Взаимодействие в конфликте

Взаимодействи е в конфликте 1. С отрудничество и соперничест во Сотрудничеством называется систематическое объединение усилий для достижения общей цели . Чем больше степ ень объединения , тем интенсивнее сотрудничество . В группах и организациях сотрудничество мо жет достигаться двумя путями : коллабораци ей и координацией . Коллаборация подразумевает , что члены группы разделяют общую ответственн ость за результаты своей работы . Координация же предполагает прочную взаимосвязь между работниками , выполняющими отдельные части какой -либо задачи . Поск о льку коллаборация требует от группы большей зрелости , сплочен ности , взаимного доверия ее внедрение предста вляет для управленца достаточно сложную задач у . Тем не менее менеджеры , стремящиеся сов ершенствовать групповую динамику , должны обращать внимание на о ба измерения сотр удничества . Сотрудничеству обычно противопоставляется с оперничество , конкуренция . С экономической точки зрения выживание зависит от победы в к онкурентной борьбе . Однако , с позиций межлично стного взаимодействия , сотрудничество часто не о босновано приносится в жертву соперни честву . В пользу сотрудничества в общении можно привести следующие аргументы : 1. Условием успеха является эффектив ное распределение ресурсов , что практически н евозможно , если люди действуют против друг друга . Сотруднич ество использует все пр еимущества синергитического эффекта , когда резуль тат работы превосходит просто сумму затраченн ых каждым членом группы усилий . Соперничество рождает в людях взаимную подозрительность и враждебность , разрушая синергетический эффект . 2 . Соперничество редко имеет результатом высокое качество работы т.к . доб иваться его и стремиться опередить конкуренто в - разные вещи. Новейшие исследования подчеркива ют значение сотрудничества для позитивного ра звертывания групповой динамики . Так показано , что оно имеет положительную корреляцию с выраженностью мотивации достижений и п родуктивностью. Преобладание сотрудничества или соперничест ва в группе оказывает решающее значение н а существующий в ней социально-психологический климат . Социально-психологи ческий климат - ка чественная сторона межличностных отношений , прояв ляющаяся в виде совокупности психологических условий , способствующих или препятствующих продук тивной совместной деятельности и развитию лич ности в группе _. Психологический климат состав ляе т контекст межличностных отношений . Это означает , что понятие психологического климата не относится к какой-либо деятельност и , а является эмоциональным фоном на котор ом эта деятельность осуществляется . Применительно к психологии управления , психологический климат можно рассматривать как результат восприятия свойств или характеристик произво дственной или организационной обстановки , которое формируется в процессе совместной деятельнос ти и влияет на поведение людей. Важным является вопрос о составляющих психо логического климата . Действительно , ра зные переменные с разными характеристиками мо гут определять характер психологического климата в группе . Среди этих переменных наиболее важными признаются следующие : 1. Отношение к решаемой зад аче . Сам характер задачи, стоящей перед группой , может стимулировать сотрудничество или соперничество . Не менее значим и спосо б постановки задачи. 2. Отношение к поощрению и наказанию . Поощрение и наказание могут использоваться как средства , используемые для роста сотруд ничества или соперничества . В первом слу чае они зависят от действительных заслуг или вины конкретного работника , а не от личных симпатий и антипатий , служебного пол ожения и т.п. 3. Отношение к способам принятия решени й . Доступность к процессу принятия решений явл яется фактором положительно влияющим на развитие взаимоотношений сотрудничества. 4. Отношение к способам обратной связи . Получение полной и достоверной обратной связи от партнеров по группе делает более вероятным климат основанный на сотрудничеств е. 5. С труктура группы . Как показывают исследования , чем выше заорганизованность ур овень ценрализации , необходимость следовать строг им правилам , тем сильнее в психологическом климате представлены косность , закрытость и другие отличительные признаки соперничества. Соответственно большая индивидуальная своб ода открывает возможности проявления открытости , доверия , удовлетворенности характером взаимоотно шений. 