Материально-техническое снабжение в современных условиях

ВВЕДЕНИЕ. Преломляя теорию организации закупок сквозь призму текущей экономической ситуации в Российской Федерации, можно выделить целый ряд специфических особенно стей, свойственных исключительно странам бывшего социалистического ла геря, в основном, бывшего СССР. Интеграция российской экономики в мировую поставила определенные тр ебования перед отечественными предпринимателями. В первую очередь это относится к производственным предприятиям. В результате изменения под ходов к организации производства многим предприятиям пришлось пережит ь нелегкое время кардинальных реорганизации и реструктуризации всех э лементов производственного процесса как такового, а также смежных проц ессов, без которых получение готовой продукции невозможно априори. В нашем случае акцент будет сделан на основных аспектах организации и функционирования системы закупок в российской компании, работающей в о бласти полиграфического производства высокотехнологичной упаковочн ой продукции, а именно ОАО «Полиграфоформление», расположенное в Санкт-П етербурге. Государственное планирование экономики привело к тому, что специалис ты, работавшие в области обеспечения производства сырьем и расходными м атериалами для выпуска соответствующей продукции, не прикладывали осо бых усилий для выполнения своих непосредственных обязанностей. Самой г лавной их задачей являлось отслеживание сроков доставки того или иного продукта во избежание нарушения производственного цикла. При этом стои мость и качество подобных материалов не имели решающего значения. Средн ий уровень качества готовой продукции во всей стране и государственные дотации нерентабельным производствам, в итоге, явились причиной отсутс твия умения выживать в условиях жесткой конкуренции, возникшей в нашей с тране в течение периода перехода к рыночной экономике, продолжающегося с переменным успехом по сей день. Полиграфическая отрасль в числе первых активно включилась в систему р ыночного хозяйствования. При всех издержках переходного периода она де монстрирует завидную жизнестойкость и способность достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения внешней социально-экономической с реды. ОАО «Полиграфоформление», без сомнения, можно отнести к разряду крупны х типографий как в российском, так и в европейском масштабе. Судьба именн о таких предприятий представляется очень сложной. Изменение структуры рыночного спроса обнажило существенное несоответствие новым, объектив но сложившимся условиям. Значительный вес условно-постоянных расходов в структуре затрат снижает конкурентные возможности в сопоставлении с небольшими мобильными производствами. Единственный выход – реорганиз ация всех уровней системы управления предприятием, причем чем раньше и т щательнее она будет осознана и произведена, тем с меньшими потерями для предприятия и его коллектива пройдет ее осуществление. Одним из факторов, определяющих степень конкурентоспособности предп риятия с точки зрения качества, стоимости продукции, сроков выполнения з аказов является четко организованная система обеспечения производств а сырьем и расходными материалами. Этот элемент структуры предприятия одним из первых столкнулся с необх одимостью учета всех особенностей зарождения новой экономики. Специал ист этой сферы в сегодняшних условиях должен обладать знаниями по эконо мике, финансовой и бухгалтерской деятельности, технологии производств а, делопроизводству, законодательству и многому другому. Другими словам и, закупщик является одним из наиболее универсальных работников предпр иятия. Кроме того, особенно в последние годы, к вышеперечисленному добав илась и стала превалировать внешнеэкономическая деятельность, что ста ло печальным результатом импортирования большей части сырья и материа лов, так как бумага, картон, пленки, краски и так далее отечественного прои зводства, как правило, отличаются низким и нестабильным качеством. К при меру, доля используемого на «Полиграфоформление» финского картона сос тавляет около 35%, немецкого и австрийского - по 20%. Этикеточная же бумага, пле нки и краски на 100% завозятся из-за рубежа. В итоге в обязанности закупщика в ошли знание внешнеэкономической деятельности, таможенного законодате льства и связанных с этим функций. Следовательно, способность к выбору и использованию поставщиков явля ется ключевым моментом менеджмента данного уровня. Как известно, материалы являются наиболее важным элементом расчета ст оимости продукции, а именно: МАТЕРИАЛ 60% + НА КЛАДНЫЕ РАСХОДЫ 30% + РАБОТА 10% ПРИМЕР 1. Расчет общей стоимости продукции. Стоимость заказанного материала, однако, - не единственный фактор проц есса отбора поставщиков. Возможность поставщика обеспечить определенн ые характеристики качества также следует принимать во внимание. Кроме т ого, снабжение должно обеспечивать своевременность поставок на максим ально выгодных для предприятия условиях. АНАЛИЗ И ОТБОР ПОСТАВЩИКОВ. У любой фирмы существует множество критериев использов ания материалов, приспособлений и готовой