* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Совершенствование системы управления персоналом (на прим е ре служб ы ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Це н тральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» )
Содержание
Введение
1. Система управления персоналом. Повышение эффективности системы управления персоналом
1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом
1.1.1 Цели системы управления персоналом
1.1.2. Организационная структура системы управления персоналом
1.2. Эффективность системы управления персоналом
1.2.1.Процесс эффективного управления и его основные этапы
1.2.2.Экономическая и социальная эффективность системы
управления персоналом и оценка проектов ее совершенствования
2. Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Иформ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Гокорпорация по ОрВД»
3. Предложения по повышению эффективности системы управления пе р соналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги»
Заключение
Список использованной литературы
Глоссарий ключевых слов
Приложение 1 Организационная структура Филиала
Приложение 2 Организационная структура службы ЭРТОС
Приложение 3 Анкета опроса
Введение
Все основные достижения Росси в ХХ веке были связаны с успехами в управлении людьми . Будь то предвоенная индустриализация, вошедшее во все учебники перебазирование военной промышленности с Запада на Восток во время Великой Отечественной войны, космические и атомные проекты, основная причина успеха – удачный подбор кадров и работа с ними. Дост и жения новой России заставили мир изменить взгляд на менеджмент . Россия играла слишком заметную роль в истории ХХ века, чтобы мир, а тем более США могли ее игнорировать. Школа человеческих отношений – это, помимо прочего, и реакция на кадровый менеджмент в советской России.
Но и главные неудачи России ХХ века также связаны с упущениями в управлении людьми. Неспособность воспользоваться ситуацией с нефтью в середине ХХ века, потеря стратегических позиций в современных условиях, и многое другое напрямую связано с ошибками в работе с кадрами. Во всех случаях речь идет о системе подбора руководителей и о низком уровне раб о ты по мотивации исполнителей.
Работа с кадрами была важней шей частью работы КПСС. И хотя гла в ным в этой работе было обеспечение лояльности кадров, а следовательно с о хранение политической власти партии, экономическим вопросам также пр и давалось большое значение . Они постоянно находились в центре внимания партии , и иногда кадровые решения принимались как компромисс между политическими и хозяйственными соображениями.
Такая система не предполагала систему кадровых служб. Точнее, ка д ровые службы были, но они выполняли вспомогательную, чаще техническую роль. Поиск и привлечение кадров , отбор и воспитание , перемещение и м о тивация осуществлялись под прямым контролем партии. Для этого были с о зданы правовая база и необходимая культура.
Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении п о ставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технол о гии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся до л госрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становится важнейшим элементом произво д ственного процесса на предприятии.
Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают р а ботникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких орган и зационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полн о мочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.
Переход к рыночной экономике, изменение формы собственности и стратегии деятельности предприятий вызвали глубокие изменения в сфере управления персоналом. А поскольку главную задачу любого объекта пре д принимательства, любой структуры бизнеса - получение прибыли и умнож е ние капитала - решает человек, то корректен вывод: по каким бы объекти в ным законам не развивалась экономика и сколь бы замечательные постано в ления не принимали президенты и парламенты, всегда движущей силой эк о номики, ее дрожжами был и остается человек, который хочет и может в предлагаемых ему хозяйственно - правовых обстоятельствах делать все во з можное на пользу себе и обществу.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изм е нили статус предприятия (организации), как основного звена экономики. Р ы нок ставит предприятие в принципиально новые отношения с государстве н ными организациями, с производственными и иными партнерами, работн и ками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В св я зи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри орган и зации. Меняется и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.
Для многих предприятий в условиях рыночной экономики все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства предприятий. Наиболее острые из них следующие:
· уход квалифицированных работников;
· недостаточная квалификация персонала, нехватка рабочих на предприятии, недостаточный уровень квалификации отдельных руководит е лей;
· неудовлетворительный морально-психологический климат;
· наличие проблемы " МЫ - ОНИ" (конфронтация администрации и персонала)
Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководством вопрос о совершенствовании системы управления персоналом, создании новой стру к туры, максимально отвечающей современным представлениям о ней.
Ощутимые преимущества перед конкурентами будут иметь те пре д приятия, которые уже вложили или сейчас вложат необходимые средства в отбор наиболее подходящих кадров для выполнения соответствующих видов работ и применяют (или готовы применять) современную систему управл е ния персоналом. Это позволит им в полной мере использовать научный, те х нический, интеллектуальный (творческий) потенциал своих сотрудников. Хороший, дееспособный и сплочённый персонал - основной залог долговр е менного успеха, высокоэффективное направление вкладывания капитала.
Проблема повышения эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Це н тральной Волги», по данным которого выполняется работа, наиболее акт у альна, как и для большинства предприятий России. Это объясняется тем, что в настоящее время гражданская авиация находится в сложных условиях р е организации и развития, вследствие чего, на предприятии накопились экон о мические трудности и возникает необходимость вести сложные переговоры с Профсоюзом по вопросам заключения тарифного соглашения, повышению заработной платы, решать новые задачи, которые при переходе к рынку в ы двинулись на первый план. Конкурентами предприятия, переманивающими специалистов, являются коммерческие структуры, которые, не вкладывая средств в развитие персонала, хотят получить готовых квалифицированных работников. На данном предприятии работаю высококвалифицированные специалисты, постоянно повышающие свой профессиональный уровень, п о этому предприятию, чтобы сохранить своих специалистов необходимо п о вышать мотивацию персонала, обеспечивая его дополнительными льготами и гарантиями, высоким уровнем заработной платы и т.д.
Целью данной работы является разработка предложений по повыш е нию эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».
Для реализации данной цели необходимо решить следующие задачи:
· рассмотреть теоретический аспект эффективного управления персоналом;
· проанализировать систему управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация «Центральной Волги» ;
· разработать предложения по повышению эффективности сист е мы управления персоналом службы ЭРТОС.
Данная работа написана на основании отчетности службы ЭРТОС, р у ководящих документов предприятия и службы ЭРТОС, учредительных д о кументов предприятия.
Объектом исследования является система управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Централ ь ной Волги».
Предметом исследования является повышение эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги».
Первая глава работы посвящена рассмотрению методологии управл е ния персоналом предприятия. В ней рассматриваются принципы и методы построения системы управления персоналом, функции и задачи системы, её организационная структура, виды эффективности.
Во второй главе - действующая система управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Централ ь ной Волги», выявляются её сильные и слабые стороны.
В третьей главе предлагается программа по повышению эффективн о сти системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги».
1. 1. Система управления персоналом . повышение эффективности системы управления персоналом
1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом
1.1.1.Цели системы управления персоналом
Основу концепции управления персоналом в настоящее время соста в ляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически кажд о го человека (2; с.46).
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую знач и мость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в постро е нии системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выд е лить три фактора, оказывающие воздействие на людей, работающих в орг а низации.
Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материал ь ных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки повед е ния, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида в е сти себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интер е сов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии (1; 97).
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, о т ношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэт о му необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – п о требители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к п о требителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к иници а тору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, баз и рующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Управление персоналом - функциональная сфера деятельности , задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулир о вание. Целью управления персоналом являются формирование работосп о собных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетв о рение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.
Управления персоналом предприятия преследует следующие цели:
· помощь фирме в достижении общих целей;
· эффективное использование мастерства и возможностей рабо т ников;
· обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинт е ресованными служащими;
· стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.
Главная цель – прибыль предприятия в системе управления персоналом – достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в ра м ках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.
1.1.2. Организационная структура системы управления персона
лом
Организационная структура системы управления персоналом – это с о вокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персон а лом и должностных лиц.
В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие о т ношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел пр о фессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социал ь но-трудовых отношений).
Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализ а ции кадровой политики и координации деятельности по управлению труд о выми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в пер е ходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя проду к ции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессионал ь ным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка труд о вых ресурсов (30; с.8).
Структура службы управления персоналом во многом определяется х а рактером и размерами организации, а также существующей системой упра в ления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления.
Система управления персоналом организации - система, в которой ре а лизуются функции управления персоналом.
Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:
· подсистему планирования и маркетинга персонала;
· подсистему управления наймом и учета персонала;
· подсистему управления трудовыми отношениями;
· подсистему обеспечения нормальных условий труда;
· подсистему управления развитием персонала;
· подсистему управления мотивацией поведения персонала;
· подсистему управления социальным развитием;
· подсистему развития организационной структуры управления;
· подсистему правового обеспечения систему управления персон а лом;
· подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
· подсистему технического обеспечения системы управления пе р соналом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следу ю щие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления перс о налом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация ка д рового планирования, планирование и прогнозирование потребности в пе р сонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними исто ч никами, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет о р ганизацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения пе р сонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального и с пользования персонала; управление занятостью, документационное обесп е чение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ р е гулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ регулир о вание отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этич е ских норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и ада п тацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, т е кущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию дел о вой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию р а боты с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, норм и рование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: орган и зацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслужив а нием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление соц и альными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов пит а ния и товаров народного потребления; организацию социального страхов а ния.
