Цель, задачи и проблемы формирования холдинговых компаний. Становление холдинговых компаний в России

Оглавление Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1. Станов ление холдинговых компаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1. Правово е обеспечение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.1. Зарубежная практика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1.2. Первый отечественный опыт становления холдин говых отношений . . . . . 8 1.2. Организационное обеспечение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3. Особенности организационного проектирования холдингов . . . . . . . . . . . . . . 17 2. Конверс ия в российском ВП К . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.1. Анализ ситуации в военной промышленности в 1992-1994 г одах . . . . . . . . . . 18 2.2. ВПК индустриально развитых стран . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3. Формиро вание оборонно-промышленного потенциала в начале 90х годов . . 21 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Введение. Холдинг – это акционерное общество , владеющее определенным пакетом акций другой компании , и имеющее право голоса в реше нии вопросов управления данной компанией. Процесс структур ной перестройки отечественной экономики , широкома сштабная приватизация государственных предприятий порождают такие новые для нашей экономики хозяйствующие субъекты , как холдинговые комп ании (холдинги ) и финансов о-промышленные гр уппы (ФПГ ). Как известно из мировой практики , глубокий продолжительный кризис типа Великой депрессии или того спада , в котором находится российская эконо мика,— отнюдь не самое благоприятное время для формирования эффективно функционирующих ФПГ . И это несмотря на то , что именно в период глубоких кризисов недвижим ость резко дешевеет и тем самым облегчают ся условия концентрации собственности . Например , во время Великой депрессии многие универса льные и ипотечные банки США практически з а бесцен о к приобретали остановившиеся предприятия и земли разорившихся фермеров . Если бы данный кризис быстро закончился , такая политика принесла бы банкам огромный выигрыш . Однако тот факт , что Великая депрессия продолжалась до начала второй миров ой войны , привел к массовому разор ению банков , омертвивших слишком надолго свои ресурсы в неликвидных активах. Вряд ли можно надеяться на то , что нынешний кризис почти на всем постсоветс ком пространстве перейдет в устойчивый подъем уже в ближайшие год-два . Отсутствие подоб ной перспективы существенно уменьшает инт ерес потенциальных отечественных и зарубежных инвесторов к вложению средств в акции предприятий , будущее которых , как правило , выгл ядит весьма сомнительным. В современной российской экономике финансово-промышленные г руппы - это фактически основные формы кооперац ии и интеграции между банками и реальным сектором экономики в России . Одновременно это основные формы организации российского крупного бизнеса , через которые осуществляется его целенаправленное влияние на про и сходящий в стране социальный и полити ческий процесс (пункт № 2 списка литературы (далее с.л .) стр . 35). Глобальная тенде нция распространения холдинговых компаний - непоср едственное следствие развития крупного интегриро ванного предпринимательства . Появление все б ольшего количества разнообразных по характеру деятельности юридических лиц , реализующих общие стратегические цели одного и того же бизнеса , объективно нуждается в организационно- экономической координации . Командные , предельно це нтрализованные методы у правления крупны ми совокупностями таких лиц , разумеется , не могут быть эффективными . Однако и без о пределенной меры управляемости здесь не дости чь эффекта совместной деятельности . Таким обр азом , холдинговая структура управления является одной из форм разр е шения проти воречия современного крупного бизнеса между н еобходимостью расширения количества его участник ов и сохранения уровня согласованности действ ия разнообразных юридических лиц в соответств ии с общей стратегией собственника . Это об стоятельство важно и меть в виду , рассматривая проблемы правового и организационно го обеспечения становления и развития холдинг ов. В сложных условиях перехода к рыночны м отношениям и проведения конверсии оборонных предприятий встают новые вопросы обеспечения их стабильной рабо ты , без которой нельзя создать надежную базу военной безоп асности российского государства . Целью данной работы является рассмотрение задачи “рационально го , сбалансированного развития оборонно-промышленного потенциала и его инфраструктуры” . Задачи с учетом потребностей обеспечения вое нной безопасности страны , реализации программы конверсии военного производства и эффективного функционирования экономики в целом , т . е . задачи , которую ставят основные положения принятые ныне военной доктриной Российской Федера ц ии . В том числе перспект ивы развития и анализ ситуации в ВПК в первой половине 90х годов. 