Бизнес планирование в экономической деятельности предприятия

Оглавление. Введение ......... .......... ................................................................... . ............................... ... .. 5 Раздел I . Теоретическая часть………………………………………………… . … … 6 1.1. Основы биз нес-планирования на предприятии………………………… . … …. 6 1.1.1. Сущность бизнес-плана ………………………………………………… … 6 1.1.2. Цели, задачи, функции бизнес-планирования ………………………… … 8 1.1.3. Этапы разработки бизнес-плана ………………………………………… .1 2 1.1.4. Структура и содержание бизнес-плана ………………………………… . .1 4 1.2. Методика разработки бизнес-плана …………………………………………… 1 7 1.2.1. Общий раздел (резюме) …………………………………………………... 19 1.2.2. Описание предприятия …………………………………………………… 20 1.2.3. Описание отрасли …………………………………………………………. 22 1.2.4. Характеристика услуг и продукции ……………………………………… 2 3 1.2.5. Исследование и анализ рынка сбыта ……………………………… .. ……2 5 1.2.6. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии ……… ... ………2 7 1.2.7. План по маркетингу ……………………………………………… . ……… 28 1.2.8. Прогнозирование продаж ………………………………………… … ……3 1 1.2.9. Производственный план ……………………………………………… .. …3 2 1.2.10. Организационный план …………………………………………………… 3 3 1.2.11. Финансовый план ……………………………………………………… . …3 5 1.2.12. Оценка рисков ………………………………………………………… .. … 39 Раздел II . Практическая часть ………………………………………………… .. …. 4 2 2.1. Анализ практики и роль бизнес-планирования в экономической деятельности предприятия …………………………………………………………… .. ……… 4 2 2.1.1. Специфика бизнес-планирования в современной России ………………4 2 2.1.2. Разработка проекта бизнес-плана на примере ООО «Стиль»……… .. …4 5 2.1.2.1. Р езюме……………………………………………………………….4 6 2.1.2.2. О писание предприятия……………… . … .. …………………… . … ..47 2.1.2.3. Х арактеристика товаров и услуг…………………………… … … ... 48 2.1.2.4. М аркетинговый анализ и стратегия………… ….. …………… . .. … 48 2.1.2.5. П лановый объем продаж…………………… .. … . …… . ……… . …..5 3 2.1.2.6. П лан и организация производства………………………………… 59 2.1.2.7. Ф инансовый план ………… .. ………………………………………6 3 2.1.3. Оценка эффективности бизнес-плана ……………………… …. ………… 6 5 Заключение ……………………………… .. ……………… …….. …… …. ……… 68 Список использованной литературы ............................ ...... .......... ........ . ...........7 1 Приложения………………………………………………………………… … …. 7 2 1. Назначение бизнес-плана и его основные элементы …………………………7 2 2. Внешние источники новых идей и их отражение в бизнес-плане …………...7 3 3. Основные субъективные факторы возникн овения предпринимательских идей 4. Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане ………………………………………………………………..…………… 74 5. Направления деятельности предприятия ………………………………...…… 75 6. Структура бизнес-плана ……………………………………………………….. 76 7. Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности …... 77 8. Виды организационной деятельности ………………………………………… 78 9. Оценка рынков сбыта ………………………………………… . ……………….. 79 10. Анализ ценовой политики ……………………………… . ……………………..8 0 11. Схема возможных кан алов распространения товаров………… . …………….8 1 12. Прогноз продаж …………………………………………………………………8 2 13. Планирование потребности в оборотных средствах …………………………. 83 14. Производственная программа предприятия …………………………………... 84 15. Распределение чистой прибыли ……………………………………………….. 85 16. Баланс денежных средств ……………………………………………………… 86 17. Доходы и затраты ……………………………………………………………… .87 18. Финансовый план (баланс доходов и расходов) …………………………….. 88 19. Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (на конец года) …….. 89 20. Финансово-экономические риски ……………………………………… . ……..9 0 21. Ценовая политика ООО «Стиль». ……………………………………………..9 1 22. График безубыточности ………………………………………………………. .92 Введение . Для того чтобы обеспечить успешный бизнес, необходимо иметь бизнес-план. Без тщательно продуманного, жизнеспособного, убедительного бизнес-плана бизнесмен как владелец вступает на путь любительства, проб и ошибок. Располагая же бизнес-планом, он становится профессионалом. Би знес-план – это критическая, стартовая точка и базис всей многогранной деятельности предприятия, действенное средство привлечения финансовых ресурсов , инвестиций и достижени я долгосрочной стабильности в конкурентной среде. Все это обусловливает а ктуальность выбранной темы, данной работы. Её цель ю является анализ сущности, содержания, структуры, рассмотре ние назначение бизнес-плана . Задачей данной работы, является выявление и оценка роли бизнес-планирования деятельности организаций, обоснование путей повышения его эффективности. Объектом исследования является – продукция отечественного бизнеса, в частности ООО «Стиль». Предметом исследования – различие сторон, факторов, проблем успешного исследования бизнес-планирования. Методологической основой данной работы являются нормативное законодательство, специальная литература, аналитические методы, работы и публикации ведущих специалистов. В теоретической части работы рассматриваются основы, методики разработки бизнес-планов. В практической части делается анализ, особенности, факторы эффективности реального использования бизнес-планирования. На основе проведенного исследования сформулированы основные выводы, предложения по актуальности проблемами совершенствования и повышения эффективности бизнес-планирования в современных условиях . Раздел I . Теоретическая часть. 1.1. Основы бизнес - планирования на предприятии. 1.1.1. Сущность бизнес-плана. В условиях усиления конкуренции, как на внутреннем российском рынке, так и на мировом рынке отечественные предприятия вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечили бы максимальную эффективность принимаемых решений с учетом российских реалий. Оптимальным вариантом достижения таких решений в современных экономических условиях хозяйствования является бизнес-план. Ни одно предприятие не сможет работать прибыльно в условиях рыночной экономики без тщательно разработанного бизнес-плана. Бизнес-план дает детальные пояснения, как будет происходить управление бизнесом для обеспечения прибыльности предприятия, а также возвратности инвестиций. Постоянные изменения экономической среды, в которой действует компания, предполагают уточнение и пересмотр бизнес-плана, что, в свою очередь, требует выработки механизма привлечения управленческого персонала к данной работе. Отсутствие тщательно продуманного бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, является существенным недостатком, отражающим слабость управления компанией, что в итоге усложняет привлечение финансовых ресурсов и достижение долгосрочной стабильности в конкурентной среде. Б изнес-план – это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности. В настоящее время имеется большое разнообразие определений такого, в общем-то, традиционного для рыночной экономики документа, как бизнес-план, его значения, структуры и метод разработки. Дословно «бизнес-план» переводиться с английского ( business plan ) как план предпринимательской деятельности, предпринимательства и предполагает, по крайней мере, два слагаемых: бизнес и план. Слово «бизнес» здесь рассматривается как синоним предпринимательства. Из самого понятия составляющей части этого слова «план» следует, что биз нес-план призван заранее наметить желаемую и практически осуществимую систе му, схему предпринимательских действий, обеспечивающих достижение поставленной цели в виде получения прибыли в данной и последующих сделках. Б изнес-план — это обоснование программы проведения бизнес-операции, сделки, система раци онально, планомерно организованных мероприятий, действий, рассчитанных на получение в итоге прогнозируемого результата. Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и будущую перспективу. Б изнес-план – объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и с самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Бизнес-планирование помогает предпринимателям реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов. Бизнес-план появился в нашей стране в начале 90-х годов и был принципиально отличным от действующих документов. Многие предприятия отнеслись к нему с прохладцей, одни поначалу не обратили на него внимание, другие, обратив, не придали должного значения. Придерживались привычных технико-экономических обоснований. Вскоре, однако, выяснилось, что бизнес-план, если к нему отнестись серьезно, требует знаний отечественного бизнеса, его глубин. Не все и не сразу стали разрабатывать, предъявлять и требовать бизнес-план. С развитием рынка России необходимость в бизнес-планах стала настолько очевидной, что уже в конце 90-х годах их применение становится обязательным. Сейчас уже многие предприятия разрабатывают бизнес-планы по собственным методикам и рекомендациям, разрабатывают подробные перечни вопросов, на которые следует ответить в данном документе. В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации. Назначение бизнес-плана и его элементы можно отобразить при помощи схемы 1 .1 (приложение 1 ) . Широкое использование бизнес-планов обусловлен о многообразием реализуемых ими целей, задач, функций. Рассмотрим наиболее важные из них. 1.1.2. Цели, задачи, функции бизнес-планирования. Бизнес-планы могут разрабатываться применительно к отдельным крупным операциям или распространяться на всю хозяйственную, предпринимательскую деятельность компании. В последнем случае составляется бизнес-план предприя тия, фирмы на один-два года. Следует также иметь в виду, что бизнес-план создается не только как описа ние плана действий, но и как визитная карточка фирмы, предъявляемая обычно в целях получения кредита и в других ответственных случаях. Общей целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наличие четко сформулированной цели позволяет характеризовать бизнес-план как целевой или программный. Никто не заставляет предпринимателя составлять, согласовывать или утверждать план сделки или план действий фирмы. Другое дело, что при наличии бизнес-плана он скорее найдет компаньонов и убедит их принять участие в сдел ке, получит кредиты, завоюет определенную репутацию на рынке. Ц елями бизнес-плана могут быть: · получение кредитов или привлечение инвестиций; · прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов; · определение степени реальности достижения намеченных результатов; · доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создание новой; · оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде; · убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте. · безопасность управления – обеспечения информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий; · контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявление ошибок и возможной корректировки; · документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы. В настоящее время в России первоочередной цел ью бизнес-планирования является чаще всего привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнеров , создание новых рыночных продуктов, инновационных технологий . Известно, что планирование связано с решением стратегических и тактических задач. Ощутима роль , прежде всего , в выполнении стратегических задач бизнес-плана. Задача бизнес-плана – обоснование концепции предпринимательского предложения, технической возможности и экономической целесообразности бизнеса, характеризующегося набором количественных данных или параметров результата, определенного целью. В бизнес-плане решаются следующие конкретные задачи: · уточняются правовые аспекты, нормативы ограничений, требования муниципальных органов; · приводиться анализ исходных материалов – ситуационного плана, показателей технического состояния бизнеса, социальных условий и демографического состава населения и др.; · рассматриваются размеры возможных потерь, связанных с организацией и развитием данного бизнеса, компенсационными выплатами, а также упущенной выгодой при досрочном прекращении аренды муниципальных объектов коммерческими структурами; · формируется инвестиционная программа проектного предложения нового бизнеса с анализом возможных вариантов; · определяются формы и условия реализации проектного предложения; · прогнозируются условия производства продукции (услуг) предприятиями, формируемыми на данной территории, получения ими прибыли, а также финансовых поступлений в бюджет (налоги, сборы, выплаты и др.); · определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности проектного предложения, а также его социальной и экологической результативности; · разрабатывается стратегия маркетинга; · формируется план финансирования и организации функционирования объекта; · определяются условия, формы, сроки проектирования и строительства объекта; · уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования; · подготавливается резюме, где в концентрированном виде излагаются основные характеристики, параметры и показатели проектного предложения, его преимущества, получаемые доходы инвестиционные и эксплуатационные затраты, их структура по источникам финансирования, размеры и сроки поступлений в городской бюджет и внебюджетные фонды. Каждая задача бизнес-плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план – важное средство для увеличения капитала фирмы. В современной практике бизнес-план выполняет ряд функций: · Он связан с возможностью использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция особенно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности. · Одной из наиболее важной функци ей является планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы. · Бизнес-план позволяет привлекать извне денежные средства – ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно прорабатываемого бизнес-плана. · Важной функци ей является привлеч ение к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени. · Бизнес-план позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс его составления , улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, мотивировать их на достижение цели. При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде: необходимость, непрерывность, эластичность и гибкость, единство и полнота (системность), точность и детализация, экономичность, оптимальность, связь уровней управления, участие . От целей, задач бизнес-плана во многом зависят и его этапы разработки . 1.1.3. Этапы разработки бизнес-плана. Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются, прежде всего, в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса. Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил – желаний, потребностей, интересов, установок, ценностных ориентации, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и ещё не осознанных потребностей различных слоёв населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребите лей и других элементов общества. На схеме 1. 2 можно увидеть внешние источники новых идей в бизнес-плане и их отражение (см. приложение 2). Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя . На схеме 1. 3 (см. приложение 3) отражены о сновные субъективные факторы возникн овения предпринимательских идей. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования личности, лежит в основе поведения человека и возникновения у него различных идей. Сначала потребности переходят во влечение (поиск недостающих благ), затем – в стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутреннюю побудительную силу, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки (готовности к определённым действиям) и осознанных интересов (предвосхищения получения прибыли и других благ). Последние формируется у предпринимателя с учётом ценностей (представление о значимости различных явлений, о целях и средствах их достижения) и ценностных ориентаций (устойчивого отношения к системе материальных и духовны благ и идеалов, которых человек стремится достичь и служащих ему ориентиром в поведении и действиях). Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес идей технологически проходит в чет ыре укрупнённых фазы (табл ица 1. 1 , приложение 4 ). Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов (схема 1. 4) , которые можно укрупнять или детализировать в разной степени: Этапы формирования бизнес-плана . Схема 1. 4 На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия ведения предприятия), которая состоит из: 1 . э тика фирмы ; 2 . основополагающие принципы ; 3 . в нешний образ фирмы ; 4 . це нности организации ; 5 . в ысшие цели и ограничения: тактические и оперативные цели ; 6 . а вторитет предприятия ; 7 . к ультура предприятия ; 8 . н ормы поведения фирмы . Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деят ельности предприятия , представленные в таблице 1. 2 ( см. приложение 5 ). На третьем этапе, после определения мисси и , целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объём и структуру бизнес плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. П рименительно к каждому конкретному проекту структуру бизнес-плана можно уточнять – укрупнять разделы или, напротив, детализировать. Четвёртый этап бизнес планирования состоит в сборе информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Последний пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа. 1.1.4. Структура и содержание бизнес-плана. По структуре и содержательному наполнению существует множество модификаций бизнес-плана, однако, она не имеет жестких границ. В зависимости от сферы деятельности, масштабов проекта, требований потенциального инвестора и других факторов структура и содержание бизнес-плана могут изменяться. Определяющим фактором здесь служит назначение бизнес-плана. Бизнес-план может разрабатываться как в целом по предприятию, так и по отдельным его структурным подразделениям. В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, для финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом фирмы) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. На предприятии разрабатываются два вида бизнес-плана: официальный и рабочий бизнес-план. Бизнес-план – официальный документ, оформленный в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т.д. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т.п. В рабочий бизнес-план включаются все рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут иметь самый разнообразный характер, дополняться в процессе работы и использования при модернизации официального варианта бизнес-плана. Не существует жестко регламентированной формы и структуры бизнес-плана, однако, существуют основополагающие требования к содержанию, соблюдение которых принято при его составлении. Примерная структура бизнес-плана продемонстрирована на схеме 1. 5 (см. приложение 6 ). В общем случае содержание бизнес-плана , как правило, включает проработку следующих разделов: 1. Общий раздел (резюме). Это сжатый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие либо предприниматель. 2. Описание предприятия. В этом разделе бизнес-плана дается общее описание фирмы. В описание входят все характеристики, которые п р ямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом. 3. Описание отрасли. 4. Х арактеристика услуг и продукции. 5. Ис следования и анализ рынка сбыта. В этом разделе следует и зучение рынка товара или услуги . При недостаточном анализе рынка и потенциальных потребителей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т.д. – одна из наиболее частных причин неудач в бизнесе. Поэтому прежде чем заняться делом всерьез, следует тщательно изучить рынок. Это даст возможность определить круг потребителей, емкость рынка товара (услуги) и, следовательно, объемы их производства и реализации, необходимые для этого ресурсы. 6. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Цель данного раздела – облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от промахов. 7. План по маркетинг у . В наиболее общем виде маркетинг представляет собой взаимосвязь двух сторон: всеобъемлющее изучение рынка и потенциальных потребителей и всестороннее продвижение товаров (услуг) к этому потенциальному потребителю. В этом разделе описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в проведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке. 8. Прогнозирование продаж. 9. Производственный план . Содержит описание всего производственного процесса. Он готовиться только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуги. Главная задача раздела – подт вердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально про изводить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством. Здесь прежде всего необходимо ответить на вопросы? - где будут производиться товары – на действующем или на вновь создаваемом предприятии? - какие для этого потребуются мощности сегодня и в дальнейшем? - где, у кого, на каких условиях будет закупаться сырье, материалы и комплектующие детали? - предполагается ли производственная кооперация и с кем? - какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести? 10. Организационный план. В данном разделе речь идет о том, с кем вы собираетесь организовывать свое дело и как планируете наладить его бесперебойное и успешное функционирование. 11. Финансовый план. В э то м раздел е бизнес-плана обобща ю т все предшествующие материалы раздел ов бизнес-плана и представляют их в стоимостном выражении , а так же возможные результаты принятых решений. Финансовый план включает: расчет величины и определение источника получения средств , необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, график достижения безубыточности. 12. Оценка рисков . Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не могут быть достигнуты полностью или частично. В конце бизнес плана дается приложение. Динамизм целей, задач, функций, а так же роли каждого из названных разделов диктуют требования к использованию наиболее современных методик разработки бизнес-планов. 1.2. Методика разработки бизнес-плана. Переходя к данной теме, и, учитывая неоднозначность толкования понятия «методика разработки бизнес-плана» в экономической литературе, необходимо определиться с самим термином «метод» и «методика». Так в подавляющем большинстве случаев авторы изданий и статей, посвященных именно методике бизнес-планирования, сводят данную категорию до уровня количества разделов в бизнес-плане и их примерного содержания. Между тем в словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова дано следующее определение понятию «метод»: «Способ теоретического исследования или практического осуществления чего-либо. Способ действовать, поступать каким-нибудь способом». «Методика» же определена как: «Совокупность методов обучения чему-нибудь, практического выполнения чего-нибудь» . С этой точки зрения необходимо отметить, что под методикой бизнес-планирования следует понимать не только и не столько требования по содержанию бизнес-плана, сколько совокупность приемов и их последовательность, применяемых при разработке бизнес-плана. В настоящее время на рынке России из западных методик наибо лее известна разработка UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающих ся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований . Кроме того, популярностью пользуются разработки Tacis – программы Европейского Союза, разработанной для стран СНГ по субсидированию приобретений современных технологий. Важную роль сыграло и Правительство Российской Федерации, утвердив своим постановлением Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской Федерации. В качестве приложения к данному положению Правительство предлагает макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки . Можно выделить основу (ядро) всех вышеперечислен ных методик составления бизнес-планов и провести детальный анализ, какие из предложенных методов уже актуальны, а какие еще не работают в условиях становления рынка России. Именно таким ядром (основой) всех вышеперечисленных методик состав ления бизнес-планов являются следующие разделы: · финансовый план; · план по маркетингу; · производственный план; О рганично связанные организационным пла ном (конкретной схемой реализации проекта), с со ответствующим просчетом рисков и выделением компенсационных мероприятий. Именно эти осново полагающие ключевые разделы и заложили фунда мент российских стандартов формирования бизнес-планов. В настоящее время в России разработано множество методик и практических руководств по разработке бизнес-планов в соответствии с методи ческими рекомендациями UNIDO. Тем не менее го лод на подобную литературу не удовлетворен. Это связано с тем, что разработка бизнес-планов являет ся для российских предпринимателей занятием новым. Эта литература является, в основном, нужной и полезной, хотя и встречаются методики явно сы рые, а некоторые с ошибками. Многие из них объе диняет следующее: · в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана (последовательность разделов); · в общих чертах говорится о том, как и что нужно написать в каждом разделе; · приводятся примеры написания бизнес-плана; · в приложении указывается структура затрат и приводятся нормативные акты; · рассчитаны на руководителей, которые должны изучить методики и целый ряд со путствующей литературы, собрать информацию по общей схеме и исходя из общих рекомендаций, а затем разработать бизнес-план. В настоящее время руководителей, имеющих современные экономические знания, владеющих методикой разработки бизнес-планов, имеющих время и желание этим заниматься, явно не хватает. Работа над бизнес-планом требует от руководителя определенных усилий и времени. К тому же требова ния со стороны инвесторов различны. Российские коммер ческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в ко торую закладывает свои требования. Некоторые бан ки считают необходим о вести расчеты финансового плана в двух денежных единицах: российской и ино странной, другие в одной (большее предпочтение иностранной), нет единого подхода к расчетам рис ков и т.д. И если учесть, что эти методики, в основ ном, разработаны для служебного пользования, то можно представить сложности, с которыми сталки вается руководитель сам разработавший бизнес-план. Так как банки не говорят об условиях кредитова ния без наличия бизнес-плана, то руководители вы нуждены заказывать бизнес-планы у консультационных фирм . В большинстве случаев самостоятельное использование предпринимателем указанных методик недостаточно для разработки бизнес-планов, удов летворяющего требованиям инвесторов, и их можно рассматривать как предварительную проработку на мерений и планов заемщика. Далее в соответствии с рекомендованной структурой последовательно представлено содержание всех разделов бизнес-плана. Указывается, какие вопросы необходимо проработать и изложить в каждом разделе, чтобы убедить потенциального инвестора вложить деньги в проектируемое производство. 1. 2.1. Общий раздел . Общий раздел составляется на заключительном этапе разработки бизнес-плана по результатам проведенных исследований и расчетов, однако помещается в самом начале материала, является первым разделом бизнес-плана. Такая форма построения необходима для того, чтобы потенциальный инвестор с самого начала ознакомления с проектом составил себе четкое представление о содержании и ожидаемых результатах. Для этого в данном разделе излагается сокращенная версия бизнес-плана, содержащая основные результаты проработки всех последующих разделов. Основные моменты общего раздела: · ц ель и задачи бизнес-плана; · краткая характеристика предприятия: когда организовано, для каких целей; права собственности на землю и здания, форма собственности, организационно-правовая форма; · цель инвестиционного проекта: основные моменты будущего производства; характеристика услуг по выпуску продукции, основные отличия от услуг аналогичного рода, оказываемых другими предприятиями; · предполагаемый объем производства в натуральных единицах и объем реализации в денежном выражении; · возможности и способы реализации проекта: основные потребители, потенциальные клиенты; · объемы затрат на производство; · себестоимость единицы продукции; · цена единицы продукции; · возможные источники финансирования: кредиты, долевое участие; · предполагаемые объемы финансирования (сроки получения, суммы, сроки погашения обязательств); · на что будут израсходованы полученные инвестиции; · предполагаемая эффективность проекта: срок окупаемости, прибыльность, чистый приведенный доход и т.д. Данный раздел предназначен для потенциального инвестора или кредитора, возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей, руководства предприятия или самого предпринимателя. 1. 2. 2. Описание предприятия . Для российских предприятий наиболее актуальным является инвестиционный проект технического переоснащения действующего производства. Поэтому раздел рекомендуется начать с характеристики действующего предприятия. Ознакомившись с которой, потенциальный инвестор должен убедиться в сегодняшнем положении предприятия в рыночном пространстве отрасли. Для этого надо указать: · когда предприятие создано, для какой цели, т.е. для выпуска какой продукции; · форма собственности на землю и здание, организационно-правовая форма; · где предприятие расположено: в крупном городе или районе, какой регион обслуживает; · в каком здании размещается производство: приспособленном, ветхом, новом; площадь помещений и участка; · тип производства, характер выпускаемой продукции; · производственная мощность, уровень ее использования; · численность работников, их квалификация; · основные заказчики; имеет ли предприятие стабильных клиентов, соотношение крупных и мелких заказчиков по числу и объему заказов; · основные поставщики материалов. Описав состояние предприятия на текущий момент, следует перейти к содержанию инвестиционного проекта, т.