенствование кадровой службы. Ротация кадров таможни . В таможенной системе недопустим кадровый застой. Но согла сно статистике, около трети начальников таможен состоит в этой должности и работает в одной и той, же таможне пять и более лет . Появляются « ветераны » и в других должностях. Одновременно увеличивается число сообщений о неделовых связ ях отдельных ру ководителей, об угрозах в их адрес со стороны криминальных структур. Есть примеры конфликтных отношений таможенных руково дителей с местными органа ми власти и правоохранительными орга нами, что крайне осложняет их работу. Воз никает необходимость регулярной смены кадров по горизонтали управления . Сама жизнь заставляет ставить вопрос о введении системы ротации кадров один раз в пять-семь лет. Нужна ротация и по линии « аппарат управления − таможня » и наоборот, так как в управленческих структурах также недопустим кадровый застой. Понимание необходимости ротации должно быть не только у руководст ва Государственного таможенного комитета, но и у начальников региональных управлений , и особенно у на чальников таможен. Однако в ходе осуществления мероприятий по ротации кадров выявились серьезные недостатки в ее ор ганизации в таможенных органах. Региональные там оженные управления и управления Госу дарственного таможенного комитета не приняли действенных мер по созданию материальной и правовой базы по обеспечению рота ции. Мероприятия по ротации кадров осущест вляются в отрыве от фактичес кого положения дел, отсутствуют обоснованные расчеты средств н а строительство жилья и других объектов социальной инфраструктуры в таможенных органах. Руко водители таможенных органов еще недостаточно исполь зуют возможности ротации кадров внутри таможен в целях правиль ного подбора и расстановки кадров, предупрежд ения правонаруше ний со стороны должностных лиц. Эта работа носит эпизодический, бессистемный характер. Ротация руководящего состава связана с большими материаль ными издержками. Но решение этих проблем необходимо обеспечить, иначе плановые кадровые перем ены в таможенных органах останут ся лишь благим желанием. Практика показывает недостаточность серьезной работы с резервом кадров на выдвижение. Это замечание в одинаковой сте пени относится к таможенным органам всех уровней . И, несмотря на то, что это направление деятельности таможни также регламен тируется указаниями вышестоящих органов, инициатива руководяще го звена таможни здесь была бы уместна. В этом отношении полез но использовать опыт раб оты с резервом кадров в других тамож нях. Как, например, эксперимент « дублер » . Суть этого эксперимента з аключается в том, что должност ные лица руково дящего и среднего звена таможни возлагают вре менное исполнение с воих обязанностей на кандидатов из резерва на соответствующие дол жности (начальника таможни, его замести телей , начальников подразделений, их заместителей и главных инспекторов) . Лица, реаль но занимающие эти должности, не долж ны вмешиваться в управленческую деятельность стажеров. Задачей кадрового эксперимента является выбор наиболее квалифицированных специалистов из резерва кадров на выдвижение. В хо де его проведения можно изучить возможности специалистов, зачисленных в резерв, на практике п роверить их профессиональ ную компетентно сть, способность самостоятельно выполнять раз личные управленческие функции и различные задания. Деятельность кандида тов можно оценить по трем видам пока зателей: производственным, профессионально-деловым и социально-психологическим . По результатам эксперимента возможна дифференциация канди датов по ст епени подготовленности к предстоящей деятельности на следующие группы: - « оперативный » резерв, подготовленный к выполнению у прав ленческих функций; - « перспективный » резерв, требу ющий дополнительной подго товки перед повышением в должности; - исключение из резерва. Хорошим стимулом к профессиональному росту и, как следст вие, росту дол жностному, могла бы быть работа по определению лучшего таможенника, лучшего таможенного поста, лучшего отдела таможни . Государственным таможенным комитетом рекоменд овано осуществление мероприятий в этом направлении при подведении итогов работы таможни за квартал (полугодие, год) . Лучшим таможенником признается должностное лицо со стажем работы в