продукции. Данные критерии об ычно определяют по документации, включая чертежи. Каждый поставщик рассматривается с точки зрения возможнос ти соответствия требованиям, предоставленным покупателем. Его оборуд ование и процессы анализируются, чтобы убедиться в соответствии специф икаций фирмы-покупателя и материалов поставщика. Работники компании-по ставщика должны иметь соответствующий профессиональный уровень и опы т работы. Оборудование и персонал тщательно проверяются, их взаимодейст вие играет важнейшую роль в восприятии фирмы, как возможного поставщика. Поставщик также рассматривается в отношении показателей качества, на пример, контроля статистического процесса или S tatistic Process C ontrol ( SPC ) . Данные могут быть получены в соответствии с SPC-программой. SPC опр еделяет показатели качества в соответствии с количеством продукции, ко торая выходит за рамки, установленные для качества. Фирма-покупатель мо жет диктовать подобные показатели при помощи спецификаций. Произведен ные материалы будут отслежены по требованиям спецификации. Проверка SPC может определить следующее: -- Соответствие материалов спецификации -- Несоответствие материалов спецификации -- Процентное соотношение качества производства Очевидно, что фирма и поставщик будут стремиться к 100-процентному соотве тствию спецификациям. Тем не менее, только контроль, проводимый SPC, может задокументировать качество. Неподходящие материалы снова перерабаты ваются или поставляются новые. Если поставщик не обеспечивает качество материала, то возможно снижение цены, когда количество некондиционной продукции перекрывает количество продукции, соответствующей стандарт ам качества. Основной причиной, по которой необходимо требовать определенного кач ества от поставщика, является желание избежать последующих затруднени й. Например, проведение тестов и инспекций качества материалов поставщ ика во время их прибытия на фирму является таким затруднением. Данный ша г требует усилий и времени, увеличивая стоимость, но не качество. Обеспеч ение качества продукции представляет интересы, в первую очередь, покупа теля. Это помогает избежать дополнительных проверок, когда прибывает ма териал, а также позволяет быстрее обеспечить производственный процесс. Стабильность качества – та характеристика, которая в меньшей степени присуща отечественным поставщикам. К примеру, несмотря на все прикладываемые усилия, картон, производимый Картонно-Полиграфич еским Комбинатом в Санкт-Петербурге, не имеет стабильных показателей по толщине, жесткости, межслойной проклейке, абсорбирующим свойствам и так далее. Особенно очевидным это становится при закупке крупных партий пор ядка 20 тонн. В результате, расхождения по качеству в процессе печати на ти пографии большого заказа выходят из диапазона установленных допусков, принятых на предприятии. Помимо этого, некоторые отечественные предприятия, имеющие достаточн о долгую историю, до сих пор не перешли на методику оценки качества в соот ветствии с мировыми стандартами. Примером может служить ситуация с прод укцией Торжокского Завода Полиграфических Красок, где до сегодняшнего дня используется отечественная система «Радуга», в то время, как весь ми р в течение долгих лет успешно использует цветовые каталоги PANTONE . Таким образом, ж елание сравнить качество предлагаемой этой компанией продукции с миро выми аналогами практически невозможно реализовать. Другим ключевым фактором выбора поставщика является доставка. Произ водственный процесс во всем мире построен на соблюдении определенных временных рамок. Такой организации производства характерно наличие на складе небольшого количества расходных материалов или практически по лного их отсутствия, то есть текущее складирование. Поставщики поддер живают складские запасы для производственного процесса фирмы. Данный м омент иллюстрирует пример 2. _______________________________________________________________ ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПОСТАВЩИКА ПРОЦЕСС ФИРМЫ Взаимосвязь требований _______________________________________________________________ ПРИМЕР 2. Модель соблюдения временных рамок поставщиками. Поставщики должны привести свой процесс в соответствие с таковым фирм ы-покупателя, а также координировать отправки, основываясь на требовани ях производства фирмы-покупателя. Подобная организация может подразум евать еженедельные, ежедневные или даже поставки по несколько раз в ден ь. Таким образом, просто необходимо избегать дополнительных потерь как поставщиком, так и фирмой-получателем, поскольку любые задержки постав ок могут замедлить или остановить производственный процесс получател я. Если склада для поступающей продукции не существует, то программа по ставок должна полностью соответствовать требованиям фирмы - заказчика. В случае с ОАО «Полиграфоформление» этот фактор – один самых трудоемк их. Дело в том, что некоторые партии поступающего товара должны проделат ь путь в несколько тысяч километров из Франции, Германии, Швеции, Бельгии, Польши, Венгрии, США. Конечно, перевозка зачастую