е. к характеристике той продукции (работ и услуг), для выполнения которых предприятию необходимы капитальные вложения. Чаще всего это будет описание какой-либо технологической операции или технологического процесса, внедрение которого позволит предприятию выпускать конкурентоспособную продукцию. Здесь рекомендуется отметить: · отечественное или импортное оборудование намерено приобрести предприятие; · страна, фирма-изготовитель; · основные преимущества выбранной модели машины, желательно привести сравнительные характеристики различных марок; · необходимое количество машин; · возможности приобретения, имеются ли предварительные договоренности; · сроки и условия поставки оборудования, установки, обучения кадров; · ориентировочная стоимость оборудования (в том числе перевозка, таможенные платежи, налоги и т.д.); · возможность установки на имеющихся площадях, необходимость расширения площадей; · возможность использования имеющегося на предприятии оборудования в проектируемом технологическом процессе; привести перечень оборудования, срок службы, остаточную стоимость. 1.2. 3. Описание отрасли . Описание отрасли – анализ текущего состояния и перспектив развития из бранной отрасли бизнеса . Раздел о писани я отрасли долж е н включать в себя следующую информацию: · определение экономического сектора отрасли (производство, услуги и т.п.); · перечень основной продукции и услуг, предлагаемых предприятиями данной отрасли промышленности; · влияние сезонности на объем реализации; · географическое положение отраслевого рынка (локальный, региональный, национальный, международный); · описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие; · характеристика имеющихся основных клиентов; · характеристика потенциальных клиентов; · наиболее перспективные клиенты (указать в порядке убывания спроса на продукцию и услуги); · общий объем продаж по отрасли и тенденции изменения рынка; · перечень основных конкурентов; · доля рынка, принадлежащая конкурентам; · слабые и сильные стороны конкурентов; · возможности конкурентов: их тактика, продукция, цены, рекламный пакет, имидж, местонахождение, персональные продажи, связи с отдельными людьми и организациями. Анализ инвестиционный привлекательности сферы бизнеса состоит из трёх этапов: · многофакторного анализа уровня интенсивности отраслей конкурентности ; · определение стадии развития избранной отрасли ; · непосредственный анализ инвестици онной привлекательности отрасли. При выборе сферы бизнеса и отрасли полезными являются сведения об их положении в мировом разделении труда и на международном рынке, экспортных возможностях, а так же производственно-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли ( см. схема 1. 6 , приложение 7 ) . В любой стране существуют запрещённые сферы бизнеса (контрабанда и др.), а также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (оружие, ядохимикаты, наркотики и др.). Для многих предпринимателей возникают и экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль: · высокий уровень начального капитала; · длительный срок окупаемости вложенных средств; · неопределённость в достижении прибыли (сфера образования и др.) Необходимо учитывать также сложившуюся конъюнктуру, т.к. предпринимательская деятельность подвержена цикличности: процветание, застой, спад. Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве – по районам и регионам. В монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную. Выбор сферы деятельности предприниматель осуществляет из пя ти основных видов деятельности. Виды бизнеса представлены в таблице 1.3 ( см. прилож ение 8 ) . В экономике любой страны можно выгодно обнаруживать и заполнять тысячи и тысячи «ниш» даже на традиционных и давно поделенных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не тому, что их руководство стремилось создать новый продукт, а потому, что оно внедрило на рынке ту же продукцию или услуги, что и другие фирмы той же отрасли, но совершенно иным способом. 1.2. 4. Характеристика услуг и продукции. Цель настоящего раздела - показать потенциальному инвестору конкурентоспособность проектируемой продукции, которая обеспечивается инвестиционными мероприятиями (модернизацией производства). Конкурентные преимущества могут быть достигнуты различными путями, например: · выпуск высококачественной продукции с высокими потребительскими свойствами, обосновывающими высокие цены; · выпуск дешевой продукции с более низкими потребительскими свойствами, но доступных широкому кругу потребителей; · выпуск продукции с различными вариантами оформления; · выпуск уникальных продукции, рассчитанных на узкий круг потребителей с достаточно высокими доходами; · оперативный выпуск продукции в очень короткие сроки. Потребности, удовлетворяемые товаром. Основное назначение товара – удовлетворение потребности клиента фирмы. В этой связи задача бизнес-плана состоит в грамотном определении основной ценности товара, акцентировании внимания на потребностях, которые он удовлетворяет, а не только на его характеристиках. В бизнес-плане отражаются: область применения – основная и второстепенная (косвенная польза); перечень функциональных способностей; факторы привлекательности товара; преимущества; факторы, обеспечивающие уникальность (схема 1. 7) ; недостатки и методы их преодоления. Схема 1. 7 Факторы привлекательности товара . 57 Здесь необходимо отметить сильные и слабые стороны товара, дать полное представление о полезном эффекте, который можно получить от товара, т.е. ради чего товар покупается. Потребитель воспринимает товар как набор определенных свойств, отличительных особенностей, которые и дают возможность получить полезный эффект. Эти свойства и особенности определяются спецификой товара. Анализ сильных и слабых сторон товара завершается подготовкой данных, сведенных в таблицу 1. 4 . Таблица 1. 4 Сильные и слабые стороны товара . Преимущества товара Слабые стороны товара Лучшее качество Что его обеспечивает (снижение цены, рост объемов, специальные характеристики) Недостатки Методы их преодоления Авторы инвестиционного проекта в зависимости от поставленных целей идут по определенному пути обеспечения конкурентоспособности продукции. У разработчиков бизнес-плана для предприятия не возникнет никаких сложностей при описании любого товара, его потребительских свойств. Целесообразно приложить к описанию фотографии образцов продукции. Однако не стоит уповать на исключительные достоинства товара. Лучше сделать упор на максимальное удовлетворение запросов рынка. Покупателю совершенно безразличны такие важные с точки зрения производителя свойства товара, как трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость их изготовления, технологичность изделий в производстве , многие важные особенности их конструкции. Два элемента – потребительные свойства товара и цена – являются определяющими для покупателя при совершении покупки и главными составляющими конкурентоспособности товара, отражающей его отличие от товара-конкурента. В этом же разделе следует охарактеризовать основные качества товара (услуги), его внешний вид, если необходимо – и упаковку, и сервисное обслуживание. На этом этапе целесообразно прикинуть цену товара и те затраты, которые необходимо будет осуществить при его изготовлении, что позволит определить предполагаемую прибыль, а значит, и шансы на успех или неудачу. Кроме собственно описания продукта, необходимо подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами предприятий-конкурентов. Желательно пред ставить сведения в виде таблицы 1. 6. 1.2. 5. Исследования и анализ рынка сбыта. Для предприятия наиболее сложно разработать этот раздел бизнес-плана, так как исследование рынка до недавнего времени не было свойственно нашей экономике, что и вызвало отсутствие такого рода навыков у широкого круга практических специалистов. Следует признать, что провести самостоятельно развернутое маркетинговое исследование предприятие не сможет: для этого необходимы профессионалы и значительный объем средств. Поэтому для локальных задач технического переоснащения можно рекомендовать менеджерам представить потенциальному инвестору описание рынка услуг того региона, на который распространяется сфера деятельности предприятия (см. табл ицу 1. 5, п р илож ение 9) Материалы данного раздела должны убедить потенциального инвестора, что определенные виды продукции, предлагаемые предприятием, найдут своего потребителя. Для этого разработчикам бизнес-плана необходимо: · дать характеристику региона, в котором оно предлагает или планирует свои услуги (количество городов, поселков и деревень; численность населения по возрастному и социальному составу; количество предприятий, фирм, организаций, учреждений социально-культурного назначения и отрасли, в которых они работают; количество предприятий и виды выпускаемых ими продукции; характеристика транспортных связей и т.д.); · указать основных конкурентов, которые оказывают клиентам аналогичные услуги, производят такую же продукцию в том же регионе; · отметить конкурентоспособность планируемой к выпуску продукции, т.е. подчеркнуть преимущества проектируемых услуг по сравнению с имеющейся на рынке подобной продукцией; · охарактеризовать основных потребителей продукции, обосновать, почему выпуск именно данной продукции привлечет заказчиков; · перечислить потенциальных клиентов, имеются ли предварительные договоренности (протоколы о намерениях) с заказчиками или покупателями; · оценить реальный и потенциальный объем сбыта в начальный период и на перспективу, указать объем продукции, на который предприятие с определенной степенью гарантии может получить заказы в своем регионе; · указать прогнозные цены (политику ценообразования) и схемы платежей (оплата по факту, по предварительной оплате, по продаже продукции в кредит т.д.). Кроме того, рекомендуется показать потенциальному инвестору те мероприятия, которые планируется провести для продвижения услуг и продукции на рынок: · реклама услуг и каналы ее доставки до потенциальных потребителей (печатные издания, прямая рассылка прайс-листов, радио, телевидение и т.п.) и в каком объеме планируется рекламная деятельность предприятия; · методы стимулирования продаж: система скидок, льгот и т.п.; · сервис: техническое обслуживание, обеспечение запчастями и другими материалами, качество упаковки, способ доставки. Поскольку, трудно провести слишком достоверные исследования рынка и они стоят достаточно дорого и не по карману начинающему предпринимателю, можно изготовить пробную партию товара, реализация которого даст ценную информацию о рынке. При этом целесообразно обратить внимание на следующее: · насколько часто и охотно покупатели приобретают данный товар или обращаются за услугами; · кто именно покупает товар или обращается за услугами; · сколько времени потребовалось для реализации всей партии товара или оказания одной услуги; · как реагируют покупатели на цену данного товара. Можно маневрировать ценой товара и посмотреть, повлияет ли ее снижение на скорость продажи и расширение круга потребителей. Таким образом, из пробной продажи необходимо получить максимум интересующей информации. Полезно поинтересоваться у потребителей, какие изменения внесли бы они во внешний вид, качественные параметры, упаковку, оказание сервисных услуг. 1.2. 6. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Российским предпринимателям нельзя забывать о том, что одной из наиболее серьезных конкурентных сил на отечественном рынке являются иностранные компании, которые привлекают покупателя если не качеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизайном товара. В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное применение. В данном разделе предоставляется информация потенциальным партнерам и инвесторам о конкуренции на том рынке, куда должна поступить продукция. Необходимо ответить на вопросы: · кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? · как обстоят дела: с объемами продаж, с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом? · много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий? · что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей? · каков уровень цен на продукцию конкурентов? Данные анализа и оценки конкурентов сведем в таблице 1. 6. Таблица 1. 6 Анализ и оценка конкурентов . Характеристика конкурентов Основные конкуренты первый второй Объем продаж, натуральные показатели Занимаемая доля рынка (в процентах) Уровень цены Финансовое положение (рентабельность) Уровень технологии Качество продукции Расходы на рекламу Привлекательность внешнего вида Время деятельности предприятия, лет 1.2. 7. План по маркетинг у . Маркетинг представляет собой процесс согласования возможностей компании и запросов потребителей, результатами которого являются предоставление потребителями благ, максимально удовлетворяющих их потребности, и получение компанией прибыли. При разработке плана маркетинга необходимо обеспечить максимальное приспособление производства к требованиям рынка, активное воздействие на рынок и на потребителя с помощью всех доступных средств. План маркетинга включает в себя большое количество вопросов, требующих детальной проработки при подготовке бизнес-плана. В данном разделе целесообразно изложить основные моменты планируемой маркетинговой деятельности фирмы исходя из целей бизнес-плана. Структура раздела может быть следующей: · стратегия маркетинга; · товарная политика; · ценовая политика; · сбытовая политика; · коммуникативная политика; · бюджет маркетинга. Стратегия маркетинга. Отправочной точкой описания стратегии маркетинга является сегментация рынка и отбор целевых рынков. Для каждого целевого сегмента разрабатывается своя стратегия маркетинга с учетом позиций конкурентов в данном сегменте. При этом излагаются общие направления, а также стратегии внутри каждой составляющей комплекса маркетинга. Товарная политика включает следующие основные направления: ассортиментная политика, создание новой продукции, стратегия предприятия в области качества продукции, дизайновая стратегия, рыночная атрибутика товара, стратегия организации сервисного обслуживания. Ценовая политика. В этом пункте осуществляется формирование целей ценообразования, исходя из общих целей бизнес-плана; выработка ценовой стратегии, выбор метода ценообразования и расчет исходной цены товара, выбор ценовой тактики, рыночное страхование цен. При этом обосновывается различие цены, устанавливаемой предприятием, и цен конкурирующих товаров, прогнозируется возможная реакция рынка на изменение товара. Данные анализа ценовой политики св о д ятся в таблице 1. 7 (см. прилож ение 10). Отдельные пункты таблицы 1. 