таможенны х органах не менее одного года, имеющее вы сокую профессиональную под готовку (определяемую на основе раз работанных оценочных стандартов) , в том числе, практические ре зультаты, проявленные в процессе повседневной деятель ности, в ходе контрольных проверок, зачетов и экзаменов, профессиональ ных конкурсов, активно уч аствующих в общественной жизни, отли чающийся высоким уровнем культуры и другими личностными показа телями (н апример: усердие в физическом и интеллектуально м со вершенствовании, творческая самодеятельность, проявление подви га) . Должностному лицу, признанному лучшим таможенником за квартал (полугодие, год) , вы дается диплом и денежная премия в размере должностного оклада. Таможенник, признанный лучшим п о итогам года или неодно кратно в течение двух лет, представляется к награждению знаком « Отличник таможенной службы Украины» . Многофункциона льность, специфика деятельности подразделе ний и сотрудников таможни обуславливают определенную сложность в выборе « лучшего таможенника » . Поэтому эту работу целесообраз но проводить в 2-3 этапа, используя независимые характеристи ки и мнение коллектива, руководителя подразделения, начальника таможни . Конечно, был о бы желательно, чтобы лучшим таможенником был представитель подраз делений, непосредственно занимающихся организацией таможенно го дела, таможенным оформлением и конт ролем на постах и пунктах пропуска и олицетворял таможенника на границе . Не исключено, что таким сотрудником будет представитель любого блока подраз делений или отдельно работающий специалист, добив ающийся наивысших показателей в своей деятельности или совершивший героический поступок, а также пользующийся особым уважением и авторитетом среди всех таможенников . Аналогичным образом проводится работа по определению лучшего поста и отдела. Лучшим таможенным пос том (отделом) по итогам работы за квартал (полуго дие, год) признается коллектив, личный состав которого имеет высокую профессиональную подготовку, показыва ет лучшие практические рез ультаты деятельности и уровень дис циплины, проявляет раз умную инициативу, настойчивость в устра нении недостатков. Коллективу поста или отдела, признанному лучшим, выдается диплом и денежная премия в размере 1/2 месячного фон да оплаты труда согласно штатно му ра списанию подразделения, которая рас пределяется решением общего собрания среди сотру дников этого подразделения . Для сравнения результатов могут использоваться показатели, образующи е основную деятельность таможни . Среди них: - количество обслуженных участников внешнеэкономической деятельности, принятых и оформл енных грузовых таможенных декла раций, досмотренных и пропущенн ых через границу товаров, тран спортных средств, пассажиров; - количество выявленных нарушений таможенных правил; - количество и кач ество проводимых с сотрудниками подраз делений занятий по специальной и боевой подготовке, контроль ных и внезапных прове рок несения службы, выполнения должност ных обязанностей; - количество и качество отчетов и а налитического материа ла, направленных в вышестоящие органы, уровень исполнительской дисциплины; - степень самостоятельности в организации труда, обучения и воспитания сотрудников; - соблюден ие законности в работе, уровень морально-психо логического климата. Таким образом, в процессе выбора « лучших » используются научно разработанные критерии количества и качества труда, сра внимости результатов, уча стие в нем все сотрудников. Эта рабо та формирует со ревновательный дух, стимулирует достижение вы сококачественных показ ателей в повседневной служебной деятель ности и оптимиз м. Подобные мероприятия требуют времени и затрат, но они оправданы, поскольку обеспечивают положительный настрой у сотру дников таможни: достичь передовых позиций, стать лучше . В настоящее время у таможенной службы Украины есть для это го все возможности. Первейшая задача − научить каждого служаще го работать по-новому, на конкретный результат, а главное − из менить имидж украинского таможенника и таможенной службы, во главу оценки деятельности каждого сотрудника ставить уровень его профессионализма и культуры в работе и в общении с клиента ми . Именно в этих целях руководством Государственного таможен ного комитета развернута работа по комплектованию