Защитные тактики при конфликтных переговорах с руководством

Защ итные тактики при конфликтных переговорах с руководством Л.М. Рудина, к.п.н., Институт психологии РАН, чле н международной психотерапевтической лиги Знаменитый психолог Виктор Франкл писал : «Чело век не волен выби рать ситуации , в которых он может оказаться , но у него всегда остается последний выбор — как вести себя в этой ситуа ции» . Вспомним ключевые элементы л юбого коммуникатив ного взаимодействи я : 1. Ценность деятельности имеет смысл только в конт ексте целеполагания . Воп росы : ЧТО и ЗАЧЕМ мне это нужно . Ответы на эти вопрос ы определяют «картинку результата» , позволяют «узнать» нашу цель . 2. Коммуникация вообще и конфликт , как частный сл учай коммуникации — явление сугубо социальное . В конфли кте всегда участвуют две стороны ( как минимум ), и следует учитывать психологические особенности той стороны для качественного прогноза развития с обытий . Сейчас для нас будет важен пове денческий аспект взаимодействия . 3. Уверенное большинство людей ( пример но 67% для любой референтной выборки ) да ют оценку своему интеллекту на уровне «выше сред него» — от 6 до 8 баллов по 10- ти балльной шкале . То есть большинство людей счит ают , что они умнее большинства . Для начальника это уверен ность подкрепляетс я социальным статусом . Для него ( начальника ) поговорка «я начальн ик , ты — … подчиненный» лишена иронии , и является простой констатацией факта . Вывод : если мы хотим работать в данной организации относительно долго и безотнос ительно успешно ( п . 1 — формулирование цели ), нам придет ся принимать высокое мнение руководителя о собственной персоне ( п . 3) как данность . Знание о том , чей он племянник , как и уверенность в нашем неоспоримом интеллектуальном превосходстве оставим при себе ( п . 2). В условиях з адачи об успешном коммун икативном взаимодействии есть еще один очень важн ый пункт . Сотрудники из основных подразделений , те , кто делает «живые» деньги , будут относиться к вам с фатальной снисходительностью . Руководитель может считать вас девочкой ( мальчиком ) на побегушках ; модным , но бесполезным атрибутом современного бизнес - процесса . Весьма вероятно , что руководство будет время от времени пр оверять вас на фрустрационную толерантность , просто чтобы удостовериться , что вы «не даром корм проедаете» . «Быть иль не быт ь — вот в чем вопрос» Существуют различные классификации конфл иктных личностей. Приведем некоторые из них. Р . Б . Гительмахер и др .1 выделяют , с точки зрения настроенности на конфликт : - рационалиста , который идет на конфликт сознательно , ради достижения своих целе й . Это и нтриганы , жалобщики , тайные мстители ; - импульсивную личность , поступки которой вытекают из сиюминутных требований ситуации , н еосознанных побужд ений . Вся их жизнь состоит из цепи напря женных эмоциональн ых взаимодействий ; - ригидную личность , которая не у меет перестраиваться , приспосабливаться к изменяющимся услов иям , обстоятельств ам . Сочетание ригидности и завышенной самооце нки ведет к болезненной обидчивости , подозрительности . По типу поведения личности в конфликте выделяются две очень похожие кл ассифика ции : Дж . Скотт 2 предлагает такую типо логию : жалобщик — интриган — взрывной человек — паровой каток — молчун — сверхпо кладистый . В классификации Р . Бринкман а , Р . Кершнера 3 присутствуют : танк — снайпер — граната — всезнайка — выскочка — всегда согласный — с делаю потом — никакой — человек «нет» — нытик . Вряд ли руководитель будет «все гда согласным молчуном» . Постараемся объединить эти классификации , выделив наиболее характерные из «невозможных» типов руко водителей , и перейдем на практический уровень обсужден ия , формируя эффективные защитные тактики . Прежде всего , вспомним , ч то существуют четыре основных версии поведения , в случаях , когда нам навязывают