7 заполняются после установления цен на запланированную продукцию. Основными методами ценообразования являются «средние издержки + прибыль», обеспечение целевой прибыли. Определение цены ( Ц ) методом «средние издержки + прибыль» производиться по формуле (1) г де С с – полная себестоимость единицы продукции, руб.; П – планируемый размер прибыли на единицу продукции, руб.; НДС – налог на добавленную стоимость на единицу продукции, который определяется от цены предприятия на единицу продукции (С с + П) по установленной ставке НДС, %. Сбытовая политика. Дается характеристика каналов распространения товара; обосновывается необходимость участия посредников и порядок их выбора, описываются используемые формы заинтересованности посредников. Коммуникативная политика. В бизнес-плане отражаются цели, задачи, фирменный стиль, стратегии, структура комплекса маркетинговых коммуникаций, характеристика инструментов комплекса маркетинговых коммуникаций. Бюджет маркетинга. Определяется метод расчета бюджета маркетинга, приводятся размеры затрат на маркетинг за три предыдущих года и на планируемый период, производится распределение бюджета маркетинга по направлениям работы. «Производить то, что покупается, а не продавать то, что производиться» - это главная формула маркетинга. Поскольку в предыдущих разделах, так или иначе была сделана оценка потребителей и конкурентов, в этом разделе бизнес-плана больше всего должна интересовать вторая часть маркетинга: как осуществить производство и доведение своего продукта до потребителя. Коммерческий успех фирмы в большей степени зависит от того, насколько рационально организовано движение продукции в сфере обращения. По мнению маркетологов, товародвижение по значению уступает только качеству продукции как основной причине выбора поставщиков. Основные элементы здесь следующие: · схема распространения товара: самостоятельно, через оптовые организации, магазины и т.д. (см. схема 1. 8, прилож ение 11 ); · реклама: сколько средств организация может выделить на это, в какой форме и какими способами будет рекламировать свой бизнес; · методы стимулирования потребителей: как и за счет чего организация будет привлекать новых покупателей – расширять районы сбыта, увеличивать производство, совершенствовать товар (услугу), предоставлять гарантии или дополнительные услуги клиентам; · формирование и поддержание хорошего мнения о бизнесе: как и какими средствами вы будете добиваться устойчивой репутации своих товаров (услуг) и самой фирмы. 1.2. 8. Прогнозирование продаж. Основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров (услуг) определяется возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. При этом, учитыва я известную неопределенность рыночной ситуации, целесообразно подготовить в рабочем варианте бизнес-плана три сценария развития : оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В официальный бизнес-план будет включен один из трех вариантов продаж – наиболее оптимальный. Правильно определенный прогноз продаж служит основой для: · организации производственного процесса; · эффективного разделения средств; · должного контроля над запасами. Период прогноза продаж должен быть увязан с общим плановым периодом. Прогнозы продаж являются хорошим инструментом менеджмента, помогающим определить влияние таких явлений, как цена, объем производства и инфляция, на потоки наличности предприятия. Прогнозный объем продаж можно оформить в виде таблицы 1. 8 ( см. приложение 12) . В комментариях к таблице указываются влияние изменения спроса, качества, цены, расходов на рекламу, действий конкурентов на будущий объем продаж. Для новых рынков учитываются также возможности новых торговых агентов и посредников и влияние конкуренции на новых рынках по сравнению со старыми. В бизнес-плане обязательным является представление основных показателей в прогнозных ценах, т.е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода осуществления проекта. Следует отметить, что прогнозные цены включают прогнозируемый уровень инфляции. Прогнозная цена на t -м шаге расчета (например, в t -м году), Ц t , определяется по формуле: (2) где Ц н – базисная цена продукции или ресурса, руб.; I ( t , t н ) – индекс изменения цен (в том числе и за счет инфляции) продукции или ресурса на t -м шаге по отношению к начальному моменту расчета, как правило, t н = t 0 . 1.2. 9. Производственный план . Инвестиционный проект в настоящее время - это, как правило, проект технического перевооружения предприятия, замена оборудования. В связи с этим раздел следует начать с характеристики действующих на предприятии технологических процессов и оборудования, которые войдут составной частью в инвестиционный проект. Здесь рекомендуется отметить: · возможность использования в инвестиционном проекте существующей технологии с точки зрения ее прогрессивности; · перечислить действующее основное технологическое оборудование с указанием его возраста; показать возможность его использования или продажи с учетом обеспечения необходимых параметров качества продукции. Далее приводится характеристика проектируемого технологического процесса: · излагается суть технологических аспектов инвестиционного мероприятия, технологическая схема производственного процесса; · перечисляются изменения в процессе производства, требуемые для реализации проекта; · приводится перечень и характеристики оборудования, которое необходимо закупить для достижения поставленных задач; · поясняется, каким образом новое оборудование будет размещено на имеющихся площадях или же необходимы перепланировки, расширение; · перечисляется оборудование, которое будет ликвидировано или продано (с указанием цены реализации); · определяется объем выпуска продукции (мощность предприятия), который будет, достигнут в результате инвестиционных мероприятий, обосновывается его величина; · рассчитываются потребности в основных материалах; · рассчитываются потребности в ресурсах (электроэнергия, тепло, вода); · определяется численность персонала с указанием квалификационных характеристик. Отдельно рекомендуется остановиться на факторах, гарантирующих бесперебойную работу предприятия: · откуда и как поступают материалы и комплектующие; · на каких условиях закупаются (в кредит или по предоплате) материалы; · устойчивы ли связи с поставщиками материалов; · каким транспортом доставляются материалы, наличие подъездных путей; · как обеспечивается отгрузка и реализация готовой продукции, какие санкции предусматриваются за нарушение сроков вывоза продукции. В заключении определяется себестоимость производства и затрат на реализацию продукции, рассчитываются затраты на производство всего объем а товара и на единицу продукции, данные сводятся в таблицу 1.9 (см. п рилож ение 13). Завершить данный раздел бизнес-плана необходимо оценкой возможных издержек производства и их изменений в перспективе. Вся производственная программа представлена в виде таблицы 1. 10 ( см. прилож ение 14). 1.2. 10. Организационный план. Рассматривая представленный проект, инвестор большое внимание уделяет команде управления. Интересно, что западные инвесторы часто говорят, что вкладывают средства в менеджеров, а не в идеи и не в продукцию. При составлении этого раздела бизнес-плана необходимо, чтобы руководители предприятия четко представляли себе структуру (схему) управления будущим производством. Для этого необходимо: · представить сведения о тех лицах, которым предстоит сыграть ведущую роль в развитии предприятия; · представить схему организационной структуры, показывающую связи и разделение ответственности должностных лиц; · указать, насколько предприятие обеспечено кадрами соответствующей квалификации, как будет организовано их обучение; · представить систему мотивации оплаты труда и материального стимулирования. Следует отметить, что к найму дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы. Только тщательный отбор кандидатуры на место может дать желаемый результат. Зарплата служащих относится к разряду постоянных издержек, поэтому необходима твердая уверенность в их целесообразности. Другой важной проблемой предпринимательства является вопрос о том, с кем иметь дело, кого взять в компаньоны. Опыт показывает, что вступать в бизнес, организовывать свое дело следует только с хорошо известными людьми, единомышленниками, инициативными, стремящимися к успеху, на которых можно положиться и доверить любой вопрос совместного предпринимательства. Лучше, если компаньоны в различных сторонах своей деятельности будут дополнять друг друга. В целях четкости и согласованности работы необходимо определить организационную структуру фирмы, указать, кто и чем будет заниматься, кто будет осуществ л ять координацию, контроль и взаимодействие всех работников фирмы. Из организационной схемы предприятия, должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация очень интересует потенциальных инвесторов. Одним из показателей оценки эффективности оргструктуры является интегрированный показатель эффективности оргструктуры ( К э.ф.у ) : , (3) где З у – затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления; Куп – удельный вес численности управленческих работников в общей численности; Фв – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящиеся на одного работника); Фо – фондоотдача (объем произведенной (реализованной) продукции), приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов. Нередко этому разделу бизнес-плана не уделяется должного внимания, и его организационная неразбериха служит одной из неудач в бизнесе. 1.2. 11. Финансовый план . Цель раздела - рассчитать ожидаемые финансовые результаты деятельности (бюджет) проектируемого предприятия, который является важнейшим критерием оценки проекта для инвестирования. Ознакомление с финансовым планом должно показать потенциальному инвестору, на какую прибыль, он может рассчитывать и какова способность заемщика обслуживать долг. В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте. Он включает выполнение следующих расчетов: 1. распределение чистой прибыли (таблица 1.11, приложение 15) (Планирование средств фондов накопления и потребления ); К устойчивым пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате с начислениями, бюджету, временно свободные остатки фонда потребления и пр. Кредиторская задолженность по оплате труда (Кзп) рассчитывается по формуле: Кзп=ФОТ*Д/360 , (4) г де ФОТ – расходы на оплату труда с начислениями, руб., Д – число дней с начала месяца до установленного дня выплаты заработной платы. Кредиторская задолженность бюджету определяется аналогично задолженности по заработной плате. Прирост устойчивых пассивов определяется разницей между их размерами по годам. Уплата процентов за пользование кредитом ( Скр ) рассчитывается по формуле С кр=Рк*Нкр/100 % , (5) г де Рк – среднегодовой размер кредита, руб., Нкр – процентная ставка банка за кредит. 2. б аланс денежных средств (см. таблицу 1. 12, прилож ение 16) . Составляется для того, чтобы определить, достаточно ли денежных средств у предприятия для осуществления нормального бесперебойного процесса производства в каждый момент времени. Сумма денежных средств на начало планируемого периода берется из отчетных балансов активов и пассивов предприятия, а на последующие планируемые периоды из стр.6 предшествующего периода. Планирование выручки осуществляется с учетом времени поступления денежных средств на счет предприятия за отгруженную продукцию. Платежи на сторону складываются из: · затрат на производство продукции без амортизации · уплаты налогов, относимых на финансовый результат · затрат на приобретение основных фондов · уплаты процентов за кредит · норматива оборотных средств · прироста оборотных средств · погашения кредита · уплаты НДС · уплаты налога на прибыль. При планировании этих затрат следует учитывать как поступления денежных средств, так и время их уплаты предприятием (продолжительность нормальной кредиторской задолженности поставщикам, бюджету и др.) . 3. д оходы и затраты в виде таблицы 1. 13 (см. прилож ение 17); 4. ф инансовый план предприятия на первый планируемый год (баланс доходов и расходов) сводится в таблице 1. 14 (см. прилож ение 18). Финансовый план составляется затем, чтобы проверить правильность учета источников средств и их распределения. 5. р асчет безубыточности и график безубыточности. Расчет ведется на основании доходов и затрат и уровня цены на единицу продукции. Цель расчета – определение критического объема производства и запаса «Финансовой прочности» предприятия. Критический объем производства ( V кр ) определяется по формуле: V кр=УПЗ/(Ц-УППЗ), (6) г де УПЗ – сумма условно-постоянных затрат, руб., Ц – цена единицы продукции, руб., УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продук ции, руб. Запас финансовой прочности определяется как разница между планируемым размером выручки и размером пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным. Сопоставлением критического объема производства с планируемым выпуском продукции определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для построения графика безубыточности следует составить уравнения следующего вида: у1=ах; (7) у2=а0+а1х, (8) где у1 – выручка, руб., у2 – затраты (полная себестоимость) на производство продукции, руб., а – цена единицы продукции без НДС, руб./ед., х – планируемый объем реализации продукции, ед., а0 – сумма условно-постоянных затрат ( УПЗ ), руб., а1 – сумма условно-переменных затрат на единиц у продукции ( УППЗ ), руб./ед. С целью оценки финансово-экономических результатов проекта составляется прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (таблица 1. 15, прилож ение 19); Для вновь проектируемого предприятия прогнозный баланс может быть составлен методом прямого счета с использованием метода «пробки» (для балансирования сумм по активу и пассиву баланса). Размер дебиторской задолженности ( Дз ) рассчитывается по формуле: Дз= N *Д/360, (9) г де N – выручка от реализации продукции, руб., Д - планируемая продолжительность задолженности покупателей, дней. Размер денежных средств в кассе в прогнозном балансе может быть определен в сумме, установленной для данного предприятия по согласованию с банком. Желательно, чтобы представленные планы прошли экспертизу в независимой консалтинговой или аудиторской фирмах. Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность руководителей проекта и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды (инфляции, условий проведения платежей, налогового климата и т.п.). Раздел рекомендуется заканчивать графиком безубыточности. График дает возможность определить объем производства (критическую программу), при котором фирма начнет получать прибыль. Квалифицированное решение финансовых вопросов – одна из самых ответственных проблем для предпринимательства. От этого в значительной степени зависит прибыльность деятельности предпринимателя, успех дела. В этом разделе необходимо убедительно показать, что авторы проекта проделали большую аналитическую работу для формирования финансовых прогнозов и анализа финансовых результатов. Должны быть отражены трудно прогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов (сценариев) развития событий. Предпочтительно представить результаты анализа чувствительности проекта. Рекомендуем все расчеты для бизнес-плана выполнять с помощью компьютера на закрытых системах. 