Вход

Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика

Контрольная работа по экономике и финансам
Дата добавления: 21 июня 2003
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 174 кб
Контрольную можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Контрольные вопросы 5. Анализ вн ешней среды как начальн ый этап в формировании страт е гии предприятия. 15. Функциональные стратегии : типы и общая характеристика. 25. Реализация стратегии предприятия и организационная культу ра. 5. Анализ внешней среды как начальный этап в фор мировании стратегии предприятия. Фор миров ание стратегии - это одна из функций управ ления , к о торая представляет собой процесс выбора це лей о рганизации и путей их достижения. Слово “стратегия” произошло о т греческого strategos, “иску с ство генер ала” . Военное происхождение этого термина не д олжно в ы зывать удивления . Именно strategos позволило Александру Македо н скому завоевать м ир. Стратегия представляет собой детальный вс есторонний ко м пле ксный план , предназначенный для того , чтобы обеспе чить ос у ществление миссии организации и достижение ее ц е лей. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обознача ется как его миссия . Цели вырабатыв а ются для осуществлен ия этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определ ения целей и стратегий на р а з личных организа ционных уровнях. После установления своей миссии и цел ей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегиче ского планирования . Первы м шагом является изучение внеш ней среды . Руководители оц е н иваю т внешнюю среду по трем параметра м : 1. Оценить изменения , которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии 2. Определить , какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. 3. Определить , какие факторы представляют больше возможн о с тей д ля достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс , по средством которого разработчики с тратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию фак торы , чтобы опреде лить возможности и угрозы для фирмы . Анализ внешней среды помогает получить важны е резуль таты . Он дает организации время д ля прогн о зировани я воз можностей , время для составления плана на случай возмож ных угроз и время на разработку стратегий , которые могут пр е вратить прежн ие угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планиро вания заклю чается по существу в ответе на три ко нкретных вопроса : 1. Где сейчас находится предприятие ? 2. Где , по мнению высшего руководств а , должно нахо дится пре д приятие в будущем ? 3. Что должно сделать руководство , чтобы предприятие перем е стилось из того положения , в котором находится сей час , в то полож е ние , где его хочет ви деть руководство ? Факторы внешне й среды чаще всего классифицируют по след у ющим группам : 1. Экономические факторы . Некоторы е факторы в эк о номической окружающей среде должны постоя нно диагностир о ва ться и оцениваться , т.к . состояние экономики влияет на цели фирмы . Это темпы инфляци и , междун ародный платежный баланс , уровни занятости и т.д . Каждый из них может представлять либо угрозу , либо новую возм ожность для предприятия. 2. Политические факторы . Активное участие предпр и нимательских фирм в политическом процессе является ук азанием на важно сть государственной полит ики для организации ; следов а тельно , государство д олжно следить за нормативными документ а ми местн ых органов , властей субъектов государства и федерал ь ного правительства. 3. Рыночные факторы . Рыночная среда представляет со бой постоянн ую опасность для фирмы . К факторам , возде й ствующим на успехи и провалы организации , относятся распред е ление до ходов населения , уровень конкуренции в отрасл и , изм е няющиеся демографические условия , легкость проникновения на рынок. 4. Технологические фактор ы . Анализ технологической ср еды может , по меньшей мере , учитывать изме нения в технол о гии производства , применение ЭВМ в проектировании и пред о ставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств св я зи . Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию. 5. Факторы конкуренции . Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов : анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов , обзор предпосылок в о т ношении конкуре нтов и отрасли , в которой функ ционируют да н ные компании , углубленное изучени е сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения . Эти факторы вк л ю чаю т меняющиеся отношения , ожидания и нравы о бщества (роль предпринимательства , роль женщ ин и национальных меньшинств в общест ве , движение в защиту интересов потребителей ). 7. Международные факторы . Руководство фирм , де й ствующих на международном рынке , должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде. Таким образ ом , анализ внешней среды позволяет орга низации создать перечень опасностей и возможн остей , с которыми она сталк и вается в этой среде . Для успешного формирования ст ратегии руково д ство должно иметь полное пред ставление о существенных внешних проблемах. 