6. Численность группы (количество членов группы ). Меньшие организации характеризуются ка к более открытые для утверждения в климата с признаками сотрудничества. Преобладание соперничества или сотрудничества в группе сказывается и на характере взаимоотношений . Условием реального с отрудничества являются взаимоотношения характеризуем ые атмосферой психологической по ддержки , т.е . благожелательным эмоциональным фоном . Созданию этого фона способствуют или препятствую различные формы поведения . 2. Общ ее понятие о конфликте Недостатка в различных определениях кон фликта нет . Мы приведем н есколько из них , каждое из которых раскрывает и п одчеркивает ту или иную сторону этого дин амического группового процесса : * Конфликт обычно рассма тривается как состояние несогласия по поводу возможности распоряжаться ограниченными ресурса ми ; * Конфликт - это такое состояние отн ошений между людьми , когда по крайней мер е один из них сердит , раздражен , враждебен по отношению к другому , критикует его действия , что ведет к остановке продуктивно й работы и нарушению морального равновесия ; * Источник любого ко нфликта (происход ит ли он между двумя людьми , группами или странами ) находится внутри индивидуальности и является продолжением вос приятия реальности ; * Сотрудники и руководители разных ранго в , так же как многие другие в этом мире вынуждены иметь дело с конфликта ми . В целом понятие конфликта имеет в представлениях людей негативную окраску . Вместе с тем , все мы без сомнения знаем о продуктивных конфликтах . К сожалению большин ство было научено , что конфликт - это плохо или по крайней мере неспособность с делать хорошо ; * Конфликт - функция степени или количест ва взаимозависимости и взаимодействия между людьми : чем больше наша зависимость от дру гих или чем больше мы от них ожидаем , тем больше вероятность конфликта и того , что он будет сильным ; * Конфликт - интерактивное состояние , проявляющееся в несогласии , различиях или нес овместимости внутри или между социальными ед иницами : индивидуальностями , группами , организациями и т.д . Конфликт возникает на разных интр а - и интер - персональных уровнях : а ) интра и ндивидуальный конфликт возникает , ко гда человек должен выполнить определенные дей ствия , роли , которые не соответствуют его умениям , интересам , целям или ценн остям ; б ) интрагрупповой конфликт относится к конфликту между членами группы ; в ) интерг рупповой ко нфликт - конфликт между предста вителями двух или более групп ; * Люди и группы находятся в конфликт е , когда одна или обе стороны не обла дают тем , к чему стремятся и активно д ействуют для достижения своей цели. Несмотря на многозначность , термин "конфлик т " имеет впо лне определенный смысл , так или иначе проя вляющийся во многих определениях . Во-первых , ко нфликт должен восприниматься его участниками . Многие ситуации , которые могли быть расценены , как конфликтные , на самом деле не явл яются таковыми , т.к . люд и , вовлеченные в них , не воспринимают свои взаимоотношен ия как конфликтные . Во-вторых , для возникновени я конфликта необходимы противоречия в мотивах , интересах , ценностях , позициях , по крайней мере двух сторон . Исключением , как может показаться , является в н утриличностный конфликт , однако и здесь имеют место расхождения между реальной и желаемой для индивидуальности ситуацией . В-третьих , конфликт - это всегда борьба за обладание ресурсами - деньгами , работой , прес тижем , властью , временем - которые ограничены , которые приходиться распределять между сторонами , заинтересованными в их получении. Основное различие между определениями к онфликта касается в большинстве случаев двух пунктов . Конфликт может рассматриваться или как преднамеренное противопоставление ин тересов сторон , или как результат стечения обстоятельств . С другой стороны , несовпадение точек зрения касается того , является ли открытое противоборство обязательным критерием наличия конфликта или он может протекать в скрытой форме. Интересно проследить развитие взглядов на конфликт в социальной психологии и его преломление в теории управления . Традиц ионное понимание конфликта отличается простотой : он раз и навсегда должен быть исключ ен из жизни организации . Любой конфликт ра ссматривается как деструктивн ы й и управленец должен избавиться от него как можно скорее . Такой взгляд на конфликт перестал быть удовлетворительным вместе с утв ерждением в теории управления концепции "чело