Деловая карьера, ее планирование и развитие. Освоение новой работы и адаптация в новом трудовом коллективе

ПЛАН 1. Введение (актуальность и значение данной темы в управл енческом процессе) …………………………………………………………………………. 3 2. Содержание ………………… …………………………………………… 5 2.1. Деловая карьера, ее планирование и развитие ……………………… 5 2.1.1. По нятие, виды и этапы карьеры …………………………………… 5 2.1.2. Выбор карьеры …………… ………………………………………...10 2.1.3. Планирование карьеры ……………………………………………. 13 2 .1.4. Управление деловой карьерой ……………………… ……………. 17 2.2. Освоение новой рабо ты и процесс адаптации в новом трудовом коллективе ………… ………………………………………………………… … 20 2.2.1. По нятие адаптации и ее этапы ……………………………………. 2 0 2.2.2. Психологические проблемы, возникающ ие в процессе адаптации . Роль руководителя в их устранен ии. Типы поведения человека в организации … …………………………………………………………………... 22 2.2.3. Роль руководителя в адаптации новых сотрудников ……………. 25 3. Практическая часть ……………………………………………………. 28 4. Заключительная часть …………………………………………………. 35 Список используемой литературы ………………………………………. 37 Введение Одна из важнейши х задач менеджера – правильно подобрать людей, провест и расстановку на ключевые должности, сплотить группу и найти подход к ка ждому: все это объединяется термином «кадровая политик а». Чем выше должностной уровень менеджера, тем больше внимания должен о н уделять работе с кадрами. Кадровая политика включает в себя следующие направления работы: побор и расстановка кадров; передвижение кадров по г оризонтали и вертикали; формирование кадрового резерва; объективная си стема аттестации; создание благоприятного психологического климата. В деятельности руков одителя трудно провести однозначную грань между управлением деятельно стью организации и управлением людьми. Знание целей и задач организации неразрывно связано со знанием личных интересов и целей сотрудников. Каждый член организации вступает в нее не как механизм, выпо лняющий конкретные действия и операции, а как разумный, сознательный инд ивид, обладающий собственными мотивами, устремлениями, эмоциями, раздел яющий определенные ценности и мораль. Как бы организация и человек не ст ремились свести свое взаимодействие только к функциональным аспектам, минимизируя индивидуальное взаимодействие, тем не менее это невозможн о. Для того чтобы минимизировать проблемы и конфликты между человеком и ор ганизацией, необходимо привести в соответствие их взаимные ожидания, а з начит, четко представлять себе то место в организации, на которое претен дует человек, и ту роль, которую она ему предлагает. Для у становления соответствия места и роли можно использовать два подхода. В сфере менеджмента чаще всего используется первый подход, когда человек подбирается для выполнения определенной работы, функции. Второй подход больше характерен для восточной (в частности, японской) традиции бизнеса , однако в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расшире нию его использования. Исследования показывают, что большая часть увольнений происходит в первые полгода. Поэтому именно первые победы на трудовом по прище формируют дальний задел. Ощущение успешности «пр ивязывает» к организации, позволяет видеть перспективу для карьерного роста. Сотрудник с самого начала чувствует свою значимость и для менедже ра, и для сослуживцев, и для организации в целом. Если режим поощрений буде т сохраняться, то организация решит проблему текучести кадров. Проблема текучести кадров в первую очередь затрагивае т вопросы удержания персонала. Если сотрудник покидает компанию, то вмес те с ним уходят и сделанные в него капиталовложения – поиск, обучение, ад аптация, развитие и карьерный рост. Также эта проблема включает в себя ряд психологических моментов. Прием работника подразумевает не только его соответствие требуемой должности, но и перспективу роста, карьерного ра звития. Человек не должен осознавать себя обреченным всю жизнь быть толь ко «младшим помощником старшего дворника», организация обязана опреде лить взаимоисключающий набор должностей, которые могут быть заняты раб отником, определить стоимость каждой должности для организации и ожида емые сроки, вероятность и прибыльность работы в целом. Это наиболее мощн ые стимулы, которые мотивируют работника не только трудиться с максимал ьной производительностью, но и упорно заниматься саморазвитием. Работа с вновь поступившим сотрудником должна строить ся очень корректно. От первых шагов на новом поприще зависит многое в буд ущей карьере. Какой прием окажет менеджер новичку, как б удет организован процесс адаптации в организации – это определит даль нейшее отношение нового сотрудника и к работе, и к руководству. Наскольк о быстро он станет квалифицированным сотрудником, заинтересованным в с воей работе, – в компетенции менеджера. Но если новичок будет предоставлен самому себе, если менеджер ясно даст понять, что у него есть дела поважнее, чем возить ся с кажд ым сотрудником, если коллектив примет нового сотрудник а холодно, показывая, что внутригрупповые отношения уже сложились, если обязанности будут расплывчаты, а требования не конкретны, то вряд ли как ое-либо материальное поощрение с может удержать нового сотрудника. Каждый раз, подбирая кадры для работы в своей группе, мен еджер должен помнить, что отсутствие некоторых знаний – это явление вре менное, а сотрудника он принимает на постоянную работу. Имея желание, обл адая инициативой, энергией и трудолюбием, можно овладеть необходимыми з наниями, а с опытом придет мастерство. Менеджер может оценивать своих со трудников с точки зрения их текущих умений (а значит, и «неумений»), но мож ет ориентировать членов группы на достижения, на то, чему они еще смогут научиться, т.е. оценивать их потенциал. Обучение должно строиться на общем принципе развития к арьеры, которое доступно почти каждому, если не сводить это развитие тол ько к изменению статуса. Рост карьеры определяется, прежде всего, не долж ностными изменениями, а максимальным использованием потенциала челове ка в конкретных обстоятельствах окружающей среды. Позиция продвижения по службе «за выслугу лет» подавляет любую активность или творческие ус илия. Работа превращается в «отбывание срока». Людям важно понять, что их развитие и продвижение по карьерной лестнице напрямую зависит от прила гаемых усилий и затрачиваемой энергии. Кроме того, с психоло гической точки зрения личностный рост и профессиональное развитие спо собствуют заинтересованности, включенности людей в производственный п роцесс, повышают уверенность в себе и поддерживают жизненный тонус. Мене джер в состоянии задействовать эти механизмы, если будет внимательно от носиться к индивидуальным потребностям каждого работника . 2.1.1. Понятие, виды и этапы карьеры Деловая карьер а – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельнос ти, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и ра змеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед п о однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полн омочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества де нег. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карь ере как роде занятий, деятельности. Например, карьера ме неджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, кар ьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет знач ительное влияние на деловую карьеру, является ее частью. Начинается деловая к арьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений раб отника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлет ворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная по зиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяж ении рабочей жизни человека . Р азличают несколько видов карьеры. Карьера внутриорганизаци онная означает, что конкретный работник в процессе свое й профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучени е, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие ин дивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организац ии. Эта карьера может быть специализированной и н еспециализированной. Карьера межорганизационная озн ачает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деяте льности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу , профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуа льных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работни к проходит последовательно, работая на различных должностях в разных ор ганизациях. Эта карьера может быть специализиров анной и неспециализирован ной. Специализированная карьера хар актеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессион альной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конк ретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и о бласти деятельно сти, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одн ой организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Тако й переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с из менением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Неспециализированная