Подсистема развития организационной структуры управления выпо л няет такие функции, как анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного ра с писания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реал и зация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Кроме функциональных подсистем, систем управления персоналом с о держит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются по д система правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласов а ние распорядительных и иных документов по управлению персоналом, р е шение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консул ь таций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления пе р соналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки перс о нала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обе с печение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Подсистема технического обеспечения системы управления персон а лом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразов а ние, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.
Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, посто я нен. В зависимости от размера и специализации организации меняется тол ь ко трудоёмкость их выполнения.
Система управления персоналом включает следующие основные эл е менты:
· группу специалистов аппарата управления;
· комплекс технических средств системы управления;
· информационную базу для управления персоналом;
· комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
· правовую базу;
· совокупность программ управления информационными проце с сами решения задач управления персоналом.
1.2. Эффективность системы управления персоналом
1.2.1. Процесс эффективного управления и его основные этапы
По мнению многих авторов эффективный процесс управления перс о налом выглядит следующим образом (Рис. 1 ):
Рис. 1 . Процесс управления персоналом предприятия
Планирование персонала
Планирование персонала представляет собой систему действий, кот о рая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревн о вательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их прее м ственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотру д ников, использования их навыков, опыта, квалификации.
Важным этапом планирования персонала является определение п о требности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потре б ность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых я в ляются следующие: задачи организации, количество произведенной и реал и зованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технол о гии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочего времени.
Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализ а цией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в перс о нале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражае т ся в его избытке или нехватке.
Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование тр у довых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического ра з вития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно – оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них (Рис. 2 ).
Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на з а работную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти з а траты следует минимизировать, так как если в организации величина расх о дов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятел ь ность такой организации становится проблематичной.
Рис. 2 . Взаимосвязь планирования персонала с другими планами
Планирование персонала предполагает единство стратегического, та к тического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосв я заны, но отличаются не только сроками, но и задачами.
Отбор персонала.
Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва канд и датов на все должности и все специальности , из которого организация отб и рает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образов а нии, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических хара к теристиках личности.
Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние и с точники – это люди, уже работающие в организации, внешние – люди вне о р ганизации. Эти источники надо умело комбинировать.
Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предв а рительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиограф и ческой анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рек о мендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.
Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: оп и сание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.
Отбор и наем – процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.
В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять эл е ментов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.
В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают рук о водству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней , а также использовать опыт других.
Эффективным методом отбора персонала является тестирование пр е тендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.
Отбор и найм персонала – не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую н е прерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.
Мотивация и оплата труда персонала.
В любой управленческой деятельности по улучшению производстве н ного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида , в частности на его целен а правленное поведение. Главная причина различия поведения служащих – это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных.
Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и проце с суальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А.Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если нехватка в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной прове р ки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы сл у жащего.
Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга выделяет два типа фа к торов на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории слабых мест – то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а так же на др у гие ее недостатки, данная теория акцентирует внимание на факторах, связа н ных с работой, в терминах, понятных менеджерам.
К.Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей: в с у ществовании, родственности и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А.Маслоу, К.Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребн о стей, который играет одну из важнейших ролей мотивации.
Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий.
Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами по д крепления. Они определяются как любые немедленные последствия , пов ы шающие вероятность повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Менеджеры могут вл и ять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают пр а вильными и благоприятными для организации.
Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служащие ос о знавали, что результаты их труда соответствуют усилиями на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показат е лями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у р а ботника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо недооценили, либо переоценили, и мотивация его труда , соотве т ственно снижается.
Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное пов е дение будет сопровождаться определенным результатом, а ткже на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между р е зультатами и вознаграждением и , наконец, между вознаграждением и степ е нью неудовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели.
Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования перс о нала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу т а ким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть в ы полненной, давала возможность служащему принимать решения, необход и мые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оцен и валась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение .
Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.
Системы оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противореч и ями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная с и стема оплаты, способствующая достижению необходимого уровня произв о дительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень зарабо т ка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего пр о цесса.
Ключевой элемент успешного использования системы оплаты – это г о товность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и использовании. Система оплаты является общей собственностью и сферой ответственности работников, администр а ции и профсоюзов.
Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются сл е дующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по групповым результатам, оплата по объему работы за день, оплата по р е зультатам работы организации, система участия в прибылях.
Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Выделить ее сильные и слабые стороны, рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы, выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможн о му преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы опл а ты.
Оценка персонала.
Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала - улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, тр е буются корректирующие действия.
Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных об я занностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая коррект и рующие действия .
Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее и з вестные из них следующие: метод построения рейтинга, метод парного сра в нения; метод принудительного распределения; метод критического инциде н та. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и о т делов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обра т ной связи.
В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудн о стями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопроти в лением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: нея с ные нормы, эффект ореола, центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсал ь ных наилучших методов, а также обеспечить обучение руководителей проц е дуре проведения оценки.
Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками, командные оценки, оценочные комиссии, самооценки, оценки подчиненных.
Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования.
Существует три типа собеседований: «удовлетворительно - с продв и жением», «удовлетворительно – без продвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекоменд а ций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщ а тельной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотру д ников проведению собеседования и оценки.
Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, кот о рый должен включать оценку исполнения работником его должностных об я занностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения р а боты и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.
Адаптация персонала, профессиональная пригодность.
Управление эффективностью работы сотрудников организации нево з можно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают р а боте персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, о т носится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасп о ложенности и готовности человека к особым видам профессиональной де я тельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявля е мых рабочим местом к идеальному исполнителю.
Индивидуально-психологические особенности личности частично з а кладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнеде я тельности человека. Когда психологические особенности человека макс и мально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.
Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в пр о цессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отн о шения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория р а бочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со ст о роны работодателя.
Повышение квалификации и обучение персонала.
Современные организации должны уделять много внимания поддерж а нию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соотве т ствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалиф и кации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу пл о хой профессиональной подготовленности начинают отставать от совреме н ных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвид а ции организации.
Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной вы высоте, современные организации тратят от 10 до 30 процентов средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.
Повышение квалификации осуществляется с помощью различных и н струментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны прох о дить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее инте н сивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно р е же.
В современной практике управления персоналом роль развития и об у чения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название «управление по компетенциям» и «управление знаниями».
Планирование карьеры.
Понятие карьера имеет множество значений . Карьера – это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с де я тельностью индивида.
Управление продвижением по службе является важным нематериал ь ным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.
Существует несколько форм планирования карьеры, которые различ а ются по субъекту (организационное или индивидуальное ); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долг о срочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.
Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных м о дели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.
Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение т е кучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспе к тивного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоро в ление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Формирование резерва руководителей и специалистов.
Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных р у ководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, по з воляющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.
Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планир о вание, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицир о ванных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при осв о бождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной дол ж ности.
Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.
Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резерв и стов по специально разработанным для этого программам.
Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.
Выделяют три основные формы подготовки резервистов:
· индивидуальная подготовка под руководством наставника;
· стажировка в должности на своем или другом предприятии;
· повышение квалификации в зависимости от планируемой дол ж ности.
1.2.2.Экономическая и социальная эффективность системы упра в ления персоналом и оценка проектов ее совершенствования
Экономическая эффективность системы управления персоналом
Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции эконом и ческой эффективности, так и с позиции социальной эффективности.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Экономическая эффективность управления персоналом может опред е ляться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работн и ков, оперативности руководства.
Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работн и ков).
В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:
· срок окупаемости затрат;
· размеры прироста доходов;
· минимум текущих затрат;
· максимум прибыли;
· минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу
Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффекти в ности управления персоналом используется показатель эффекта от этой де я тельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия ( как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений , служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности . Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцен и ваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:
· увеличения выпуска продукции вследствие роста производител ь ности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составля ю щая эффекта);
· удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь э ф фект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллект и ва);
· относительной экономии средств при сокращении сроков обуч е ния благодаря подбору профессионально ориентированных работников (э ф фект выражается экономией средств, необходимых для достижения опред е ленного состояния трудового потенциала).
Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, коне ч ный же результат – увеличение объема произведенной продукции или в ы ручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех резул ь татов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных м е роприятий (направлений кадровой работы).
Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предпри я тия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, и з менение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.