1. Становление холдинговых компа ний. 1.1. Правовое обеспечение. 1.1.1. Зарубежная практика . Наибольшую активность в развит ии холдинговых отношений проявляют корпорац ии США : уже к концу 20-х годов и з 513 крупнейших американских корпораций , акции которых котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже , 487 характеризовались наличием холдинговых от ношений . К середине 80-х годов в США был о зарегистрировано более 6000 холдинг о в и 35,5 тыс . их отделений , контролирующих акти вы на суммы , превышающие 2200 млрд . долларов (п ункт № 4 с.л . стр . 21-22). В соответствии с Законом о коммунальн ой холдинговой компании (1935 г .), корпорация , имеющ ая 10% и более акций с правом голоса в другой к омпании , подлежит регистрации к ак холдинговая . Так , основу электроэнергетики США составляют энергокомпании-холдинги . В первой половине 80-х годов многие из них выступи ли за пересмотр названного акта как содер жащего , по их мнению , необоснованные ограничен и я на деятельность энергокомпаний , з атрудняющего инвестирование в энергетику , развити е энергетического рынка и функционирование на нем независимых производителей электроэнергии . В качестве реакции на эту инициативу п оявились новые законодательные акты , в то м числе Закон о регулировании д еятельности энергокомпаний (1988 г .) и Закон об энергетической политике (1992 г .). Первый способствов ал активизации сооружения блок-станций и разв итию нетрадиционных источников энергии , а вто рой существенно стимулировал конку р ен цию на рынке электроэнергии. Что касается знаменитого Закона о бан ковских холдингах (1956 г .), то в соответствии с ним : а ) банковская холдинг-компания определяет ся как корпорация , которой принадлежат 25% голос ующих акций двух или более банков ; б ) б анковс кой холдинг-компании запрещено скупать акции банков в соседних штатах , если законы этих штатов не содержат специального на то разрешения ; в ) для установления контроля над банком холдинг-компания должна п олучить специальное разрешение от совета упра вляющих Федеральной резервной системы (ФРС ); г ) холдинг-компаниям запрещается приобретать предприятия , не имеющие отношения к банко вской деятельности . В 70-е годы в США вы шел ряд юридических актов , дополняющих упомян утый акт 1956 г . о банковских холдингах , в резу л ьтате чего были устранены ра зличия в регулировании деятельности холдингов , владеющих двумя или более банками . В ны нешнем законодательстве о банковских холдингах фиксируются следующие виды их финансовых о пераций , одобренных ФРС : а ) услуги , связанные с выда ч ей ссуд и закладных ; б ) деятельность в качестве доверенного лица ; в ) кредитование аренды личной собственности и недвижимости ; г ) выполнение функций страхо вого агента или брокера ; д ) предоставление бухгалтерских услуг и услуг по обработке данных ; е ) приобр е тение акций мест ных компаний реконструкции и развития , обеспе чивающих жильем и рабочими местами лиц с низкими и средними доходами ; консультировани е банков , не являющихся филиалами холдинг-комп ании , по вопросам управления. Одна из особенностей американской п равовой системы - отсутствие единого для всех штатов законодательства , регламентирующего право вое положение корпораций и холдингов ; поэтому они обычно создаются и действуют в т ех штатах , где предусмотрены наиболее льготны е условия в части налогообложения (в этом отношении особенно популярны штаты Делавэр и Нью-Джерси ). Законодательство США относит холдинги торгово-промышленных корпораций к корпорациям общего типа , а холдинги ф инансовых предприятий (банков , страховых , инвестици онных и трастовых фирм ) - к ф и н ансовым предприятиям . Из первых законодательно выделена и особо урегулирована работа толь ко холдингов электро - и газоснабжающих предпр иятий (пункт № 4 с.л . стр . 22-23). В Германии специальное законодательство о холдингах отсутствует (не считая антикарт ель ного закона ), однако регулирование проц ессов их создания и функционирования осуществ ляется посредством законов об акционерных общ ествах (1965 г .) и обществах с ограниченной отв етственностью (1892 г .). Важнейшие положения германской правовой базы в отношен и и хо лдингов и акционерных обществ таковы (пункт № 4 с.