карьера ш ироко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мн ения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на л юбом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь п о служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на ком панию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на тр и года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские рук оводители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает з начительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет цел остным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным оп ытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разны х организациях. Карьера вертикальная – вид кар ьеры, с которым чаще всего связывают само понятие делово й карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикал ьной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной и ерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким ур овнем оплаты труда). Карьера горизонтальная – вид ка рьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную о бласть деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ст упени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной с труктуре (например, выполнение роли руководителя време нной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отне сти также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правил о, с адекватным изменением вознаграждения). Карьера ступенчатая – вид карье ры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной вид ов карьеры. Продвижение работника может осуществляться пос редством чередования вертикального роста с горизонтальным, что д ает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные ф ормы. Карьера центростремительная – вид карьеры, который предполагает продвижение к ядру организации, центр у управления, все более глубокое включе ние в процессы пр инятия решений [7] . Встречаясь с новым со трудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессионал ьной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивид уальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры, на которых человек уд овлетворяет различные потребности (табл.1) [3] . Предварительн ый этап включает учебу в школе, среднее и высшее образов ание и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько раз личных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребн ости и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид дея тельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он забо тится о безопасности существования. Далее наступает этап становлени я, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формиру ется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потреб ность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопас ность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную пл ату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения длится от 30 до 45 л ет. В этот период идет процесс роста квалификации, продв ижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, ра стет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Этап сохранени я характеризуется действиями по закреплению достигнут ых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебны е ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появ ляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего полож ения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удо влетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появля ется все больший интерес к другим источ никам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап завершени я длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез заду мываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хо тя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологиче ского и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период кар ьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную пл ату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к п енсионному пособию. На последнем – пенсионном этапе карьера в данной ор ганизации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для сам овыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в перио д работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к се бе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние зд оровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках до хода и о здоровье [7] . Таблица 1 Этапы карьер ы менеджера и потребности Этапы карьеры Возраст, лет Потребности достижения целей Моральные потребности Физ иологические и материальные потребности предварительный До 25 лет Уче ба, подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности, испытания на разн ых работах Начало самоутверждения Безопасность существования становления До 30 лет Осво ение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специа листа или руководителя Самоутверждение, начало достижения независим ости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда продвижения До 45 лет Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации , профессиональное разви тие Рост самоутверждения, достижение большей незав исимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда сохранение До 60 лет Пик со вершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, ро ст самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интер ес к другим источникам дохода завершения После 60 лет Подготовка к уходу на пенси ю. Поиск и обучение собственной смены. Подготовка к но вому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост ува жения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим ист очникам дохода пенсионный После 65 лет Занятие новым видом д еятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация у важения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье Отдельные результаты исследований этапов карьеры оформляют в виде карьерограмм , которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные х арактеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 1 представлен пр имер карьерограммы менеджера по пер соналу высшего зве на управления [7] . Сроки занятия должностей (лет) Квали фикационная учеба Самостоятельное обучение, стажиров ка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах 5 – 6 Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (и ли соискательство) 4 – 5 Защита кандидатской диссертации . Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля 3 – 4 Обучение на специальном факульт ете переподготовки руководящих кадров пи вузе. Самостоятельное обучен ие (стажировка) 2 – 3 Обучение в институте повышения кв алификации. Самостоятельное обучение (стажировка) 5 – 6 Высшее учебное заведение Рис.1. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звен а управления 2.1.2. Выбор карьеры Для оценки особеннос тей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, в ыбирающего область де ятельности. Достаточно простой и информативной является типология личностей , предложенная американским психологом Дж. Голландом [3] : Тип личности Содержание деятельности 1. Реалистический 2. Исследовательский 3. Артистичный 4. Социальный 5. Предпринимательский 6. Конвенциональный Ориентация на манипулирование инс трументами и механизмами Ориентация на поиск Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию Ориентация на взаимодействие с людьми Ориентация на влияние на людей Ориентация на манипулирование данными, информацией В соответствии с конц епцией Дж. Голланда доминантным становится один из указанных типов, но « чистые» типы встречаются достаточно редко, и в большинстве случаев на фо не доминантной ориентации личности другие ориентировки в разной степе ни составляют дополнение. Если доминирующая и дополнительная ориентац ии далеки друг от друга, как, скажем, реалистический и социальный типы, выб ор кар ьеры становится затруднительным [ 9 ] . Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является ти пология Е.А.Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда: Тип П – «человек – природа », если главный, ведущий предмет труда – расте ния, животные, микроорганизмы. Тип Т – «человек – техника», есл и главный, ведущий предмет труда – технические системы, вещественные об ъекты, материалы, виды энергии. Тип Ч – « человек – человек», ес ли главный, ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности лю дей. Тип З – «человек – знак», если г лавный, ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественны е или искусственные языки. Тип Х – «человек – художественный образ», если главн ый, ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построени я. Менеджер по персонал у, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие осн овные ситуации выбора профессии: Традиция Случай Долг Целевой выбор Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев Выбор произошел случайно в силу некоего события Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми Выбор связан с сознательным определением целей профес сиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их р ешения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельност и) Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионально го развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэт ому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью. В соответствии с фазами развития профессионала различают: 1. Оптант (фаза оптации). Человек оз абочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает эт от выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других ф аз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только ф изиологическими, но и многоаспектными условиями культуры. 