кадрового бл ока таможен, в процессе которой в штатные расписания были введены заместители начальн иков таможен по работе с личным со ставом, созданы отделы подготовки кадров, инспекции по работе с личным составом и введены должности психологов. Несмотря на эти положительные изменения, кадровые службы таможен не превра тились в службы управле ния персоналом. Они по-прежнему остают ся малочисленными, слабо оснащенными технически, профессиональ ная подготовка их сотрудников в ряде случаев не высока. Сложившаяся в таможенных органах система управления кадра ми не отвечает и концепции маркетинга персонала. Новые социаль но-экономические проблемы в наше время требуют и нового отноше ния к управлению персоналом организаций. И сегодня управление персоналом − это уже не просто вопросы организации труда, а экономический рычаг развития организации и повышения эффектив ности производст ва. У каждой организации должен быть свой вы бор путей реформи рования кадровых служб. Один из путей − объе динение всех служб организации, связанных с формированием кад рового состава, с планированием и организацией труда, его опла той и стимулированием. Эта новая служба (или объединение служб) должно иметь компьютерн ую технику. В ее составе, кроме инспек торов по кадрам и подготовке кадров, должны быть юристы, социо логи, психологи, физиологи, работники по связям с прессой. За основу можно взять отдел маркетинга персонала, на кото рый возложена задача двоя кого рода: во-первых, он служит сове щательным и исполнительн ым органом в системе управления персо налом в организации, обеспечивает выработк у научно обоснован ных рекомендаций и ме тодов решения проблем кадрового маркетин га; во-вторых, является связующим звеном в системе регионально го маркетинга рабочей с илы, участвует в исследованиях данной области деятельности, добивается учета их результатов при при нятии решений. Особое место в рефор мировании кадровых служб должно отво диться ее руков одителю, который помимо высшего образования и специальной психолого-педагогической подготовки должен обла дать опытом кадровой и руководящей работ ы, должен иметь развитые организаторские , коммуникационные и познавательные способ ности. Руководителю службы по управлению персоналом необходимо владе ть техникой управления кадрами, методами оценки личност ных, деловых качеств работников и результатов коллективной ра боты, вопросами практического применения основ законо датель ства в работе с кадрами, способами воздействия на коллектив, методами и техникой публичных выступлений, ведения переговоров при возникновении трудовых споров . Совершенствова нию работы с персоналом в таможенных орга нах способствует развитие психологических служб в таможнях. Психология таможенного коллектива − это сложная совокупность внутриколлективных процессов и явлений, сторон его духовной жизни. Психология кажд ого таможенника и социально-психологичес кие явления там оженного коллектива находятся в диалектическом единстве. Они взаимно влияют друг на друга. Направлений в деятельности психологической службы в та можни очень много. Во-первых, это участие в работе по профес сиональном у отбору кандидатов на службу в таможню. Во-вторых, создание банка психологических данных сотрудников таможни, проведение индивидуально-п сихологической работы с лицами, име ющими признаки затрудненной адаптации. В-третьих, ок азание по мощи руководящему сос таву и подразделениям таможни в создании здорового морально-психоло гического климата. В-четвертых, про ведение психологического консультирования и оказание психологи ческой помощи сотрудникам таможни и членам их семей. Очень п олезной и результативной может оказаться работа психолога с резервом кадров на выдвижение. Возможности здесь следующие : - проведе ние психологической диагностики на предмет воз можности зачисления кандидата в резерв; - осуществление психологическ ого консу льтирования резер виста по результатам его психологического обследования; - оказание помощи резервисту в составлении индивидуально го плана его подготовки к новой должности. Кроме того, психолог с помощью средств психодиагностики может осуществля ть контроль за профессиональным развитием ли чности сотрудника таможни и участвовать в оценке кадров на ат тестации. Но реакция сотрудников