л . стр . 23). 1. Согласно законодательству об акционерных обществах , холдинговая компания в качестве господствующего предприятия имеет право осущес твлять руководство другими предприятиями концерн а , заключ ать с ними договоры (о вла дении , о консолидации прибыли , об отчислении части прибыли , об аренде предприятия , и т.д .), а также присоединять дочерние фирмы . В соответствии с договорными отношениями управ ляющий холдинг имеет неограниченное право рас поряжатьс я дочерними предприятиями конц ерна и требовать выполнения соответствующих р аспоряжений. 2. Полномочия в принятии решений на у ровне управляющего холдинга подкрепляются правом исполнительного директора основного предприятия давать такие (помимо прочих ) указан ия , которые не соответствуют текущим интересам дочерних фирм , но отвечают общей стратеги и холдинга . Отказ от выполнения распоряжений возможен лишь тогда , когда выясняется , чт о эти указания не служат интересам холдин га в целом или интересам других предприя т ий объединения. 3. Основное предприятие может использовать свои полномочия для дачи указаний дочернем у предприятию осуществлять действия , связанные с привлечением капитала , в том числе в форме выпуска ценных бумаг , регулирования размеров отчисляемой прибыл и. 4. Высокий уровень полномочий правления о сновного общества сочетается с высокой ответс твенностью - даже в случае самостоятельного пр инятия дочерними фирмами определенных управленче ских решений ; освобождение руководства от отв етственности за последствия действий подчин енных структур исключается . В принципе законо дательство не препятствует расширению полномочий основного предприятия до такой степени , ч то функции дочерних фирм могут быть сведе ны к внутрицеховому управлению. 5. Закон о кредитной системе огра ничивает руководство финансово-кредитных учреждений в принятии решений о долевом участии в капитале предприятий и их объединений ра змером суммы "ответственного собственного капитал а " (в последнюю включается размер уставного капитала плюс акции , находящиес я в собственности предприятия , и резервные фонд ы ). Обычная "квота " долевого участия кредитных институтов не должна превышать 10-20% капитала промышленного акционерного общества. Независимо от обязанности сообщать о выдаче крупных кредитов финансовая организ ация обязана немедленно заявлять федераль ному ведомству надзора и Немецкому федерально му банку о принятии или о прекращении долевого участия в другом предприятии , а также об изменениях размера доли участия , если долевое владение превышает 10% капитала фир м ы (пункт № 2 с.л . стр . 39). В Великобритании (как и во Франции ) специальное холдинговое законодательство также отсутствует . Однако Закон о промышленности (1975 г .) регулирует порядок : учреждения и регистра ции компаний ; преобразования компаний одного вида в компании другого вида ; проведения эмиссии ценных бумаг ; распределения прибыли . Этим законом регулируются также : отчетность ; обязанности должностных лиц компаний ; отноше ния управления их делами ; вопросы их слиян ия , разделения и ликвидации ; отношения между м атеринскими и дочерними обществами . С целью приближения английского законодател ьства к законодательству о компаниях , действу ющему в странах ЕС , вслед за отмеченным актом появились соответствующие акты 1980 и 1981 г г . В 1985 г . английским парламентом был п р инят новый закон о компаниях , консолидирующий принятые ранее правовые акты (пункт № 4 с.л . стр . 22). В настоящее время большинство крупных компаний Великобритании - многоотраслевые концерны . Контроль многочисленных филиалов и дочерних компаний осуществляетс я через контрольны е пакеты акций (примерно 10% акций ). Например , в собственности членов советов директоров так их компаний , как "Сиэро ", "Гинее ", "Теско ", "Лэдб роук " и "Дж . Сэйнсбери " находятся соответственно 7, 10, 15, 24 и 65% голосующих акций (пункт № 2 с .л . стр . 42). Холдинговые компании во Франции играют активную роль в быстро развивающемся проце ссе слияния банковского капитала с промышленн ым . Организационной формой функционирования финан сового капитала являются финансовые группы , р уководство которыми ос уществляется через холдинговые компании . Такие финансовые группы , как "Париба ", "Союз ", группы Ротшильдов и Амп ен-Шнейдеров , охватывают практически всю французск ую экономику , а более половины их активов размещены за пределами страны (пункт № 2 с.