манипулятивный вид коммуникации . Итак , можно : - Ничего не делать . Есть китайская поговорка : если долго сид еть на берегу реки , можно увид еть , как мимо проплывет труп врага . Если вы способны воспринимать перманентный конфликт с отстраненностью буддистского монаха — это хороший вариант . Часть проблем действительно рассасывается сама . - «Проголосовать ногами» . В спомните , что осторожность и благоразумие — первые при знаки доблести . Найдите новое место приложения своих талантов и не затрудняйте себя прощальным хлопаньем дверями . - Изменить отношение к «невыносимому человеку» . Это не призыв к христианской любви и вс епрощению . Попробуйте побыть ученым - исследовате лем . Вместо привычной констатации : этот негодяй просто издевается надо мной , — задайтесь вопросами : - для чего ему нужны его грубос ть и хамство , - есть ли люди , с которыми о н ( а ) ведет себя иначе , - что может заставить такого человека измениться . Это необходимо , если вы решите проявить силу воли и гибкость и сделать следующий шаг — изменить с обственное поведен ие . - Изменить свое поведение . Как известно , любой чело век демонстрирует ограниченный набор стратегий , и в стрессов ой ситуации запуск привычного способа реагирования происходит спонтанно , неосознаваемо . Понадобится время и терпение для наработки новых поведенческих моделей и их уверенного применения . Существуют вполне действенные тактики поведения даже для сложны х и неоднозначных ситуаций . Типология «нев озможных» руководителей Танк («танк» и «паровой каток» очень похожи, различие в типах темперамента) — конфликтный, направленно-агрессивный, грубый человек, отличающийся необузданным и вызывающим поведением. Снайпер — стрелок . Грубой репликой , едким заме чанием или выразительным вздохом , но он заставит в ас выглядеть глупо . Это его цель и «конек» . Граната ( он же — «взрывной человек» ) — демонстрирует взрыв без видимо й причины , ярость , не связанную с тем , что прои сходит в данный момент . Всезнайка — не терпит , когда ему говорят , что он не прав . Он всегда излагает только истину в конечной инстанции . Воинствующий пессимист — человек , ко торый уверен , что все , всегда и везде будет плохо , если он хоть на мгновение ослаби т контроль . Тактики эффект ивной защиты Противодействие Танку Танк — это , скорее всего , чело век , сосредоточенн ый на выполнении задачи . Ему необходимо достижение цели любой цено й . Вы можете являться целью атаки лишь как часть общей проблемы , ему нет дела до жертвы , Танк просто стремится как можно быст рее занять намеченный рубеж . На прямую агрессию л юди обычно отвечают действиями симметричными и , скорее всего , бесп олезными : - Ответная агрессия . Можно выиграть бой , но войну вы проиграете — у танка администрати вный ресурс гораздо бо льше . - Попытка объясниться и оправдаться . Это усугубит с итуацию . Если Танк считает , что вы — шизофре ник , бесполезно предъявлять ему медицинскую справку . - Испуг до оцепенения и глухое молчание . В аш страх , неуверенность продемонстриру ют Танку , что вы заслуживаете наказания . Это будет сигн алом к большей жестокости и новой атаке . Справедливости ради следует заметить , ч то любого человека можно довести до белого кал ения и превратить в Танк , если , например , д олго и нудно извиняться за то , ч то вы снова не подготовили необходимые данные , или бестолково объяснять подробности малопонятных личных про блем . Как выжить при танков ой атаке : 1. Прерывать Танк в первые мгновения бесполезно : он буквально не видит и не слышит ничего . Смотрите ему в глаза ( можн о в переносицу или на кончик уха ) и занимайтесь дыхательной гимнастикой : вдох — задержка дыхания — выдох — задержка дыхания ( все по 4 сек .). Иногда это единственно возможная форма поведения . Такое молчание не будет расценено как испуг , особенно если вы прослед ите , чтобы спина была прямой , плечи развернуты и опущены , подбородок чуть вздернут , а глаза — немного прикрыты . При этом нижняя чел юсть слегка выходит вперед , а во взгляде по является умеренная наглость ( очень умеренная !). Бывает , что для рядовы х сотрудников этот шаг — единственно возможный , но можно продвинуться и дальше . 