веческих отношений ". В соответствии с ней в организации неизбежно существует расх о ждения в понимании ее целей , подраздел ения борются за признание , отделы за прест иж и самостоятельность . Поэтому следует прини мать конфликт , как нечто "встроенное " в стр уктуру организации . Здесь имеет место попытка рационализации конфликта . Раз конфликт за л ожен в различиях между людьми и группами , его следует принимать как н ечто неизбежное . Задача управленца состоит в том , чтобы обладать необходимыми умениями разрешать конфликт , придавать ему позитивное значение. Современный взгляд на конфликт признает его ценность для организации . Отсутстви е конфликта в ряде случаев приводит к застою во взаимоотношениях людей и групп , препятствует изменениям , имеющим целью приспос обление организации к динамичным условиям сущ ествования . Поэтому ответственность управленца со с тоит в регулировании уровня конф ликта в группе , своими действиями он должен обеспечивать его минимальный необходимый уровень и обеспечивать профилактик у конфликтов , несущих угрозу групповой сплоче нности и нормальному ходу работы . Группы ( отделы , подраздел ения организации ), испытывающи е дефицит конфликта , имеют тенденцию впадать в спячку , демонстрируют отсутствие творчеств а , неспособность принимать решения . Слишком ча стые конфликты , наоборот , разъедают деятельность организации из-за постоянных стычек , неуд о влетворенностью межличностными отношени ями , отсутствия сплоченности . Приемлемый уровень конфликтности направляет энергию людей в к онструктивное русло . В связи с этим важное значение п риобретают различия между конструктивным и деструктивным конфликтом. Признаки деструктивного конфлик та - отвлекает время и силы от решения более важных дел ; - вызывает поведение , противоречащее моральн ым нормам , ведет к проявлению заниженной самооценки ; - поляризует позиции людей в группе и препятствует внутригруппов ому взаимодействию ; - усугубляет различия в ценностях ; - провоцирует неприемлемые способы действий и поведения. Признаки конструктивного конфли кта - способствует решению проблем ; - увеличивает степень включенности в обс уждаемую проблему ; - обеспечивает э моциональную разрядку ; - позволяет людям больше узнать друг о друге ; - способствует личностному росту , приобретен ию знаний и умений в профессиональном общении. Еще одним важным для понимания сущно сти конфликта моментом является его взаимосвя зь в уже и звестными нами понятиями соперничества и сотрудничества. Понятие конфлик та и соперничества часто необоснованно , смеши ваются . Однако не каждое соперничество являет ся в то же время конфликтом Оппозиции и антогонизма может и не быть , например , тогда , когда р ечь идет о спортивн ом соревновании . С другой стороны далеко н е каждый конфликт подразумевает соперничество , не всегда антогонизм и оппозиция во вз аимоотношениях направлены на достижение одностор онних преимуществ . Например , руководитель объяснив цели и зад а чи предстоящей ра боты , может стимулировать конфликт , попросив в ысказать иные , может быть противоположные точ ки зрения на предложенный план . Однако , со вершенно не обязательно , что взаимодействие з акончится полной победой одной точки зрения над другой . Сущ е ствуют конфликты без соперничества и может быть соперниче ство без конфликта . Наконец , имеется область пересечения понятий , когда они становятся с инонимами . Соотношение конфликта и сотрудничества тоже нередко рассматривается односторонне . Н екоторые принимают их за протиположности . Одн ако семантически эти понятия имеют разную парадигму . Тем самым подчеркивается , что пре одоление конфликта еще само по себе не означает достижения сотрудничества , точно так же как сотрудничество не предполагае т абсолютной безконфликтности . Современный в згляд на конфликт , напротив , состоит в акт ивном поиске и актуализации противоречий , кот орые разрешаясь ведут к изменению и выжив анию организации. Для более глубокого понимания сущности конфликта и овладения метод ами управ лениями им , в этой главе мы прелагаем Вам серию упражнений. Их цель - помочь осознать собствен ное отношение к конфликтам и предпочитаемые способы поведения в них , а так же знакомство с некоторыми методами конструктивно го разрешения конфликтов. Что конфликт значит для м еня ? Инструкция : Читая каждое слово в левой колонке таблицы , сразу фикси руйте свою непосредственную эмоциональную реакци ю : реакция очень положитель-ная положительная нейтральная негативная очень негативная Конфликт Комп ромисс Авторитарность Решительность Конфронтация Власть Напряженность Сотрудничество Ответьте на следующие вопросы : 1. Какие из слов вызывают наиболее сильные положительные эмоции ? 