л . стр . 45 ). В Япони и (как и в Южной Корее ) холдинговые ком пании пока запрещены . Однако этот запрет в ближайшее время , похоже , будет снят . На уровне японских комиссий по справедливой т орговле и корпоративному законодательству достиг нуто понимание преимуществ холдинго вой фо рмы в решении таких проблем , как привлечен ие зарубежных инвестиций , повышение роли стра тегического менеджмента , оперативность и гибкость в реагировании на изменения внешней сред ы (пункт № 4 с.л . стр . 47). Можно сделать вывод : какие бы корпорат ивные о тношения не были между зарубеж ными компаниями , они , более или мене , подде ржаны и обоснованы правовой базой той стр аны. 1.1.2. Первый отечественный опыт . Тенденция экспансии акционерного контроля со стороны мощных финансовых и промышленных структур очевид на . Этой экспансии способствовало практическое отсутствие отечественного законодательства , которое должно б ыло бы регламентировать : взаимодействие основного и дочерних предприятий ; их права и от ветственность друг перед другом ; принципы кон солидации управл е нческой информации и ее открытости . Тенденцию , о которой идет речь , продемонстрировали крупные банковские структуры . Например , "Менатеп " в 1995-1998 гг . сформиров ал вокруг себя по продуктово-отраслевому прин ципу шесть подконтрольных финансово-промышленных компаний , в отношении которых пыт ался осуществлять функции финансового планирован ия и контроля. Другой пример . На базе образованной в январе 1995 г . ФПГ "Интеррос " с весьма рас пыленной структурой собственности центральной ко мпании (две ведущие финансовые о рганизаци и - "ОНЭКСИМ Банк " и Международная финансовая корпорация - имели каждая по 9% акций , остальны е 22 участника - в основном по 3-7% акций ) в 1998 г . была создана одноименная холдинговая комп ания , включающая : 1) основное общество (холдинг-компан ию "И н террос "), реализующее функции стратегического управления дочерними фирмами ; 2) до черние и зависимые структуры промышленного бл ока (компании "Норильский никель ", "Сиданко ", "Связ ьинвест ", "Пермские моторы ", "Новолипецкий металлурги ческий комбинат " и др .); 3 ) дочерние и зависимые структуры финансового блока ("ОН ЭКСИМ Банк ", группу "МФК-Ренессанс ", ряд регионал ьных банков и страховых компаний ), 4) дочерние структуры медиа-холдинга (газеты "Комсомольская правда " и "Известия ", журнал "Эксперт ", региональн ые тел е радиокомпании , и др .) (пункт № 1 с.л . стр . 35). Неотлаженность взаимодействия крупных холдин гов с государством , а также внутрихолдинговых отношений - вот главная причина того , что пока концентрация пакетов акций не приво дит к коренному улучшению дел на пред приятиях . Действующее Временное положение о холдинговых компаниях , создаваемых при прео бразовании государственных предприятий в акционе рные общества (приложение № 1 к президентскому указу № 1392 "О мерах по реализации промы шленной политики при приватизаци и г осударственных предприятий " от 16 ноября 1992 г .) име ет ряд серьезных недостатков . Во-первых , содерж ание понятия холдинга сводится к одному п редприятию , владеющему контрольными пакетами акци й других юридических лиц . Во-вторых , создание холдинга предусма т ривается только в правовой форме открытого акционерного общес тва . В-третьих , регламентируемый состав документов и обоснований , представляемых в государствен ные органы управления имуществом для регистра ции холдинга , крайне ограничен и исключает возможность проведения квалифицированной технико-экономической экспертизы. По мнению большинства исследователей с тановления холдинговых отношений в России , ра зумной правовой их регламентации пока нет . И дело даже не в отсутствии специально го закона о холдингах : главн ое состоит в том , чтобы четко отразить в формиру емой правовой базе развития холдингов минимум две их сущностные особенности . Во-первых , инкорпорируемые в холдинг компании по сути лишаются возможности реализовывать собственную стратегию поведения на рынках, а цена ошибки поглощающего предприятия ("матери ") резк о возрастает (тем более , что разницы между "дружественным " и "враждебным " поглощениями рос сийское законодательство не определяет ). Во-вторых , возможности холдингового способа интеграции с точки зрения влияния на ход экономических процессов и на структурную тран сформацию промышленности настолько велики , что процессы создания и функционирования крупных холдингов должны контролироваться государством (разумеется , в стратегическом , а не в опе ративно-хозяйст в енном аспекте ). Второй тезис особенно существен : центры холдингового контроля , притягивая к себе вс е большие финансовые , материальные и кадровые ресурсы страны (например , согласно экспертным оценкам , в системе холдинга "Интеррос " зан ято уже более 2 млн . че ловек ), становятся реальным инструментом реструктурирования эконом ики , причем их действия прежде всего связа ны с собственными коммерческими интересами , в первую очередь со сферами быстрого оборо та капитала (пункт № 1 с.