2. Ад епт (фаза адепта) . Это человек, уже встав ший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многол етний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж). 3. Адаптант (фаза адаптации, привы кания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подго товки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не по дходит «как ключ к замку» производственной работе. 4. Интернал (фаза интернала). Опытн ый работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все б олее надежно и успешно справляться с основными профессиональными функ циями, что признают товарищи по работе, по профессии. 5. Мастер ( продолж ающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудны е профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу. 6. Авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уж е хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм атте стации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели кв алификации. 7. Наставник (фаза наставничества ). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «об растает» единомышленниками, перенимателями опыта, уче никами [3] . Фазы развития профессионала мож но пре дставить следующей схемой: Рис. 2. Схема развития пр офессионала 2.1.3. Планирование карьеры Практика показала, чт о работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это гов орит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключа ются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполаг аемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизо нтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и ли рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на кра ткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен до биться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Например. Одной из форм планирования карьеры является с истема пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возни кла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффек тивность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотру дник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвин уться по службе – и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизн енного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себ я с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветани е зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в зав трашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пож изненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распрос траняется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшени я финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглаш ения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах. Обеспечение гарантий занятости – одна из наиболее сложных проблем упр авления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители да же не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка пред приниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители о рганизации ожидают от работников готовности повышать производительно сть, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им опред еле нные гарантии сохранения работы [7] . Планирование к арьеры – одно из направлений кадровой работы в организ ации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и прод вижения специалистов. Отсутствие статусных изменений в течении 5-6 лет ве дет к потере интереса к работе даже у с амого качественно го специалиста [4 ] . Планирование карьер ы должно включать в себя: - создание благоприятных условий для развития (повышение квалификации, о бучение, аттестация); - стимулы, способствующие индивидуальному развитию; - критерии оценки профессионального роста, потенциала сотрудников; - варианты развития карьеры (горизонтальное продвижение, вертикальное, р отации, административный или профессиональный рост); - формы ответственности руководителей за развитие подчиненных. Планирование карьерного роста основывается на учете образования, возр аста, сферы профессиональных интересов, технологической грамотности и продолжительности работы сотрудника в организации [1] . Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее ), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им опреде ленной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, ка кой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые з нания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звена уп равления представлен на рис.1. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководител ь (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, спе цифичные для разных субъектов планирования, представл ены ниже [3] : Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры Сотрудник Менеджер по персоналу Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Первичн ая ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программа работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту Эффективное планирование деловой карьеры положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 3 [7] . Рис. 3. Схема влияния планирования деловой карьеры работ ников на результаты деятельности организации Условия карье ры. Продвижение по службе определяет ся не только личными качествами работника (образование, квалификация, от ношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в част ности: Среди объективных условий карье ры: - высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассмат риваемой организации; - длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаем ой индивидуумом в организации, до высшей точки; - показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, г де находится индивидуум в данный момент своей карьеры; - показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый опреде ленный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровн е к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивид уум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера мо жет быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очен ь короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроек тировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивид уальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, чт о существенным образом скажется на эффективн ости их да льнейшей деятельности [4] . В целом в кадровой пол итике представлены две диаметральные традиции подбора и продвижения с отрудников в организации. Это американская и японская модели, принципиа льное различие между которыми заключается во взаимоотношении понятий сотрудника и должности. Большинство других вариантов колеблются в промежутке между этими осно вными моделями. Американская модель направлена на поиск сотрудника, подходящего к должности; определяющим является раб очее место и профессиональные требования. На поиск затрачиваются колос сальные материальные ресурсы, и в итоге подбирается человек, чьи професс иональные и личностные качества максимально соответствуют заданным па раметрам. При этом положительно оценивается сотрудник, проработавший в разных компаниях, обладающий разносторонним опытом и быстро адаптирую щийся к новым условиям. О кандидате на должность собирают полную информа цию и составляют подробную характеристику деловых и личных качеств. Про движение по службе базируется на успешности и эффективности командной работы. Японская модель ставит во главу у гла человека и подбирает должность под сотрудника, а не наоборот. В Япони и практикуется система пожизненного найма сотрудника, карьера которог о обеспечивается на протяжении всего жизненного пути в зависимости от е го склонностей, достижений и способностей. Специалиста не ищут, а выращи вают, прикрепляя к молодым сотрудникам наставников, формируя специальн ые программы профессионального роста. Перспектива открывается каждому . Одновременно и сотрудники хранят верность корпор ативной культуре, а в организациях разви то чувство цехо вого патриотизма [1] . 