2. Какие слова вызывают наиболее сильные отрицательные эмоции ? 3. Какие синонимы можно подобрать с ловам в левой колонке ? 4. В чем причина положительной или от рицательной эмоциональной реакции ? 5. Как Вы научились реагировать так и ли иначе ? 6. Как слова в левой колонке соотнося тся с понятием конфликт ? Конфликт - континиум Инструкция : Как Вы обычно реагируете на ситуацию , которую считаете конфликтной ? Поставьте знак "Х " на пред ложенной шкале отражающей Вашу обычную реа кцию : Кипит от злости , Мухи не обидит, даже , если это никогда н е будет ухудшает ситуацию бороться за свои интересы Объясните , почему отметка стоит именно на этом месте шкалы . Приведите примеры . Поставьте еще один знак "Х " в точке , ко торая отражала бы то , как Вы хотели бы реагировать. Ответьте на следующие вопр осы : 1. Есть ли разница между желаемым и реальным реагированием на конфлик т ? 2. Что мешает перейти в желаемую пози цию ? 3. Какие чувства Вы испытываете в кон фликте при реальном реагировании ? 4. Действовали ли Вы когда-нибудь из желаемой позиции ? Как Вы чувствовали себ я при этом ? Лист для регистрации конфликтов Инструкция : Вспомните конфликты , в которых Вам приходилось принимать участие в посл еднее время . Заполните следующую таблицу : с кем произошел конфликт опис ание конфликтной ситуации повод для конфликта кто победил в конфликте я другой оба никто Близкий родс твенник Собственный ребенок Родители Близкий друг Незнакомый человек Начальник Клиент Коллега Подчиненный Первый шаг в овладении методами упра вления конфликто м предполагает умение определять его причины . Существуют три категории причин конфликта : 1. Коммуникативные барьеры 1. Различия в по нимании смысла информации Конфликтность возр астает в случае разной подготовленности людей , неодинакового понимания сущности или в ажности задачи , незнания специфики работы 2. Количество информации Вероятн ость конфликта возрастает как при избытке , так и при недостатке информации 3. Искажение смысла информации К искажению смысла информации приводит существов ание “фильтров” , т.е . искусственног о ее отбора или задержки , направление инфо рмации в неверное русло , не по адресу 2. Особенности структуры организации 1. Размер организаци и С увеличением организации вероятность конфликтов возрастает 2. Состав органи зации Вер оятность конфликтов в организации выше в организациях с более молодыми сотрудниками ; ч ем более стабилен состав организации , тем меньше вероятность конфликтов 3. Стиль управления Нет прямо й зависимости между стилем руководства и лидерства и более частым или редким возникновением конфликтов 4. Система поощрений Поощрение сотрудников (или подразделения ) приводит к к онфликтам , если они получают преимущества за счет другого 3. Индивидуально-психологические факторы 1.Индивидуально-психолог ические черты личности Авторитарные , до гматичные , обладающие низкой самооценкой люди чаще других являются источником конфликтов 2. Удовлетворение ролевых ожиданий Неудовлетворенность положением и статусом увеличивает вероятность конфликтов 3. Индивидуальные це ли Несовпадение личных целей с целями организации служит источником конфликтов В соответствии с причинами , можно назвать пять основных типов конфликтов : 1. Структурные (организационные ) конфликты 2. Информационные конфликты 3. Межличностные конфликт ы 4. Конфликты интересов 5. Конфликты систем ценностей 3. Пов едение людей в конфликте К сожалению , конфликтные ситуации чаще вызывают у людей негативные переживания , что приводит к пове дению , лишь обостряющему их . Ниже п ере числены формы поведения , типичные для тех , кто или не обладает необходимыми умениями в управлении конфликтами или не может справиться с отрицательными эмоциями : - нападают на противоположную сторону , подменяют ссорой обсуждение , содержание противо р ечий ; - приносят в конфликт новое содержание , нерелевантность , не касаясь существа разногл асий ; - приходят в отчаяние , сдаются , но т олько внешне , внутренне оставаясь при своем мнении или позиции ; - используют силу или власть для по беды или теряют поддер жку ; - становятся обиженными , используют психоло гическую защиту , становясь нарочито самоуверенным и ; - ведут разговоры с посторонними о содержании конфликта или обсуждают с ними недостатки своих соперников ; - ищут половинчатые решения : компромиссы , не уд овлетворяющие интересам сторон полностью. Отрицательные эмоции - злость , страх , вина , безнадежность , опустошенность , упрямство и т.