л . стр . 37). 1.2. Организационное обес печен ие. В странах с развитой рыноч ной экономики использование холдинговых принципо в - естественный результат организационно-хозяйственно го развития крупнокорпоративного интегрированного бизнеса . В российской же экономике с кр изисным состоянием большинства ее промышлен ных сфер формирование холдингов важно рассмат ривать прежде всего в структурно-реформационном аспекте . В данном контексте представляется обязательным проведение на федеральном , региональ ном , отраслевом и корпоративном уровнях работ ы по : 1) неф о рмальной углубленной эк спертизе деятельности промышленных предприятий с целью выявления жизнеспособной и конкурентос пособной части производственного потенциала ; 2) опр еделению перечней научно-технических и промышленн ых областей , принципиально важных для с о хранения конкурентоспособности на вн ешних и внутренних рынках ; 3) концентрации ресур сов государства и коммерческого (частного ) кап итала для развития конкурентоспособных областей науки и промышленности ; 4) нахождению стратегич еских инвесторов , готовых вкла д ывать средства в коммерчески эффективные проекты. Поскольку работа по формированию конкурен тоспособных холдинговых структур должна иницииро ваться прежде всего собственником , представляется важным провести принципиальный методический подход к разработке орг анизационного прое кта холдингового объединения , основанный на и нициативах государства-собственника , заинтересованного в управляемой реализации приоритетных проблем жизнеобеспечения и социально-экономического разв ития . При этом у государства есть следующи е возможные варианты действий : 1) создан ие на базе передачи госпакетов акций подк онтрольного основного общества , регулирующего дея тельность дочерних фирм ; 2) приватизация базового госпредприятия (или взаимоувязанной "цепочки " го спредприятий ), которое станов и тся осно вным обществом холдинга с контрольным пакетом акций у государства ; 3) придание статуса ос новного и дочерних предприятий ряду федеральн ых унитарных предприятий ; 4) содействие установлени ю договорных отношений или расстановке ключев ых управленческих кадров в системе предприятий холдинга . В соответствии с этим подходом перечень рекомендуемых типов холдин говых структур , инициируемых государством , выгляди т следующим образом. 1. Программно-целевые холдинги , создаваемые фе деральной или региональной исполни тельной властью в качестве организационно-экономического инструмента управления промышленно ориентированным и целевыми программами федерального , субфедеральн ого или местного уровня . Холдинги данного типа могут стать действенным рычагом повышени я реализуемо с ти федеральных и рег иональных целевых программ при соблюдении сле дующей совокупности условий. Во-первых , результаты выполнения программных мероприятий имеют народнохозяйственное и комме рческое значение ; программируемые продукты к моменту их появления на ры нке конкуре нтоспособны и обеспечены платежеспособным спросо м. Во-вторых , критерии реализуемости и управл яемости четко учитываются при принятии решени й о финансировании конкретных приоритетных пр ограмм . Предприятие , претендующее на роль гене рального подрядч ика , гарантирует (при его официальном включении в состав участников программы ) проведение необходимых мероприятий п о своему преобразованию в холдинговую компани ю. В-третьих , при организации конкурса на участие в целевой программе холдинговым комп аниям (осо бенно тем , в которых государ ству принадлежит крупный пакет акций ) должен отдаваться безусловный приоритет ; это относи тся и к крупным интегрированным структурам , способным предоставить банковские гарантии воз врата централизованных средств или гарантии с оли д арной ответственности по обязател ьствам. В-четвертых , наличие организационных предпосыл ок для возложения функций генерального подряд чика на интегрированную хозяйственную структуру , фактически или потенциально являющуюся холд ингом , - неотъемлемый элемент пр