таможни на появление психолога ве сьма неоднозначна. Многи е решили, что психолог вводится в та моженный орган для проведения « чистки » среди личного состава и « обслуживания » только руководителей и начальников. У некоторых служащих наблюдается патологическая боязнь психологического об следования. Основная причина их тревоги заключается в том, что полученная псих ологом информация станет достоянием широкой огласки. Но в Положении о психологической информации конкретно и четко определен круг ли ц, имеющих доступ к информации, поря док ее использования, о тветственность лиц, допустивших разгла шение психологической информации. Некоторые сотрудники в ходе индивидуально-психологическо го обследования не оставляют попыток выглядеть в благоприятном свете, создать слишком благоприятный образ себя. Ложные ответы в анкетах и опросниках ни к чему не приводят. В результат е до стоверность тестов и методик составляет 60-70 %. Сложно вести психокоррекционную работу в таких условиях. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Кадры являются самым значительным ресу рсом любого общест ва, любой страны и любой организации. Недаром в западных эконо мически развитых странах, говоря об у правлении кадрами, подра зумеваются именно «человече ские ресурсы » . В Украине же в период становления рыночных отношений на первый пла н также выдвигается потребность не в « кадрах », а именно в «человече ских ресурсах » . Однако весьма распространена прак тика малоэффективного их ис пользования. Часть специалистов не могут найти работу или им еют работу более низкого уровня слож ности, чем их действительный потенциал. Сегодня эффективно управля ть кадрами можно только при обя зательном использовании совреме нных научных исследований в об ласти менеджме нта и управления персоналом как одного из его направлений. А ктуальной эта проблема является и в отношении всей системы таможенных органов Украины . Создание принципиально новой для современного украин ского государства таможенной службы − это уже свершившийся факт. И сейчас наступило время, когда решение задач ее дальнейшего раз вития уже нельзя обеспечить экстенсивными формами, свойственны ми начальному этапу становления. За последние три года работа с кадрами выделена в таможен ных органах в разряд приоритетных направлений. И это неслучай но, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм упра вленческой деятельности, повышения профессионализма, организо ванности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед таможенной службой страны. Научные основы менеджмента в значительной степени применя ются на практике в отношении таможенной системы Украины и, в ча стности, Харьков ской таможни как составного ее элемента. Нами дана характеристика Харьковской таможне с точки зрения типов организации, выделяемых специалистами-менеджерами. На примере Харьков ской таможни мы исследовали работу всех семи законов, обязательных для любой организации. В структуре таможенной си стемы Украины и организационной структуре Харьковской таможни соблю дены нау чные принципы построения организационных структур . При анализе схемы управления Харьковской таможней мы проследили в ее основе научно разработанные схемы управления . В работе с персоналом на Харьковской таможне довольно четко разграничены функ ции линейных и штатн ых менеджеров. Система подбора, профессио нальной адаптации и ра сстановки кадров в таможне хотя и не до ро сла до маркетинга персонала, но строится исходя из рекоменда ций менеджеров-теоретиков. Необходимость процесса развития ка рьеры заложена в самой структуре таможенной системы Украины . Практически, все составные элементы, этапы и движущие мотивы процесса развития к арьеры в таможне соответствуют выведенным теоретически. Плановые начала процесса развития служебной карь еры также характерны для Харьков ской таможни, хотя они пока еще сла бо развиты. В результате провед енного анализа мы можем сделать следу ющие выводы. Кадровая политика на Харьковской таможне, то есть комплекс со гласованных правовых, организационно-управленческих , социаль но-психологических ме р, направленных на формирование необходимых кадровых ресу рсов и обеспечение эффективной деятельности по реше нию поставленных перед таможней задач, осуществляется с учетом науч ных