1.2. 12. Оценка рисков. Назначение анализа риска заключается в том, чтобы получить необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и оценить последствия. Данный раздел содержит следующие составные части: · анализ рисков. Оценка риска проекта; · потери от риска. Тип области риска проекта; · организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков; · программа страхования рисков. Анализ рисков. При разработке бизнес-планов предлагаются различные уровни анализа рисков. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального, иногда довольно сложного математического аппарата теории вероятности, для относительно небольших проектов порой достаточно анализа риска с помощью чисто экспертных методов. Оценка рисков проекта. На этапе качественного анализа рисков определяются причины, факторы и потенциальные области риска, выделяются конкретные риски проекта (производственные; коммерческие; финансовые; риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами). Далее производиться количественный анализ риска, связанный с оценкой степени риска в отношении как отдельных рисков, так и проекта в целом. Количественный анализ позволяет выделить наиболее существенные риски проекта и оценить риск проекта в целом. Риск из-за потери прибыли (падения рентабельности) в результате неустойчивости спроса на планируемую продукцию может быть рассчитан с использованием статистических методов. Для наиболее значимых рисков в бизнес-плане определяются возможные потери от риска (материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь). По результатам оценки потерь от рисков представляется характеристика типа области риска деятельности предприятия при реализации проекта (безрисковая область, область минимального риска, область повышенного риска, область критического риска, область недопустимого (катастрофического) риска. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам. Виды рисков и их отрицательное влияние на прибыль показано в таблице 1. 16 (прилож ение 19). После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить. Организационные меры по профилактике и нейтрализации рисков. Для наиболее значимых рисков проекта детально рассматриваются методы компенсации и снижения риска, т.е. предотвращения неблагоприятных событий или ослабление их негативного эффекта. Программа страхования рисков. Если в качестве меры снижения рисков предусмотрено страхование, подробно составляют программу страхования рисков. В данном подразделе бизнес-плана приводиться таблица страхования рисков и необходимые пояснения к ней. В приложении к бизнес-плану могут быть помещены копии страховых полюсов. Приложения к бизнес-плану . К бизнес-плану прилагаются оригиналы или копии документов документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться следующие документы (информация): · биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их компетенцию и опыт работы; · результаты маркетинговых исследований; · отчет ретроспективного анализа финансово-хозяйственной деятельности за три – пять лет; · аудиторское заключение; · подробные технические характеристики продукции; · план предприятия; · гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции; · договора аренды, найма, лицензионные соглашения; · заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности; · статьи из журналов и газет о деятельности предприятия; · отзывы авторитетных организаций и др. Содержание и структура бизнес-плана строго не регламентированы. Нет необ ходимости соблюдать единообразную форму документа, стараться рассчитать ка кой-либо набор, систему показателей. Разная степень детализации работ, состав показателей, обстоятельность характерны для бизнес-плана крупного проекта и малого бизнеса. В то же время такой план принято составлять, придерживаясь определенной структуры, перечня разделов и их содержания. Следует понимать, что в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на финансово-экономических аспектах достижения успеха, прибыльного результа та, а научно-технические и социальные составляющие представлены менее детально либо вообще отсутствуют. Бизнес-план определяет договоры, контраген тов, сделки, которые надо заключить для проведения всей бизнес-операции. Раздел II . Практическая часть. 2.1. Анализ практики и роль бизнес-планирования в экономической деятельности предприятия. 2.1.1. Специфика бизнес-планирования в современной России и за рубежом. Российская практика бизнес-планирования во многом основана на зарубежном опыте. Это объясняется тем, что к началу 90-х годов XX века в России возникла необходимость в разработке бизнес-плана для получения финансирования, а практики в этой сфере деятельности не существовало. Особенности бизнес-планирования заключаются в сочетании значительного опыта планирования с точки зрения административно-командной системы и объективной необходимости коммерческого бизнес-планирования в новых экономических условиях. Российская специфика бизнес-планирования заключается в следующем. · о бращаясь в фирму, занимающуюся составлением бизнес-планов и созданием новых предприятий необходимо учитывать, что такого рода фирмы предлагают типовой вариант бизнес-плана, который подходит не для всех организаци онно-правовых форм предприятий; · м ногие стороны предпринимательской деятельности в России еще не урегулированы законодательно ; · в России на данный момент ощущается нехватка квалифицированных специалистов по разработке, продвижению и реализации планов; · н еобходимо особое внимание к юридическим вопросам разработки бизнес-планов и взаимоотношений с сотрудниками; · т ребуются мероприятия по привлечению инвесторов, к ак внешних, так и иностранных; · н е следует во всем полагаться на зарубежный опыт бизнес-планирования, так как он не всегда учитывает особенности ведения и уч ета и процедуры финансирования; Американская специфика бизнес-планирования включает 3 аспекта. · д ля американца предпринимательская деятельность ассоциируется со свободой, не зависимостью и самореализацией; · а мериканский руководитель подвержен сильному давлению конкуренции и постоянно находится под контролем рыночных механизмов. Его деятельность определяется тем, на сколько верно он способен оценить влияние рынка; · а мериканский бизнес имеет особое отношение к показателю отдачи капитала. Доход в абсолютном выражении не является самым важным показателем. Однако если деньги вложены в проект - они обязательно должны приносить больший доход, чем банковский депозит. К особенностям американской практики бизнес-планирования относится также всемирная поддержка государства по консультированию и информационному обслуживанию. Кроме того, в США и России различно отношение к бухгалтерскому учету. Учет в России ведется для отчета перед контролирующими органами. В США учет является инструментом для лучшего понимания своего бизнеса и поиска путей увеличения его доходности. Для американского предпринимателя особое значение имеет также наличие в кассе свободных денег, как гарантии процветания. Проблемы на предприятиях России в области планирования обычно объясняют сложностью перехода от директивного планирования к рыночному бизнес-планированию. Между тем это не совсем так, вернее, есть несколько более веских причин: · в условиях ценовой конкурентоспособности не было необходимости в сколько-нибудь серьезной аналитической работе. Ее недостаток стал ощущаться лишь в 1996— 1997 годах, когда с вводом «валютного коридора» эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня; · с начала реформ экономика страны еще ни разу не оказа лась в стабильном состоянии, позволяющем делать надёжные про гнозы. Сегодня нельзя точно сказать, сколько еще лет потребует ся, чтобы восстановить утраченные позиции, хотя в последнее время положительные тенденции в экономики очевидны; · отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особен но долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издерж кам производства в сравнении с западными конкурентами обус ловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства. Большинство российских предпринимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что бизнес-планирование не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. По мнению экспертов, российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки. По данным Ассоциации Консультантов по экономике и управлению спрос на консультирование по планированию сейчас в России повышается наиболее заметно. Однако необходимо отметить, что услуги консультантов в области планирования, особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниями. В настоящее время можно выделить две явно преобладающие категории заказ чиков. К первой относятся наиболее крупные организации, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельно сти. Ко второй можно отнести фирмы, которые склонны прибегать к услугам консультантов лишь тогда, когда предприя тие уже оказалось в достаточно сложной ситуации. Как бы то ни было, планирование бизнеса уже сегодня суще ственно содействует российским предприятиям в решении их насущных задач. К сожалению, анализ отечественной практики использования плановых инструментов в бизнесе свидетельствует о том, что в этой области есть еще много темных пятен и что резервы плана в значительной мере еще не используются. Хотя проблеме внедре ния бизнес-планирования в России в последние годы уделяется некоторое внимание, недостатков здесь более чем достаточно. Как уже было отмечено, конкретного государственного стандарта на форму и со держание бизнес-плана у нас не существует. Поэтому каждый потенциальный инвестор предъявляет к разработчикам свои требования. Довольно характерным для отече ственных разработчиков бизнес-планов является недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовле творил заказчика. Эксперты отмечают, что крен обычно делается на подробное освещение финансов, эффективности проекта, но в то же время очень мало внимания уделяется анализу рынка про дукции и обоснованию ее конкурентоспособности. Нередко пре увеличиваются рыночные потребности в будущей продукции из-за н еудовлетворительного качества маркетинговых исследований. Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает также отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции и всей стратегии предприятия, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. Кроме того, зачастую игнорируются интересы партнеров (инвесторов, кредиторов). В российской практике бизнес-планирования, в отличие от за падных, где учет этих проблем дело само собой разумеющееся, необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг. В западной практике, если продукт не конкурентоспособен по качеству, вопрос о его производстве сразу снимается. В России до сих пор нередко это в полной мере в расчет не при нимается. Не смотря на эффективность такого управленческого инструмента как бизнес-план возможности его в большинстве случаев, не реализуются. Этому есть ряд объективных общеэкономических причин. Действительно, в условиях крайней экономической неопределенности сложности возникают с планированием вообще, а не только с бизнес-планированием. Тем не менее, не меньшую озабоченность вызывают и субъективные проблемы. В частности, отмечается явный недостаток экономических знаний у тех лиц, от которых зависит принятие решений в бизнесе. И если на крупных предприятиях ситуация выравнивается, то в малом бизнесе эта проблема стоит очень и очень остро. Тем не менее, общая положительная тенденция все-таки наблюдается. Медленно, но верно бизнес начинает осознавать те преимущества, которые может предоставить планирование и, в частности, бизнес-планирование. Остается надеяться, что вместе со стабилизацией экономики в России бизнес-планирование займет свое достойное место в управлении финансами и предприятием в целом. 2.1.2. Разработка проекта бизнес-плана на примере ООО «Стиль». Реализация теоретико-методологических подходов и практика бизнес-планирования нашли отражение в разработанном автором (и представленном в данной работе) конкретном проекте бизнес-плана для ООО «Стиль». Он содержит нижеследующий план : 1. р езюме ; 2. описание предприятия ; 3. характеристика товаров и услуг ; 4. маркетинговый анализ и стратегия; 5. плановый объем продаж; 6. план и о рганизаци я производства; 7. ф инансовый план 2.1.2. 1. Резюме . Основным направлением деятельности ООО « Стиль » является продажа промышленных товаров населению и оказание дополнительных услуг. Принципиальным отличием, и одновременно важнейшим конкурентным преимуществом, будет то, что товары, предлагаемые потребителям, будут не дороже аналогичных, реализуемых в других магазинах и на оптовых рынках. Кроме того, магазин привлекает покупателей большим ассортиментом качественного товара и высоким уровнем сервиса. ООО « Стиль » расположен в центре города , в удобном для подъезда на общественном транспорте месте. Его уникальность заключается, прежде всего, в местоположении: это часть города, которая традиционно использовалась для организации торговли, место пересечения важнейших городских дорог, ведущих с вокзала и районных поселков в город . Такое выгодное месторасположение обеспечивает предприятию постоянную клиентуру. ООО « Стиль » работает с 9 до 20 часов. В субботу и воскресенье с 10 до 18. Предприятие «Стиль» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса РФ, принятого Госдумой РФ от 21.10.94 г. и одобренного Советом Федерации . Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава , имеет собственное имущество , самостоятельный баланс и расчетный счет . ООО «Стиль» создано частным индивидуальным предприятием на основе частной собственности . Размер уставного капитала – 25 000 рублей . ООО « Стиль » имеет лицензию на осу ществление розничной торговли Государственной Н алоговой И нспекции. 2.1.2. 2. Описание предприятия. Трудовые отношения с работниками будут оформл ены договорами гражданско-правового характера (договорами подряда). Показатели деятельности предприятия представлены в Таблице 2.1. Таблица 2.1 Сводка показателей работы ООО «Стиль» Наименование показателя Единица измерения Значение показателей Прошлый год Плановый год Товарооборот (с НДС) рубли 53 205 467 78 163 852 Товарооборот минимально допустимый (с НДС ) рубли 53 205 449 Валовой доход (с НДС) рубли 10 587 885 15 554 607 НДС рубли 1 764 648 2 372 737* Прибыль до налогообложения рубли 1 400 000 3 000 000 Рентабельность продаж (прибыль/товарооборот) проценты 2,6 3,8 Рентабельность основного капитала или основных средств (прибыль/ стоимость основных фондов) (таблица 2.13) проценты 24,6 52,9** Численность рабо тающ их Человек 7 9 Среднемесячная заработная плата одного работающего за прошедший год рубли 7 209,3 12 500 Фонд накопления проценты 70 70 Ф онд потребления проценты 30 30 Уровень издержек обращения (в процентах) к обороту (таблица 2.12) проценты 13,55 12,58 Процент торговой надбавки проценты 19,9 19,9 * - учтено понижение НДС с 2004 года с 20% до 18%. ** - достаточно привлекательная картина получилась вследствие не переоценки основных фондов для минимизации налога на имущество. 