2.1.4. Управление деловой карьерой Управление дел овой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебн ого роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, спо собностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможно стей и социально-экономических условий организации. Управлен ием своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управ ление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интере сам организации, повышения производительности труда, уменьшения текуч ести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на св оих потребностях и социально-экономических условиях. Н ет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебног о роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а так же условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мот ивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, н е стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как мес то, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более п ерспективную работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой оп ределенные цели, но так как организация, принимая его на работу, также пре следует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально о ценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои дел овые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация , его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труд а, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него рабо ту. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск но вой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные облас ти применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу на йти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в резуль тате возникает сильная конкуренция. Обладая возможнос тью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, гд е хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловы х черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Тол ько при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опр еделенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет боле е глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой че ловек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступе ньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возр астом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалифика ции и т.д. Формирование целей к арьеры – это процесс пост оянный [7] . В качестве примера на зовем некоторые цели карьеры: -заниматься видом дея тельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому до ставляющие моральное удовлетворение; -занимать должность, у силивающую возможности и развивающую их; -иметь работу или должность, которые носят творческий характер; -работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь опре деленной степени независимости; -иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют о дновременно получать большие побочные доходы; -иметь работу или должность, дающие возможность продол ж ать активное обучение; -иметь работу или должность, которые одновременно позво ляют заниматься воспитание м детей или домашним хозяйст вом [1] . Управление карьерой следует начинать при приеме на раб оту. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требован ия организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающи е вашим целям, формирующие ваши требования. В качестве примера назовем некоторые вопросы, задаваемые поступающим н а работу работодателю: -какова философия организации в отношении молодых специалистов? -каковы шансы получения жилья? -сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)? -каковы перспективы развития организации? -имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой орган изацией? -практикуются ли в организации сверхурочные работы? -какие системы оплаты труда в организации? -имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения? -каковы шансы получения более высокой должности? -будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переп одготовки? -возможно ли сокращен ие должности и в связи с чем? -каковы принципы форм ирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии? Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнит ь следующие правила: - не теряйте время на работу с безынициативным, неперспе ктивным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руков одителю; - расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; - готовьте себя занять более высокооплачиваемую должно сть, которая становится (или станет) вакантной; - познайте и оцените других людей, важных для вашей карье ры (родителей, членов своей семьи, друзей); - составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оста вляйте место для любимых занятий; - помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навы ки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения – важное для карьеры качество; - ваши решения в области карьеры практически всегда явля ются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интереса ми и интересами организации; - никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражаетс я в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое н е вернешь; - не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значител ьно быстрей, чем у других; - увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; - думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайт е о внешнем рынке труда; - не пренебрегайте помощью организации в трудоустройст ве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя [7] . 2.2.1. Понятие адаптации и ее этапы Адаптация – процесс изменения з накомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собст венного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотр удников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихс я с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день св оего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расп оложения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствова ть снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации мог ут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сот рудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организац ии. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, ур овне его сплоченности и внутренней интеграции. Условно процес с адаптации можно разделить на четыре этап а. Этап 1. О ценка уровня по дготовленности новичка, его способностей эффективно в ыполнять возложенные на него обязанности необходима д ля разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудни к имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальны м. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметр ов, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персона л, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуац ию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными о собенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знако мство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правил ами поведения и т.д. Этап 2. Орие нтация – практическое знакомство нов ого работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему пре дъявляются со стороны организации. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему с татусу и в значительной степени обусловливается его включением в межли чностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать н овичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно в месте с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенносте й взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Эти м этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенны м преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адапта ции этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же пр оцесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования м ожет наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптацио нного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес ли в организации привлекается большое количество перс онала [3] . Адаптация работника на новом месте имеет две стороны: 1) приобретение профессиональных знаний и умений, овладение соответствую щими трудовыми операциями и приспособление к условиям труда ( профессиональная адаптация ); 2) включение в данный коллектив в качестве полноправного его члена на основе интернализации как официальных, так и неофициальных социальн ых ролей ( социальная адаптация). В отношении адаптации сотрудника к новому месту работы принято выделить субъективные и объективные критерии. К объективным критериям относятся продуктивность деятельности, профессионально-квалиф икационный рост, стаж работы, социальный и профессиональный авторитет. Субъективными критериями адапт ации являются степень удовлетворенности личности контактами с окружаю щими, условиями деятельности, а также собственными дост ижениями [1] . Исследования показывают, что большая часть увольнений происходит в первые полгода. Поэтому именно первые победы на трудовом по прище формируют дальний задел. Ощущение успешности «привязывает» к орг анизации, позволяет видеть перспективу для карьерного роста. Сотрудник с самого начала чувствует свою значимость и для менеджера, и для сослужи вцев, и для организации в целом. Если режим поощрений будет сохраняться, т о организация решит проблему текучести кадров [ 5] . 