основ управления персоналом как самостоятель ного вида деятельности в области менеджмента. Работа с персоналом в таможне проводится по следующим направлениям: - своевременное пополнение подразделений кадрами; - оптимизация организационно-штатной структуры, рациональ ная расстановка кадров; - обеспечение выс окого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личности каждого работника; - мотивация кадров к эффективной служебной деятельности. Работа с персоналом в таможне осуществляе тся в соответст вии со следующими принципами: 1. Обеспечение строгого соблюдения требований законов, установленных нор м и правил, регламентирующих жизнедеятель ность работников, персональная ответственность за выполнение ими служебного и профессионального долга. 2. Доверие и уважение к работникам, объективная оценка их качеств и результатов служебной деятельности. 3. Создание условий для профессионального роста кадров, творческого исполнения ими своих служебных обязанностей. 4. Единоначалие с использованием в его пределах возможнос тей коллегиальных органов. 5. Оптимальное сочетание опытных и молодых работников, преемственность в руководстве, планомерное движение кадров. 6. Гласность, систематическое информирование работников по вопросам работы с кадрами . Главным критер ием оценки эффективности работы с персона лом в таможне являются резу льтаты его деятельности в решении возложенных на него задач. Тем не менее, работа с персоналом на Харьков ской таможне ну жда ется в совершенствовании. Поскольку таможня является исполни тельным органом в иерархии таможенной системы, совершенствова ние кадровой политики в от дельно взятой таможне вне ее прямой зависимости от кадрово й политики в таможенной системе в целом невозможно . Для повышения эффективн ости кадровой работы, результатом которой является успешное выполнение поставленных перед Харьков ской таможней за дач, для создания предпосылок и потенциальных воз можностей для развития карьеры служащих таможни необходимо осуществить комплекс дополнительных мер: 1. Разработать методику определения н а грузки таможенных служащих и внедрить научно обоснованные межотраслевые и ведомственные нормативы труда. 2. Разработать квалификаци онные требования к различным ка тегориям сотрудников таможенных органов всех у ровней. 3. Внедрить соврем енные методики поиска, подбора, провер ки и определения профессион альной пригодности претендентов на службу в таможенных органах. 4. Обеспечить пополнен ие кадров таможни специалистами по таможенному делу, подготовленными на баз е Украинской таможен ной академии, ее филиалов, других вузов и колледжей. 5. Обеспечить следующие в озможности для непрерывного ро ста квалификации кадров таможни: - ввести практику обязательного обучения на курсах повыше ния квалификации для всех служащих там ожни по направлению их деятельности раз в три-че тыре года на базе регионального тамо женного управления и Государственного таможенного комитета; - расшир ить контакты служащих таможни с должностными ли цами вышестоящих органов соответствующего направле ния деятель ности на местах − непосредственно в подразделениях таможни − для решения оперативных вопросов, для проведения « круглого сто ла » теоретиков и практиков таможенного дела; - р аспределять по таможням большее количество мест для обучения в Украин ской таможенной академии и ее филиалах; - обеспечивать должностных лиц таможни возможностью полу чения дополнительного профессионального образования, которого требует специфика подразделения, (например, обучение на бух галтерских курсах, компьютерна я подготовка и так далее) за счет средств таможни; - расширить практику прове дения семинаров по различным на правлениям деятельности таможни на базе дру гих таможен, регио нальных таможенных управлений и Госу дарственного таможенного комитета. 6. Совершенствовать кадровую службу в таможне, оснастить ее современными техническими средствами и методиками работы с персоналом. 7. Совершенство вать работу по ротации кадров, а именно, расширить практику осуществ ления ротации между таможенными ор ганами, предварительно уточнив ее правовую основу и подготовив материально-техническую базу перемещения кадров. 