едварительных обоснований целевой программы . Реализация вы явленных предпосылок в виде принятия мер по установлению холдинговых отношений среди п редприятий-участников предусматривается в обеспечиваю щих разделах программы. В-пятых , к моменту принятия решения о финансировании программы холдинговыми отношениями охватывается основное "ядро " ее предприятий-участников. Принципиальная схема функционирования програ ммно-целевого холдинга применительно к типичному случаю , когда целевая программа включает в себя нескол ько подпрограмм , показана на рисунке . С учетом конкретной конфигураци и программных мероприятий и собственнической ответственности возможно использование также мод ифицированных организационных структур программно-цел евых холдингов , в которых все дочерние с т руктуры жестко сориентированы на основное предприятие (пункт № 5 с.л . стр . 61-62). Предлагаемая модель холдинговых отношений является инструментом разрешения нередко возни кающих противоречий между головным предприятием и предприятиями нижестоящих ступеней к ооперации , не желающими "вписываться " (по оценкам , срокам , и т.д .) в ранее достигнут ые договоренности по выполнению крупного конт ракта . Понятно , что реализация организационного оргпроекта "программного холдинга " может потреб овать не только определенного в р е мени , но и затрат . Финансирование последних (на проработку трастового договора с госуда рством и договора с дочерними предприятиями , на приобретение акций ) безусловно должно предусматриваться программой. 2. "Экспортоориентированные " холдинги , проектирова ни е которых может быть актуальным при реформировании (реструктурировании ) ряда отраслей (в том числе оборонного и авиакосмическог о комплексов ). Соответствующий алгоритм действий государства (на примере оборонной промышленност и ) таков . Во-первых , - уточнение фактическ и реализуемых направлений экспортной деятельност и предприятий оборонной промышленности , включая поставки отечественного оружия (по совокупности заключенных контрактов ) и вывоз изделий и технологий "двойного назначения ", а также конверсионной прод у кции , созданной в рамках федеральных программ. Во-вторых , - прогнозирование возможного разверт ывания новых направлений экспортной деятельности предприятий оборонной промышленности (в соот ветствии с прорабатываемыми экспортными контракт ами , федеральной конв ерсионной программой и другими обстоятельствами ). В-третьих , - определение перечня предприятий и организаций (самого оборонного комплекса и других отраслей ), реализующих полный спектр работ и услуг в рамках фактически вы полняемых и планируемых экспортных п роект ов. В-четвертых , - получение и анализ таких данных , позволяющих оценить роль и экспортный потенциал отобранных предприятий и организац ий , как : 1) полное наименование , почтовые реквизи ты и организационно-правовой статус юридических лиц ; 2) сведения о в хождении предприятия в какие-либо объединения юридических лиц (в акционерные промышленные компании , финансово-пр омышленные группы , ассоциации , холдинги , и т.п .), его роли в объединении и характере его обязательств ; 3) наименование банка , обслуживающ его пр е дприятие , его организационно-пр авовой статус , состав учредителей , уставной ка питал ; 4) информация о структуре собственности п редприятия и глубине конверсии , о его фина нсовом состоянии , об объемах экспортных поста вок в базисном и текущем периодах ; 5) харак т еристика материально-технической базы и кадрового потенциала , непосредственно участву ющих в реализации экспортных проектов (работ , услуг ); 6) сведения об основных производственны х связях предприятия , обусловливающих возможность выпуска и качество экспортн ы х видов изделий , а также о наличии отечес твенных предприятий , способных конкурировать с фактическими участниками экспортных проектов ; 7) оценка доли ресурсного потенциала предприятия (в его общей величине ), реально задействуемо го в создании и выпуске эксп о ртной продукции (по показателям удельных весо в : производства экспортных изделий в общих объемах производства , активной части основных фондов и промышленно-производственного персонала , используемых в производстве изделий на э кспорт , экспортных НИОКР в обще м объеме научно-технической продукции ). В-пятых , - моделирование технологических цепоче к предприятий и организаций , участвующих в реализации экспортных проектов , с одновременным включением содержательных характеристик данных предприятий , определяющих возмож ность их вхождения в новые потенциально