д . конечно должны быть редуцированы перед п опыткой разрешить конфликт , иначе дорогое вре мя будет упущено в поиске реш ения очевидных проблемы , которые часто являются лишь дымовой завесой , скрывающей истинное сод ержание столкновения . Удивительно , но при эмоц иональной разрядке обсуждаемые вопросы , казавшиес я столь сложными и всеобъемлющими утрачивают остроту . То , что остае т ся , мож ет быть урегулировано с помощью процесса решения проблем или компромисса. Что же влияет на возникновение эмоци й и определяет динамику их проявления в конфликте ? Давайте с еще одной стороны посмотрим на источники или причины конфликта . Они могут быт ь трех разновидностей : объективные , эмоциональные , и псевдо-объективные. ОБЬЕКТИВНЫЕ ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА . Если только Вы не приня ли политики избегать обсуждения разногласий , Вы неизбежно имеете аргументы . Эти аргументы касаются проблемы предмета разногла сий . Вы можете аргументировать , например , свою позицию относительно того , чья очередь выпо лнять ту или иную работу перед своим коллегой . С помощью аргументов Вы отстаиваете свою правоту перед руководителем и т.д . Аргументы относятся к объективным проблема м вызывающим конфликт . Объективные и сточники конфликта - это проблемы которые долж ны быть решены или вопросы по которым следует принять решение . Каждая сторона име ет свою позицию , и аргументы нужны для того , чтобы убедить противоположную сторону изменить с в ою позицию или прин ять Вашу. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ КОНФЛИК ТА . Однако , конфликт это не просто различия в позициях . Эти различия , лишенные эмоциональной окраски редко восприним аются как конфликт , а скорее как просто предмет для обсуждения разговора . Поэто му необходимо принимать во внимание и эмо циональные источники конфликта . Они непосредствен но связаны с базовыми потребностями людей , сущность которых мы обсуждали в соответств ующей главе . Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следу ю щем виде : 1. Эмоции , связанные с потре бностью контролировать людей , влиять на них , добиваться желательного социального статуса. 2. Эмоции , связанные с потребностью полу чать одобрение со стороны других людей , пе реживать принадлежность к значимой для себя группе. 3. Эмоции , связанные с потребностью спра ведливости , со стремлением к равенству и ч естности во взаимоотношениях. 4. Эмоции , связанные с самоиндификацией - с потребностью в автономности , самореализации , позитивном образе -Я , в утверждении собствен ных ценностей. Полнота данной категоризации в данном случае несущественна . Главное это то , что эмоциональные источн ики конфликта существуют вместе с объективным и . С определенной точки зрения они и с оставляют то , что отличает конфликт от раз ногласий . Объе ктивные источники конфликта переживаются как важные только в том случ ае , если воспринимаются как средства ослабить эмоциональное напряжение , вызванное неудовлетвор енностью тех или иных потребностей. Эмоциональные источники конфликта распознат ь труднее , че м объективные . Обмениваясь аргументами , мы редко упоминаем их . Особенно это характерно в деловом общении , в к отором практически исключена возможность говорит ь о своих потребностях во власти автономн ости , самореализации и т.п . Хорошо это или плохо , но орга н изационные нормы обычно не предполагают самораскрытия в п лане потребностей . Эти нормы настолько глубок о внедрились в нас , что порой мы даже не осознаем эмоциональные источники как личностных , так и межличностных конфликтов . В силу этого бывает трудно расп о знать переживаемые эмоции и ясно опис ать их . Тем не менее наши основные пот ребности всегда остаются с нами , и разреше ние конфликта достигается осознанием его эмоц иональных источников и обсуждением их. ПСЕВДООБЬЕКТИВНЫЕ ИСТОЧНИКИ КОН ФЛИКТА . Приходилось ли Вам замечать , что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта , даже если его объективные причины не л иквидированы . Более того , такое иногда случает ся , даже если нет обращения к эмоциональны м источникам . Чем это можно объяснить ? В х оде конфликта