На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет . Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить о д нозначный ответ относительно эффективности именно управления персон а лом.
Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из час т ных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.
Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подс и стемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предпр и ятии должна идти по двум направлениям:
· оценка экономической эффективности
· оценка социальной эффективности
Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке эконом и ческой эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива пре д приятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой п о литики;
2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечив а ющих результативность самого процесса управления
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйстве н ной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выраж е нии. Во втором принимается во внимание не только производство проду к ции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, м о жет быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных те м пов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, к о гда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования им е ющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.
Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на р а бочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организац и ей соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на р а бочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
1. либо как частное от деления объема производственной проду к ции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу:
Ф=Оп/З
2. либо путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст):
Ф=Пт/Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):
Ур=З/Оп
Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отн о шению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и х а рактеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получ е ния 1 рубля продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесоо б разности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выя с нения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенц и ал своих работников.
Для того, чтобы повысить эффективность системы управления перс о налом на предприятии, необходимо ее совершенствование.
Социальная эффективность системы управления персоналом и ее оце н ка.
Социальная эффективность системы управления персоналом проявл я ется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отриц а тельных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уро в ня(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
· реализация и развитие индивидуальных способностей работн и ков;
· определенная степень свободы и самостоятельности (возмо ж ность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);
· благоприятный социально-психологический климат (возмо ж ность для коммуникации, информированность, относительная бесконфлик т ность отношений с руководством и коллегам);
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными усл о виями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь эконом и ческой и социальной эффективности системы управления персоналом, кот о рая объясняется следующим: с одной стороны , социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда сущ е ствование организации является надежным, и она получает прибыль , позв о ляющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической э ф фективности можно добиться только в том случае, если сотрудники пред о ставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно г о товы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффе к тивности (30; с.368).
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).
В зависимости от области формирования (по данным : «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М., 2002 г.) можно выд е лить следующие социальные результаты совершенствования системы и те х нологии управления персоналом и их результаты (Таблица 1).
Таблица 1.Социальные результаты совершенствования системы упра в ления персоналом
Социальные результаты
Показатели
ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
1.Обеспечение полной реализации потенциала рабо т ников организации
2.Обеспечение соответствия содержания труда квал и фикации, индивидуальным способностям и интересам работников.
3.Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе
4. Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников
5. Обеспечение стабильности персонала
6.Формирование благоприятного имиджа организации 1.Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии
2.Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего
3.Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости
4.Сокращение числа конфликтов связи с необосн о ванным увольнением персонала
5. Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой и н формации ПОДСИСТЕМА НАЙМА И УЧЕТА ПЕРСОНАЛА 1.Обеспечение использования персонала в соо т ветствии с индивидуальными интересами, сп о собностями и возможностями
2.Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре)
3.Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала 1. Увеличение удельного веса работников, удовлетворе н ных содержанием и режимом работы
2. Сокращение числа обращений к администрации со ст о роны сотрудников с просьбой о переводе в другие подра з деления в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы
3.Снижение текучести кадров, проработавших в организ а ции менее одного года в связи с нереализованными ожид а ниями ПОДСИСТЕМА УСЛОВИЙ ТРУДА 1.Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда
2.Обеспечение соблюдения требований технич е ской эстетики
3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда, техники безопасности, и санита р но-гигиенических требований
4.Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение ра з розненных элементов в работу, более соотве т ствующую требованиям высокоразвитой личн о сти).
5.Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта 1.Снижение удельного веса работников, занятых на работах с неблагоприятными и вредными условиями труда, выпо л няющих работу вручную.
2.Увеличение удельного веса основных фондов природ о охранного назначения в общей стоимости основных фондов
3.Увеличение числа мер, направленных на обеспечение ч и стоты территории и близлежащих территорий
4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями труда
5.Сокращение частоты производственного травматизма
6.Сокращение количества случаев профессиональных заб о леваний
7.Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников
8.Увеличение продолжительности жизни работников Социальные результаты Показатели ПОДСИСТЕМА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ 1.Обеспечение своевременного выявления пр о блем в групповых и индивидуальных взаимоо т ношениях
2.Обеспечение соблюдения этических норм вза и моотношений
3.Обеспечение возможности принятия решений, когда необходим поиск благоприятного имиджа организации
4.Обеспечение наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений 1.Сокращение числа конфликтов по производственным в о просам по структурным подразделениям
2.Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника
3.Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов
4.Сокращение числа обращений к администрации со стор о ны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразд е ления в связи с проблемами групповых и индивидуальных отношений
5.Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотн о шениями с руководством ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА 1.Обеспечение условий для всесторонней адапт а ции персонала к условиям работы в организации
2.Повышение содержательности труда
3.Реализация и развитие индивидуальных спосо б ностей работников
4.Повышение конкурентоспособности персонала
5.Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой
Обеспечение овладения социокультурными но р мами организации 1.Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями
2.Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию
3.Увеличение удельного веса работников, выразивших уд о влетворение возможностями личного возвышения
4.Повышение удельного веса рационализаторов и изобрет а телей в общей численности работающих
5.Увеличение числа поданных рацпредложений и изобрет е ний
6.Снижение уровня текучести по причине неудовлетворе н ности возможностями развития
7.Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации ПОДСИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 1.Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда
2.Обеспечение возможностей личного развития работников
3.Формирование чувства причастности работника к организации 1.Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда
2.Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения
3. Снижение абсентеизма
4. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворе н ность условиями для самовыражения.
5. Удельный вес работающих- членов творческих групп, советов Социальные результаты Показатели ПОДСИСТЕМА СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ 1.Повышение разнообразия удовлетворенных п о требностей персонала
2.Формирование благоприятного социально-психологического климата
3.Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению
4.Обеспечение механизма обратной связи с р а ботниками, исходя из их желаний и нужд
5.Обеспечение механизма обратной связи с п о требителями и обществом
6.Создание возможностей для общения вне раб о ты и участия в общественной жизни
7.Улучшение условий домашнего быта
1.Рост количества мероприятий, направленных на подде р жание здорового образа жизни
2. Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворе н ных социально-психологическим климатом в их коллективе
3.Сокращение числа случаев задержания органами милиции общественными правоохранительными органами работн и ков предприятия
4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям
5.Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни
6. Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 1.Обеспечение возможности организации к пер е стройке своих структур в зависимости от измен е ния целей и внешней среды
2.Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением
3.Обеспечение четкого определения прав и об я занностей работников 1.Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции
2.Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения
3.Увеличение числа изменений в организационной структ у ре по причине изменения целей и факторов внешней среды
Увеличение удельного веса научнообоснованных управле н ческих процедур
ПОДСИСТЕМА ПРАВОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства
2.Повышение обоснованности кадровых решений 1.Сокращение числа трудовых споров, вызванных наруш е нием трудовых прав работников
2.Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не уч и тываются интересы персонала) 2. Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»
Характеристика предприятия.
Для того, чтобы рассмотреть систему управления персоналом на пре д приятии следует дать краткую характеристику самого предприятия и его де я тельности.
Филиал «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (далее по тексту Филиал) образован в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Уставом ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (далее по тексту Предприятие) и приказом ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» от 22.05.2003 года №37.
Филиал является обособленным подразделением Предприятия, расп о ложен вне места его нахождения и осуществляет ряд функций Предприятия, в том числе функции представительства. В своей деятельности Филиал рук о водствуется конституцией РФ, федеральными конституционными и фед е ральными правовыми актами РФ, приказами и положениями Министерства транспорта РФ, уставом предприятия, нормативными актами Предприятия, а так же Положением о Филиале.
Директор Филиала действует на основании генеральной доверенности, выдаваемой генеральным директором Предприятия .
Ответственность за деятельность Филиала несет Предприятие. Филиал осуществляет деятельность, определенную Уставом Предприятия и Полож е нием о Филиале в целях удовлетворения потребностей пользователей во з душного пространства в аэронавигационном обслуживании, обеспечения безопасности и регулярности полетов воздушных судов в пределах полном о чий.
Предприятие наделяет Филиал имуществом , являющимся федеральной собственностью и закрепленным за предприятием на праве хозяйственного ведения.
Организационная структура Филиала утверждается приказом генерал ь ного директора Предприятия (Приложение 1).
Контроль финансово-хозяйственной деятельности Филиала осущест в ляет Предприятие, а также внешние аудиторы в процессе осуществления контроля за деятельностью Предприятия в целом.
Филиал осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бу х галтерский, налоговый, статистический, оперативный учет и другую отче т ность в соответствии с законодательством РФ, Положением о Филиале , иными локальными актами и представляет ее Предприятию.
Предметом основной деятельности Филиала является организация и обеспечение воздушного движения и радиотехническое обеспечение полетов.
