Вход

Защитные тактики при конфликтных переговорах с руководством

Реферат по психологии
Дата добавления: 09 июля 2011
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 782 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Защ итные тактики при конфликтных переговорах с руководством Л.М. Рудина, к.п.н., Институт психологии РАН, чле н международной психотерапевтической лиги Знаменитый психолог Виктор Франкл писал : «Чело век не волен выби рать ситуации , в которых он может оказаться , но у него всегда остается последний выбор — как вести себя в этой ситуа ции» . Вспомним ключевые элементы л юбого коммуникатив ного взаимодействи я : 1. Ценность деятельности имеет смысл только в конт ексте целеполагания . Воп росы : ЧТО и ЗАЧЕМ мне это нужно . Ответы на эти вопрос ы определяют «картинку результата» , позволяют «узнать» нашу цель . 2. Коммуникация вообще и конфликт , как частный сл учай коммуникации — явление сугубо социальное . В конфли кте всегда участвуют две стороны ( как минимум ), и следует учитывать психологические особенности той стороны для качественного прогноза развития с обытий . Сейчас для нас будет важен пове денческий аспект взаимодействия . 3. Уверенное большинство людей ( пример но 67% для любой референтной выборки ) да ют оценку своему интеллекту на уровне «выше сред него» — от 6 до 8 баллов по 10- ти балльной шкале . То есть большинство людей счит ают , что они умнее большинства . Для начальника это уверен ность подкрепляетс я социальным статусом . Для него ( начальника ) поговорка «я начальн ик , ты — … подчиненный» лишена иронии , и является простой констатацией факта . Вывод : если мы хотим работать в данной организации относительно долго и безотнос ительно успешно ( п . 1 — формулирование цели ), нам придет ся принимать высокое мнение руководителя о собственной персоне ( п . 3) как данность . Знание о том , чей он племянник , как и уверенность в нашем неоспоримом интеллектуальном превосходстве оставим при себе ( п . 2). В условиях з адачи об успешном коммун икативном взаимодействии есть еще один очень важн ый пункт . Сотрудники из основных подразделений , те , кто делает «живые» деньги , будут относиться к вам с фатальной снисходительностью . Руководитель может считать вас девочкой ( мальчиком ) на побегушках ; модным , но бесполезным атрибутом современного бизнес - процесса . Весьма вероятно , что руководство будет время от времени пр оверять вас на фрустрационную толерантность , просто чтобы удостовериться , что вы «не даром корм проедаете» . «Быть иль не быт ь — вот в чем вопрос» Существуют различные классификации конфл иктных личностей. Приведем некоторые из них. Р . Б . Гительмахер и др .1 выделяют , с точки зрения настроенности на конфликт : - рационалиста , который идет на конфликт сознательно , ради достижения своих целе й . Это и нтриганы , жалобщики , тайные мстители ; - импульсивную личность , поступки которой вытекают из сиюминутных требований ситуации , н еосознанных побужд ений . Вся их жизнь состоит из цепи напря женных эмоциональн ых взаимодействий ; - ригидную личность , которая не у меет перестраиваться , приспосабливаться к изменяющимся услов иям , обстоятельств ам . Сочетание ригидности и завышенной самооце нки ведет к болезненной обидчивости , подозрительности . По типу поведения личности в конфликте выделяются две очень похожие кл ассифика ции : Дж . Скотт 2 предлагает такую типо логию : жалобщик — интриган — взрывной человек — паровой каток — молчун — сверхпо кладистый . В классификации Р . Бринкман а , Р . Кершнера 3 присутствуют : танк — снайпер — граната — всезнайка — выскочка — всегда согласный — с делаю потом — никакой — человек «нет» — нытик . Вряд ли руководитель будет «все гда согласным молчуном» . Постараемся объединить эти классификации , выделив наиболее характерные из «невозможных» типов руко водителей , и перейдем на практический уровень обсужден ия , формируя эффективные