8. Расширить направления работы по формированию резерва кадров на выдвижение, а именно: - проводить с резервом кадров руководящего и среднего зве на таможни эксперимент « Дублер » ; - осуществлять работу по выбору « лучшего таможенника » с по следующим зачислением его в резерв кадров на выдвижение; - расширить практику стажировок резервистов в других тамо жнях и вышестоящих таможенных органах . 9. Осуществить мероприятия по развитию психологической службы таможни, оснастив ее современными техническими средства ми и метод иками, для эффективной работы с персоналом таможни по всем направлениям деятельности психолога, установленным вышестоящими таможенными органами . 10. Расширить издание учебной и справочной литературы и обеспечить таможни необходимым количеством экземпляров. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Таможенный кодекс Украины . − Х .: Фактор 2006.(Серия законодательства) 2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебное издание. − К .: Триада Лтд, 2003 . 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное издание 2-е допол ненное и переработанное. − М.: Банки и биржи, издательское объединение ЮНИТИ, 2005 . 4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организа ции: Учебно-практическое пособие. − М.: Бизнес-школа « Интел-Синтез » , 2003 . 5 . Габричидзе Б. Принцип профессионализ ма в государствен ной службе // Государство и право. − 2002 . − № 12 . 6 . Маусов Н. Менеджмент персонала − ключевое звено внутри фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. − 2002 . − № 6. 7 . Мишин А.К. В кадре − кадровые службы // ЭКО. − 1996. − № 9. 8. Организация де ятельности практики психолога в таможен ных органах: Кодекс профессиональной этики психологов. − К .: Государственный таможенный комитет Украины. − 199 9 . 9 . Саруханов Э., Сотникова С. Как готовить кадры для пред приятий // Проблемы теории и практики управления. − 200 4. − № 4. 1 0 . Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на пред приятии // Проблем ы теории и пра ктики управления. − 200 6. − № 1. 1 1 . Страуссмен Дж. Стратегический государственный менедж мент // Проблемы теории и практики управления. − 2005 . − № 1. 1 2 . Таможенные вести: ежемесячник. − Донецк . − 200 5- 0 6 гг. 1 3 . Таможенный вестник: ежемесячник. − Государственный та моженный комитет Украины . − 2006 - 07 гг. 1 4 . Хищенко В. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы те ории и практики управления. − 200 6. − № 3. 1 5 . Штаффельбах Бр. Теоретические основы и функции экономи ки персонала // Проблемы теории и практики управления. − 1996. − № 5. 1 6 . Об итогах работы таможенных органов Украины в 200 6 году и основных направлениях их деятельности в 200 7 году. Решение Коллегии Государственного таможен ного комитета. − 200 7. 1 7 . Об итогах работы таможенных органов Украины в 200 5 году и основных направлениях совершенствования и х деятельности. Решение Коллеги Государственного таможенного ко митета Украины. − 1996. 1 8 . Об утверждении Инструкц ии об организации работы по фор мированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должнос ти в таможенных органах Украины . Приказ Государст венного таможенного комитета Украины. − 200 5. 19 . Об утверждении Положения о порядке аттеста ции должност ных лиц таможенных органов Украины . Приказ Госу дарственного таможенного комитета Украины. − 200 4. 2 0 . О порядке представления доку ментов к присвоению специ альных званий должностным лицам таможенн ых органов Украины . Указание Госуда рственного таможенного комитета Украины. − 200 5. 2 1 . О развитии систем ы профессионального образования тамо женных кадров Украины . Приказ Государственного та моженного комитета Украины. − 200 5. 2 2 . О ротации кадров в таможенных органах Украины . Приказ Государственного таможенного комитета Украины. − 200 6. 2 3 . О совершенствова нии первоначальной подготовки и воспи тания кадров таможенных органов. Приказ Государственного тамо женного комитета Украины. − 1994. 2 4 . Сборник нормативных актов по вопросам работы с кадрами в таможенных органах Украины : Указы Президента Украины , Постановления Верховной Рады , распорядительные акты региона ль ных ведомств, решения Коллегии Государственного таможенного ко митета Украины , Приказы Государственного таможенного комитета Украины . Выпуск 1, книга 1. − К .: Государственный таможенный комитет Украины. − 2004.