занимает не один день. Кр оме того, иногда довольно значительное время занимает таможенное оформ ление получаемого товара, что время от времени приводит к увеличению вре мени доставки вдвое. Все это должно учитываться как при планировании пос тавок. Так и при планировании производства. В результате, организация еж едневных поставок или поставок “ just - in - time ” становится проблематичной. Чтобы избежать срывов в производс твенном цикле, «Полиграфоформлению» приходится иметь некоторый складс кой запас, который, как правило, равен полумесячному объему потребления плюс некий страховой запас, в большинстве случаев, недельный. Такой запа с дает производству возможность выполнять заказы в предусмотренные ср оки. В связи с явно недостаточно развитой отраслью производства полиграфи ческих материалов высокого качества в России и обусловленными этим неу добствами потребителей, большое значение приобретает открытие на терр итории Российской Федерации подобных производств под эгидой мировых л идеров в этой области, а также представительств, обладающих широкими скл адскими возможностями. Говоря о первом варианте, нельзя не отметить пост ройку и развитие в Москве завода по производству полиграфических красо к компании « Sun Chemical » . Наличие такого мощного производства в европейской части России с ущественно снижает сроки поставки требуемого материала. А также позвол яет избежать лишних затрат на доставку и таможенное оформление. Конечно , заводу еще только предстоит завоевать доверие клиентов, в число которы х входят крупнейшие типографии как России, так и ближнего зарубежья. Име я достаточно обширный опыт, связанный с использованием сырья, изготовле нного отечественными производителями, этим типографиям сложно психоло гически перестроиться и поверить, что и в России не только умеют, но и факт ически производят продукцию высокого качества по достаточно конкурен тоспособным ценам. Тем более, что не так давно московский завод “ Sun Chemical ” получил сер тификат качества, который свидетельствует о соответствии его продукци и стандартам, принятым внутри компании, являющейся крупнейшим производ ителем полиграфических красок в Европе. Еще одним важным фактором при выборе поставщика является цена. Обычно фирма располагает определенным бюджетом для осуществления закупок у п оставщиков. Исторически сложилось, что фирма выбирает наиболее дешевых поставщиков. Тем не менее, цена является лишь одним из трех ключевых факт оров, наряду с качеством и доставкой. Если акцент при выборе поставщика падает на наиболее низкую цену, то та кой подход носит название "ценового закупочного варианта" или P rice Purchasing V ariant ( PPV ) . Когда бюджет фирмы на материалы установлен, то каждая заку пка производится в соответствии с данными по планируемым и стандартны м ценам. Рассматриваются варианты, после чего ситуация анализируется. Е сли PPV больше, чем размеры бюджета, и цена закладывается в стоимость произ водства, то это снижает значения прибыли. Если PPV меньше размеров бюджета, то в результате прибыль возрастает. К сожалению, важность наличия бюджетов производства на разных уровнях пока не нашла в российских условиях должного понимани я. Бюджет каждого подразделения, входящего в производственную структур у, а также общий производственный бюджет дают возможность достичь макси мального уровня экономии в пределах предприятия. Кроме того, бюджет во м ногом гарантирует отсутствие закупок материалов, которые могут лишь ув еличить складские запасы, поскольку не будут использоваться в течение д олгого времени, а также четкий контроль стоимости закупаемого сырья и ег о качества. Интерес каждого работника, чей доход напрямую зависит от вып олнения бюджета соответствующей службы, заключается в том, чтобы максим ально эффективно использовать возможности всего парка оборудования, э кономно расходовать предоставляемые ресурсы и требовать этого от друг их. Совокупность результатов реализации перечисленных возможностей по зволит снизить производственные затраты, а также снизить до определенн ого уровня объем закупок и повысить качество выпускаемой продукции. PPV - только индикатор работы снабжения. Поставщики также должны рассматр иваться с точки зрения выполнения сроков поставок и стандартов качеств а. Когда соблюдены все три параметра, то функция снабжения выполняется н аиболее эффективно. Несмотря ни на что, стоимость материала все-таки очень важна. Как показ ано в примере 1, материал занимает первое место при определении общей ст оимости продукции. Снабжение оценивается в зависимости от соотношени я материалов и установленного бюджета. Следовательно, ключевым фактор ом является возможность снабжения найти приемлемого поставщика, кото рый выдерживает сроки и стандарты качества при конкурентоспособных це нах. Успешный выбор поставщика зависит от того, насколько фирма может проан ализировать его деятельность в отношении качества, доставки и цены. Данн ые компоненты рассматриваются при отборе в первую очередь. Географическое положение ОАО «Полиграфоформление» несколь ко понижает