защитные тактики . Прежде всего , вспомним , ч то существуют четыре основных версии поведения , в случаях , когда нам навязывают манипулятивный вид коммуникации . Итак , можно : - Ничего не делать . Есть китайская поговорка : если долго сид еть на берегу реки , можно увид еть , как мимо проплывет труп врага . Если вы способны воспринимать перманентный конфликт с отстраненностью буддистского монаха — это хороший вариант . Часть проблем действительно рассасывается сама . - «Проголосовать ногами» . В спомните , что осторожность и благоразумие — первые при знаки доблести . Найдите новое место приложения своих талантов и не затрудняйте себя прощальным хлопаньем дверями . - Изменить отношение к «невыносимому человеку» . Это не призыв к христианской любви и вс епрощению . Попробуйте побыть ученым - исследовате лем . Вместо привычной констатации : этот негодяй просто издевается надо мной , — задайтесь вопросами : - для чего ему нужны его грубос ть и хамство , - есть ли люди , с которыми о н ( а ) ведет себя иначе , - что может заставить такого человека измениться . Это необходимо , если вы решите проявить силу воли и гибкость и сделать следующий шаг — изменить с обственное поведен ие . - Изменить свое поведение . Как известно , любой чело век демонстрирует ограниченный набор стратегий , и в стрессов ой ситуации запуск привычного способа реагирования происходит спонтанно , неосознаваемо . Понадобится время и терпение для наработки новых поведенческих моделей и их уверенного применения . Существуют вполне действенные тактики поведения даже для сложны х и неоднозначных ситуаций . Типология «нев озможных» руководителей Танк («танк» и «паровой каток» очень похожи, различие в типах темперамента) — конфликтный, направленно-агрессивный, грубый человек, отличающийся необузданным и вызывающим поведением. Снайпер — стрелок . Грубой репликой , едким заме чанием или выразительным вздохом , но он заставит в ас выглядеть глупо . Это его цель и «конек» . Граната ( он же — «взрывной человек» ) — демонстрирует взрыв без видимо й причины , ярость , не связанную с тем , что прои сходит в данный момент . Всезнайка — не терпит , когда ему говорят , что он не прав . Он всегда излагает только истину в конечной инстанции . Воинствующий пессимист — человек , ко торый уверен , что все , всегда и везде будет плохо , если он хоть на мгновение ослаби т контроль . Тактики эффект ивной защиты Противодействие Танку Танк — это , скорее всего , чело век , сосредоточенн ый на выполнении задачи . Ему необходимо достижение цели любой цено й . Вы можете являться целью атаки лишь как часть общей проблемы , ему нет дела до жертвы , Танк просто стремится как можно быст рее занять намеченный рубеж . На прямую агрессию л юди обычно отвечают действиями симметричными и , скорее всего , бесп олезными : - Ответная агрессия . Можно выиграть бой , но войну вы проиграете — у танка администрати вный ресурс гораздо бо льше . - Попытка объясниться и оправдаться . Это усугубит с итуацию . Если Танк считает , что вы — шизофре ник , бесполезно предъявлять ему медицинскую справку . - Испуг до оцепенения и глухое молчание . В аш страх , неуверенность продемонстриру ют Танку , что вы заслуживаете наказания . Это будет сигн алом к большей жестокости и новой атаке . Справедливости ради следует заметить , ч то любого человека можно довести до белого кал ения и превратить в Танк , если , например , д олго и нудно извиняться за то , ч то вы снова не подготовили необходимые данные , или бестолково объяснять подробности малопонятных личных про блем . Как выжить при танков ой атаке : 1. Прерывать Танк в первые мгновения бесполезно : он буквально не видит и не слышит ничего . Смотрите ему в глаза ( можн о в переносицу или на кончик уха ) и занимайтесь дыхательной гимнастикой : вдох — задержка дыхания — выдох — задержка дыхания ( все по 4 сек .). Иногда это единственно возможная форма поведения . Такое молчание не будет расценено как испуг , особенно если вы прослед ите , чтобы спина была прямой , плечи развернуты и опущены , подбородок чуть вздернут , а глаза — немного прикрыты . При этом нижняя чел юсть слегка выходит вперед , а во взгляде по является умеренная наглость ( очень умеренная !). Бывает , что для рядовы х сотрудников этот шаг — единственно возможный , но можно продвинуться и дальше . 