эффективные объединения . По итогам этого моделирования в разрезе рассматриваемых экспортных проектов формируется перечень предприятий , организаций , одновременно удовлетворяющих следующим требования м : 1) отсутствие о г раничений (непреодоли мых ; преодолимых с трудом и при использова нии всех возможных рычагов воздействия иниции рующей организации ; преодолимых , но с неизбежн ым возникновением негативных социально-экономических последствий для будущего объединения ) в п лане ре ш ения вопроса о создании холдингового объединения ; 2) наличие научного и производственного потенциала (у конкурентов ), бе з привлечения которого невозможно обеспечить создание и производство экспортной продукции в соответствии с условиями контракта (по с ути этот потенциал может представлять собой "ядро " будущей холдинговой корпорации ). В-шестых , - проведение углубленной экспертизы финансового состояния отобранных групп предпри ятий , оценка необходимых мер внешней ресурсно й поддержки будущей корпорации. В-седьм ых , - подбор организаций , обеспеч ивающих эффективное функционирование финансовой и сбытовой инфраструктуры группы (банки , инвес тиционные институты , внешнеторговые компании ) с учетом специфики экспортных контрактов и о бщего финансового состояния предприяти й -участников. В-восьмых , - решение вопроса о необходимых мероприятиях по созданию холдинга (например , относительно учреждения новой структуры или закрепления управляющих функций за уже д ействующей ). При этом во внимание принимаются следующие факторы : 1) пра вовой статус п реобладающего числа участников группы ; 2) удельный вес госзаказа в общем объеме производств а по группе ; 3) степень уникальности технологиче ского потенциала предприятий , их роль в об еспечении национальной (технологической ) безопасности госуда р ства ; 4) степень необходимости привлечения дополнительных внешних инвесторов для реализации экспортных задач ; 5) возможность и целесообразность реструктурирования отдельных предприятий группы (вычленения цехов , участков , непосредственно влияющих на реализ а цию экспортных проектов ) для освобождения группы от "балласта " неликвидных активов и непроизводительных затрат ; 6) наличие в проект ируемом альянсе явных лидеров по научному или производственному потенциалу ; 7) возможность консолидации активов (собственнос т и ) в рамках головного предприятия (центральной ко мпании ) объединения на основе передачи имущес твенных прав , пакетов акций , и т.д .; 8) приняти е отдельного нормативного акта правительственног о уровня по созданию новой корпоративной структуры (пункт № 5 с.л . с тр . 63-67). 3. Проблемные (научно-технические ) холдинги мог ут создаваться в целях консолидации деятельно сти перспективных НИИ и КБ , способных реша ть крупные научно-технические или иные страте гические проблемы общероссийской или регионально й значимости . Про ектирование научно-техническо го холдинга предполагает , во-первых , четкое уяс нение исполнительной властью номенклатуры направ лений НИОКР (направлений сохранения и развити я научно технического потенциала ), необходимых для реализации приоритетных задач промы ш ленного развития. Во-вторых , - определение перечня НИИ и К Б , реально функционирующих и реализующих тема тические планы в русле приоритетных направлен ий НИОКР. В-третьих , - получение и анализ информации , позволяющей оценить потенциал (научный , финан совый , ка дровый ) этих организаций , равно как и выявить их статус , характер взаим одействия между собой и с промышленностью . Речь идет об информации относительно : 1) собс твенника базовых объектов интеллектуальной собст венности в рамках выделенных направлений НИОК Р ; 2 ) юридического статуса и местора сположения НИИ и КБ ; 3) доли научно-технического потенциала (активов ) каждого НИИ и КБ , непосредственно связанной с реализацией одного или нескольких приоритетных направлений НИОКР ; 4) наличия центров акционерного контроля ц епочек научно-технических организаций (конкретных НИИ и КБ или промышленных п редприятий-пользователей НИОКР ); 5) общефинансового состо яния научно-технических организаций , необходимости их финансовой санации или общего реструкту рирования. В четвертых , - оце нку возможности с оздания научно-технического холдинга на основе передачи принадлежащих государству акций или объектов интеллектуальной собственности в уста вной капитал основной (материнской ) компании . В качестве последней способны выступить лидиру ющие по н аучно-техническому направлению НИИ или КБ либо промышленное предприятие- потребитель