значение сроков доставки, предлагаемые различными компани ями-поставщиками. Если доставка, включая таможенное оформление, занимае т приблизительно неделю, то влияние 1-2 дней не столь существенно. В резуль тате, основное внимание уделяется анализу соотношения качества матери ала и его цены. Подобный анализ состоит из нескольких этапов, не всегда напрямую связ анных со снабжением как таковым. Во-первых, планируемое качество сырья определяется при поступлении з аказа от клиента типографии. Иногда клиент не оставляет возможности для маневра, поскольку хочет получить готовую продукцию, изготовленную с ис пользованием конкретного материала. Примером этого может служить жела ние многих заказчиков типографии «Полиграфоформление» иметь упаковку , изготовленную из полипропилен овой пленки, поставляемой компанией “Mobil Plastics Europe”. К с ожалению, данная компания является лидером в своей облас ти и во многом диктует свои условия покупателям в России. Во-вторых, некоторые клиенты имеют собственные четкие ценовые и качес твенные параметры печатной продукции, которую потенциально может изго товить типография «Полиграфоформление». В этом случае требуется прове дение максимального объема совместной работы закупщиков, экономистов и производственников, чтобы не только удовлетворить клиента, но и получи ть прибыль. Данный вариант – самый трудный для исполнения, если заказчи к не очень богат. Наконец, существует ряд клиентов, для которых важнее всего качество по лучаемой продукции, а цена отходит на второй план. Это, как правило, относи тся к производителям такой элитной продукции, как алкоголь, шоколад и та бачные изделия, экзотические кондитерские изделия и так далее. В итоге, типография, обслуживающая клиентов разного уровня, должна обл адать достаточной гибкостью, чтобы удовлетворить их всех, что подразуме вает наличие широчайшего спектра поставщиков сырья и расходных матери алов, чья продукция дает возможность маневра всем службам, имеющим отнош ение к производству, в том числе и закупочной структуре. Естественно, объ емный перечень закупаемых материалов усложняет работу закупщика, поск ольку обработка информации занимает больше времени. Кроме того, работни ки производства должны знать технологические особенности переработки всех видов сырья, что может быть реализовано лишь при помощи специалист ов компании-поставщика и организовано с участием закупочной структуры. Помимо простого сравнения парамет ров и характеристик тех или иных материалов, предлагаемых поставщиками, можно использовать более сложную методику, аналогичную той, которая зад ействуется производителем при определении конкурентоспособности сво его нового товара или изделия. С переходом к полномасштабным рыночным отношениям в нашей стране меняются критерии оценки д еятельности товаропроизводителей. На первый план выходят показатели, х арактеризующие степень удовлетворения запросов потенциального потребителя. Для успеха фирмы на р ынке важнейшим условием явля ется конкурентоспособность ее продукции. Конкурентоспособность — это определяемая потребительскими и стоимостными хар актеристиками способность экономически выгодной реал изации товара на конкретном рынке в запланированный будущий период вре мени. На первом этапе оценки поступившего от продавца предложения формируе тся идеальная модель, удовлетворяющая перспективные потребности на 100%. В основе этой модели лежит ин формация, собранная в процессе исследования рынка. Модель включает в с ебя: — перечень технико-экономич еских параметров, важных для потребителя в конкретной с итуации; — оценка потребителем значи мости каждого параметра; — идеальное значение каждог о технико-экономического параметра для потребителя. Парамет ры, характеризующие новый товар, рекомендуется делить на несколько гру пп. Первая группа — это так назыв аемые нормативные параметры. К ним относятся те показатели, которые характеризуют принципиальную возможность реализации товара на целевом рынке. Наличие соответствующей сертификации являетс я нормативным параметром. Соответствие параметров изд елия стандартам и нормам конкретного рынка также является нормативным параметром. Примером для типографии ОАО «Полиграфоформление» может сл ужить регламентируемая во многих странах сертификация картона или кра ски в отношении возможности их прямого контакта с пищевыми продуктами. Таким образом, если хотя бы один из нормативных параметров неудовлетво рителен , проводить дальнейшую оценку конкурентоспособности бесполезно. Вторая группа параметров - технические характеристики. Третья группа параметров - экономические параметры. Их называют также ценой потребления. Сюда включаются стоимость доставки, монтажа и наладк и нововведения, стоимость потребляемой электроэнергии и заработной пл аты обслуживающего персонала за весь с рок службы товара и т.