2. Лучший способ прервать атаку — спокойно н азывать человека по имени . Чтобы прорваться сквозь крик вам придется повторить имя несколько раз . Николай Петрович , Николай Пе трович… Не прерывай меня !! Николай Петрович , Николай Пе трович… Я сказал , не смей… Николай Петрович , Николай Пе трович… Говорите уверенно , спокойно , б ез пауз . Учтите , что останавливаться нельзя — лучше вообще не начинать , чем бросить попытку на полдороге . 3. Как то лько вы добились внимания , начинайте говорить п о существу предъявляемых претензий . У вас очень мало времени — при малейшей заминке атака возо бновится . Поэтому речь быстрая , четкая , уверенная . В ней практически нет пауз , начало и конец фраз ы выделяются инто нированием . Предложения короткие . Да , Николай Петрович . Я помню , что сроки установлены самые жесткие . Им енно поэтому я считаю необходимым тщательнейшую подготовку документов . Мы завершим р аботу в течение трех дней . 4. Танк не переносит , когда ему перекрыва ют пути к отступле нию , он может начать сокрушительную атаку . Если его требования завышены , обвинения несправедливы , а указания невыполнимы , вы просто спр ашиваете его мнения по конкретному вопросу , аккуратно очерчивая приемлем ые для вас рамки решения пробле мы . Николай Петрович , вы предпоч тете обсудить формулировки со мной или просмотрите письменный отчет ? / пере нос фокуса внимания на проблему /. Не ждите извинений , не думайте , что удастся выиграть все битвы . Но добиться уважения вы сумеете . 5. Все предыдущие р екомендации строились на предположении , что Танк несправедлив , а вы — правы . Но если вы действительно плохо сработали , примените следующую схему : приз найте свою ошибку — коротко поясните , какой урок вы извлекли из случившегося — изложите в аши действия в б удущем для предотвращения подобных ошибок . Не оправдывайтесь ! Не жалуйтесь ! Работа со снайп ером Если Снайперу, стремящемуся выполнить зада чу, кто-то мешает (или ему так кажется), он старается устранить его прицель ным выстрелом. Снайпер будет прибегать к грубым комментариям, сарказму, издевательскому тону и классическому закатыванию глаз. Обычно стрельб а подается под видом дружеских шуток. Если выпады Снайпера вас задевают, то есть вы — человек ранимый и уязвимый, вы будете отличной мишенью. Чаще всего, это будет происходить при свидетелях. Снайпером совсем не обязате льно будет только руководитель, такие «шутники» встречаются на всех уро внях в организации. Стандартные модели поведения : - Молча терпеть . Можно , но терпеть пр идется долго , очень долго . - Продемо нс трировать обиду , протестовать . Вас обвинят в отсутствии чувства юм ора , а стрельба только усилится . - Пытаться отвечать тем же . Чтобы Снай пер начал вас уважать , в вашем набо ре «антиснайпер» должны быть : молниеносная реакция , отменное чувство юмора , бога тый словар ный запас и большой набор цитат на разные случаи жизни . Если такого наб ора нет или он не полон — ваши дилетантские колкости вернутся сторицей . План действий : 1. Остановиться и оглядеться . Прервать речь , то есть , буква льно , замолчать на середине слова . Посмотреть на Снайпера , п овторить его реплику , его гримасу ( слова слышали все , а мимику видели только вы ). Да на хрена нам эти дармоеды из Канцелярии ! — постарайтесь скопировать тон и ухмылку . 