15. Функ циональные стратегии : типы и общая хар актеристика. Функциональная стратегия – тип обеспечивающе й стратегии в стратегическом наборе , который определяет стратегическую ориент а цию определенной функционал ьной подсистемы управления предпр и ятием , которая обеспеч ивает ей достижение поставленной цели , а также (при наличии взаимосвязанных обосно ванных функциональных стратегий ) управляемость пр оцессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы. В зависимости от особенностей функциониро вания предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии : маркетинговая , НИОКР , прои з водственная , финансирования и др. Маркетинговая стратегия . Для многих предприятий маркетинг о вая стратегия являет ся важнейшей функциональной стр атегией , п о скольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия. Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных пре д приятий , ориентированных на рыночные ценн ости. В общем виде стратегия маркетинга сос тоит из четырех этапов : - анализ соотноше ния «потребитель – товар» ; - определение общ ей маркетинговой стратегии в отдельных сегмен тах рынка ; - создание страте гий « marketing – mix » (своеобр азного марк е тинго вого «стратегического набора ); - совершенствование и контроль. Маркетингов ая стратегия имеет два основных ориен тира – рынок и продукт. Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования н о вовведений различного типа , что , в конечном итоге , и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. Стратегия НИОКР базируется на нау чно-технических прогнозах и формируется с уче том возможных технологических прорывов и откр ы тий в различ ных областях в тот период , на который разрабатывается стратегия. Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создани я необходимы х для потребителей пр о дуктов и услуг на предприятии. Определение производственных стратегий связа но со скоростью и масштабами изменений , ко торые необходимо произвести на пре д приятии. Параметры , которые необходимо учитывать п ри определении произ водственной стратегии : - объёмы продукци и , которые необходимо обеспечить ; - масштабы произв одственного потенциала , уровень его гибк о сти ; - расхождения меж ду существующими и необходимыми хара к теристиками производств енных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем» ; и т.д. Производствен ная стратегия формируется с учетом следующих показателей : - объёмы капиталь ных вложений , необходимые для совершения прео бразований в производственном процессе ; - время , необходи мое для своевременного перехода к вып уску новой продукции ; - оценка относите льной потребительной стоимости существу ю щей и новой прод укции ; и т.д. Кроме указ анных выше существуют следующие функциональные стратегии : - стратегия управ ления персоналом ; - ст ратегия материально-технического обеспечения ; - стратегия разви тия общего управления. 25. Реализация стратегии предприятия и организационная куль тура. «…Формирование стратегии – ещё по лдела. Как заставить её раб отать – вот вопрос». Промы шленность любого государства , как и любое предприятие , может неожиданно столкнуться с к рупными неприятностями . Так , в с е редине 1950-х годов в американской промышленности спрос на пр о дукцию некоторых компаний стабилизировался , его не могли актив и зировать даже самые энергичные маркетинговые мероприя тия . Другие просто сокращали производство , пот ому что появились – продукт ы передовых технологий . На позиции компаний США нач а лос ь наступление заграничных конкурентов. Прошедши е тридцать лет показали , г лавная проблема стратег и ческого планирования заключается в том , что его выводы чрезвычайно трудно реализовать в практике компаний . Когда комп ания пытается установить строгую стратегическую дисциплину , внутри фирмы возн и кает «сопро тивление планированию , своего рода организованная инертн ость , которая противодействует воплощению планов в жизнь , сопротивляется им , как организм борется с инородными телами». Как известно , реализация стратегии проявл яется через опер а тивные действия и стра тегическое поведение предприятия . Предпри я тие двояким образом связано с внешней средой. Во-первых , через оперативные действия , когд а предприятие ст а рается извлечь выгоду из обмена товар ами \ деньгами со средой . Для этого оно старается добиться максимальной эффективност и произво д ств а , установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка. Во-вторых , через стратегическое поведение , заключающееся в замене устаревших товаров \ ус луг на новые , имеющие более высокий потенц иал прибыли в будущем . Для этого ком пания определяет обл а сти нового спроса , разрабатывает со ответствующие продукты , разв и вает необходимые производственные и сбытовые способности иссл е дует рынок и представл яет на нем новые товары. Известно два вида стратегического поведен ия. Конкуре нтное (постепенное ), при котором товары и рынки разв и ваются по мере поэтапного внесения в них улуч шений , следуя истор и ческой логике развития самой фирмы. Предпринимательское (прерывистое ) – изменяющее логику эв о люционного процесса посредством замены технол огий , коррекции внутренней структуры компании , диверсификации и интернационал и зации. Например , когда компания , традиционно орие нтирующая на ко н курентное поведение , решает перейти к предпринимательскому , она должна разработать вект ор способностей состоящий из новых навы ков менеджмента , новых систем и структур. В дополнение к изменению способностей по разрешению пр о блем , предприятие должно создать но вую предпринимательскую кул ь туру , поощряющую перемены , нововв едения и принятие риска . Таким образом , мы подошл и к то му , что для успешной реализ а ции стратегии , предприятие (в зависимости от намеченной стратегии ) д олжно иметь или создать новую организационную культуру (культуру предприятия ). Предприятия , как известно , существуют для того , чтобы произ водить материал ьные блага и услуги . Это производство связано в определенную технологическую цепочку . Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административ ная система или система управления , в кот орой весь персонал вы полняет функции руководителей и подчиненных . Однако деяте льность предприятий не может осуществляться т олько на основе технологии или управленческо й иерархии . На предприятиях , в организациях дей ствуют люди . А это значит , что в своей деятельности они руково д ствуются как ими-то конкретными ценностями , совершают определен ные об ряды и т.д . В этом смысле каждое предпр иятие или организа ция представляет собой кул ьтурное пространство . С позиции реали зации пр едприятием или предпринимателем конкретной цели культуру пре д приятия можно охарактеризовать как специфическую , характер ную для данной организации систему связей , действий , взаимодей ствий и о т ношений , осуществляющихся в рамках конкретной предпри нима тельской деятельности , способа постановки и в едения дела . В русле такого подхода находится определение организационной культ у ры или культуры предприятия , данное американским социоло гом Е.Н . Шейном : "Организационная культура есть наб ор приемов и правил решения проблемы внеш ней адаптации и внутренней интегра ции р а ботников , п равил , оправдавших себя в прошлом и подтвердив ших свою актуальность в настоящем . Эти правила и приемы представ ляют собой отправной момент в выборе сотрудниками при емлемого способа действия , анализа и принятия решений . Члены организации не зад у мываются об их смысле , они рассматривают их как "изн а чально ве р ны е ". Сод ержание организационной культуры не является чем-то наду манным или случайным , а вырабатыва ется в ходе практической пред принимательской деятельности , связей , взаимодействий и отн о шений , как ответ на проблемы , которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда . Эт о содержание действует достаточно долго , оно прошло испытание временем . Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное . Таким образом , культ у ра предприятия выражает определенные коллективные пре д став ления о целях и способе пр едпринимательской деятельности пред приятия . Французс кий социолог Н . Деметр подчеркивает , что к ул ь ту ра предп риятия - это система представлений , символов , це нностей и об разцов поведения , разделяемая всеми его членами. Каково же содержание организационной куль туры ? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности . Орг а низа ционные ценности - это предметы , явления и процессы , напра в лен ные на удовле творен ие потребностей членов организации и пр и знаю щиес я в качестве таковых большинством членов организации . Глав ные из них : производство прод укции , оказание услуг ; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком ; максимальная экономическая эффектив ность , получение п рибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства ; про ведени е определенной социальной политики , направленной на удов летворение разнообразных потребностей работников предприятий. Организацион ная культура - это специфиче ские для данной о р ганизации ценности , отношения , поведенческ ие нормы , сложившиеся в деловой практике и сознании работников . Она , как говорилось выше , опирается на систему ценностей организа ции. Поведенческие нормы - отношения - ценности. То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди персонала Макдональдса , фирменная одежда пе р сонала на многих предприятиях , в Японии - исполнение г имна в нач а ле рабочего дня , - это верхний слой организац ионной культуры , кот о рый осн ован на поведенческих норм ах , вытекающих из базисных це н ностей организации . Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо . Для большинства организаций ценности - это что-то нематер и альное , воспринимаемо е сотрудниками через весь комплекс их вза и модействия с организацией - работа , - общение с руководит елями , коллегами и подчиненными , - чтение внутре нних изданий и др. Влияние организационной культуры на резул ьтаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудни ков возникает внутре н ний конфликт , который может перерасти в глубокий кризис. Организационная культура претерпевает измене ния : · организационная культура эволюционирует естественным путем п од воздействием изменений во внешней ср еде ; · организационная культура может быть сознательно измен е на руководством и ли другой влиятельной группой сотрудников. Этот проце сс требует незаурядных лидерских качеств , нас тойч и вости , терпе ния , стратегического мышления. Существуют культу ры , способствующие д остижению целей орг а низации в определенных условиях и , нао борот , препятствуют этому . Изменения организационн ой культуры занимает порой многие годы. Список испо льзованной литературы 1. Ансофф И . Новая корп оративная стратегия . – СПб .: Издательство «Питер» , 1999. – 416 с. 2. Шершньова З. Е . Стратегічне управління : Навчальний посібник . – К .: КНЕУ , 1999. – 384 с. 3. Боумен К . Основы стратегического менеджмента . – М .: Ю НИТИ , 1997. – 175 с. 4. Виханский О. С . Ст ратегическое управление : Учебник . – М ., 1995. – 250 с. 5. Камаев В.Д . Экономическая теория : Учебник . – М .: «Владос » , 1999 – 636 с.
© Рефератбанк, 2002 - 2017