п. — это п олная стоимость эксплуатации товара потребителем. Все сведения о параметрах, интересующих потребителей, собираются в процессе маркетингового исследования. Коэффициенты значимости параметров и идеальное значен ие параметру для потребителей определяются как достов ерная средняя соответствующих оценок, полученных в рез ультате имеющегося опыта. Возможен и вариант определен ия коэффициента значимости и идеальных значений парам етров силами экспертов внутри фирмы. В этом случае реком ендуется использовать метод " Делфи", когда создается группа экспер тов из заинтересованных служб. Работа экспертов строится по следующему алгоритму: — формулировка задачи; — выявление мнения каждого э ксперта; — выявление крайних суждени й; — исследование причин расхо ждения во мнениях; — доведение до каждого из эк спертов, участвующих в оценке, результатов, выданных другими экспертами, и результат обработки мнений; — анализ каждым эксп ертом этих результатов и переоценка своего пе рвоначального мнения (или сохранение его в силе); — выявление преобла дающего мнения. На втором этапе производятся расчеты конкурентоспособности оцениваемого нового товара, планируемого к раз работке относительно моделей потенциальных конкурентов, а также предшествующих аналогов относител ьно идеальной модели. Порядок расчета следующий. Определяется уровень параметров оцениваем ого нового товара и всех имеющихся аналогов, а также потенциальных конку рентов относительно параметров идеальной модели, для чего заполняется специальная таблица (см. ниже) . Наименование Параметра и Тенденция к Улучшению Обозначение параметра Единицы измерения Значимость параметра Значение параметра Конкуренто-сп особность по 1-му параметру (%) Конкуренто- способность по 1-му параметру с учетом коэффициента значимости (%) Идеальной модели Предложен- ного товара 1 2 3 n На следующем этапе определяется сводный показатель к онкурентоспособности относительно идеальной модели (для оцениваемого товара и имеющихся аналогов) по сумме частных показателей. Далее оценивается конкурентоспособность товара относительно лучшег о из потенциальных конкурентов. Более углубленный ва риант методики предполагает деталь ную оценку конкурентоспособности по каждому па раметру. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС С ПОСТАВЩИКАМИ. Образование долгосрочного сотрудничества с поставщиками обеспечива ет долгосрочный успех в обеспечении производства. Большинство крупнейших фирм в мире имеют определенный опыт, который дает им преимущества перед конкурентами в сфере их деятельности. Компан ии Toyota, Apple являются лидерами в своей области. Тем не менее, эти компании не яв ляются лидерами в каждой сфере своего производственного процесса. Нап ример, Apple может быть лидером в конструировании и производстве компьюте ров, но прибегает к помощи к таким поставщикам аксессуаров, как Intel или NEC. Почему? ответ очень прост. Большинство фирм не производит всех компонентов, они не являются эксп ертами в производстве всех компонентов их продукции. Каким же образом м огут эти и другие фирмы занимать лидирующее положение в своей области? Ключевым фактором представляется создание стратегических альянсов с п оставщиками. Большая часть продукции включает спектр специальных материалов или к омпонентов. Они производятся разными поставщиками, чей выбор делается н а основе анализа их возможностей. Такими материалами обычно являются кр епежный материал, листовой металл, материалы по каталогу и другие низко- технологичные компоненты. В таких областях обычно много поставщиков, сл едовательно выбор производится в соответствии с критериями снабжения фирмы-заказчика. Негативной тенденцией является снижение количества поставщиков. Та ким образом, имеет смысл долгосрочное сотрудничество, ведущее к взаимн ому росту. Множество фирм старается сконцентрировать свои усилия на соз дании и развитии отношений с несколькими хорошими поставщиками. Они по нимают, что производство поставщиков является продолжением их собстве нного. Подобные отношения представляются ключевой стратегией противо действия конкуренции. IBM и производитель программного обеспечения Microsoft им еют взаимовыгодные отношения. IBM создает операционные системы для своих компьютеров, Microsoft - программное обеспечение для них. Операционная система MS-DOS была создана вне этих отношений и сейчас занимает львиную долю рынка п ерсональных компьютеров. Специальные компоненты, тем не менее, во многом отличаются и должны выб ираться стратегически. Они обычно запатентованы и защищены. Фирмы, прои зводящие такую продукцию, обычно имеют узкую направленность и являютс я конкурентами мирового уровня в своей сфере производства. Подобные пр одукты могут оказать влияние на качество и производительность фирмы. П ри выборе поставщиков этих компонентов необходимо руководствоваться д ругими подходами. Стратегические альянсы становятся ключом к дальней шему росту предприятия. Когда фирма заключает альянс с поставщиком, она рассматривает, кроме в сего прочего, техническую информацию, инженерные исследования и тенден ции развития продукции. Снабжение играет важнейшую роль в идентификаци и стратегических компонентов и нахождении поставщиков, которые соотве тствуют текущим требованиям фирмы. Некоторые стратегические поставщ ики являются