2. Начинайте задавать вопросы . Очень важно , чтобы тон был нейтральным . Никакой язвительности !! Ни малейшего намека на иронию или сарказм !! Простите , что именно Вы имели в виду , Иван Петрович ? Вполне возможно , вы услышит е : Да ладно , проехали… или Я вижу , и со слухом у тебя тоже проблемы… или Ну дальше , дальше , ска жи уже что - нибудь по делу… или Ты что , шуток не понимае шь ?.. Используйте технику «прицельных вопросов» : Что именно вы имели в виду , когда предлагали нам «проех ать»… И каким же образом ваше замечание поможет нам решить проблему с отзывом ли цензии у наше го филиала… Шутки я понимаю , пр осто считал ( а ), что присутствую на совещании по поводу отзыва лицензии , а не на юморине… И каким же образом… И ван Петрович , вы полагаете , что после замечания о моих способностях проблема отзыва лицензии потеряла актуальность , и мы можем прекратить обсуждение ? Наша цель — привлеч ь внимание к неуместности подобного поведения . Если шеф позвол яет себе резвиться на совещании , ему придется о бъяснять , для чего он оторвал от дела столь ких специалистов . 3. Если Снайпер превращается в Т анк , то есть начин ает обвинять именно вас в том , что буксует обсуждение важной проблемы , используйте «противотанковые» техники . Как быть со всез найкой? Всезнайка осведомлен обо всем на свете, кра йне самоуверен и имеет свою собственную точку зрения по всем вопросам. Л юбые свежие идеи, нетривиальные мысли воспринимаются как вызов его авто ритету и знаниям. Он всегда прав, его предназначение — доминировать, упр авлять и контролировать. Обижаться бесполезно , спорить — бессмысленно : проиграете . План действий : 1. П одготовь тесь к разговору как можно более тщат ельно . Постарайтес ь устранить все недочеты и неясности . Излагать свою идею необходимо лаконично , толково и спокойно . 2. Сначала придется убедить Всезнайку , что вы понимае те и принимаете «гениальность» его точки зрения на рассматриваемый вопрос . Тол ько после этого можно излагать собственные идеи . Вы должны быть преисполнены искреннего внимания и уважения , демонстрируя это кивкам и , поддакиванием и восхищенными репликами . 3. У Всезнайки есть критерии , по которым он оценивает свои «гениальные» соображения . По этим же критери ям он будет оценивать и ваши утвер ждения . Узнать о них следует до того , как начнете излагать свою идею . Если слушать внимательно , вы выявите в речи Всезнайки некие типичные у тверждения : У нас нет времени… Мы не можем позв олить себе менять ничего в этом пункт е… Сделайте эти утверждения частью ваш их семантических конструкций : Поскольку у нас нет времени… Раз уж мы не можем ничего изменить… 4. Излагайте свои идеи в мягкой фор ме , избегая личного местои мения : Что вы думаете… а что , если мы… видимо , будет целесообразно… как вы полагаете , что произойдет… Спрашивайте , а не утвержд айте . Связывайте свои мысли с пожеланиями Всезнайки . Вам понадобится предельное терпение и гибкая спина . 5. Если вы убедите Всезн айку , что относитесь к нему , как к прекрасному специалисту и наставнику , жить станет легче : человеку , который знает все , придет ся вас учить , у него будет мень ше времени , чтобы тормозить вашу работу . Что делать с Гра натой? Для Гранаты характерны неконтролируемые в спышки гнева. «Выдернуть чеку» может все что угодно: случайный взгляд, ин тонация, любое слово. Обычная ответная реакция : взорваться самому или покину ть эпицентр и тихо ненавидеть начальника с безопасного рассто яния . И то и другое основано н а отвра щен ии и страхе . Ваша уверенность , что вы не заслужили такого отношения , усиливает обиду и усугубля ет ситуацию . План действий : 1. Сначала приведите в порядок ( насколько это возможно ) себя : сделайте быстрый вдох и нескольк о коротких резких выдохов через нос — уберите лишний адреналин . 