Для того чтобы гарантировать безопасность воздушного движения, необходимо иметь высококвалифицированные кадры, современные наде ж ные средства контроля за полетами, эффективную структуру воздушного пространства. Постоянное совершенствование этих трех составляющих явл я ется основной целью, определяющей как повседневную работу, так и пе р спективы развития предприятия.
Основу, костяк предприятия (Филиала) составляют две ведущие слу ж бы - УВД (управления воздушным движением) и ЭРТОС (эксплуатации р а диотехнического оборудования и связи). Служба ЭРТОС обеспечивает надежное функционирование и ремонт наземных средств навигации и УВД для безопасного и регулярного движения воздушных судов.
В данной работе будет анализироваться система управления персон а лом службы ЭРТОС .
Как отмечалось выше, служба ЭРТОС является структурным подразд е лением Филиала (Приложение 1). Главными задачами службы ЭРТОС явл я ются организация высококачественного и бесперебойного обеспечения пол е тов воздушных судов и производственной деятельности предприятии сре д ствами РТОП и связи; организация и осуществление технической эксплуат а ции, своевременного ремонта средств РТОП и связи; замена устаревшего и выработавшего ресурс оборудования; совершенствование организации раб о ты службы, повышение надежности и качества работы средств РТОП и связи, повышение квалификации и совершенствование специальных знаний личн о го состава.
В соответствии с этими задачами служба ЭРТОС совместно с другими подразделениями предприятия выполняет следующие основные функции:
· осуществление перспективного, годового, месячного планиров а ния по всем видам деятельности, относящейся к технической эксплуатации средств РТОП и связи, разработка и проведение мероприятий по соверше н ствованию технико-экономического планирования и управления качеством;
· обеспечение надежного функционирования объектов РТОП и связи, а также всех входящих в них средств;
· проведение наземных и летных проверок;
· техническое обслуживание объектов РТОП и связи, входящих в них средств;
· обеспечение своевременного ввода в эксплуатацию новых средств РТОП и связи;
· проведение работ по подготовке к сертификации объектов;
· организация текущего и планового ремонта средств РТОП и св я зи;
· организация и проведение доработок;
· продление срока службы (ресурса) средств РТОП;
· метрологическое обеспечение технической эксплуатации средств РТОП и связи;
· организация и проведение технической учебы, переподготовки и повышение квалификации, допуск к самостоятельной работе инженерно-технического персонала;
· организация и выполнение мероприятий по охране труда, пожа р ной безопасности на объектах РТОП и связи при эксплуатации средств РТОП и связи;
· проведение установленного учета и отчетности по службе ЭРТОС, анализа эксплуатационной надежности работы оборудования объе к тов;
Организационная структура службы ЭРТОС.
Организационная структура службы ЭРТОС (Приложение 2) утве р ждается директором ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Це н тральной Волги» .
Службу ЭРТОС возглавляет начальник службы, который назначается и освобождается от должности приказом директора Филиала. Начальнику непосредственно подчиняется главный инженер службы ЭРТОС. Начальник службы возглавляет работу службы и его решения являются обязательными для исполнения всеми работниками службы ЭРТОС.
Структура и штаты службы ЭРТОС разрабатываются Предприятием с учетом типовых структур и укрупненных нормативов численности инжене р но-технического состава.
Организационно служба ЭРТОС состоит из узла связи, узла радионав и гации и радиолокации, ремонтно-эксплуатационных мастерских (РЭМ), о р ганизационно-технической группы, центра автоматизированной коммутации сообщений (ЦАКС), автоматизированной аэродромной системы управления воздушным движением «Буран-К» (ААС УВД «Буран-К»), и отдельно выд е ленной группы электротехнического обеспечения полетов (ЭТОП). Осно в ными производственно-техническими звеньями узлов и РЭМ службы ЭРТОС являются объекты и группы технического обслуживания (группы ТО и гру п пы ОТО).
Организационная структура службы ЭРТОС предполагает разделение труда по оперативному руководству производственными работами между начальниками узлов, РЭМ и старшими инженерами службы ЭРТОС.
Структура оперативного управления определяется характером и объ е мом производственных процессов, количеством средств навигации и УВД, территориальным размещением объектов, численностью личного состава службы и включает четыре уровня иерархии:
· нулевой уровень (реализации технологического процесса) пре д ставлен исполнителями процесса технического обслуживания – техниками, электромеханиками, телефонистами, радиооператорами, телеграфистами и т.д. Характерной особенностью этого уровня является полное подчинение вышестоящему и отсутствие нижестоящих, т.е. он не обладает обратной св я зью
· первый уровень (организационный) обеспечивает локальное р у ководство исполнителями работ производственного процесса. Функционир о вание этого уровня осуществляют начальники узлов, участков, руководители объектов (старшие инженеры объектов). Так, начальники узлов занимаются организацией проведения технического обслуживания, устанавливают и ра с пределяют объем работ, контролируют соблюдение технологии и качество работ, участвуют в устранении наиболее сложных неполадок на объектах.
· второй уровень характеризуется большей сферой оперативного управления всеми объектами навигации и УВД и технологическими проце с сами. Управление на этом уровне обязывает учитывать настоящие потребн о сти производства и его перспективу.
· на третье уровне осуществляется координация деятельности всех нижестоящих уровней управления в соответствии с целями и требованиями вышестоящей организации. Решения, принимаемые на этом уровне, выраб а тывает начальник или главный инженер службы.
Оперативный контроль технического состояния объектов, бесперебо й ность хода производственного процесса , выполнение работ в установленные сроки производятся старшими инженерами службы ЭРТОС, подчиняющим и ся главному инженеру и начальнику службы ЭРТОС.
Старшие инженеры выполняют диспетчерское управление. Весь ко м плекс работ диспетчерского управления можно разделить на диспетчерский контроль (сбор информации) и диспетчерское руководство (оперативное р у ководство, координация работ).
Диспетчерское управление решает следующие задачи:
· организует устранение возникающих отказов и нарушения в р а боте средств навигации и УВД;
· координирует взаимодействие отдельных работников, групп и объектов;
· обеспечивает ритмичное выполнение плановых работ, организ о вывает начало работ в сроки, предусмотренные расчетами и планами;
· согласовывает действия работников службы ЭРТОС между собой и с другими службами при выполнении регламентных, ремонтных и монта ж но-установочных работ;
· выдает указания на отдельные работы особой ответственности и сложности;
· координирует работы объектов и бригад службы между собой;
· решает текущие вопросы и взаимные претензии, возникающие между объектами в процессе выполнения плана работ;
· выявляет «узкие места» и принимает оперативные меры к их н е медленному устранению.
Диспетчерское руководство в службе используется на протяжении не одного десятка лет и доказывает свою эффективность не только в управлении производственными процессами, но и в управлении персоналом службы.
Схема диспетчерской связи представлена на рисунке 3 .
Управление и контроль хода производства руководителями службы ЭРТОС производится путем проведения оперативных разборов. Разбор ведет главный инженер в установленное время по селекторной связи.
Управление и контроль за ходом производства руководителями слу ж бы
Рис. 3 . Схема диспетчерской связи
Управление персоналом Филиала осуществляет служба управления персоналом. Данную службу возглавляет начальник службы по управлению персоналом. Организационно служба состоит из пяти отделов (отдел кадров, отдел организации и подготовки персонала, отдел охраны труда, группа с о циально-трудовых отношений, канцелярия). Служба управления персоналом Филиала курирует работу девяти центров ОВД (Самарского,Саратовского, Ульяновского, Пензенского, Нижегородского, Оренбургского, Орского, Ч у вашского, Башкирского). В связи со спецификой производства, разброше н ностью и удаленностью филиалов служба управления персоналом не может охватить все функции управления. Поэтому некоторые промежуточные функции по управлению персоналом службы ЭРТОС возлагаются на орган и зационно-техническую группу службы ЭРТОС. Организационно-техническая группа службы ЭРТОС взаимодействует с отделами службы управления пе р соналом и оказывает помощь, выполняя порученные функции. В компете н цию организационно-технической группы входят вопросы, связанные с те х нико-экономическим планированием, нормированием труда, учетом и отче т ностью, повышением квалификации персонала службы ЭРТОС.
Качественная и количественная характеристика персонала службы ЭРТОС.
Численность персонала службы ЭРТОС определяется согласно шта т ному расписанию, которое разрабатывается Филиалом и утверждается прик а зом директора Филиала. Штатная численность службы ЭРТОС на 01.01.06 года составила 253 человека. Списочный состав на 01.01.06 года персонала составил - 235 человек. Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется. Включение в списочный состав произв о дится со дня зачисления на работу работников, оформленных приказом и з а ключивших договор.