часто появляютс я новые темы споров , разногласий , которые не имеют ничего общего с исходными объект ивными источниками . Между тем , если достигаетс я согласие по основным вопросам , эти казал ось бы важные противоречия игнорируются , аргу менты в за щ иту связанной с ни ми позиции становятся ненужными . Это объясняе тся тем , что такие на первый взгляд об ъективные источники лишь маскируют истинные и нтересы людей , участвующих в конфликте . Источн ики остаются объективными лишь до тех пор , пока представляют со б ой отражени е реальных интересов . Источники становятся пс евдо-объективными , когда отражают потребности чело века . Поэтому можно сказать , что псевдо-объекти вные источники , это эмоциональные источники в ыдаваемые за объективные. Как понимание нами трех источни к ов конфликтов может помочь в управлении и м ? * Преодоление различий и р азногласий не требует , чтобы согласие достига лось по поводу каждого объективного источника конфликта . Обсуждаемые противоречия могут бы ть псевдообъективными и малосвязанными с реал ьны ми интересами . В этом случае компро миссы и уступки вполне приемлемы. * Действительное разрешение конфликта возм ожно только тогда , когда происходит разрядка накопленных негативных эмоций , связанных с неудовлетворенными потребностями. * Участники конфликта не смогут в ести себя логично и сдержанно до тех пор , пока не освободились от отрицательных эмоций. Конфликт в Вашем теле. Как только мы оказываемся вовлечены в конфликт , наше тело отзывается . Поскольку каждый из нас имеет свой н еповторимый стиль повед ения в конфликте , реакции тела индивидуальны и неповторимы . Ответьте на следующие вопросы : 1. Как Вы реагируете телом на конфли кт ? 2. Как эти эмоции выводятся или могу т быть выведены из тела ? 3. Что происходит , если эмоции не вы свобождаются ? Итак , при чины и источники конфли кта определяют поведение вовлеченного в него человека . Далее представлены возможные ориен тации поведения в конфликте . Здесь использует ся два измерения . Напористость т.е . степень ориентации на собственные интересы и коопе ративность , т .е . степень ориентации н а интересы противоположной стороны , вовлеченной в конфликт . Соответственно выделяются пять ориентаций поведения : соперничество , сотрудничество , избегание , приспособление и к омпромисс. *Соперничество *Сотрудничество *Компромисс *Избегание *Приспособление низкая высокая кооперативность СОП ЕРНИЧЕСТВО. Когда один человек стремится к достижению своих целей или реализации интересов без учета целей и ин тересов другой стороны , он вступает в сопе рничество или использ ует давление . В о рганизациях такая борьба часто ведется с использованием преимуществ , получаемых в результа те обладания формальной властью . СОТРУДНИЧЕСТВО . Когда участники конфликта ориентированы на в озможно полное обоюдное удовлетворение интересов , они вступают в сотрудничество . Такое поведение направлено на решение проблемы , н а прояснение различий в позициях и точках зрения . Люди имеют ввиду весь набор а льтернатив и стремятся разобраться в реальных причинах и источниках конфликта . Результатом такого вз а имодействия является п обеда обеих сторон. ИЗБЕГАНИЕ. Чело век может признавать наличие конфликта , но стремится избежать или подавить его . При этом избегание может приобретать чисто физ ические формы , когда люди пространственно отд еляются друг от друга , чтоб ы не вс тупать в контакт . Если это невозможно , име ет место увеличение психологической дистанции . В рабочих группах естественно чаще встреча ется второй вариант. ПРИСПОСОБЛЕНИЕ. Иногда инте ресы противоположной стороны ставятся выше со бственных . Чаще всего та кое самопожертвов ание происходит ради сохранения отношений. КОМПРОМИСС . К компромиссу прибегают в тех случаях , когда лучше отдать часть , чем потерять все . Компромисс не предполагает ни проигрыша , ни выигрыша . Это скорее некоторое усреднение и нтересов . Обя зательным признаком компромисса является необходимость поступаться частью св оих интересов. Ни одна ориентация поведения в конфл икте не может быть предпочтительной во вс ех ситуациях. Как использовать ориентации поведения в конфликтах Соперничество прием лемо , к огда : * необходимы быстрые решительны е действия *необходимо принять непопулярное решение по важным вопросам *есть уверенность в правильности выбран ного важного решения *люди манипулятивно используют преимущества собственной позиции Сотрудничество п