2.2.2. Психологические проблемы, возникающие в п роцессе адаптации. Роль руководителя в их устранении. Типы поведения человека в организации. При поступлении на работу человек обычно испытывает сл едующие психологические состояния: желание, чтобы его приняли, стремлен ие произвести хорошее впечатление, высокие ожидания, прилив активности. Одновременно человек ощущает колебания самооценки, тревожность, неуве ренность в собственной профессиональной пригодности, страх адаптации к отношениям с новыми людьми, потребность в поддержке и уважении. Новичк а одолевают сомнения, хватит ли его знаний, сможет ли он освоить круг обяз анностей и влиться в команду. Начнем с самооценки. Все психологические исследования подтверждают, что чем выше само оценка, тем лучше человек обучается, быстрее адаптируется и меньше совер шает промахов. Первое, что должен сделать менеджер при приеме на работу, - это повысить самооценку нового сотрудника. Даже в первый день работы нов ичка талант руководителя подскажет ему, на какие положительные моменты в поведении сотрудника следует обратить внимание, чтобы его поддержать ( например, приход на работу в первый день без опоздания). Далее – тревога. Тревога снижае тся , если все составляющие ситуации становятся понятны ми и предсказуемыми. Например, объясняя «новобранцу» его обязанности, не просто констатировать: «Мы принимаем Вас на должность секретаря», а обо значить круг конкретных заданий: «Вы будете готовить письма и документы , заниматься переводом факсов, каждое утро делать сводку биржевых новост ей…», желательно с указанием точных требований и временных рамок («к 15.00 на столе должна лежать программа встреч следующего дня»). Необходимо показ ать рабочее место и все «орудия труда» (для секретаря это будут различны е виды оргтехники). Теперь – профессиональная приг одность. Менеджер, давая шанс новому ра ботнику, должен определить период, достаточный для ознакомления с круго м обязанностей и освоения навыков, необходимых для выполнения заданий. В течение нескольких недель происходит адаптация к новому месту работы, и руководитель значительно облегчит (возможно, и ускорит) этот процесс, ес ли обозначит перспективу: когда и какие навыки сотрудник должен освоить , к какому сроку должно завершиться обучение. Ясные ожидания стимулируют четкие действия. При обозначении сроков есть смысл дать новичку фору – прибавить одну неделю к реальному сроку профессиональной адаптации. Ес ли дела пойдут хорошо, то сотрудник справится с задачей в положенный временной интервал, а оставшаяся лишней неделя будет служит ь еще одним стимулом для повышения самооценки. И, наконец, адаптация к новому коллективу . Формального знакомства с каждым из членов гру ппы недостаточно. Облегчат процесс адаптации краткие характеристики л юдей как личностей (информация об увлечениях, семье, ярких чертах характ ера и дружеских предпочтениях). Эти короткие «резюме» о сотрудниках, в то м числе и о новичке, дадут возможность найти те точки соприкосновения, ко торые станут фундаментом включения нового сотрудни ка в единую, сплоченную команду [1] . Восприятие человеком собственного опыта и особенност и адаптации к условиям и требованиям организационного окружения в знач ительной степени влияют на его поведение в организации. Люди ведут себя в одной и той же среде по-разному. Условно можно выделить две степени свободы, определяющие построение поведения индивида в орга низации: принятие или неприятие существующих в ней форм и норм поведени я и разделение или неразделение ее целей и философии. В зависимости от то го, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие, формируются четыре типа поведения ч еловека в организации (табл. 4) [9] . Та блица 4 Типы поведения ч еловека в организации Отношение к нормам поведения в организации приемлет не приемлет Отношение к ценностям организации раз деляет Преданный и дисциплинированный член организации «Оригинал» не разделяет приспособ ленец «Бунтарь» Первый тип – полностью принимает ценности и нормы поведения. Человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисц иплинированным, выполнять свою роль полностью в соотве тствии с принятыми в коллективе нормами и формой поведения. Поэтому резу льтаты действий такого человека в основном зависят от его личных возмож ностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание е го роли. Подобный тип поведения можно охарактеризовать как поведение пр еданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип – не приемлет ценнос тей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и форме поведения, принятым в организации. Такого человека можно охаракте ризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя счи тать надежным членом организации. Хотя он и является хорошим и исполните льным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, отдавая предпочте ние собственным. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения зараб отной платы. Третий тип – принимает ценност и организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Люди та кого типа могут порождать много трудностей во взаимоотношениях с колле гами и руководством. Они выглядят оригиналами. Однако если организация м ожет себе позволить отказаться от устоявшихся норм поведения применит ельно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу. Четвертый тип – не приемлет ни н орм поведения, ни ценностей организации. Это открытый «бунтарь», который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя т аким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтар и» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь ор ганизации и даже нан осят ей большой ущерб [2] . 2.2.3. Роль руководителя в адаптации новых сотрудников Одна из важнейш их задач менеджера – правильно подобрать людей, провести расстановку на ключевые должности, сплотить груп пу и найти подход к каждому: все это объединяется термином «кадровая пол итика». Основа кадровой политики – про фессиональный отбор. Целесообразнос ть отбора кадров обеспечивает учет различий в физических и психических качествах людей, которые определяются индивидуальными врожденными осо бенностями (задатками, способностями) и условиями обучения и воспитания (социальные факторы развития). Сформировавшиеся индивидуальные различ ия предопределяют успешность каждого человека в той ил и иной профессиональной деятельности. Естественно, что разные специаль ности требуют разного уровня профессионального отбора, при этом многие качества могут быть сформированы уже в процессе деятельности, к тому же некоторые окажутся необязательными. Тем не менее ряд профессий предъяв ляет определенные требования к физическим или индивидуально-личностны м характеристикам кандидата на должность. Профессиональный отбор, как правило, содержит в себе нес колько основных этапов: медицинский (состояние здоровья); образовательный (исходный уровень знаний); специальны й (социальные характеристики); пси холо гический (требуемые профессией к ачества, индивидуально-пс ихические особенности личнос ти) [8] . Работа с вновь поступившим сотрудником должна строить ся очень корректно. От первых шагов на новом поприще зависит многое в буд ущей карьере. Какой прием окажет менеджер новичку, как будет организован процесс адаптации в организации – это определит дальнейшее отношение нового сотрудника и к работе, и к руководству. Насколько быстро он станет квалифицированным сотрудником, заинтересованным в своей работе, - в комп етенции менеджера. Вхождение человека в новую группу связано с решением трех о сновных задач: собственно адаптации к новому окру жению; аккомодации собственного поведения к требованиям организации; в несения изменений в организационное окружен ие [6] . Принципиально важны м представляется этап ориентации новичка к условиям организации, котор ому уделяется значительное внимание в компаниях США. К этой работе привл екаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники с лужб по управлению персоналом, обязанности между которыми распределяю тся определенным образом (табл.3): Таблица 3 Распредел ение обязанностей по адаптации новичков Функции (этапы ориентации) и мероприятия по ориентации Непосредственный руководитель (НР) Менеджер по управлению персоналом ( МУП) Составление программы ориентации Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, услови ями труда и правилами Объяснение задач и требований к работе Введение работника в рабочую группу Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников Выполняет – Выполняет Выполняет Выполняет Асси стирует Выполняет – – – Обычно программа ориентации вкл ючает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных р абочих местах или с определенным оборудованием). Ориентационной программой, как правило, затрагивается определенный пе речень вопросов. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продук ция и ее потребители; разнообр ази е видов деятельности; информация о руководителях. Политика организации: принципы к адровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиона льной подготовки и повыше ния квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила испол ьзования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерчес кой тайны и технической документации. Оплата труда: нормы и формы оплат ы труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных. Дополнительные льготы: страхова ние, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходны е пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможно сти обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организ ации для своих сотрудников. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предост орожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; прав ила пр отивопожарной безопасности. Отношения с профсоюзом: сроки и у словия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытате льный срок; права и обязанности работника; права н епосредственного руководителя; постановления профсоюзов и политика ко мпании; дисциплина и взыскания, оформления ж алоб. Служба быта: организация питания ; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей. После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагива ются специальные вопросы. Функции подразделения: цели и пр иоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотн ошения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделени я. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; но рмативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длитель н ость рабочего дня и расписание. Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразд еления; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информи рование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охра на и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принад лежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вы нос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использо вание оборудования; контроль и оценка исполнения. Специальная программа ориентировки заканчивается представлением сот рудников подразделения. Но если новичок будет предоставлен самому себе, если мен еджер ясно даст понять, что у него есть дела поважнее, чем возиться с кажды м сотрудником, если коллектив примет нового сотрудника холодно, показыв ая, что внутригрупповые отношения уже сложились, если обязанности будут расплывчаты, а требования не конкретны, то вряд ли какое-либо материальн ое поощрение сможет удержать нового сотрудника. Основная масса труднос тей, с которыми сталкивается новичок, порождается отсутствием информац ии о порядке работы и характерологических особенностях коллег. Каждый раз, подбирая кадры для работы в своей группе, мен еджер должен помнить, что отсутствие некоторых знаний – это явление вре менное, а сотрудника он принимает на постоянную работу. Имея желание, обл адая инициативой, энергией и трудолюбием , можно овладет ь необходимыми знаниями, а с опытом придет мастерство. Менеджер может оц енивать своих сотрудников с точки зрения их текущих умений (а значит, и «н еумений»), но может ориентировать членов группы на достижения, на то, чему они еще смогут научить ся, т.е. оценивать их потенциал [3] . Практическая часть Практическая часть б удет построена на примере двух людей, успешно сделавших карьеру и добивш ихся уважения каждый в свое время. Личное дело Жанна Викторовна Гулевская. Родилась 23 января 1960 года в г. Светлом Калининградской обл асти. В 1984 году окончила математический факул ьтет Калининградского Государственного Университета. Трудовой путь начинала в 1984 году учителем математики. Генеральный директор торговой компании «Светторг» с 1997 года. В 2003 году закончила экономический факультет КГТУ по специальности «Госу дарственное и муниципальное управление». Член Балтийского делового клуба, член Союза предпринимателей. Ка ндидат в депутаты Светловского городского округа. В 2001 году стала победителем на областном конкурсе в номин ации «Женщина – директор года». Владеет немецким и польским языками. Замужем, имеет двоих детей. Истина, замешанная на горьком опыте многих поколений, – в поговорке «жизнь пройти – не поле перейти». Встречаются в ней не тольк о радости, сопутствуют ей не только успехи, но и неудачи. Именно они побужд ают иной раз человека круто изменить свою судьбу… Перестройка многих людей заставила по-новому взглянуть на себя и свои во зможности: Жанна Гулевская, скромная учительница математики, имеющая дв оих детей, решила стать предпринимателем. Это были трудные времена, когд а челночный бизнес буквально вытащил многие семьи из беды. А начинала Жа нна Викторовна с партии карамелек, которые удачно сдала на продажу в оди н из магазинов. «Бизнес» пошел. И Жанна Гулевская стала усердно учиться т орговле: училась у поляков (даже язык выучила), у более опытных коллег, в да льнейшем принимала участие в работе обучающих семинаров в Стокгольме, Д ании. Молодому предпринимателю учеба давалась легко: кстати, именно учеб а перевернула ее представление о бизнесе как таковом. После этого и дела пошли в гору: бизнесмену, помимо интуиции, деловой хватки, нужны еще и спец иальные знания. Учиться она продолжает до сих пор… Жанна Гулевская – человек в городе Светлом известный, владеет сетью маг азинов: генеральный директор торговой компании «Светторг» с 1997 года. Успе шным предпринимателем быть можно, но как остаться человеком, способным п онять нужды и боль стариков, детей, пожилых людей? У Жанны Гулевской это по лучается: благотворительная деятельность и спонсорство – кредо колле ктивов, которыми руководит Жанна Викторовна. Помогают Совету ветеранов, управлению социальной защиты, Обществу инвалидов. Кроме того – активно е участие в подготовке и проведении Дня города, благотворительные акции ко Дню пожилого человека, Дню Победы, Дню защиты детей: не каждый преуспев ающий бизнесмен сможет похвастаться подобного рода перечнем добрых де л. Любой член коллектива расскажет и о социальном пакете (как сейчас модно говорить) на предприятиях Жанны Гулевской. Здесь все, как в добрые прежни е времена, – путевки для детей в санатории, оплачиваемый отпуск по берем енности и родам (кстати, в некоторых фирмах не очень-то жалуют молодых мам и беременных женщин), учеба, повышение квалификации и другие, не менее зна чимые, меры по повышению уровня жизни сотрудников. Жанна Гулевская – член Балтийского делового клуба, член Союза предприн имателей Светлого. Просто так, за красивые глаза, женщине трудно заслужи ть такой статус: это признание ее деловых качеств, современного представ ления о бизнесе, умения в самых сложных ситуациях сориентироваться и при нять наиболее верное, взвешенное решение. Недаром Жанна Викторовна – в прошлом учитель математики. Математика – это логика, способность просч итывать ситуацию, предопределять развитие событий; как в шахматной игре . А это уже особый талант, развить который может далеко не каждый человек. Мужество и воля, профессиональная подготовка, чутье предпринимателя не подводили Жанну Гулевскую, и не потому, что ей везло. А потому что она себя такой воспитала, «вымуштровала» в условиях, когда некоторые опустили ру ки и положились лишь на судьбу. - Находиться на посту гендиректора – занятие не и з легких? - К счастью, менять что-то в собственном характере не приш лось. Меня очень интересует искусство управления. Поэтому я поступала на экономический факультет по специальности «Государст венное муниципальное управление». Надеюсь проявить себя не только в ком мерческой сфере, но и в государственной. Тут, кстати, много общего. Ведь лю бая компания – маленькая или большая – это и есть микрогосударство. Сх ожие взаимоотношения внутри. И управляя фирмой, ты привносишь туда что-т о свое. - Скажите честно, вы жесткий администратор? - По моему мнению, нельзя становиться авторитарным лидером. У сотрудников должна быть свобода, в том числе и творческая. Но и контроль со стороны руководства, разумеется, нужен. Я ори ентируюсь на эти принципы. Недаром Жанна Гулевская в 2001 году стала в номинации «Женщ ина – директор года» (на областном конкурсе) победителем: судьи там были строгие, учитывали не только деловые качества, но и личные, а также отноше ние к людям. И что не менее важно – активную жизненную позицию. Успех сопутствует сильным личностям, твердо знающим, чего они хотят от ж изни. Бенджамин Франклин (1706 – 1790) В 1771 году, на шестьд есят шестом году жизни, Бенджамин Франк лин, один из самых великих американцев, достигнув всемирной славы, а у себ я на родине – в Северной Америке – не просто уважения и почета, а беспред ельного трепетного почитания, решил написать «Автобиографию». Он часто задумывался над тем, почему, родившись в бедной и незнатной семье, он достиг выдающего ся положения, и его слава, перешагнув через океан, оспаривала пальму перв енства у коронованных особ и властителей душ Старого Света. Как получило сь, что он – бедняк и простолюдин – стал просветителем своего народа и г осударственным мужем, одним из тех, кто создал Конституц ию, основал первую в стране библиотеку, первую Академию, первый обществе нный госпиталь? З адумываясь над удачей, сопутствовавшей ему в жизни, о н отвечал себе так: «Я, Бенджамин Франкли н, добился богатства, почета и славы только потому, что старался быть нрав ственным и добродетельным и по мере своих сил старался следовать принци пам, которые выработал в ранней молодости и следовал им всю жизнь». П очтение к родителям было одной из пер вых добродетелей Франклина и частично за эту добродете ль он был вознагражден успехами и удачей в своей жизни, ибо научившись лю бить и уважать родителей, он перенес потом такое отношение на всех людей, достойных любви и уважения, какие встречались ему на его долгом и непрос том жизненном пути. И одним из правил он с делал для себя следующее: «Старайся никогда не говорить плохого, о ком бы то ни было, если это не вызвано крайней необходимостью, или же мешает торж еству истины». Второй его доброд етелью было трудолюб ие. Бенджамин начал помогать отцу в работе с десятилетн его возраста. Отец очень не хотел, чтобы его младший сын со временем покин ул его и уехал из родительского дома и потому всячески отвращал мальчика от профессии моряка, поощряя его занятия любым ремеслом, кот орое могло бы удержать Бенджамина возле отца и ма тери. Однако, в конце концов, судьба мальчика определилась. Сл едуя его неуемной любв и к книгам, отец отдал Бенджамина в обучение к старшему брату Джеймсу, владельцу типограф ии, где он не только быстро освоил профессию типографщика, но и получил во зможность прочесть множество книг по самым разнообразным предметам. Летом 1721 года Джеймс начал издавать газету, а весной и летом 1722 в ней появило сь 14 удивительно интересных статей, написанных некоей вдовой пастора Са йленс Дугуд, из-за которых тираж газеты сильно вырос. Вскоре открылось, чт о эти с татьи написал 16-летний Бенджамин , желая улучшить финансовые дела своего старшего брата – издателя газет ы. Однако этот успех стал для мальчика и большой неудачей – брат, скорее вс его из зависти, стал придираться к н ему и даже бить, а для Бенджамина все это, конечно же, оказалось совершенно не переносимым, и он счел для себя невозможным оставаться в прежнем состоян ии. Он продал часть своих книг, тайно пробрался на корабль, у ходящий в Нью-Йорк, и бежал из дома навстречу судьбе… В Нью-Йорке для Франклина работы не нашлось, и он поч ти сразу же отправился в Филадельфию, где, по слухам, в одной из типографий была возможность устроиться подмастерьем. Потом – трудом, трудом и трудом – он завоевывал себе доброе имя среди го рожан, а непрерывным самосовершенствованием и самообразованием – ува жение у просвященнейших граждан Филадельфии и самого гу бернатора Пенсильвании Уильяма Кейт а. Губернатор отпр авил Бенджамина в Лондон, и Франклин, прожив и проработа в там полтора года, вернулся на родину, сильно преуспев и в познании тонко стей своей профессии, и в изучении множества интересовавших его проблем. Вернувшись в Филадельфию, Франклин со временем открыл здесь собственну ю типографию и стал лучшим типографщиком города. Постепенно вокруг него сгруппировались молодые люди, которых также занимала идея умственного и нравственного совершенствования. Вместе с Франклином их было 12 и они уч редили первый в Америке клуб, названный ими «Хунта», что означало «Сообщ ество». Каждую пятницу, вечером, собирались они вместе и обсуждали все, что их инт ересовало. Собираясь вместе, молодые люди должны были руководствоватьс я «Правилами клуба, учрежденного для взаимного усовершенствования». «Правила» эти были составлены Франклином и состояли в следующем: члены к луба должны были сообщать собравшимся обо всем замечательном, что они уз нали за последнюю неделю в области истории, морали, поэзии, физики, путеше ствий, механики и в других областях знаний; они должны были рассказывать друг другу о неудачах какого-либо гражданина или же, наоборот, о преуспев ании другого гражданина, анализируя причины удач или неудач, чтобы члены клуба могли сделать полезные для себя выводы. Собравшиеся должны были р ассказывать и о том, что, если кто-либо из членов клуба бо лел, то какие лекарства помогли ему? Узнал ли кто-либо из них о чем-то таком, что может стать полезным для человечества, для страны и для них самих? Просветительская деятельность Франклина не ограничилась созданием Кл уба, а затем и Академии. В 1733 году он начал издавать народный календарь, который назывался «Альман ах Простака Ричарда». В нем приводились сведения по астрономии, забавные и нравоучительные истории, приметы погоды, полезные медицинские и кулин арные рецепты, советы по домоводству и сельскому хозяйству. В 1757 году Франклин издал книгу, назвав ее «Путь к изобилию ». Каков же он, этот путь? Что мешает человеку достичь изоби лия и что этому способствует? «Лень, - утверждал Франклин, - как ржавчина, разъедает быстрее, чем труд изн ашивает. Если любишь жизнь, не трать время зря, потому что жизнь состоит из времени. И если время самая драгоценная вещь, то растрата времени являет ся самым большим мотовством. Давайте тратить время целеустремленно, и ес ли будем стараться, то без затруднения сделаем гораздо больше. Лень дела ет всякое дело трудным, а трудолюбие – легким, и тот, кто поздно встает, до лжен целый день бегать и только к ночи еле-еле кончит свои дела, а Лень плетется так медленно, что Бедность вскоре догонит ее. Подго няй свои дела, чтобы они тебя не подгоняли. Усердие – мать удачи, и в дом ра ботящего работника голод если и заглядывает, то не смеет войти. Поэтому п аши землю глубоко, пока спит лежебока, и у тебя будет достаточно зерна и дл я продажи, и для себя. Никогда не откладывай на завтра того, что можешь сде лать сегодня. Стыдись своего безделья, когда так много можно сделать для самого себя, для своей семьи… Берись за дело, как следует, и ты получишь хорошие результаты, потому что к апля по капле камень долбит, небольшими ударами можно свалить дуб, и мышь с терпением и упорством перегрызает корабельный канат» . Он не только писал об этом. Он и жил так, как писал, составив для себя на всю жизнь 13 правил поведения, в которые входили: Воздержание, Молчаливость, По рядок, Решительность, Трудолюбие, Бережливость, Искренность, Справедлив ость, Умеренность, Чистота, Спокойствие, Целомудрие, Скромность. Франклин был одним из образованнейших людей своего времени, и его многоч исленные таланты не пропали даром. В 1731 году он основал первую в Северной А мерике публичную библиотеку; в 1743 – Американское философское общество, в 1751 – Филадельфийскую академию, на базе которой потом возник Пенсильванс кий университет. Он вошел в историю как один из виднейших борцов за независимость человек а и сыграл выдающуюся роль в создании Соединенных Штатов Америки и разра ботке ее первой Конституции. Его имя стоит в ряду таких деятелей америка нской истории, как Джордж Вашингтон, Томас Джефферсон, Томас Пэйн. Он был и универсальным ученым. Его труды по философии и политэкономии сн искали ему славу известнейшего политэконома и философа. Все это сделало Бенджамина Франклина о дним из знаменитейших ученых его времени, и многие Академии наук в Европ е избрали его своим почетным членом. В 1789 году был он избран и Почетным член ом Российской академии наук. Почетное звание российского академика было последним, которого он удос тоился. 17 апреля 1790 года он скончался. Психологическ ий практикум Рекомендации по уменьшению болезненности адапта ции в новом коллективе 1. Первые дни старайтесь сосредоточить все внимание на работе (чтобы группе стало ясно, какой вы специалист), а в остальных случаях молчать. 2. Постарайтесь понять цель группы , цели отдельных группировок и цель каждого; держитесь подальше от агита торов разных группировок. 3. Продемонстрируйте свои цели в г руппе (руководителю должно стать ясно, что ваши действия будут направлен ы на улучшение состояния дел группы и укрепление положения руководител я). 4. Воздерживайтесь от передачи слу хов, разговоров, свидетелем которых вы оказались. 5. Когда с вами на контакты выйдут л идеры, больше слушайте, остерегайтесь превратиться в осведомителя; с пер вых шагов начинать войну с лидером бесперспективно. 6. Если вы не войдете ни в одну из гр уппировок и ваша деятельность будет эффективна, то через некоторое врем я вокруг вас сформируется группа с целями, аналогичными вашим, и вы будет е в ней лидером. 