2.1.2. 3. Характеристика товаров и услуг. Магазин « Стиль » предлагает ассортимент следующих товаров: · мужская, женская и детская одежда ; · обувь ; · галантерея По сравнению с аналогичными товарами, уже имеющимися на рынке, наш товар превосходит их по качеству, одновременно имея такие же цены. Мы имеем дело с поставщиками, давно зарекомендовавшими себя как надёжные партнёры, всегда поставляющие качественный товар в нужном количестве и в точно установленные сроки. Продавцы нашего магазина выступают в роли консультантов - они оказывают помощь покупателям в поиске и выборе товаров. Стратегия предприятия: · освоение нового вида услуг – химическая чистка на базе совершенного оборудования с применением высокоэф фективных технологий; · подгонка одежды клиентов; · заказ товаров по каталогу. Важно, что магазин – точка розничной торговли, предлагающая свои услуги практически всем социальным слоям населения. Именно поэтому расширение ассортимента, кроме всего прочего, - элемент привлечения покупателей с различным уровнем дохода и различными потребностями. Это позволяет удержать существующих потребителей и привлечь новых, в которых предприятие особо заинтересовано. Планы предприятия многообразны, но все они подчинены одной цели расширение комплекса услуг и максимальное удовлетворение запросов покупателей . 2.1.2. 4. Маркетинговый анализ и стратегия. В условиях господства рыночных отношений планирование бизнеса теснейшим образом связано с предвидением возможностей сбыта предпринимательского продукта на рынке товаров и услуг. Чтобы прогнозные оценки предпринимателя наиболее соответствовали реальной ситуации будущего спроса и объёма продаж, надлежит тщательно исследовать, изучить и проанализировать рынок сбыта п редпринимательского продукта, т.е. людей, которые покупают товар предприятия или пользуются его услугами. Анализ будущего рынка сбыта – это один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов, была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Предприятие заинтересовано в потребителях, которые купят товар по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объёме и на протяжении длительного периода с тем, чтобы фирма могла существовать и развиваться. Значит, первой задачей будет определение своего рынка. Поиск целевого рынка осуществляется путём логич ных рассуждений на тему: «Кто заинтересован в товарах и услугах предприятия?» Начнём со своей сегодняшней клиентуры или с того, кто мог бы стать нашим покупателем: Анализ рынка сбыта и конкуренции продукции сведе ны в таблицы 2.2, 2.3 1. Каким мы представляем свой рынок сбыта т оваров: Таблица 2.2 Показатели Район расположения магазина Прилегающие районы города в границах административного округа Соседние округа Уровень спроса высокий высокий средний Степень удовлетворения спроса низкая средняя средняя Уровень конкуренции средний средний высокий Доля потребителей готовых купить продукцию 25% 10% 3% Исходя из представленных данных таблицы основным конкурентом ООО «Стиль» является второй конкурент, т.к. он занимает большую долю на рынке 25 % против 20 % первого конкурента. Кроме того, одним из факторов, определяющих основного конкурента является время деятельности его на рынке. И с этой точки зрения предпочтение отдается также второму конкуренту, так как он на рынке уже 10 лет против 1 года первого конкурента. 2. Анализ и оценка конкурентов : Табл ица 2. 3 Характеристика конкурирующей продукции Основные конкуренты 1-ый 2-ой ООО « Стиль » Товарооборот, руб. с учётом НДС 40 000,0 50 000,0 53 205, 5 Занимаемая доля рынка (в процентах) 20,0 25,0 26,6 Финансовое положение (рентабельность ), (в процентах) 19,0 21,0 24,6 Уровень обслуживания средний средний высокий Качество продукции низкое высокое в ысокое Реклама осуществляется осуществляется не осуществляется Привлекательность внешнего вида стандартн ая упаковка отсутствует стандартн ая упаковка Время деятельности предприятия, лет 1 10 5 Возвращаясь к ООО «Стиль», мы видим «потери рынка сбыта» вследстви е экономии средств на рекламу. Предприниматель должен сделать все возможное, чтобы планируемый объём продаж оказался реальным. Значит надо пересмотреть в бизнес– плане меры, обеспечивающие продвижение товаров на рынок и приобретение его покупателями. Действия, направленные на активизацию процесса продажи товаров, называются маркетингом. Так что раздел бизнес– плана, посвященный маркетингу, содержит программу действий фирмы по обеспечению продвижения товаров на рынке сбыта и всемирному расширению круга покупателей. Рассмотрим основные виды маркетинговых усилий по созданию благоприятных условий для продажи товаров. К основным элементам маркетинга относят: 1. Схема распространения товаров; Схема 2.1 Схема распространения товаров . 57 Цели и стратегия маркетинга по продаже конкретных товаров, проник новению на конкретные рынки, привлечению новых покупателей. На предприятии это уже знакомый, ранее предлагаемый товар на устоявшемся рынке. 2. Стратегия ценообразования ; Методика определения цены на товары: · Высокое качество – высокая цена ; · Низкие издержки – низкая цена Возможная цена определяется: · себестоимостью продукции ; · ценой конкурентов ; · особыми достоинствами товара или его высокими качествами – максимальная цена за экологически чистый товар. В данной работе возможная цена определяется себестоимостью продукции. Предприятие собирается снизить издержки обращения за счёт того, что помещение, в котором расположен магазин, является собственностью владельца предприятия, и часть налогов не будет входить в себестоимость. Ценовая политика предприя тия «Стиль» отражена в таблице 2. 4 (приложение 21) , из анализа которой можно сделать вывод, что сущность ценовой политики данного предприятия заключается в вытеснении конкурента за счет снижения цены. 3. Реклама . Необходимо сформулировать цели рекламы, величину средств, необходимых для рекламы. Расходы на рекламу – это расходы предприятия по целенаправленному информационному воздействию на потребителя для продвижения продукции на рынках сбыта. Предприятие планирует осуществлять продуманную рекламу своей деятельности. С этой целью будет использоваться радиовещание, пресса, наружная реклама, фирменные пакеты, упаковка, изготовление рекламных сувениров. Таблица 2.5 Смета затрат на рекламу и благотворительность на планируемый год . Наименование рекламного мероприятия Сумма в рублях Размещение в средствах массовой информации 440 050 Изготовление пакетов и рекламной атрибутики с фирменными знаками 360 040 Рекламные щиты 320 010 Выездная торговля на благотворительных ярмарках 400 010 ИТОГО: 1 520 110 4. Методы стимулирования продаж . Даётся характеристика разнообразных стимулирующих средств, способствующих совершению покупки: лотереи, купоны для покупки со скидкой, дисконтные карты, приз за покупку на определённую сумму, продажа в рассрочку и т.д. Кроме беспрецедентной рекламной акции, ООО «Стиль» планирует выпускать 1 раз в месяц купоны для покупки со скидкой. Также при покупке товаров более чем на 5 000 рублей будет выдаваться дисконтная карта, который даёт право на скидку в 3% при следующих покупках. Со следующего года появляется, правда пока без отдельного продавца-консультанта, мини-отдел по торговле детскими игрушками. В планах заключение эксклюзивного соглашения с предприятием по химической чистке вещей « Чистюля » о предоставлении скидок на свои услуги для одежды, приобретённой в нашем магазине. Кроме того, ведутся переговоры с банком « Уралсиб » о возможности кредитования наших клиентов. 5. Формирование общественного мнения . Разработка мероприятий по систематическому созданию благоприятного отношения к предприятию и товарам широких масс населения, включая органы самоуправления. В реализации э ти х мероприяти й учтена существенная роль СМИ, информационных материалов о распродаж е остатков товара по сниженным ценам для малообеспеченных слоёв населения на благотворительных ярмарках. 2.1.2. 5. Плановый объём продаж. Основная задача раздела – показать своим потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально достичь намеченного объёма продаж. Розничный товарооборот – основной экономический показатель работы торгового предприятия. Он характеризует объём деятельности предприятия, от него зависит объём валового дохода и прибыли. Также он существенно влияет на денежное обращение в стране и на устойчивость валюты, потому что денежное обращение, в основном, связано с обслуживанием розничного товарооборота. Различают методы планирования розничного товарооборота: · э кономико-статистический ; · экономико-математический; · н ормативный . Факторы, влияющие на розничный товарооборот: · с ложившийся уровень потребления и реализации товаров, его зависимость от покупных фондов населения ; · у ровень производства отдельных товаров, измене ния структуры товарных ресурсов; · с оотношение товарного и не товарного потребления. Анализ розничного товарооборота проводится по аналитическим показателям: · процент роста товарооборота; · процент прироста товарооборота; · товарные запасы на начало и на конец периода ; · доля товарооборо та в товарообороте региона или д оля товарооборота по конкретным товарным группам в общем товарообороте ; · товарооборот в расчёте на 1 кубометр торговой площади ; · товарооборот на одного человека ; · товарооборачиваемость . Объём продаж определяется различными методами: · с учётом ёмкости рынка и доли потребительского общества или предприятия в общем объёме продаж товаров ; · с учётом денежных доходов населения ; · ис ходя из задачи получения определённой прибыли ; · и сходя из суммы оборотных средств ; · с учётом предложения товаров ; · и сходя из возможного объёма продаж отдельных групп товаров . В данной работе использовали дв а метода , базирующихся на соответствующих формулах. 1 метод – с учётом ёмкости рынка и доли предприятия в общем объёме продаж товаров . В прошлом году доля предприятия на рынке составляла: , (10) где А – доля товарооборота предприятия в товарообороте региона (в процентах); Т.об.пр.год – Товарооборот предприятия в прошлом году (в рублях); Т.об.рег. – Розничный товарооборот всего региона за предшествующий год (в рублях). С учётом прогнозируемого роста доли товарооборота на рынке предполагается, что она составит (только за счёт рекламы): где ∆А – плановое повышение доли предприятия в товарообороте региона (в процентах) А план. = 26,6% + 12,4 % А план . = 39 % Исходя из этого, плановый товарооборот составит 39 % от ёмкости рынка: , (12) где Т об.план – плановый товарооборот Т рын. – Ёмкость потребительского рынка по прогнозу на плановый год (в рублях); Этот метод будет корректен при условии сохранения в текущем году общей ёмкости рынка на уровне предыдущего года, однако согласно прогнозам в следующем году покупательная способность населения увеличится на 5-10% (без учёта инфляции). 2 -й метод – исходя из задачи получения определённой прибыли . Планируется прибыль в сумме 3 0 00 000 руб. Этот метод расчёта основан на делении издержек обращения на условно- постоянные и переменные затраты. Условно – постоянные – это те затраты общая сумма которых не зависит от количества произведенной/проданной продукции (накладные расходы: плата за аренду помещений, заработная плата аппарата управления, плата за пользование кредитами банка). Переменные – это те затраты, общая сумма которых зависит от количества выпускаемой продукции (затраты на материал, заработная плата наёмных рабочих). По данным прошлого года на предприятии сложился уровень валового дохода 19,90%, в том числе уровень переменных расходов 7,88%. Значит уровень валового дохода для покрытия расходов и формирования прибыли равен: У ` вд = У вд – У перемен. , (13) где У вд – уровень валового дохода без НДС (в процентах); У перемен. – уровень условно-переменных расходов в процентах к товарообороту предприятия. У` вд = 19,90% – 7,88% = 12,02% Таким образом, уровень постоянных издержек обращения равен 12,02% (или исходя из опыта прошедшего года с учётом возросших коммунальных платежей 6 395 295 руб.). Для того чтобы покрыть эти издержки, необходим минимальный товарооборот в сумме: , (14) где У вд – уровень валового дохода без НДС (в процентах); З постоянные – сумма условно-постоянных расходов При этом минимальном товарообороте будут возмещены все издержки обращения, но не будет ни копейки прибыли, т.е. рентабельность (Р) будет равна 0,00 %. Для того чтобы получить планируемую прибыль в сумме 3 000 000 руб. необходим товарооборот: , где П планируемая минимальная – минимальная планируемая прибыль На основании выполненных расчётов составляем таблиц ы 2.6, 2.7, 2.8. Т аблица 2 .6 Продажа товаров населению на планируемый год по предприятию « Стиль » . Показатели Едини цы измерения Прошлый год Плановый год Темпы роста ( проценты ) Розничный товарооборот руб ли 53 205 467 1. 2. 78 163 852 3. + 46,9 Численность обслуживаемого населения человек 23 641 31 009 + 31,2 Товарооборот на одного жителя рубли 2 250,6 2 520,7 + 12,0 То есть основная ставка делается не на ожидание повышения покупательской способности населения (хотя согласно прогнозам Правительства РФ таковое ожидается – поэтому мы рассматриваем более оптимистичный вариант), а на привлечение дополнительных клиентов путём перетягивания их от конкурентов и с открытых рынков (которые согласно постановления правительства Москвы подлежат закрытию в текущем году) более привлекательным сервисом и соотношением цена/качество. Увеличение товарооборота на одного жителя связано только с ожидаемой инфляцией (12%). Таблица 2.7 Индексы сезонности Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь 0,716 1,003 1,146 0,694 0,972 1,049 1,104 1,114 1,005 0,905 1,095 1,197 58 Объем продаж на планируемый год Таблица 2. 8 Месяц 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Всего Товарооборот месяца, млн. руб. 4,664 6,533 7,465 4,520 6,331 6,833 7,191 7,256 6,546 5,859 7,132 7,797 78,164 Удельный вес товарооборота в году 6,0% 8,4% 9,6% 5,8% 8,1% 8,7% 9,2% 9,3% 8,4% 7,5% 9,1% 10,0% 100% Товарооборот квартала, млн. руб. 18,662 17,685 20,944 20,824 78,164 Удельный вес товарооборота в году 23,9% 22,6% 26,9% 26,6% 100% 69 2.1.2. 