риемлемо , когда : *необходимо найти решение п роблемы , и при этом разные позиции настоль ко важны , что компромисс недопустим *нужно полностью использовать весь твор ческий потенциал сотрудников *необходимо обеспечить приверженность какой- либо общей цели *нужно преодолеть негативные эмоции , возникшее в опыте общения Избегание приемлемо , когда *предмет разногласий несуществе нен . и есть другие более важные дела *отсутствует возможность удовлетворить собс твенные интересы *вероятность разрушить отношения больше , че м улучшить их *надо дать людям успокоиться , отойти от переживаний *другие могут решить конфли кт более эффективно *перед принятием конкретных действий не обходимо собрать информацию Приспособление приемлемо , когда *есть необходимость прислушатьс я к иной точ ке зрения , показать ги бкость *предмет разногласий важнее для других *надо завоевать доверие и обеспечить прочную позицию на будущее *целесообразно минимизировать потери при слабой позиции *важны гармония и стабильность отношени й Компромисс приемлем , когд а *цели важны , но все же не стоят того , чтобы прибегать к жестки м мерам для их достижения *оппоненты имеют одинаковую силу , но стремятся достичь важных целей *придти к временному соглашению по важным вопросам *принят приемлемое решение при недостат ке време ни *когда нужно сделать “шаг назад” , ес ли сотрудничество и конкуренция не помогают достичь целей Как ориентировано Ваше поведение в конфликте ? Инструкция . Для всех пятнадцати пунктов отметьте , как час то Вы используете указанное поведение. никогда всегда 1. В споре с коллегами я стремлюсь показать преимущества своей позиции 1 2 3 4 5 2. Я веду переговоры с целью до стичь 1 2 3 4 5 компромисса 3. Я стремлюсь оправдать ожидания коллег 1 2 3 4 5 4. Я стараюсь исследовать проблему вме сте с коллегами и найти приемлемое для всех решение 1 2 3 4 5 5. Я настойчиво отстаиваю свою позицию 1 2 3 4 5 6. Я пытаюсь избежать быть втянутым в непри- ятности , без нужды не обос тряю отношения 1 2 3 4 5 7. Я твердо придерживаюсь своей линии в реше- нии проблемы 1 2 3 4 5 8. Я в чем-то уступаю , но в чем-то твердо на- стаиваю при решении пр облемы 1 2 3 4 5 9. Я обмениваюсь достоверной и полной инфор- мацией с коллегами в решении проблем 1 2 3 4 5 10. Я избегаю открытых дискуссий по по воду раазногласий 1 2 3 4 5 11. Я приспосабливаюсь к требованиям и жела- ниям коллег 1 2 3 4 5 12. Я стремлюсь сделать наши точки зре ния от- крытыми с тем , чтобы мы вместе при шли к нужному решению 1 2 3 4 5 13. Я предлагаю выбирать среднюю поз ицию для преодоления разногласий 14. Обычно я соглашаюсь с предложениями коллег 1 2 3 4 5 15. Я стараюсь держать несогласие с ко ллегами при себе , чтобы избежать сильного проя в- ления эмоций 1 2 3 4 5 Ключ к опроснику : Сотрудничество - 4 9 12 Приспособление - 3 11 14 Соперничество - 1 5 7 Избегание - 6 10 15 Компромисс - 2 8 13 4. Спо собы управления конфликтом. Какие же существуют способы разрешения межличностного и внутригруппового конфликта . Прежде всего еще раз напомним , что конфли кт - неотьемлемая и часто необходимая часть жизни любой организации . Поэтому , какой бы метод управления им мы не выбирали , цель наших действий состоит не в нас ильственном прекращении конфликта или сглаживани и противоречий . Исходным моментом здесь являе тся попытка актуализировать различия в позици ях , сделать их явными и понятными для всех , так или иначе причастных к создавшейся ситуации . Таким образом , мы в ыполняем условие , необходимое для перевода ко нфликта в конструктивное русло. Что касается методов (или техник ) раз решения конфликтов , разные авторы по-своему подходят к решению этой проблемы . Наве рное в каждый набор этих техник обладает своими преимуществами и имеет ограничения . Смысл не в том , чтобы механически овлад еть какой-либо из них . Решающим является у мение видеть их взаимосвязь с источниками конфликта, применять их согласованно , варьировать применение , сообразуясь с изменяющ ейся ситуацией. Нам кажется привлекательной идея исходи ть при выборе способов управления конфликтом из причин , обуславливающих его . Как указы валось выше , можно выделить три причины в озникновения конфликта : существование коммуни кативных барьеров , особенностью структуры организ ации , индивидуально-психологические особенности . Прави льно определив причину конфликта , или взаимос вязь и приоритетность причин , мы можем выб ирать наиболее подхо д ящую технику управления