2. Лучший способ прервать атаку — спокойно н азывать человека по имени . Чтобы прорваться сквозь крик вам придется повторить имя несколько раз . Николай Петрович , Николай Пе трович… Не прерывай меня !! Николай Петрович , Николай Пе трович… Я сказал , не смей… Николай Петрович , Николай Пе трович… Говорите уверенно , спокойно , б ез пауз . Учтите , что останавливаться нельзя — лучше вообще не начинать , чем бросить попытку на полдороге . 3. Как то лько вы добились внимания , начинайте говорить п о существу предъявляемых претензий . У вас очень мало времени — при малейшей заминке атака возо бновится . Поэтому речь быстрая , четкая , уверенная . В ней практически нет пауз , начало и конец фраз ы выделяются инто нированием . Предложения короткие . Да , Николай Петрович . Я помню , что сроки установлены самые жесткие . Им енно поэтому я считаю необходимым тщательнейшую подготовку документов . Мы завершим р аботу в течение трех дней . 4. Танк не переносит , когда ему перекрыва ют пути к отступле нию , он может начать сокрушительную атаку . Если его требования завышены , обвинения несправедливы , а указания невыполнимы , вы просто спр ашиваете его мнения по конкретному вопросу , аккуратно очерчивая приемлем ые для вас рамки решения пробле мы . Николай Петрович , вы предпоч тете обсудить формулировки со мной или просмотрите письменный отчет ? / пере нос фокуса внимания на проблему /. Не ждите извинений , не думайте , что удастся выиграть все битвы . Но добиться уважения вы сумеете . 5. Все предыдущие р екомендации строились на предположении , что Танк несправедлив , а вы — правы . Но если вы действительно плохо сработали , примените следующую схему : приз найте свою ошибку — коротко поясните , какой урок вы извлекли из случившегося — изложите в аши действия в б удущем для предотвращения подобных ошибок . Не оправдывайтесь ! Не жалуйтесь ! Работа со снайп ером Если Снайперу, стремящемуся выполнить зада чу, кто-то мешает (или ему так кажется), он старается устранить его прицель ным выстрелом. Снайпер будет прибегать к грубым комментариям, сарказму, издевательскому тону и классическому закатыванию глаз. Обычно стрельб а подается под видом дружеских шуток. Если выпады Снайпера вас задевают, то есть вы — человек ранимый и уязвимый, вы будете отличной мишенью. Чаще всего, это будет происходить при свидетелях. Снайпером совсем не обязате льно будет только руководитель, такие «шутники» встречаются на всех уро внях в организации. Стандартные модели поведения : - Молча терпеть . Можно , но терпеть пр идется долго , очень долго . - Продемо нс трировать обиду , протестовать . Вас обвинят в отсутствии чувства юм ора , а стрельба только усилится . - Пытаться отвечать тем же . Чтобы Снай пер начал вас уважать , в вашем набо ре «антиснайпер» должны быть : молниеносная реакция , отменное чувство юмора , бога тый словар ный запас и большой набор цитат на разные случаи жизни . Если такого наб ора нет или он не полон — ваши дилетантские колкости вернутся сторицей . План действий : 1. Остановиться и оглядеться . Прервать речь , то есть , буква льно , замолчать на середине слова . Посмотреть на Снайпера , п овторить его реплику , его гримасу ( слова слышали все , а мимику видели только вы ). Да на хрена нам эти дармоеды из Канцелярии ! — постарайтесь скопировать тон и ухмылку . 