Перед администрацией Филиала в связи с реорганизационными изм е нениями и усовершенствованием и модернизацией оборудования поставлена задача на постепенное сокращение численности работников Филиала , в р е зультате на протяжении 2-х лет численность работников службы ЭРТОС уменьшается. Сокращение численности производится естественным путем – это уход на пенсию, увольнение по собственному желанию. Сокращаемые должности высвобождаются путем перемещения работников на вакантные должности (персонал переучивается, путем стажировки на рабочих местах, на курсах повышения квалификации).
На Рис. 4 , Рис. 5 показана динамика среднесписочной численности и штатной численности персонала службы ЭРТОС за период с 2003 - 2005 гг.
Рис. 4 . Списочная численность персонала службы ЭРТОС за 2003-2005 гг.
Рис. 5 . Штатная численность персонала службы ЭРТОС за 2003 - 2005 гг.
Мы видим, что штат службы укомплектован не полностью. При д е тальном анализе вакантных должностей выяснилось, что вакантными ост а ются места с низким уровнем заработной платы. Попросту люди не идут на низкооплачиваемые работы. Вакантными остаются в основном профессии рабочих специальностей. Также, за последний год уволилось три специал и ста с высшим образование в возрасте 30 лет.
На Рис. 6 отображена структура численности персонала службы ЭРТОС в зависимости от срока работы. К временным работникам (1%) отн о сятся люди, замещающие работников, находящихся в декретном отпуске или в отпуске по уходу за ребенком.
Рис. 6 . Структура численности персонала в зависимости от срока раб о ты.
Мужской состав обусловлен спецификой работы (Рис. 7 ).
Рис. 7 . Структура численности работников по полу.
Рис. 8 . Структура численности работников по образованию существ у ющая.
На Рис. 8 изображена структура численности работников по образов а нию на 01.01.06, на Рис. 9 изображена структура численности работников по образованию, которая должна быть на предприятии согласно квалификац и онным характеристикам должностей.
Рис. 9 . Структура численности работников по образованию, которая должна быть согласно квалификационным характеристикам существующих должностей.
Анализ показателей персонала по образованию показывает, что ур о вень образования персонала соответствует квалификационным характер и стикам должностей.
Для характеристики уровня квалификации персонала необходимо ра с смотреть структуру персонала по квалификационным категориям Рис. 1 0 , Рис. 11 .
Рис. 1 0 . Квалификационные категории техников.
Рис. 1 1 . Квалификационные категории инженеров.
Из анализа по квалификационным категориям видно, что уровень кв а лификации персонала, как техников, так и инженеров очень высокий.
Так же следует рассмотреть структуру численности работников по з а нимаемой должности Рис.1 2 . В службе ЭРТОС персонал делится на следу ю щие категории : руководители, специалисты, рабочие.
Рис. 1 2 . Структура численности работников по занимаемой должности.
Средний возраст работников службы ЭРТОС - 47 лет. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии в связи с вредными условиями труда в скором будущем могут привести к тому, что через лет пять служба будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работн и ков, эта проблема уже существует.
Планирование персонала в службе ЭРТОС.
Планирование в службе ЭРТОС подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование определяет, направляет и орг а низует производственную деятельность службы ЭРТОС. Его задачей являе т ся разработка перспективных и текущих планов. Служба ЭРТОС не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на начальника службы, а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническую группу службы ЭРТОС.
Перспективные планы, разрабатываемые на 5 и более лет , отражают в основном изменение технической оснащенности службы, количественное и качественное обновление состава средств радиотехнического оборудования и связи. Текущие составляют на год с разбивкой по кварталам, а оперативные – на более короткие сроки: месяц, декаду, неделю.
Оперативно-производственное планирование службы ЭРТОС является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.
Планирование количественной и качественной потребности в персон а ле осуществляет плановый отдел Филиала на основе планов замены, моде р низации, усовершенствования средств радиотехнического обеспечения пол е тов, разработанных службой ЭРТОС .
Отбор и найм персонала.
На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но бо'льший упор делается все-таки на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией Филиала в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией оборудования поставлена задача на постепенное сокращение численности работников Филиала. Сокращение коснется, прежде всего, службы ЭРТОС, так как оборудование, которое будет совершенствоваться находится на о б служивании персонала службы ЭРТОС. Поэтому администрация предпри я тия обходится без нового отбора. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должн о стей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, ст о имостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотру д ника на рабочем месте.
Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.
Внешними источниками являются случайные претенденты, самосто я тельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следу ю щие этапы отбора:
· предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
· заполнение бланка заявления;
· проверка послужного списка;
· обязательный медицинский осмотр;
· принятие решения.
Адаптация персонала в службе ЭРТОС.
Адаптация персонала в службе ЭРТОС проводится в форме наставн и чества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводи т ся обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначае т ся ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее пр о должительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудов а ния, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, п о лученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самосто я тельной работе.
Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы и с ключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет о т ветственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить х о рошего специалиста.
Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обесп е чивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными станда р тами работы и требованиями организации.
В службе ЭРТОС наставничество очень эффективно, так как подкре п лено документально (наставник работает обязательно по плану, утвержде н ному начальником службы, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).
Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в след у ющем:
· помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;
· лучшее понимание всесторонней деятельности организации;
· развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);
· развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;
· ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);
· уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вни к нуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
· снижение психологического напряжения (появляется чувство з а щищенности).
Приобретения наставника:
· активное участие в развитии своей команды;
· повышение авторитета и статуса в команде;
· рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;
· личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и ум е ний в процессе выполнения своих функций).
Приобретения организации:
· более подготовленные кадры;
· повышение культурного уровня организации;
· более эффективная подготовка руководящих кадров;
· формирование положительного отношения к обучению;
· уменьшение времени, необходимого для адаптации нового с о трудника.
В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в службе ЭРТОС. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандар т ных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на раб о чем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
Повышение квалификации и производственное обучение персонала.
Политику затрат на повышение квалификации работников службы ЭРТОС определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества , так как главная задача как службы, так и Предприятия в целом – обеспечение безопасности полетов воздушных судов.
Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью котор о го работники развиваются вместе с развитием науки и техники, соверше н ствованием технологий. Повышение квалификации инженерно-технического персонала службы ЭРТОС предусмотрено требованиями одного из руков о дящих документов службы ЭРТОС – «Руководство по радиотехническому обеспечению полетов и технической эксплуатации объектов радиотехнич е ского обеспечения полетов и авиационной электросвязи» (РРТОП-2000).
Согласно этому документу, в процессе технической эксплуатации средств радиотехнического обеспечения полетов и связи инженерно-технический персонал службы ЭРТОС должен совершенствовать свой пр о фессиональный уровень:
· на курсах повышения квалификации (руководящий состав – 1 раз в 5 лет, инженерно-технический состав – 1 раз в 6 лет);
· в ходе производственной учебы – на рабочих местах по планам руководителей объектов, утверждаемых начальником службы (охватываются все работники службы).
Затраты на повышение квалификации планируются в службе ЭРТОС.
На основании заявок начальников узлов составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.
Согласно годовой отчетности повышение квалификации в службе ЭРТОС в течении трех лет с 2003 по 2005 прошло – 74 человека (Табл.2).
Таблица 2.Количество работников повысивших свою квалификацию
2003 год 2004 год 2005 год 29 человек 19 человек 26 человек
Ежегодно согласно требованию РРТОП-2000 должны повышать свой профессиональный уровень в среднем 38 человек в год (235чел:6лет).
Это не соответствует показателям за три последних года, гораздо меньшее количество людей повышают свою квалификацию.
Общая величина издержек на обучение складывается из прямых, ко с венных расходов и потерянной производительности, в нашем случае в 2005 году она составила 1 400 000 рублей.
Величина издержек на обучение на одного работника в год составила : 1 400 000 : 235 = 5957 рублей.
Этот показатель дает представление о том, сколько тратит организация средств на обучение одного сотрудника в год.
Величина издержек на обучение в себестоимости 1 приведенной ед и ницы Приведенная единица – конкретный вид продукции, принятый в качестве масштаба соизмерения разноро д ной продукции службы ЭРТОС. К продукции службы ЭРТОС относится: техническое обслуживание и р е монт, различаемые по типам оборудования и видам регламентов, переданная радиограмма, телеграмма, о б служенный абонент. показана в таблице 3.
С помощью этого показателя определяется , какая часть в себестоим о сти одной приведенной единицы приходится на обучение персонала службы ЭРТОС.