единственными в своем роде, то есть только они производят какой-то продукт. Это может поставить фирму в затруднительное положени е, поскольку у нее не остается путей к отступлению. Подобная ситуация во многом характерна для высокотехнологичного производства, фирмы в этой области стараются заключить долгосрочные альянсы для обеспечения дох одности и дальнейшего развития. Подобные альянсы также позволяют соот нести опыт поставщиков с потребностями фирмы. Например, DuPont является еди нственным производителем тефлона, материала с пониженным коэффициент ом трения. Такие фирмы, как GM, Ford образуют альянсы с DuPont для использования теф лона при выпуске своих автомобилей. Это ситуация выигрышна для обеих ст орон. Компании, понимающие значение стратегических альянсов привлекут ключевых поставщиков и увеличат свое рыночное участие. В данном процесс е большую роль играет снабжение. Известно, что многие крупные полиграфические предприятия в мире входя т в состав международных концернов, которые в своем производстве ориент ируются на использования сырья определенных поставщиков. Примером так ого сотрудничества может служить группа AMCOR, ведущий производитель различных видов упаковки в Европ е. Имея производственные мощности во многих странах Западной и Восточно й Европы, эта группа выбрала в качестве стратегического партнера мульти национальную компанию International Paper, которая, в свою очередь, по совокупному объему выпускаемой продукции, яв ляется одним из мировых лидеров в области производства бумаги и картона . Подобный альянс позволяет обеим компаниям чувствовать себя достаточ но уверенно. Взаимная поддержка дает возможность получить максимально выгодные условия с точки зрения и покупателя, и продавца. Кроме того, долг овременное сотрудничество подразумевает наличие эффективной системы планирования обоих производств, планирования поставок и соответствующ их финансовых операций. Немаловажное преимущество такой стабильности – возможность дальнейшего развития технологии двух производственных процессов с использованием данных и мощностей производителя сырья и ти пографий, что, в конечном итоге, ведет к улучшению качества и технологичн ости готовой продукции и, как следствие, удовлетворению растущих интере сов потребителя. Если вести речь о крупных российских полиграфических предприятиях и, в частности, об ОАО «Полиграфоформление», то создание таких альянсов – н е очень далекое будущее. Многие мировые лидеры в области печатной индуст рии проявляют заинтересованность в проникновении на российский рынок. Процесс интеграции начался, и уже стали появляться типографии, входящие в состав различных полиграфических групп и пользующиеся поддержкой со стороны западных партнеров не только с точки зрения технологии и органи зации, но и обеспечения производства различными видами сырья и расходны х материалов, максимально отвечающих требованиям качества, стоимости и сроков поставки. Не секрет, что в глазах западных поставщиков российский рынок, и не толь ко полиграфический, является очень заманчивым и перспективным. С другой стороны, эти интересы сдерживаются наличием большой доли риска из-за нед остаточной стабильности российской экономики и финансовой системы. Ус тановление взаимовыгодных отношений в российских условиях подразумев ает, в первую очередь, завоевание покупателем доверия у поставщика для п олучения максимально выгодных условий со всех точек зрения. Этот процес с может продолжаться достаточно долго. В такой ситуации интеграция дает возможность в достаточно короткий срок организовать поставки сырья та к, как этого требует производственный процесс конкретной типографии. Помимо экономических преимуществ, в том числе и при помощи партнеров-к оллег, стратегический альянс с поставщиком дает преимущества в информа ционном и, что гораздо существеннее, в технологическом обеспечении. Посе щение различных выставок и семинаров, проводимых поставщиками, не могут дать того эффекта, как каждодневное общение с производителем определен ного вида материалов. В российских условиях такое сотрудничество затру днено географическими особенностями. Тем не менее, современные техноло гии связи все больше стирают границы и упрощают процесс общения и обмена информацией. Примером таких прогрессивных отношений в случае с ОАО «Полиграфоформ ление» может и должна стать установка дозирующей станции на производст венной площадке, где осуществляется печать флексографским способом. По мимо чисто утилитарных соображений, то есть удобства такой станции, вов лечение в процесс ее установки и эксплуатации некоего производителя фл ексографских красок позволит получить доступ к электронной базе данны х этого поставщика, что очень значительно упрощает выбор правильной ком бинации красок с точки зрения как прикладной технологии, так и экономиче ских параметров. Кроме того, компьютеризация процесса отбора позволит к ак никогда эффективно использовать складские запасы, снизить потери из- за некорректно проведенных расчетов количества и соотношений тех или и ных цветов, входящих в требуемую