7. Если вам удастся наладить отнош ения с руководителем, избежать интриг, то не исключено, что при переходе н ачальника на другую должность он порекомендует на старое свое место вас (продвигают, скорее, человека со стороны, так как «свой» часто входит в ка кую-то группировку и руководить всем подразделением не сможет). Если в ситуации новичка оказывается сам руководи тель, то первой рекомендацией в отношении построения по ведения будет следующая: «Не давайте скоропалительных обещаний и не дел айте поспешных выводов». Вновь пришедшему менеджеру можно опереться на следующие психологические советы: - составьте список подчиненных и их должностных функций ; проанализируйте уровень выполнения сотрудниками вменя емых им обязанностей; - понаблюдайте за поведением сотрудников, характером их общения друг с д ругом, оцените психологический климат группы; - наведите справки о предыдущем начальнике и особенностях его отношений с подчиненными, поскольку эти сведения формируют те или иные ожидания в отношении вас; - постарайтесь определить общие цели и методы организации; - позаботьтесь о собственном имидже, первоначально даже стиль одежды вли яет на авторитет; - определите, какие ресурсы находятся в вашем распоряжении; - определите, какие стандарты приняты в организации и по каким стандарта м будете оценивать результаты вы; - оставьте себе время для наблюдений и размышлений, а затем принимайте ре шение о необходимых изменениях. Усилить возможности и значимость нового руководителя в организации помогут предложенные Н. Йосефовичем следующие способы: - ищите возможности работать над важными и сложными заданиями и проектам и; - узнайте организационные цели высшего руководства и старайтесь своей д еятельностью помогать их достижению; - участвуйте в разрешении проблем ; - помогайте боссу справляться с обязанностями; - старайтесь ладить с коллегами и подчиненными; - сопоставляйте личные цели с целями организации; - станьте союзником сильных, активных и удачливых личностей; - старайтесь занимать должность, где даются разнообразные задания, поощр яются необычные новаторские подходы, где вознаграждается творчество; - принимайте участие в конференциях и собраниях; - обращайте внимание на то, что происходит вне вашего коллектива; - сообщайте о себе и своей деятельности; - ищите как можно больше контактов с высшим руководством; - продвигайте своих подчиненных; - осознайте роль и важность горизонтальных решений; - относитесь к окружающим доброжелательно. Правила поведе ния руководящих работников фирмы «Дженерал моторс» 1. Твоя задача – вести общую организационную политику и решать ежедневно возникающие затрудн ения. 2. Будь внимателен к критике и улучшающи м предл ожениям, даже если они лично тебе ничего не дают. 3. Будь внимателен к чужому мнению, даже е с ли оно на первый взгляд неверно. 4. Имей бесконечное терпение . 5. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу. 6. Не делай замечаний подчиненн ому в присутствии третьего лица. 7. Будь справедлив и объективен, особенно в отношении к по дчиненным. 8. Будь вежлив, никогда не раздражайся. 9. Будь краток. 10. Выбор и подготовка умного подчиненного – всегда более благодарная за дача, чем выполнение дела самим. 11. Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, гордись таким подчиненн ым, дай возможность расти – это на пользу делу. 12. В сложных ситуациях всегда возможны недопонимания, старайся во избежание недоразумений да вать распоряжения в письменном виде. Заключительная часть Значительную часть ж изни каждого человека занимает работа, отражающая все многообразие про явлений личности, все богатство ее положительных и отрицательных качес тв. При этом возраст трудоспособности – самый продолжительный, энергое мкий и энергоотдающий. К моменту выхода на пенсию в багаже большинства л юдей накапливается свыше 100 000 часов, проведенных на работе. Возрастные границы людей, с которыми по долгу службы общ ается менеджер, очень вариативны. При этом возраст самого руководителя т акже варьируется в больших пределах. На руководящем посту может оказать ся как опытный менеджер зрелого возраста, так и пожилой человек, по тем ил и иным причинам не продолживший свою карьеру или, наобо рот, оправдывающий свою должность знаниями и профессиональным мастерс твом. Но все чаще карьеру руководителей стремительно делают молодые ода ренные управленцы. В этом случае особенно важными для воздействия на под чиненных становятся знания психологических особенностей развития лич ности (во всяком случае, в отношении профессиональной стороны жизни) на к аждом возрастном этапе. Согласно американскому исследователю Д.Левинсону, взрослый человек в п роцессе своего развития должен справиться с четырьмя основными задача ми: увязать мечты с реальностью, найти наставника, обеспечить себе карье ру, наладить интимные отношения. Очевидно, что три из четырех основопола гающих задач в значительной степени связаны с профессиональной деятел ьностью человека, независимо от экономического значен ия работы для конкретного индивида. В связи с этим, общаясь с людьми разны х возрастов, руководитель должен представлять, что, скажем, в возрасте 20-30 л ет профессиональная деятельность во многом мотивируется «мечтой», кот орая вдохновляет человека. Молодой человек начинает вы страивать структуру своей жизни, руководствуясь профессиональными при тязаниями (желание стать Великим поэтом, Нефтяным магнатом или получить Нобелевскую премию). Одновременно это этап профессионального поиска, ко гда сотрудник готов к изменениям, к поиску новых решений и реализации во зможности взяться за новое дело. Становление профессионала начинается в возрасте 30-40 лет. Это этап упрочне ния карьеры, когда сотрудник стремится занять прочное положение в избра нной им сфере деятельности, совершенствуя свое профессиональное масте рство. Это период творческой инициативы, подъема и наиболее активного пр одвижения по служебной лестнице. Человек стремится к ст абильности и одновременно максимальной реализации своих способностей . Мотивация сотрудника в значительной степени связана с перспективой ка рьерного роста, с осмыслением тех конкретных возможностей, которые откр ываются для личности в ее профессиональном росте. Для женщин важным допо лнительным мотивом становится социальная поддержка на работе, включая и социальную защиту, и возможность общения, и эмоциональную поддержку со стороны коллег. Этап пика профессиональной карьеры наступает после 40 ле т. Период примерно до 65-70-летнего возраста характеризуется стремлением со хранить за собой то положение на производстве или службе, которого челов ек добился на предыдущих этапах своей профессиональной деятельности. В этот период многие работники испытывают чувство разоч арования, к которому примешивается определенная доля цинизма: их мечты, зародившиеся в начале профессионального пути, оказались несбыточными. Руководитель не может игнорировать эти процессы пересмотра первоначал ьных целей и ожиданий. Чем больше расхождение между мечт ой и реальными достижениями, тем с большей вероятностью профессиональн ая деятельность начнет терять свое значение в жизни личности. С другой с тороны, человек начинает задумываться о той гражданской и социальной от ветственности, с которой сопряжен его труд. Мотивация сотрудника на этом этапе в значительной степени связана с организационной культурой, обще человеческими ценностями, опытом и мастерством. К каждому отдельному сотруднику надо найти «мотивирующий ключик», кото рый оживит его труд, вдохнет в него инициативу и личную заинтересованнос ть. И поощрение при этом не обязательно должно быть материальным. Ощущение успешности «привязывает» к организации, позволяет в идеть перспективу для карьерного роста. Осознание того , что тебя замечают, что твой труд важен для организации в целом, что ты име ешь значение не только как винтик в общем механизме (винтики легко меняю тся на новые), а как личность, сознательно внося щая свой вклад в общее дело, – вот те ресурсы , которые повышают эффективность и увеличивают производительность. Работа с вновь поступ ившим сотрудником должна строиться очень корректно. От первых шагов на н овом поприще зависит многое в будущей карьере. Процедуры адаптации перс онала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организа ции. Практика показывает, что 90% люде й, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в п ервый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная м асса которых порождается именно отсутствием информации о порядке рабо ты, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная про цедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Цель работы – помочь в будущем сделать успешную профессиональную кар ьеру и развивать в себе необходимые способности, качества и умения, ведь личностный рост и профессиональное развитие способствуют заинтересов анности, включенности в производственный процесс, повышают уверенност ь в себе и поддерживают жизненный тонус. Спи сок используемой литературы 1. Авдулова Т.П. «Психология менеджмента» - Москва, «Академия», 2003 2. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р .И., Николаенко В.М. «Психология управления» - Новосибирск, «Сибирское согл ашение», 1999 3. Базаров Т.Ю. «Управле ние персоналом» - Москва, «Мастерство», 2002 4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление п ерсоналом» - Москва, «Юнити», 2000 5. Веснин В.Р. «Менеджмент» - Москва, «Эли т-2000», 2003 6. Глухов В.В. «Менеджмент» - Санкт-Петер бург, «Лань», 2002 7. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» - Москва, « ИНФРА-М», 2003 8. Кнорринг В.И. «Теория, практика и иску сство управления» - Москва, «Норма», 2001 9. Моргунов Е.Б. «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение» - Москва, «Норма», 2000