Огромное значение в повышении эффективности управления персон а лом имеет проведение технической учебы (производственной учебы) на р а бочих местах. Нормативами установлено 8 часов технической учебы на 1 ч е ловека в месяц. Техучеба планируется и проводится руководителями объе к тов. При проведении тех учебы изучаются руководящие документы, дол ж ностные инструкции, инструкции по охране труда и технике безопасности, материальная часть.
Таблица 3.Расчет издержек на обучение
Показатели Кол-во 1. Объем технического обслуживания, прив.ед 65000 2. Затраты на обучение , руб 1 400 000 3. Себестоимость приведенной единицы, руб (п2:п1) 652 Величина издержек на обучение в себестоимости 1 приведенной единицы (п2:п1),руб 21,5
Основным показателем эффективности производственного обучения и повышения квалификации в службе ЭРТОС является показатель сокращения количества отказов оборудования и нарушения связи, возникающих в р е зультате нарушения установленных правил или условий эксплуатации средств РТОП (человеческий фактор). На протяжении 3 лет (2003-2005) отк а зов оборудования и нарушения связи по причине человеческого фактора не было.
Мотивация персонала.
Современный уровень производства не может развиваться без эффе к тивных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно с о вершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому отечестве н ным предприятиям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно выс о кий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и чл е нов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе.
В Филиале правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и раб о тодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все а с пекты стимулирования работников, как материального, так и нематериальн о го.
Основной раздел «Коллективного договора» - система оплаты труда.
Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с прои з веденными ими затратами труда или результатами труда.
Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются а контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фа к тическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника.
Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются админ и страцией по согласованию с соответствующим профсоюзным органом и о т ражается в соответствующих приложениях к коллективному договору, кот о рые являются неотъемлемой его частью.
Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-примеальной форме.
Должностные оклады работникам Предприятия устанавливаются в с о ответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должн о стей.
Должностные оклады работникам Предприятия рассчитываются по следующей формуле:
О = (ПМ К1) К2 К3, где :
О – оклад работника ; ПМ– прожиточный минимум по РФ;
К1 – коэффициент тарифной сетки , К2 – коэффициент за класс, кат е горию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент учитывающий условия труда.
Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников пр о изводится при изменении уровня прожиточного минимума.
Разряды по оплате труда работников административно управленческ о го персонала устанавливаются согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденного П о становлением от 06.06.96 года № 32 Министерства Труда РФ и последующ и ми Постановлениями Минтруда о внесении изменений и дополнений, по р е зультатам аттестации комиссией, а также согласно Договору, и утверждаю т ся Генеральным директором.
Оплата труда командно-руководящего состава Предприятия осущест в ляется на контрактной основе. Трудовой договор (контракт) заключается между работником и работодателем. В трудовом договоре (контракте) опр е деляется заработная плата, которую Предприятие обязуется выплачивать р а ботнику. Изменения в оплате труда оформляются дополнением к контракту и подписываются сторонами.
Методы стимулирования труда персонала действующие в филиале «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»:
Материально-денежное стимулирование:
1. В Филиале действует повременно- премиальная система оплаты тр у да.
2. Ежемесячно премируются работники, непосредственно осуществл я ющие техническое обслуживание средств радиотехнического обеспечения полетов, в размере 15% от должностного оклада.
3. Устанавливаются следующие виды доплат:
· за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10% от должностного оклада замещаемого;
· за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
· за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
· работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подг о товки специалистов;
· за расширение зоны обслуживания (обслуживание оборудования двух и более типов) до 20% (по решению техсовета);
· работникам, осуществляющим техническое обслуживание и р е монт оборудования с продленным ресурсом до 15% (по решению техсовета);
· работникам несущим материальную ответственность до 20% от должностного оклада;
4. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:
· 5% от3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше
· 30%, работникам, награжденным правительственными наградами и имеющим непрерывный стаж в гражданской авиации более 20 лет.
5. Должностной оклад (тарифная ставка) увеличивается:
· работникам, занятым техническим обслуживанием средств РТО и связи с вредными условиями труда на объектах радионавигации и радиол о кации – 12%, на объектах радионавигации – 8%, на других объектах – 4%;
· за квалификационную категорию непосредственно осуществл я ющим техническое обслуживание инженерам и техникам 2 категории – на 20%, инженерам и техникам 1 категории на 40%; другие отделы и объекты - инженерам и техникам 2 категории – на 10%, инженерам и техникам 1 кат е гории – на 25%.
· начальникам узлов, ведущим (старшим инженерам) службы ЭРТОС непосредственно осуществляющим техническое обслуживание на 40%, другие объекты и отделы – на 25%;
6. Работникам предоставляются:
· дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормир о ванное рабочее время до 14 календарных дней;
· дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;
· один оплачиваемый день -1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;
7. Предприятие выплачивает :
· материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;
· единовременное пособие работникам уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа:
мужчины женщины размер пособия
5-15 лет 3-12 лет 2-хмес. заработок
15-20 лет 12-15лет 3-хмес.заработок
20и более 15и более 4-хмес. заработок;
· единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);
· единовременное вознаграждение при стаже непрерывной работы в гражданской авиации (25,30,35,40 лет);
· материальную помощь на проведение платных медицинских услуг, не входящих в перечень страховой медицины;
· компенсацию затрат, связанных с проездом работников удале н ных объектов, приезжающих на техучебу и другие мероприятия ;
· ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по бер е менности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;
· ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных з/плат по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в во з расте до 3 лет.
8. Льготный срок назначения пенсии по вредности.
Материально-неденежное стимулирование:
1.Премирование и поздравление к празднику 9 мая (участников ВОВ), дню пожилого человека, 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, прио б ретение детских подарков.
2. Участникам боевых действий на территории России и других гос у дарств предоставляется бесплатная путевка на сан-кур.лечение.
3. Работа с уволенными пенсионерами (поздравление, премирование)
4. Проведение конкурса профессионального мастерства (премирование победителей).
Нематериальное стимулирование:
1.Предоставляется возможность повышения квалификации.
2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть п о мещений нуждается в ремонте и модернизации.
3. Организация комнат отдыха и приема пищи.
4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
5.Доска почета : «Ими гордится коллектив» (выбирается достойный работник из службы раз в полгода).
При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечи с лить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. В этом может помочь персонал предприятия. Мною разработана небольшая анкета (Приложение 3), на вопросы которой легко и быстро ответить, а главное она покажет, насколько действенна система стимулирования на данном предпр и ятии.
В связи с разброшенностью и удаленностью объектов всех работников охватить не удалось, на вопросы анкеты согласились ответить 100 человек (это 42% от общей численности персонала службы ЭРТОС), из них 61 му ж чина, 39 женщин.
В анкетировании участвовали работники следующих объектов: орган и зационно-техническая группа, радиобюро, ЦАКС, КДП, ААС УВД «Буран-К», система посадки (СП), ЭТОП, ЛКС, РЭМ , старшие сменные инженеры службы ЭРТОС и некоторые руководители.
В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей Рис.1 3 .
Рис. 1 3 . Состав персонала , участвовавшего в анкетировании
Опрос респондентов Рис.15-17 показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место раб о ты, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием , и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.
Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования показал, что системой оплаты труда работники предприятия не удовлетворены (100% опрошенных), существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обсл у живания), но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Ро с сийской Федерации. Положение о премировании хоть и предусматривает в ы плату премий, но конкретно не оговаривает ни сроков, ни размер премии. За последний год премия не выплачивалась.
Большая п оловина опрошенных высказала неудовлетворение услови я ми труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест).
Рис. 1 4 . Удовлетворенность персонала условиями труда
Рис. 1 5 . Удовлетворенность отношениями меду работниками, между работниками и руководителями
В коллективе очень хорошая теплая обстановка, работники удовлетв о рены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.
На вопрос анкеты, какие дополнительные услуги со стороны предпр и ятия вам необходимы, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия уделялось внимание спортивно-оздоровительным мероприятиям (покупка абонементов в бассейн, в фитнес-клубы и т.д.), организовывались бесплатные или частично оплачиваемые обеды.
Рис.1 6 . Дополнительные услуги со стороны предприятия, необходимые работникам службы ЭРТОС, согласно анкетным данным.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия сл е дует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации пит а ния. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в ко л лективе, и значительно снижает уровень производительности труда.
Оценка персонала.
В службе ЭРТОС, как и на предприятии в целом проводится оценка персонала в форме аттестации.
Аттестация персонала проводится на основании «Положения о порядке проведения аттестации работников ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэр о навигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».