формулу краски, а также подобрать тот ти п или серию краски, которая наилучшим образом соответствует данной конк ретной печатной работе. Единственное ограничение для покупателя в тако й ситуации – необходимость использования красок именно той фирмы, кото рая обеспечивает информационную и технологическую поддержку. Следова тельно, необходимо выбрать такого поставщика, который смог бы полностью удовлетворить потребителя в вопросах качества, цены, сроков и условий по ставок, то есть реализовать основные функции снабжения. ГЛОБАЛЬНОЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ И БУДУЩИЕ СТРАТЕГИИ СНАБЖЕНИЯ. Большинство крупнейших фирм в мире не только распространяют, но и прои зводят свою продукцию в глобальных масштабах. Следовательно, снабжение больше не может рассматриваться, как внутренняя функция. Поставщики мат ериалов расположены по всему миру. Стараясь обеспечить высокое качеств о при приемлемых сроках доставки и конкурентных ценах, снабжение ищет п отенциальных поставщиков по всему миру. При развитии конкуренции и продолжающейся фрагментации фирмы должны быть готовы к выполнению определенных правил. Правила, предусмотренны е Европейским Союзом и ISO 9000, определяют методы снабжения и производства. К лючом к успеху является получение информации. Снабжение будет играть ве дущую роль в этой системе. Общение с поставщиками на предмет цены, качества и сроков доставки ста новится более сложным и разносторонним. Если фирма старается быстрее от вечать на потребности заказчиков, то снабжение должно быстрее договари ваться с поставщиками. Соединение систем CAD/CAM, баз данных по материала, а т акже систем оценки качества через спутниковые системы позволит снабже нию связываться с поставщиками по всему миру в кратчайшие сроки. Снабже ние будет играть большую роль в эффективности, качестве, доставке и гибк ости внешних связей фирмы. Быстрая коммуникация позволит реализовыват ь изменения скорее и эффективнее. Снабжение должно осознавать свое знач ение для будущего фирмы. Оно будет играть более значительную роль в план ировании, а также будет вовлечено в созидательный процесс, чтобы находи ть лучших поставщиков в кратчайшие сроки. Возможности фирмы в отборе компетентных поставщиков в отношении расх одных материалов и компонентов, которые соответствуют требованиям по ц ене, качеству и срокам доставки, жизненно важны для долговременного усп еха компании. Это относится, в частности, к продукции с высоким содержани ем различных компонентов. Получение необходимого количества материал ов в установленные сроки предполагает упрощение производства. Переход к процессам “just-in-time” и отказ от с кладирования в больших объемах повышает роль снабжения. Изменения в это й сфере будут продолжаться на мировом рынке. Географическое распростра нение производства потребует нахождение местных поставщиков материал ов и компонентов. Высокие технологии предусматривают образование стра тегических альянсов. РОЛЬ СЛУЖБЫ ЗАКУПОК В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАЗВИТИИ КОМПАНИИ Снабжение будет играть важнейшую роль в деятельности, которая историче ски рассматривалась, как не слишком важная для успеха фирмы. Соответственно, структура закупок должна иметь режим наибольшего бла гоприятствования в пределах предприятия. Существует ряд внутренних ус ловий при которых снабжение функционирует максимально эффективно. В первую очередь, речь идет о своевременности поступления информации о необходимости закупки того или иного материала. Данный вопрос имеет нес колько аспектов, совокупное решение которых дает требуемый результат. Во-первых, современные методы управления производством подразумевае т наличие на предприятии программного обеспечения, позволяющего связа ть воедино через локальную компьютерную сеть информацию о деятельност и всех производственных и сопутствующих служб. Допуск к определенных се гментам информации определяется руководством компании на основании ко нкретных функций той или иной структуры. При этом связь не всегда может б ыть двусторонней. С точки зрения службы закупок интересна информация, поступаю щая от службы входа заказов, отдела планирования производства, финансов ой службы и складов сырья и материалов. Во всех перечисленных случаях св язь должна быть двусторонней, а информация в систему вводится вовремя и максимально точно. Проанализировав имеющиеся данные, работник службы з акупок может определить степень необходимости поставки того или иного материала, сроки поставки и так далее. Если поставки кого-либо сырья, к при меру картона стандартной для предприятия марки, формата и плотности, име ет систематическую основу, то отдел планирования производства получае т возможность определения сроков производства того или иного заказа. В т о же время, финансовая служба может планировать сроки и объем проводимых операций с денежными ресурсами предприятия. Подобное программное обеспечение – довольно дорогое удовольствие. С тоимость такой программы в максимально развернутом варианте с учетом у становки, прав на использование