2. Начинайте задавать вопросы . Очень важно , чтобы тон был нейтральным . Никакой язвительности !! Ни малейшего намека на иронию или сарказм !! Простите , что именно Вы имели в виду , Иван Петрович ? Вполне возможно , вы услышит е : Да ладно , проехали… или Я вижу , и со слухом у тебя тоже проблемы… или Ну дальше , дальше , ска жи уже что - нибудь по делу… или Ты что , шуток не понимае шь ?.. Используйте технику «прицельных вопросов» : Что именно вы имели в виду , когда предлагали нам «проех ать»… И каким же образом ваше замечание поможет нам решить проблему с отзывом ли цензии у наше го филиала… Шутки я понимаю , пр осто считал ( а ), что присутствую на совещании по поводу отзыва лицензии , а не на юморине… И каким же образом… И ван Петрович , вы полагаете , что после замечания о моих способностях проблема отзыва лицензии потеряла актуальность , и мы можем прекратить обсуждение ? Наша цель — привлеч ь внимание к неуместности подобного поведения . Если шеф позвол яет себе резвиться на совещании , ему придется о бъяснять , для чего он оторвал от дела столь ких специалистов . 3. Если Снайпер превращается в Т анк , то есть начин ает обвинять именно вас в том , что буксует обсуждение важной проблемы , используйте «противотанковые» техники . Как быть со всез найкой? Всезнайка осведомлен обо всем на свете, кра йне самоуверен и имеет свою собственную точку зрения по всем вопросам. Л юбые свежие идеи, нетривиальные мысли воспринимаются как вызов его авто ритету и знаниям. Он всегда прав, его предназначение — доминировать, упр авлять и контролировать. Обижаться бесполезно , спорить — бессмысленно : проиграете . План действий : 1. П одготовь тесь к разговору как можно более тщат ельно . Постарайтес ь устранить все недочеты и неясности . Излагать свою идею необходимо лаконично , толково и спокойно . 2. Сначала придется убедить Всезнайку , что вы понимае те и принимаете «гениальность» его точки зрения на рассматриваемый вопрос . Тол ько после этого можно излагать собственные идеи . Вы должны быть преисполнены искреннего внимания и уважения , демонстрируя это кивкам и , поддакиванием и восхищенными репликами . 3. У Всезнайки есть критерии , по которым он оценивает свои «гениальные» соображения . По этим же критери ям он будет оценивать и ваши утвер ждения . Узнать о них следует до того , как начнете излагать свою идею . Если слушать внимательно , вы выявите в речи Всезнайки некие типичные у тверждения : У нас нет времени… Мы не можем позв олить себе менять ничего в этом пункт е… Сделайте эти утверждения частью ваш их семантических конструкций : Поскольку у нас нет времени… Раз уж мы не можем ничего изменить… 4. Излагайте свои идеи в мягкой фор ме , избегая личного местои мения : Что вы думаете… а что , если мы… видимо , будет целесообразно… как вы полагаете , что произойдет… Спрашивайте , а не утвержд айте . Связывайте свои мысли с пожеланиями Всезнайки . Вам понадобится предельное терпение и гибкая спина . 5. Если вы убедите Всезн айку , что относитесь к нему , как к прекрасному специалисту и наставнику , жить станет легче : человеку , который знает все , придет ся вас учить , у него будет мень ше времени , чтобы тормозить вашу работу . Что делать с Гра натой? Для Гранаты характерны неконтролируемые в спышки гнева. «Выдернуть чеку» может все что угодно: случайный взгляд, ин тонация, любое слово. Обычная ответная реакция : взорваться самому или покину ть эпицентр и тихо ненавидеть начальника с безопасного рассто яния . И то и другое основано н а отвра щен ии и страхе . Ваша уверенность , что вы не заслужили такого отношения , усиливает обиду и усугубля ет ситуацию . План действий : 1. Сначала приведите в порядок ( насколько это возможно ) себя : сделайте быстрый вдох и нескольк о коротких резких выдохов через нос — уберите лишний адреналин . 