Целями аттестации работников являются:
· повышение эффективности труда и ответственности руковод я щих, инженерно-технических работников и других специалистов за поруче н ное дело, наиболее рациональное использование специалистов, повышение их деловой квалификации;
· определение пригодности работников к работе по обеспечению безопасной эксплуатации воздушного транспорта и управления воздушным движением, а также по обеспечению хозяйственной деятельности предпри я тия;
· объективная оценка служебной деятельности работника, опред е ление его соответствия занимаемой должности.
Основными задачами аттестации являются:
· проверка уровня знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих безопасность полетов, обеспечение хозя й ственной деятельности предприятия, а также умения применять их в работе;
· формирование высокопрофессионального кадрового состава и с полнительных руководителей и специалистов, обеспечивающих безопасную эксплуатацию воздушного транспорта, управление воздушным движением, эффективность производства и решение социальных задач.
Согласно положению о проведении аттестации работники подлежат а т тестации при решении вопроса о соответствии занимаемой должности один раз в 3 года, но не реже одного раза в пять лет. Досрочная аттестация может быть проведена на основании приказа директора Филиала в связи с упущен и ями и просчетами в служебной деятельности этого работника, она проводи т ся, когда выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих бе з опасную эксплуатацию воздушного транспорта, управление воздушным движением, хозяйственную деятельность Филиала или совершаются авиац и онные происшествия с тяжелыми последствиями.
Приказом директора образуется аттестационная комиссия.
Председателем аттестационной комиссии составляются годовой график аттестации и списки работников, подлежащих аттестации.
В период подготовки к аттестации начальники структурных подразд е лений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного рабо т ника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного л и ста с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.
Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств работника, результаты его служебной де я тельности за период, предшествующий аттестации, выполнение работником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, мнение начальн и ка, представившего характеристику, о соответствии работника занимаемой должности.
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения начальника соответствующего подразделения о р а ботнике, проводит собеседование с самим работником. Обязательно ведется протокол заседания аттестационной комиссии.
По результатам аттестации комиссия может принять решение о соо т ветствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рек о мендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышесто я щую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттест а ционном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.
1. 3. Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»
Анализ существующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персон а ла.
Предложения по совершенствованию оплаты труда.
Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:
· тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;
· подразумевает ответственность на всех уровнях среди руковод и телей и рядовых сотрудников;
· разработана, установлена и поддерживается при участии пре д ставителей работников.
Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут ув о литься. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам де я тельности организации в целом наносится урон.
Структурными подразделениями ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» являются девять центров ОВД (Сама р ский, Саратовский, Ульяновский, Пензенский, Нижегородский, Оренбур г ский, Орский, Чувашский, Башкирский). Дело в том, что действующая с и стема оплаты труда (см. главу 2) охватывает все центры ОВД. А как мы зн а ем, уровень прожиточного минимума разный во всех регионах. Несправедл и вость существующей системы оплаты труда заключается в том, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Таким образом, п о лучается, что работнику в Ульяновске размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в Самаре – нет (в Самаре прожиточный ур о вень гораздо выше, чем в Ульяновске).
Предложением является введение в формулу формирования оклада к о эффициента прожиточного минимума (К4) :
О = (ПМ К1) К2 К3 К4 , где :
О – оклад работника ; ПМ– прожиточный минимум по РФ;
К1 – коэффициент тарифной сетки , К2 – коэффициент за класс, кат е горию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент учитывающий условия труда.
Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучш е нию морально-психологического климата в коллективе.
Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
При повышении квалификации персонала службы ЭРТОС проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на догово р ной основе с институтами в городах: С.Петербург, Москва, Омск, Рыльск, Красноярск, Архангельск. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командир о вочные расходы, проживание, проезд.
Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без в ы езда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институт а ми на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.
Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.
Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном прим е ре:
В 2005 году на курсах повышения квалификации по аппаратуре АПОИ «ПРИОР» в городе С.Петербург прошли обучение 10 специалистов, продо л жительность обучения - 21 день.
Затраты на обучении приведены в таблице 4.
Таблица 4. Затраты на обучение в г. С.Петербурге
Количество специалистов Стоимость обучения о д ного специалиста, руб Всего на обучение, руб Командировочные расх о ды, руб Стоимость проезда,руб Стоимость проживания, руб Всего затраты на обуч е ние, руб 10 14000 140000 21х10х300=
63000
5200х2х10=
104000 10х1000х21=
210000 517000
При заключении договора с институтом на обучение на рабочих м е стах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподават е лям (количество преподавателей - 3 человека) получится следующее (см. таблицу 5).
Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 263900 рублей (517000-253100) или 51% от суммы потраченной на обучение в г. С.Петербурге.
Экономическая эффективност ь такой формы обучения составит :
517000 : 253100=2,04 раза
Таблица 5. Затраты на обучение на рабочих местах
Количество специал и стов Стоимость обучения одного специалиста, руб Всего на обучение, руб Командировочные ра с ходы преподавателям, руб Стоимость проезда,руб Стоимость прожив а ния, руб Всего затраты на об у чение, руб 10 14000 140000 21х3х300=
18900 5200х2х3=
31200 21х3х1000=
63000 253100
Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих кв а лификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.
Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадр о вого резерва.
Предложения по подготовке кадрового резерва.
В настоящее время служба ЭРТОС столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала слу ж бы - 47 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпе н сионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руковод я щих должностей. Причиной также служит большая ответственность и пов ы шенные требования к работе. В следствие чего, в службе ЭРТОС назрел в о прос подготовки кадрового резерва.
Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в службе ЭРТОС.
Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возл о жить на начальника службы ЭРТОС. Организационно-методические фун к ции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы ЭРТОС. Вопросы по анализу потребности в р е зерве и формированию списка резерва возложить на технический совет службы ЭРТОС, в состав которого входит начальник службы, главный инж е нер, начальники узлов, инженер организационно-технической группы, начальник РЭМ, начальник радиобюро.
Работа с резервом предполагает:
· анализ потребности в резерве;
· формирование и составление списка резерва;
· подготовку кандидата;
Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определ е ния текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной числе н ности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.
Формирование и составление списка резерва включает :
· формирование списка кандидатов в резерв;
· создание резерва на конкретные должности
В процессе формирования резерва следует определить
· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в р е зерв;
· кто из включенных в списки должен пройти обучение;
· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с уч е том его индивидуальных особенностей и перспективы использования на р у ководящей должности.
Для формирования списка следует использовать следующие методы:
· анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, хара к теристик и т.д.;
· беседа для выявления интересующих сведений;
· наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);
· оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;
При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:
· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
· профессиональная характеристика специалиста;
· перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
· предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соо т ветствующие должности (образование, возраст, стаж работы);
· результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
· выводы и рекомендации последней аттестации;
· личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, комм у никабельность;
Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать сп о собных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка м о жет проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде ст а жировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повыш е ния квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена и н дивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практ и ческую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.
Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и п о полняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.
Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв , за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе р е зерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характ е ристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. О д новременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение канд и дата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.
Система кадрового резервирования решит следующие задачи:
· обеспечит службу необходимым составом руководителей и сп е циалистов;
· мотивация персонала;
· достижение большей гибкости в использовании персонала;
· совершенствование кадрового потенциала;
· обеспечение непрерывности процесса управления;
· обеспечение управления карьерой персонала.
Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.
Найм руководящего состава для службы ЭРТОС со стороны проблем а тичен
в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций ОВД, так как институты не сп о собны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководит е ля, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.
А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий з а работок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обуче н ного и подготовленного на производстве (Таблица 6,7)
Таблица 6 . Затраты на руководителя принятого со стороны
Наем жилья, руб в месяц Расходы на заработную плату, руб. в месяц Дополнительные льготы (служ транспорт, дополнительный о т пуск), руб мес Итого затраты, руб в месяц 5000 25000 8000 38000
Таблица 7 . Затраты на руководителя , обученного на производстве
Расходы на заработную плату, руб. в месяц Итого затраты, руб в месяц 25000 25000
Таким образом, экономия в месяц составит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей.
Предложение по совершенствованию организационной структуры службы ЭРТОС.
Суть предложения состоит в объединении персонала группы Э и ТО системы «Коралл» с персоналом группы ТО и Э ГГС и РРС.
В узле связи службы ЭРТОС в июне 2006 года установлено новое об о рудование УАТС «Коралл», на смену морально устаревшей системы УАТС «Квант», которую обслуживало 5 человек (1 инженер, 4 дежурных электр о механика). В данный момент новая автоматизированная система отлажена. Для ее обслуживания достаточно -1 инженера, 1 электромеханика, которые будут осуществлять эксплуатацию и техническое обслуживание согласно эксплуатационно-технической документации. Остальных работников пр и дется сократить.