дистрибутива, обучения может доходить д о 200.000 долларов США и более. Конечно, развивающиеся российские компании, в ч астности, типографии далеко не всегда могут позволить себе единовремен но потратить такую сумму, несмотря на все получаемые в итоге преимуществ а. В такой ситуации особая ответственность ложится на работников заинт ересованных служб с точки зрения своевременного предоставления точной информации в вербальной или письменной форме. Основным документом работы структуры закупок в таком сл учае является заявка на закупку, где указываются все характеристики зак азываемого материала, его количество, требуемые сроки получения и инфор мация о наличии на складе. Вся последующая работа с поставщиком проводит ся именно в соответствии с данным документом (Пример 3). Кроме того, заявка в совокупности с договор ом на поставку, контрактом или счетом является основанием для финансово й службы для проведения той или иной операции. Для того, чтобы соотнести з аявляемое количество с реальной потребностью, информация, которая соде ржится в ней, проходит утверждение руководителя заявляющей службы, а так же соответствующего директора. Это необходимо потому, что рядовой работ ник не всегда имеет полное представление о текущей или прогнозируемой с итуации, и его решение не всегда может оказаться правильным. Кроме того, по мере появления российских производителей на мировом рынке, в их среде все больше чувствуется необходимость следов ать новейшим технологическим разработкам, дающим возможность повысить эффективность производства, увеличить качество и понизить стоимость в ыпускаемой продукции. Поскольку долгое время наша полиграфическая про мышленность «варилась в собственном соку», российские технологи зачас тую незнакомы с некоторыми видами оборудования, материалов и процессам и их переработки. В этом случае информация, поступающая от структуры зак упок, может иметь решающее значение. Так, например, желание крупных западных компаний типа Coca-Cola, Nestle, Cadbury, Henkel, Gillette, Mars и так далее, которые сегодня и меют собственные производственные мощности в России, получить упаковк у для своей продукции, изготовленную на местном рынке и соответствующую мировым стандартам по всем параметрам, вполне закономерно. Для этого тип ографии, ставящие своей целью получить столь значительного заказчика, н е могут обойтись без использования современных технологий, чье выполне ние практически невозможно без наличия современных же оборудования и м атериалов, а также полноценных знаний по их эксплуатации. В этом отношении типография «Полиграфоформление» является лидером на территории Российской Федерации. За последние два года было закуплено и введено в эксплуатацию несколько единиц печатного и отделочного обору дования, которое позволило намного повысить производительность и каче ство, а также начать производство такой продукции, которую ранее не позв оляло выпускать недостаточное знание технологии. Естественно, новое оборудование либо потребовало, либо дало возможнос ть использовать новые материалы. Так, к примеру, установка печатной маши ны для листовой офсетной печати Roland 706 позволила с большим успехом выпускать этикетки, напечатанные на м еталлизированной бумаге, что до этого вызывало ряд существенных затруд нений. В результате потребовались поиск и организация поставок более ши рокого спектра металлизированных бумаг. Это, в свою очередь повлекло за собой необходимость в соответствующих красках, сопутствующих химическ их веществах. Далее пришлось менять некоторые элементы резки отпечатан ных листов бумаги на отдельные этикетки. Эти изменения привели к закупке новых видов ножей для бумагорезальных машин и абразивных материалов дл я их заточки. Таким образом, только одно технологическое нововведение на одном участке ведет к изменениям и нововведениям по всему технологичес кому процессу. При этом каждый новый материал или инструмент требует ана лиза и усилий для организации поставок, максимально приемлемых во всех о тношениях, и роль структуры закупки в этом процессе является ведущей. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Как видно из вышеизложенного, роль и значение службы, занимающейся мате риально-техническим снабжением производства, очень существенны. От ее д еятельности во многом зависит положение дел на предприятии и перспекти вы его развития. Работа сотрудником структуры закупок напрямую определяет не только вы полнение производственных планов по срокам, но и качество выпускаемой п родукции, ее себестоимость, технологичность. Деятельность данной структуры пересекается с компонентами работы пра ктически всех служб современного производственного предприятия, влияе т на них и вправе требовать соответствующей обратной связи. С другой сто роны, участник системы организации закупок задействует в своей непосре дственной работе функции этих служб. Иными словами можно сказать, что служба закупок – форпост компании, от чья надежность и эффективность в значительной степени определяет благ ополучие компании, ее реноме среди заказчиков и партнеров.