2. Психологи скажут , что поведение Гранаты может быть обусловлено тяжелым детством : возможно , у него мать - истеричка или родители были вечно заняты , и бедному ребенку приходилось долго кричать , чтобы на него обратили внимание . В полне вероятно , у человека п овышенная чувствит ельность к малейшему проявлению неуважения ( чаще — кажущемуся ) и болезнен ное самолюбие . Как нам к этому отно ситься и что делать ? Возможны два варианта , н азовем их условно «женский» и «мужской» : - Женский вариан т : Валентин Петрович ( назвать по имени гром ко — чтобы привлечь внимание , можно помахать р уками )! Мы вас так уважаем… Случилось что - то страшное ? … Это какое - то недоразумение… Воды ? Открыть окно ? … Мы понимаем ваши чувства… Говорить быстро , с искренне й озабоче н ностью . Не обсуждать ничего по существу . Н е призывать «не волноваться» ! В основе это й модели — поведение взрослого по отношению к ребенку , который не может контролировать свою истер ику . Ему надо просто помочь успокоиться . - Мужской вариант : Использовать первый пункт «противотанковой» техники , дождаться паузы , затем спокойно и вежливо (!) спросить : Это все ? … Скорее всего , последует бурное про должение . Ваш следующий вопрос ( спокойный и вежливый !): Ч то - нибудь еще ? … Будьте гот овы к тому , что будет и «еще» . Ко гда шеф «иссякнет» , скажите : В таком случ ае я вернусь к работе . И сделайте это . Взрывы не прекратятся . Но вы дадите понять : если со времени «т яжелого детства» прошло 30 лет , а человек не может перейти к более «взрослым» формам поведения — это его трудност и . Пусть не превращает свою задач у в вашу проблему . Взаимоотношен ия с воинствующим пессимистом Цель воинствующего пессимиста — выполнит ь задачу, исключив все ошибки. Образец — совершенство (собственно — он с ам и есть совершенство). Жизнь устроена по закону Мерфи: все плохое, что мо жет произойти — происходит, надеяться на лучшее — глупо, подчиненные — небрежны и ленивы. Его святой долг лично проследить за всем и всеми. Самая большая ошибка — начать убе ждать Пессимиста , что ситуация не так уж безнаде жна . План действий : 1. Сначала спокойно выслушайте жалобы ( придется потратить на это некоторое время ). 2. Есть очень простой способ прекратить поток сетований и мрачных предсказаний . Активно и энергично согласитесь с Пессимис том и предложите еще более чудовищный пр огноз : Какие три месяца , Сид ор Карпович ! Да фирма развалится к концу следующей недели… Новые сотрудники некомпетентны ? Они бездарны ! И х надо просто расстрелять из крупнокалиберного пулемета… И меня от них… Внимание ! Будьте предельно искренни ! Если Пессими ст заподозрит иронию или лукавство — вам мало не покажется . Ваш имидж должен быт ь абсолютно достоверен : мимика и жесты , характерные плачущие и нтонации придется отрабатывать ( вы ведь мечтали в детстве стать артистом ?). Таким способом мы ориентируем пессимис та с поиска вин оватых на решение проблемы и переходим к следующему шагу . 3. Обратитесь к нему за помощью . Мне в голову пришла одна идея , но , по - моему , здесь все подозрительно гладко . Наверняка я что - то упустил ( а ). Взгляните , кроме вас , никто… Пессимист в состоянии увидеть подводные камни , о существовании которых вы не подозревали . «Наши недостатки есть продолжение наших дост оинств» Постулируем , что ни один человек не вправе считать себя безгрешным . И руководи тель , и коллеги имеют полное право излагать с во е мнение по поводу нашей работы . Мы только выс траиваем рамки взаимоотношений , в основе которых лежит взаимное у важение и толерантность . И , поскольку все в природе уравновешено , не будем забывать о хороших сторонах «невозможных» руководителей . В таблице пре дставлен только минимум , остальное додумайте сами , глядя на любимого начальника . Список литературы Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю. Б. Конфликты: социально-психологический аспект. Иваново: ИвГу, 1995, с.345. Скотт Д . Г . Конфликты : пути их преодоления . — Киев : Внешторгиздат , 1991, с . 237. Бринкман Р ., Кершнер Р . Гений общения СПб : Питер , 1997. Для подготовки данной работы был и использованы материалы с сайта http://klerk.ru/
© Рефератбанк, 2002 - 2017