6. План и организация производства. Рассматриваемый магазин « Стиль » - частное предприятие. Управление ООО « Стиль » осуществляет директор, в функции которого входят: · организация работ и взаимодействие производственных структур предприятия · обеспечение выполнения перспективных и текущих планов · обеспечение прибыльной работы предприятия согласно разработанным им программам развития предприятия · обеспечение соблюдения трудового законодательства, норм и правил по условиям труда и охране труда работников. В магазине « Стиль » работают ди ректор, главный бухгалтер, зав.секции, продавец-консультант – 2чел., продавец – кассир, водитель– экспедитор– грузчик. Табл ица 2.9 Персонал и заработная плата. Профессия Форма привлечения Заработная плата Тип оплаты труда Директор Контракт 20 000 О клад Гл. бухгалтер Контракт 15 000 С дельная Зав . секции Контракт 12 500 С дельная Продавец-консультант Контракт 10 000 С дельная Продавец - кассир Контракт 10 000 С дельная Водитель-экспедитор-грузчик Контракт 10 000 П овременная Годовой фонд оплаты труда (ФОТ) составляет: месячный ФОТ · 12 месяцев + премия год овая = ( 20 000 + 15 000 + 12 500 + 10 000 + 10 000 + 10 000 + 10 000 ) · 12 + 87 500 = = 1 050 000 + 87 500 = 1 137 500 рублей . Табл ица 2. 10 Расчёты отчислений на социальные нужды и во внебюджетные фонды . Отчисления проценты рубли Фонд з/п на месяц 87 500 Фонд з/п годовой 1 050 000 Премия годовая 87 500 Фонд оплаты труда 1 137 500 ЕСН 26 295 750 Налог на травматизм 1,2 13 650 Всего 27,2 309 400 Схема 2.2 Организационная структура ООО « Стиль » . Директор Гл. Бух. Зав. секции Водитель – экспедитор – грузчик Продавец-консультант – 4 чел. Продавец – кассир 2.1.2. 7. Финансовый план. В данном разделе бизнес – плана рассматривается вопрос финансового обеспечения деятельности предприятия и использование имеющихся денежных средств. Расчёт валового дохода от реализации товаров. Основным источником валового дохода являются торговые надбавки. Расчёт торговых надб авок проводится двумя методами : · методом технико-экономических расчётов · методом экстраполяции Расчёт валового дохода методом технико-экономических расчётов проводится в следующем порядке: 1. Определяется % торговой надбавки на розничную цену товара 2. Устанавливается сумма валового дохода Процент торговой надбавки определяется по формуле : , (16) где Н.р.ц. - надбавка на розничную цену ; Н.о.ц. – процент надбавки на отпускную цену, установленную поставщиком. Для того чтобы определить среднюю торговую надбавку, нужно знать основные группы товаров и их удельный вес в общем товарообороте, а так же торговую надбавку, установленную на этот товар нашим поставщиком. Таблица 2. 11 Группа товаров Удельный вес в годовом товарообороте (в процентах) Торговая надбавка поставщика (в процентах) Сорочки муж ские 30 25 Блузы 25 24 Обувь женская 25 26 Прочие 30 23 Средняя торговая надбавка на цену реализации составит: , (17) Н.о.ц. = 24,85% Н.р.ц. = 19,9% Таким образом, валовый доход составит 19,90% от планового товарооборота. Сумма валового дохода в плановом году составит: , (18) В.д. = 19,90% · 78 163 852 = 15 554 607 руб. Планирование издержек обращения. Расходы предприятия связанные с производством и реализацией продукции называются издержками. Различают: 1. Затраты предприятия на закупку товаров, когда средства авансируются и постоянно находятся в обороте предприятия и возмещаются за счёт собственного и оборотного капитала. 2. Капитальные вложения в расширенное воспроизводство основных фондов как единовременные затраты, возмещаемые за счёт собственных средств, долгосрочных кредитов банков и других заёмных средств. 3. Текущие издержки по организации торгового процесса, которые отражаются в цене товаров и возмещаются в результате получения выручки. Следует иметь в виду, что издержки занимают значительное место в торговых надбавках. Поэтому, сокращение издержек обращения является весомым фактором: · увеличения величины торговой надбавки, тем самым снижения уровня цены и повышения спроса за счёт привлечения дополнительных покупателей · увеличения прибыли, т.к. при неизменном размере надбавок создаётся возможность больше средств направлять на накопление. В состав издержек включаются расходы предприятий торговли, возникающие в процессе движения товаров до потребителей, расходы, связанные с выпуском и реализацией продукции собственного производства и продажа покупных товаров в предприятиях общепита. Номенклатура статей издержек обращения и производства предприятий торговли: 1. Транспортные расходы 2. Расходы на оплату труда 3. Отчисления на соц. нужды 4. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря 5. Амортизация основных средств 6. Расходы на ремонт основных средств 7. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд 8. Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров 9. Расходы на рекламу 10. Затраты по оплате процента за пользование займом 11. Потери товаров и технологические отходы 12. Расходы на тару 13. Прочие расходы В данной работе издержки обращения рассчит аны прямым счётом по 4 статьям, а остальные принимаю укрупнено в связи с отсутствием необходимой информации. Все издержки сведены в Табл ице 2. 12. Издержки обращения на планируемый год . Таблица 2.12 Наименование статьи затрат Сумма в рублях Расходы на оплату труда 1 137 500 Отчисления на соц иальные нужды и во внебюджетные фонды 309 400 Расходы на рекламу 1 520 110 Амортизация основных средств 262 710 Прочие статьи (транспортные расходы, содержание помещения, налог на имущество, налог на землю, коммунальные платежи) 6 889 130 Общая сумма издержек 10 118 850 Уровень издержек обращения в процентах к обороту 12,58 Амортизация основных средств - это денежное выражение износа. Расчёт амортизации основных средств за год произвожу по нормам амортизации. Нормы амортизации устанавливают по каждой группе основных средств и учитывают их конструктивные особенности согласно постановлению правительства РФ №1 от 0 1.01.2002 «О классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы». Таблица 2.13 Основные средства предприятия . Наименование основных средств Стоимость баланса Норма амортизации Сумма амортизации Здания 4 200 000 2,5% 105 000 Торгово-технологическое оборудование 1 050 000 12,5% 131 250 Прочие основные фонды 420 000 6,3% 26 460 ИТОГО 5 670 000 262 710 Стоимость основных фондов 5 670 000руб. Распределение прибыли предприятия. Прибыль – это превышение доходов от продажи товаров над производственными затратами. Прибыль является одним из важнейших показателей деятельности предприятия. Она выполняет две основные функции: 1. Характеризует конечные финансовые результаты деятельности предприятия и размер его денежных накоплений. 2. Является главным источником финансирования затрат на производственное и социальное развитие предприятия. Часть прибыли после уплаты налогов и обязательных платежей направл яется на развитие предприятия (Фонд накопления – 70% ), а часть на социальные программы ( Фонд потребления – 30% ) т.е. на оздоровление коллектива, на жилищное и культурно – бытовое строительство. · в планируемом периоде (2007год) имеет место рост объемов продаж на 46 , 9% при росте прибыли на 114%. Это объясняется тем, что при росте товарооборота, издержки, практически, те же; · сущность ценовой политики предприятия заключается в вытеснении конкурента за счет проведения масштабной рекламной компании и привлечении клиентов с закрывающихся от крытых рынков; · линейно-функциональная организационная структура данного предприятия достаточно эффективна и не использовалась ранее в полной мере. 2.1.3. Оценка эффективности бизнес-плана. В качестве основного показателя эффективности бизнес-плана принято рассматривать показатель точки безубыточности. Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности. Анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: “Cколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?” Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам. Исходя из имеющихся данных, построен график безубыточности для ООО « Стиль » ( график 2 .1 , приложение 22 ). В данном графике объем реализации приведен по всей продукции, рассчитанный на основе средней цены. График показывает, что при реализации продукции, то есть при выручке 53 205 499 руб. деятельность фирмы является безубыточной, при большей выручке она начинает получать прибыль. На втором этапе оценки экономической эффективности проекта рассчитывают такие показатели как: - Чист ы й дисконтированн ы й доход . Он рассчитывается по формуле: (19) где Bt - выгоды проекта в год t Ct - затраты проекта в год t t = 1 ... n - годы жизни проекта Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых NPV имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств: норма доходности меньше необходимой. - Индекс прибыльности. Индекс прибыльности (profitability index, PI) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений. Он рассчитывается путем деления чистых приведенных поступлений от проекта на стоимость первоначальных вложений: , ( 20 ) где NPV - чистые приведенные денежные потоки проекта; Со - первоначальные затраты. - Внутренняя норма рентабельности это показатель , при котором NPV=0. В этой точке дисконтированный поток затрат равен дисконтированному потоку выгод. Она имеет конкретный экономический смысл дисконтированной "точки безубыточности" и называется внутренней нормой рентабельности, или, сокращенно, IRR. Оценка эффективности для проекта создания магазина промышленных товаров ООО « Стиль » произведена на основании интегральных показателей, отражающих экономическую эффективность, которую намечается достигнуть в результате его реализации. Принятый в расчетах эффективности проекта коэффициент д исконтирования (норма дисконта) равен 0,15 (15%). Анализ экономической эффективности проекта показывает, что проект особо остро реагирует на изменение цены реализации. Если цена снизиться только на 20% по сравнению с ожидаемой, то проект уже в типичном производственном периоде вступит в зону убытков. Так что анализ безубыточности позволяет сделать вывод о самом большом риске связанным с ценой. Не так чувствителен проект в отношении предполагаемого сбыта, а так же постоянных и переменных затрат . Объем спроса может быть на четверть меньше запланированного, пока проект не вступит в зону убытков. Переменные затраты могут быть на 20% выше, чем ожидалось, а постоянные затраты выше на 30%. Таким образом, ликвидность проекта обеспечена, т.е. кумулятивный чистый денежный поток в течение всей плановой фазы не отрицателен. Заключение. При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой дея тельности, для разных предприятий и организаций, опора на ко торые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные труднос ти, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении постав ленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики про изводственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринима тельства. Он побуждает к тщательно му изуч ению сла бых мест ; пробелов, их устранению , использованию резервов . В плане оценивается перспективная ситуация как внутри ор ганизации, так и вне ее. Он объективно необходим руководству организации для ориентации в условиях акционерной собственнос ти, поскольку именно при помощи бизнес-плана управляющие принимают решение об эмиссии акций и использовании эмиссион ного дохода. Бизнес-план используется и при обосновании меро приятий по совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня центра лизации управления и ответственности сотрудников. Данный план помогает и координации деятельности партнеров, связанных коо перированием и изготовлением одинаковых и взаимодополняющих продуктов. Но не следует рассматривать уже составленный бизнес-план как образец. В условиях нашей экономики может быть потеряна актуальность конкретной разработки в силу использования жестко зафиксированных параметров, утративших свою информатив ность. Бизнес-планирование позволяет готовить новые варианты поведения бизнеса на основе проанализированных сценариев. При этом бизнес-план открывает возможность отслеживать ситуацию за любой промежуток времени. Вместе с тем на практике далеко не всегда используются необходимые меры по совершенствованию и повышению роли бизнес-планирования в экономической деятельности предприятий. Этому могли способствовать: 1. Более тщательная разработка и осуществление маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; 2. Разработка и использование конкретных направлений деятельности предприятия, его основных целей, адекватных требованиям рынка и его перспективам; 3. Объяснение соответствия подготовленности персонала предприятия постоянно возрастающим требованиям; 4. Привлечение к реализации планов бизнеса партнеров, которые способны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию; 5. Усиление влияния в условиях динамизма рынка, изменений в законодательстве, проблемам адаптации персонала, продукции в целом, анализе возможных рисков, их нейтрализации, страхованию; 6. Использованию положительного отечественного и зарубежного опыта, идей бизнес-планирования, результатов работы бизнес-инкубаторов, новых возможностей, складывающихся в российском бизнесе. Список использованной литературы 1. Распоряжение Федеральной Службы России по финансовому оздоровлению и банкротству от 20.12.2000 г. № 226-р «О мониторинге финансового состояния организаций и учете их платежеспособности». 2. Письмо от 19.01.2001 г. № ВБ-6-26/48 «О применении законодательств о едином налоге на вмененный доход для определенных видов деятельности». 3. Федеральный закон от 24.03.2001 г. № 33-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О введении в действие части второй Налогового кодекса Российской Федерации и внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации о налогах». 4. Письмо от 27.04.01 г. № ВТ-6-04/350 «О разъяснениях по применению Изменений и дополнений № 5 в Инструкцию Госналогслужбы России от 08.06.95 г. № 33 «О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на имущество предприятий». 5. Алексеев М.М., Планирование деятельности фирмы (учебно-методическое пособие), М, Финансы и статистика, 2005 г. 6. Аксель З. Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Ось-89, 2007 г., 240 стр. 7. Бекетова О. Н., Найденков В. И. Бизнес-план. Теория и практика. – М.: Приор-издат, 2007 г., 288 стр. 8. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. – М.: Высш. школа, 2002 г., 367 стр. 9. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии . Основы наук. Высшее образование, 2007 г., 624 стр. 10. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В., Энцикло педия бизнес планов. – М.: Ось-89, 2003 г. 11. Горохов Н.Ю., Малев В.В., Бизнес-планир ование и инвестиционный анализ. – М.: Филинъ, 2006 г., 208 стр. 12. Грабуров В.А. Информационные технологии для менеджеров. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005 г . – 512 стр. 13. Козырёв В.М . Основы современной экономики. - М .: Финансы и статистика , 2003 г . 14. Кондратьев А.Д. Маркетинг: концепции и решения. – М.: Олма - Пресс, 2003 г., 160 стр. 15. Маниловский Р.Г. Бизнес – план. Методические материалы. – М .: Финансы и статистика , 200 4г . 16. Пелих А.С., Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. – М.: Ось-89, 2002 г., 96 стр. 17. Попова В.М., Ляпунова С.И. Бизнес – планирование. – М.: Финансы и статистика, 2004 г . – 672 стр. 18. Попов В.М. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями. -3-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, Издательство ГНОМ и Д. 2001 г., 360 стр. 19. Савельева Н.А., Бринк И.Ю., Бизнес – план предприятия. Теория и практ ика. – Ростов н/Д: Феникс, 2007г., 384 с тр . 20. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007 г . , 160 с тр .: илл. 21. Тиффани П., Петерсон С. Бизнес – планы для «чайников». – М.: Диалектика, 2004 г., 288 с тр . 22. Уткина Э.А. Стратегическое планирование. – М.: ЭКМОС, 1999 г . , 440 с тр . 23. Ушаков И.И. Бизнес – планирование. – СПб.: Питер, 2006 г . , 224 с тр . 24. Черняк В.З. Бизнес – планирование: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003 г . , 470 с тр . 25. Чуев И.Н., Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0»,2004 г . , 416 с тр. 26. Фатхутдинов Р.А. , Ахметович Р. Стратегический маркетинг: Учебник для студентов вузов, обучающихся по техн ическим и экономическим специальностям, специальностям "Маркетинг" и "Менеджмент" / М. : Бизнес-шк ола "Интел-Синтез", 2000 г. Приложения. Приложение 1. Схема 1 .1 Назначение бизнес-плана и его основные элементы . 69 Приложение 2. Схема 1. 2 Внешние источники новых идей и их отражение в бизнес-плане . 69 Приложение 3. Схема 1. 3 Основные субъективные факторы возникн овения предпринимательских идей. Приложение 4. Таблица 1. 1 Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане. Наименование фазы Основание содержания 1 Поиск новой идеи и факторы ее возникновения Мотивы, состояние рынка, достижение науки и техники, не осознанный или не удовлетворённый спрос и т.п. 2 Анализ потенциальной и реальной ценности идеи Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность) в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель) 3 Оценка риска Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь. 4 Разработка бизнес-плана проекта План действий по реализации цели: выбор техники, технологии, обеспечение ресурсами, управление процессом и т.д. Приложение 5. Таблица 1. 2 Направления деятельности предприятия. Показатели Миссия Ц ели 1. Временной критерий Устремлена в будущее, но не имеет временных определении и не зависит от текущего состояния Всегда предполагает сроки их достижения 2. Направленность информации На внешнюю среду предприятия – на потребителей, общество, регион, их интересы, ценности, ожидания. Чаще имеют в нутрифирменную ориентацию и направлены на улучшение и спользования ресурсов, резервов. 3. Особенности формулировки Выражаются в общих терминах, и освещает образ предприятия, его марку, стиль и т.п. Чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности 4. Измеримость Преобладает качественные характеристики и относительный масштаб выражения В основном количественно измеримы и могут быть однозначным и множественным. Приложение 6. Схема 1.5 Структура бизнес-плана. 69 Приложение 7. Схема 1.6 Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности. Приложение 8. Таблица 1. 3 Виды организационной деятельности. Вид бизнеса Основные функции Организационные формы Производственный Производство товаров, работ, оказание услуг Коммерческие организации (предприятия, фирмы, компании) Коммерческий Купля-продажа товаров и услуг Торговые организации, товарные биржи Финансовый Купля-продажа валют, ценных бумаг, инвестирование Банки, фондовые биржи, финансовые компании, трастовые и др. организации Посреднический Оказание услуг Коммерческие организации Страховой Страхование и перестрахование Страховые компании Приложение 9. Таблица 1. 5 Оценка рынков сбыта. Показатели Близлежащий город или населенный пункт. Местонахождение предприятия Населенные пункты в радиусе 100 км. Рынки, удаленные за 100 км. Уровень спроса Степень удовлетворения спроса Уровень конкуренции Доля потребителей, готовых купить продукцию Приложение 10. Таблица 1.7 Анализ ценовой политики. Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа Характеристика и оценка фактического состояния дел Прогноз положения дел, оценка его показателями и действия по его улучшению Насколько цены отражают издержки предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него? Какова вероятная реакция покупателей на повышение (понижение) цены? Как оценивают покупатели уровень цен на товары предприятия Как относятся покупатели к установленным ценам? Используется ли предприятием политика стимулирующих цен? Используется ли предприятием политика стандартных цен? Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены? Известны ли цены на товары предприятия потенциальным покупателям? Приложение 11. Схема 1.8 Схема возможных каналов распространения товаров. Производитель Потребитель Производитель Розничный торговец Потребитель Производитель Оптовый торговец Розничный торговец Потребитель Производитель Оптовый торговец Мелкооптовый торговец Розничный торговец Потребитель Приложение 12. Таблица 1.8 Прогноз продаж . Показатель Годы Общие продажи 1-ый год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год кварталы I II III IV Рынок А Продано продукции, ед. Цена, руб. Всего продаж, тыс. руб. Общие продажи Приложение 13. Таблица 1.9 Планирование потребности в оборотных средствах. Виды и наименование ресурсов Первый год Второй год Третий год Количество натуральных единиц Цена единицы ресурса, руб. Стоимость, руб.( Q ) Стоимость переходящего запаса, руб. (Т) Сырье и материалы Топливо Электроэнергия Тара Запасные части Незавершенное производство Готовая продукция на складе Прочие Итого Приложение 14. Таблица 1.10 Производственная программа предприятия. Показатели Первый год Второй год Третий год Коэффициент роста объемов выпускаемой продукции Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в натуральных единицах Коэффициент роста объемов выпускаемой продукции Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в натуральных единицах Коэффициент роста объемов выпускаемой продукции Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в натуральных единицах Продукция 1 Объем выпуска – всего В том числе доля реализации продукции 1 в соответствии с договорами купли-продажи Продукция 2 Объем выпуска – всего В том числе доля реализации продукции 2 в соответствии с договорами купли-продажи Итого Приложение 15. Таблица 1 .1 1 Распределение чистой прибыли. Номер строки Показатели 1-й год 2-й год 3-й год Фонд накопления 1 Чистая прибыль 2 Источники формирования средств фонда накопления 2.1 Остатки средств фонда на начало планируемого периода (стр.6 предшествующего периода) 2.2 Амортизационные отчисления 2.3 Отчисления от чистой прибыли 2.4 Прирост устойчивых пассивов 2.5 Долгосрочный кредит банка 3 Всего источников (стр.2.1+стр.2.2+стр.2.3+стр.2.4+ +стр.2.5) 4 Направления использования средств фонда накопления 4.1 Уплата процентов за пользование долгосрочным кредитом 4.2 Затраты на приобретение основных фондов 4.3 Затраты на прирост оборотных средств 4.4 Погашение долгосрочного кредита банка (согласно договору) 5 Всего затрат (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3+стр.4.4) 6 Излишек средств (стр.3-стр.5) 7 Недостаток средств (стр.5-стр.3) Фонд потребления 1 Чистая прибыль 2 Источники формирования средств фонда потребления 2.1 Остатки средств фонда потребления на начало планируемого периода (п.6 предшествующего периода) 2.2 Отчисления от чистой прибыли 2.3 Прочие поступления 2.4 Фонд оплаты труда 3 Всего источников (стр.2.1+стр.2.2+стр.2.3+стр.2.4) 4 Направления использования средств фонда потребления 4.1 Оплата труда 4.2 Долевое участие в строительстве жилого дома для сотрудников 4.3 Социальные и трудовые выплаты работникам 4.4 Премирование 5 Всего затрат (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3+стр.4.4) 6 Излишек средств (стр.3-стр.5) 7 Недостаток средств (стр.5-стр.3) Приложение 16. Таблица 1. 12 Баланс денежных средств. Показатели На 01января каждого года 1. Денежные средства на начало года 2. Денежные поступления: - выручка от продажи с НДС - кредиты - прирост устойчивых пассивов 3. Всего поступлений 4. Платежи на сторону: - затраты на производство продукции без амортизации - уплата налогов, относимых на финансовый результат - затраты на приобретение основных фондов -уплата процентов за кредит - норматив оборотных средств - прирост оборотных средств - погашение кредита - уплата НДС - уплата налога на прибыль 5. Всего платежей 6. Остаток денежных средств на конец периода (стр.3-стр.5) Приложение 17. Таблица 1. 13 Доходы и затраты. Показатели 1-й год 2-й год 3-й год 1. Доходы (выручка) от реализации (без НДС) 2. Полная себестоимость – всего В том числе: Условно-переменные затраты Условно-постоянные затраты 3. Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности 4. Балансовая прибыль 5. Налог на прибыль 6. Чистая прибыль 7. Рентабельность продукции, % (стр.6/стр.2*100%) 8. Рентабельность продаж,% (стр.6/стр.1*100%) Приложение 18. Таблица 1.14 Финансовый план (баланс доходов и расходов). Направление средств Источники средств Прибыль Амортизация Отчисление от себестоимости Прочие доходы Кредиты банка Фонд потребления Фонд накопления Итого 1. Платежи в бюджет: налог на прибыль Х Х Х Х Х налог на имущество Х Х Х Х Х плата за пользование водными ресурсами Х Х Х Х Х Х налог на добавленную стоимость Х Х Х Х Х Х налог на рекламу Х Х Х Х Х Х сбор на нужды образовательных учреждений Х Х Х Х Х Х целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, нужды образования и другие цели Х Х Х Х Х Х 2. Арендная плата Х Х 3. Погашение ссуд банка Х Х Х Х Х 4. Капитальные вложения Х Х Х Х Х 5. Прирост оборотных средств Х Х Х Х Х 6. Налоги в дорожные фонды Х Х Х Х Х Х 7. Расходы на социально-культурные мероприятия Х Х Х 8. Отчисления в фонд потребления Х Х Х Х 9. Отчисления в фонд накопления Х 10. Платежи в пенсионный фонд и фонд социального страхования; платежи в фонд занятости, фонд медицинского страхования Х Х Х Х Х Продолжение Направление средств Источники средств Прибыль Амортизация Отчисление от себестоимости Прочие доходы Кредиты банка Фонд потребления Фонд накопления Итого 12. Неиспользованные остатки фонда накопления на конец периода Х Х Х Х Х 13. Уплата процентов за краткосрочный кредит Х Х Х 14. Уплата процентов за долгосрочный кредит Х Х Х Х Х 15. Прочие затраты на производство продукции Итого В таблице по горизонтали обозначаются возможные источники средств (прибыль, амортизация и др.), а по вертикали – направления средств (платежи в бюджет, арендная плата, уплата процента за кредит и др.). Таким образом, столбики по вертикали показывают распределение средств в каждой статье доходной части финансового плана, а строчки по горизонтали – величину поступления средств из различных источников, направленных на покрытие отдельных статей расходов. Финансовый план составлен правильно, если общий итог по горизонтали равен общему итогу по вертикали. Приложение 19. Таблица 1.15 Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия (на конец года). Актив 1-й год 2-й год 3-й год Пассив 1-й год 2-й год 3-й год 1. Внеоборотные активы Основные фонды по балансовой стоимости Амортизация Основные фонды по остаточной стоимости (стр.1.1-стр.1.2) 1. Капитал и резервы Уставный фонд Специальные фонды (фонд накопления) Нераспределенная прибыль Итого по разделу 1 (стр.1.3) Итого по разделу 4 (стр.4.1+стр.4.2+стр.4.3) 2. Оборотные активы Запасы Дебиторская задолженность Денежные средства - всего 5. Долгосрочные пассивы (задолженность по долгосрочному кредиту) В том числе: - касса - счета в банках Итого по разделу 2 (стр.2.1+стр.2.2+стр.2.3) Итого по разделу 5 3. Убытки 6. Краткосрочные пассивы 6.1 Кредиторская задолженность - поставщикам - по оплате труда - задолженность перед бюджетом - прочие кредиторы (по % за кредит) 6.2 Фонд потребления Итого по разделу 3 Итого по разделу 6 (разд.6.1+разд.6.2) Итого по разделам (итог разд.1+итог разд.2+итог разд.3) Итого по разделам (итог разд.4+итог разд.5+итог разд.6) «Пробка» «Пробка» Баланс Баланс Приложение 20. Таблица 1.16 Финансово-экономические риски. Виды рисков Отрицательное влияние на прибыль Неустойчивость спроса Падение спроса с ростом цен Появление альтернативного продукта Снижение спроса Снижение цен конкурентов Снижение цен Увеличение производства у конкурентов Падение продаж или снижение цен Рост налогов Уменьшение чистой прибыли Снижение платежеспособности потребителей Падение продаж Рост цен на сырье, материалы, перевозки Снижение прибыли из-за роста цен на сырье, материалы, перевозки Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы Снижение прибыли из-за роста цен Недостаток оборотных средств Увеличение кредитов или снижение объема производства Приложение 21. Таблица 2.4 Ценовая политика ООО «Стиль». Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа Характеристика и оценка фактического состояния дел Прогноз положения дел, оценка его показателями и действия по его улучшению Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него В полной мере. Уровень издержек среднерыночный Сохранится в полной мере. Постоянный анализ структуры издержек и их оптимизация. Какова вероятная реакция на повышение (понижение) цены? Спрос эластичен, снижение цены ведет к росту объемов продаж. При сохранении качества товара, «эластичность» стремится к 1. Как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия? Уровень цен приемлем При сохранении качества товара, цена станет вторичным критерием. Как относятся покупатели к установленным ценам? Положительно Положительно, даже при увеличении в случае обоснованности. Используются ли предприятием (фирмой) политика стимулирующих цен? Предусматривается Возможна проработка дополнительных мер, при ужесточении конкуренции. Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены? Проводится анализ конъюнктуры рынка, определяются возможные причины подобных действий конкурентов, принимаются меры для снижения возможных потерь. Аналогичные действия, и, кроме того, могут проводиться переговоры с конкурентами. Приложение 22. График 2.1 График безубыточности. Бакалаврская работа выполнена мной самостоятельною. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них. Отпечатано в ____ экземплярах. Библиография ____ наименований. Один экземпляр сдан на кафедру. «____» __________________ _________________________ ____________________________ (подпись) (Ф.И.О.)