им . Этот выбор можно сделать среди следующих наиболее распространенных техн ик. ПРОЦЕСС РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ (переговоры ). Смысл этой техники управления конфликтами состоит в открытом обсуждении противоположными сторонами причин кон флик та , сущности разногласий , взаимной отв етственности за продолжение конфликта , возможных решений , удовлетворяющих обоюдные интересы . В центре внимания здесь находятся не право та или не правота какого-либо человека или группы , не вероятность победы или пораж е ния , а согласованное исследование причин и возможных лучших решений конфликт ов . Поэтому , в широком смысле процесс реше ния проблем может быть назван переговорами . Переговоры возможны не только на межгосуда рственном уровне и предметом их может быт ь не тольк о количество и цена закупаемого оборудования . Можно сказать , что в переговоры по самым разным поводам в ступают ежедневно миллионы людей , разрешая те м самым самые разные противоречия . Идеальная модель переговоров дает представление об основных этапах процес с а решения проблем. ТЕХНИКА СОПОДЧИНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ . Этот способ состоит в усиле нии коллаборации , т.е . усилении общей ответстве нности за конечный результат . Вместо того , чтобы ликвидировать противоречия , в этом случ ае усилия сосредотачиваются на поисках способ а достижения общей значимой для конфлик тующих сторон цели . Возникающие при этом о тношения взаимной зависимости естественным путем развивают отношения сотрудничества , снижают уровень конфронтации. РАСШИРЕНИЕ ДОСТУПА К РЕСУРС АМ . Конфликт возникает тогда , ког да ресурсы (возможности ) удовлетворить собственные интересы ограничены . Поэтому один из способов управлять им состоит в предст авлении конфликтующим сторонам необходимых им средств удовлетворения их интересов . Этот м етод часто используется при забастовках. Достоинства этого метода - в простоте выхода из критической ситуации . С другой с тороны , он конечно ограничен тем , что под рукой редка оказывается достаточное количест во необходимых ресурсов. ВЫБОР И ВАРЬИРОВАНИЕ ПОВЕДЕ НИЯ . Описанные нами выше орие нтации п оведения в конфликте играют в ажную роль в управлении им . Правильно выбр ать ориентацию поведения в зависимости от требований сложившейся ситуации и гибко из менять ее , исходя из развития событий , зна чит управлять складывающимися взаимоотношениями , приближая конструктивное окончание конфли кта. ВЛИЯНИЕ НА ИНДИВИДУАЛЬНО-ПСИХОЛО ГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ. Здесь речь идет об изменении социальных установок л юдей . Мы уже описывали , какие в этом пл ане есть возможности и ограничения . Заметим только , что изменить социальные установки труда , но это занимает много времени , однако и результаты такой работы , если она успешна , бывают очень плодотворны . Наиболее распространенный метод в условиях организации состоит в планомерном и систематическом обучении . Формы обучения разнооб р азны . В частности они могут включать в себ я различные виды социально-психологического трени нга : тренинг повышения коммуникативной компетентн ости , тренинг личностного роста , тренинг приня тия решений и т.д. ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ХАРАК ТЕРИСТИК . Причины к онфликта могут заключаться в особенностях структуры организации . Планомерное влияние на структур у помогает конструктивно решать возникающие к онфликты . Влияние принимает разные формы : пере мещение сотрудников , внедрение координационных по дразделений , расшир е ние границ подраз делений и т.д. Перечисленные методы управления конфликтом имеет разную ценность относительно причин порождающих его . Следующая схема показывает соответствие методов и причин конфликта. Причина конфликта Предпочтительные методы управления Барьеры коммуникации 1. Переговоры ; 2. Соподчинение целей ; 3. Варьирование поведения, исключающего изб егание ; 4. Изменение организационных характеристик с целью улучшения информационных каналов ; 5. Влияние на индивидуально психологические особенности (тренинг коммуникативной компетентности ); Особенности структуры 1. Расширение доступа к ресурсам организации 2. Соподчинение целей ; 3. Изменение организационных характеристик ; Индивидуально-психологические 1. Варьирование п оведения ; факторы 2. Влияние на индивидуально- психологические особенности через обучение ; 3. Переговоры - процесс совмст - ного решения проблем.