2. Психологи скажут , что поведение Гранаты может быть обусловлено тяжелым детством : возможно , у него мать - истеричка или родители были вечно заняты , и бедному ребенку приходилось долго кричать , чтобы на него обратили внимание . В полне вероятно , у человека п овышенная чувствит ельность к малейшему проявлению неуважения ( чаще — кажущемуся ) и болезнен ное самолюбие . Как нам к этому отно ситься и что делать ? Возможны два варианта , н азовем их условно «женский» и «мужской» : - Женский вариан т : Валентин Петрович ( назвать по имени гром ко — чтобы привлечь внимание , можно помахать р уками )! Мы вас так уважаем… Случилось что - то страшное ? … Это какое - то недоразумение… Воды ? Открыть окно ? … Мы понимаем ваши чувства… Говорить быстро , с искренне й озабоче н ностью . Не обсуждать ничего по существу . Н е призывать «не волноваться» ! В основе это й модели — поведение взрослого по отношению к ребенку , который не может контролировать свою истер ику . Ему надо просто помочь успокоиться . - Мужской вариант : Использовать первый пункт «противотанковой» техники , дождаться паузы , затем спокойно и вежливо (!) спросить : Это все ? … Скорее всего , последует бурное про должение . Ваш следующий вопрос ( спокойный и вежливый !): Ч то - нибудь еще ? … Будьте гот овы к тому , что будет и «еще» . Ко гда шеф «иссякнет» , скажите : В таком случ ае я вернусь к работе . И сделайте это . Взрывы не прекратятся . Но вы дадите понять : если со времени «т яжелого детства» прошло 30 лет , а человек не может перейти к более «взрослым» формам поведения — это его трудност и . Пусть не превращает свою задач у в вашу проблему . Взаимоотношен ия с воинствующим пессимистом Цель воинствующего пессимиста — выполнит ь задачу, исключив все ошибки. Образец — совершенство (собственно — он с ам и есть совершенство). Жизнь устроена по закону Мерфи: все плохое, что мо жет произойти — происходит, надеяться на лучшее — глупо, подчиненные — небрежны и ленивы. Его святой долг лично проследить за всем и всеми. Самая большая ошибка — начать убе ждать Пессимиста , что ситуация не так уж безнаде жна . План действий : 1. Сначала спокойно выслушайте жалобы ( придется потратить на это некоторое время ). 2. Есть очень простой способ прекратить поток сетований и мрачных предсказаний . Активно и энергично согласитесь с Пессимис том и предложите еще более чудовищный пр огноз : Какие три месяца , Сид ор Карпович ! Да фирма развалится к концу следующей недели… Новые сотрудники некомпетентны ? Они бездарны ! И х надо просто расстрелять из крупнокалиберного пулемета… И меня от них… Внимание ! Будьте предельно искренни ! Если Пессими ст заподозрит иронию или лукавство — вам мало не покажется . Ваш имидж должен быт ь абсолютно достоверен : мимика и жесты , характерные плачущие и нтонации придется отрабатывать ( вы ведь мечтали в детстве стать артистом ?). Таким способом мы ориентируем пессимис та с поиска вин оватых на решение проблемы и переходим к следующему шагу . 3. Обратитесь к нему за помощью . Мне в голову пришла одна идея , но , по - моему , здесь все подозрительно гладко . Наверняка я что - то упустил ( а ). Взгляните , кроме вас , никто… Пессимист в состоянии увидеть подводные камни , о существовании которых вы не подозревали . «Наши недостатки есть продолжение наших дост оинств» Постулируем , что ни один человек не вправе считать себя безгрешным . И руководи тель , и коллеги имеют полное право излагать с во е мнение по поводу нашей работы . Мы только выс траиваем рамки взаимоотношений , в основе которых лежит взаимное у важение и толерантность . И , поскольку все в природе уравновешено , не будем забывать о хороших сторонах «невозможных» руководителей . В таблице пре дставлен только минимум , остальное додумайте сами , глядя на любимого начальника . Список литературы Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю. Б. Конфликты: социально-психологический аспект. Иваново: ИвГу, 1995, с.345. Скотт Д . Г . Конфликты : пути их преодоления . — Киев : Внешторгиздат , 1991, с . 237. Бринкман Р ., Кершнер Р . Гений общения СПб : Питер , 1997. Для подготовки данной работы был и использованы материалы с сайта http://klerk.ru/