В настоящее время в службе не решена проблема оперативного (кру г лосуточного) обслуживания оборудования группы эксплуатации и технич е ского обслуживания ГГС и РРС (громкоговорящей связи и радиорелейной связи). Данное оборудование обслуживают 2 инженера, 1 электромеханик (режим работы – ежедневный с 8.00 до 17.00). Для оперативного устранения возникших неисправностей, чтобы производить проверку оборудования с выездом на другие объекты, необходимо обеспечить круглосуточное дежу р ство специалистов группы ГГС и РРС.
Для обеспечения круглосуточного обслуживания можно объединить персонал группы УАТС «Коралл» и персонал группы ГГС и РРС в одну группу.
Оперативное техническое обслуживание оборудования УАТС «К о ралл» и оборудования ГГС и РРС будут осуществлять 5 электромехаников (по четырехсменному режиму работы, 1 электромеханик подменный).
Тяжелые формы регламента и ремонт оборудования будут осущест в лять 2 инженера (ежедневный режим работы)и подменный электромеханик. Таким образом, можно сократить одну должность инженера (вакантную в данный момент), а условно-экономический эффект составит 96000 рублей в год (затраты на содержание 1 инженера).
Социальный эффект будет заключаться в том, что улучшатся условия труда работников обслуживающих оборудования ГГС и РРС, которых бол ь ше не будут вызывать по ночам для устранения неисправностей и отказов, повысится безопасность полетов по причине оперативного устранение неи с правностей, а также не придется сокращать работников.
Предложение по совершенствованию оценки персонала.
В целом система оценки персонала , действующая в Филиале, орган и зована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствов а ние. Оценка персонала в форме аттестации , включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить р а ботника по характеристике не возможно, как и собрать объективные свед е ния о работнике в процессе собеседования.
Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания оборудов а ния на котором он работает. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения неисправности, должен знать как правильно перейти на резерв. Поэтому тестирование покажет пр о белы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.
Тем более, это не потребует больших затрат, так как на предприятии уже существует обучающая база (класс, оборудованный современными ко м пьютерами), необходимо только приобретение программ.
Предложения по совершенствование нематериального стимулирования
Большая часть персонала участвовавшего в анкетировании, высказала свое мнение по поводу проведения спортивно-оздоровительных меропри я тий. Чтобы простимулировать повышение производительности и результ а тивности труда, повышение уровня дисциплины работников можно ввести ежемесячное премирование лучших работников абонементами на посещение бассейна или фитнес-клуба. В конце месяца с каждого узла выбирается лу ч ший работник и премируется.
Это улучшит состояние здоровья работников, а неформальное общение улучшит психологический климат в коллективе.
Заключение
В данной работе проведен анализ действующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавиг а ция Центральной Волги», предложены пути повышения ее эффективности. Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» показал, что де й ствующая система соответствует современным представлениям о системе управления персоналом, обеспечивает требуемую предприятием производ и тельность и удовлетворяет самих работников.
В сложившейся ситуации реорганизации системы ОВД руководство предприятия не идет на сокращение персонала. Старается не пополнять и без того огромную армию безработных . Сокращение кадров проводится ест е ственным путем (уход на пенсию, увольнение по собственному желанию). На освободившиеся рабочие места переводят работников с сокращаемых дол ж ностей. Постоянное обучение и оценка персонала поддерживает высокий уровень квалификации специалистов. Издержки на обучение предприятие оплачивает полностью, это способствует росту творческой активности и г о товности сотрудников повышать свою квалификацию.
Основной проблемой на предприятии является неудовлетворенность персонала размером оплаты труда. Предлагаемая заработная плата не сп о собствует притоку молодых и квалифицированных специалистов на пре д приятие, наблюдается старение кадров. Основным фактором роста зарабо т ной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Предприятию необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая обеспечить достойный уровень жизни работникам и членам их семей, а так же будет способствовать повышению производител ь ности труда работников.
В современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изм е нения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как о т ношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.
Управление персоналом превращается в мощный инструмент профе с сиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности с о временного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему с а мовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому професси о нальному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использ о вание их является главной задачей системы управления персоналом пре д приятия.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер, с англ.-М. :Экономика, 1990.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление :Учебник для студентов и аспирантов ВУЗов по специальности «Менеджент».Москва,МГУ, 1998г.
3. Вольгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.: Дело, 1996г.
4. Грачев М.В. Суперкадры управление персоналом и международные кор-порации.-М. :Наука, 1991 г.
5. Деслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином, 1999г.
6. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты/Пер, с англ.-М.: Технологическая школа, 1992г.
7. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии.М.:ГАУ, 2000г.
8. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США.-М. :Наука, 18990г.
9. Карлов Б. Деловая стратегия. :Концепция, содержания, символы.-М. :Экономика, 1997г.
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления перс о на-лом.-М.:ГАУ,2001г.
11. Кулаков М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перех о да к рынку/Под, научн. ред. Ю.Г. Одегова.-М.:Изд-во РЭА, 1999г.
12. Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Управление карьерой персонала в услов и ях производства.- М.:Изд-во РЭА, 1999г.
13. Менеджмент организации: Учеб. пособ./Под. ред. З.П. Румянцевой-М.:ИНФРА-М., 1997г.
14. М.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.-М.: Дело, 1992г.
15. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом классические концепции и н о вые подходы.-1997г.
16. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Евгения Померанцева. – Москва: Вершина, 2006.
17. Монден Я.: Методы эффективного управления.-М.:Экономика,2001г.
18. Обегом Ю.Г. Эффективность системы управления персонала.Учеб. п о соб. М.:Изд-во РЭА, 1999г.
19. Паркинсон С. Искусство управления.-СПб,2001г.
20. Паркинсон С. Искусство управления.-СПб,2001г.
21. Питере Т., Утерман Р. В поисках эффективного управления .-СПб., 1993 г.
22. Пронников В.Н., Даданов И.Н. Управление персоналом в Япо-нии:очерки.-М. :Наука, 1996г.
23. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала предпри-ятия:Учеб. пособие .-М.:ГАУ, 1994г.
24. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персон а лом-М. :ГАУ, 1997г.
25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?,М.,1996г.
26. Тедоор Ф. Принципы научного менеджмента.-М.,1991г.
27. Терещенко В.И. Организация и у правление -.опыт США.-М., 2000г.
28. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научн. ред. проф.,д - ра Р. Марра-М.: Изд - во МГУ, 1998 г.
29. Управление персоналом /Под ред. Базарова Т.Ю. – М., 2003
30. Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд.2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.
31. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: уче б ное пособие для вузов / А.С. Кочаргина. М.С. Клочкова. – М.:Издательство «Экзамен», 2006.
32. Фрайлингер К. Фишер И. Управление изменениями в организации. – М., 2002.
33. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями. – М., 2005.
34. Хентце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экон о мике. Пер. с нем. М., 1997
35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., 2001.
36. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел - Синтез, 1997 г
37. Шумахер Г. Издержки на персонал // Кадры, персонал. 1994,№6
38. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. М., 1996.
39. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2002.
40. Шейл П. руководство по развитию персонала / Пер. с англ. СПб., 2004.
Глоссарий ключевых слов
Качественная потребность в персонале – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к пе р соналу.
Квалификационный состав персонала – показатель качественного уровня персонала организации, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей служащих и профессий рабочих с конкретными характеристиками.
Количественная потребность в персонале – определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потре б ности.
Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосв я занных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и пр о изводственные подразделения.
Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обл а дает организация.
Подразделение – часть предприятия, учреждения и относящиеся к ним работники, выполняющие установленный круг работ, отвечающие за выпо л нение возложенных на них задач.
Производительность труда – количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.
Служба управления персоналом – совокупность подразделений и должностных лиц – носителей функций управления персоналом.
Управление – это труд людей, направленный на организацию и коо р динацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг.
Приложение 3
Анкета опроса
Пол_________ Возраст___________ Категория персонала _______
Вопросы да нет Удовлетворены ли Вы условиями труда?
Удовлетворены ли Вы размером заработной платы? Удовлетворены ли Вы системой премирования? Хотели бы Вы сменить место работы?
Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками в ко л лективе? Удовлетворены ли Вы отношениями между работниками и р у ководителями? Какие дополнительные услуги и льготы со стороны предпри я тия Вам необходимы ?
Дипломная работа на тему: Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» выполнена мной самостоятельно. Все использ о ванные в работе материалы и положения из научной литературы и других и с точников имеют ссылки на них.
Список использованных источников содержит 40 наименований
Дипломная работа сдана на кафедру 27.09.2006
(дата)
Автор дипломной работы
Студент 6 курса Экономического факультета Менеджмент организ а ции
_______________ Фаворова Лариса Валерьевна
(подпись) (Ф.И.О.)