соответствующей научно-технической продук ции. 4. Транснациональные холдинги могут иницииро ваться государствами стран СНГ в целях уп равляемой реализации принятых долгосрочны х межгосударственных экономических программ или совместных промышленных приоритетов . Проектирование транснациональных холдингов предполагает , во-первых , определение состава российских и зарубежных предприятий (организаций ), деятельность которых непосредст в енно связана с реализац ией экономических задач межгосударственной значи мости. Во-вторых , - оценку экономической роли росси йских и зарубежных предприятий в реализации конкретных межгосударственных программ , выявлени е "лидирующей " и "ведомой " сторон. В-треть их , - анализ организационно-правового статуса и структуры собственности данных предприятий , выявление фактических или потенциа льно возможных центров акционерного контроля по общей совокупности юридических лиц или отдельно по группе российских и зарубежных предприятий. 1.3. Особенности организационного проектирования холдинговых корпораций. Создание крупных холдинговых с труктур в российской экономике проходило глав ным образом в процессе приватизации госпредпр иятий и стимулировалось государством в виде п ередачи государственных пакетов акций в уставные капиталы основных обществ . Хол динговые отношения в рамках официально зареги стрированных ФПГ практически не развивались в последние годы в силу слабости центральн ых компаний , борьбы крупных коммерческих банк о в за наиболее "выгодные " предприя тия группы , необработанности нормативно-правовой б азы холдингов . В то же время стремление к реструктурированию корпоративного менеджмента на холдинговых принципах весьма распространено , хотя , к сожалению , не дополняется до л госрочной и кропотливой работой по консолидации пакетов акций. С учетом многообразия разновидностей холд инговых отношений для оргпроектирования , о ко тором идет речь , существенно различение двух типов холдингов : "жесткого ", основанного на владении собственн остью дочерних компаний , и "мягкого ", задействующего договорные и п рочие отношения в регулировании совместной де ятельности . Формирование холдинговой группы в зависимости от конкретных обстоятельств может происходить посредством : 1) образования новой мат ер и нской компании , которая наделяется адекватными пакетами акций контролируемых пр едприятий (приобретает эти пакеты ); 2) реализации соответствующих функций уже сложившимся центро м акционерного контроля. Содержание оргпроектов создания холдингов (в отличие от других корпоративных ст руктур ) должно обязательно предусматривать : 1) специальные обоснования необходимости при дания статуса дочерних определенным предприятиям (иначе говоря , нужен четкий ответ на в опрос о том , почему без такого статуса они не смогут эффек тивно хозяйствовать на рынках ; соответственно следует прояснить , зачем определенному предприятию статус осно вною ); 2) оценку величины контрольного пакета ак ций , дающего право на реализацию холдинговых отношений ; 3) мероприятия по защите прав владельцев ме лких пакетов акций ; 4) распределение функций управления между основным и дочерними предприятиями ; 5) способы реализации управленческого контро ля основным предприятием (например , путем назн ачения своих представителей в органы управлен ия дочерними фирмами ) ; 6) методы консолидации учета и отчетности , границы изъятия прибыли дочерних структур , объемы затрат на содержание основного пред приятия , включаемые в финансовые обязательства дочерних фирм (пункт № 6 с.л . стр . 27). Проекты холдингов должны также содержать убедительные (для антимонопольных органов ) доказательства того , что экономическая конце нтрация в их рамках не будет препятствова ть рыночной конкуренции . В процессе оргпроект ирования важно также проанализировать все воз можные аспекты легитимности будущей с делки по поглощению . Как правило , глуб окий юридический аудит в таких проектах в есьма полезен . В случае создания холдинга на базе договорных отношений необходимо преду сматривать в составе оргпроекта обоснование н абора тех управленческих функций (работ ), пр и нятие решений по которым принадл ежит основному предприятию . Таким образом , реч ь может идти не о холдинге с контроле м в полном объеме , а о "частичном холди нге ", где определенные виды управленческой дея тельности ведутся дочерними структурами вполне самостоя т ельно (пункт № 4 с.л . стр . 24). 2. Конверсия в российском ВПК . 2.1. Анализ ситуации в военной промышленности в 1992-1994 годах. Практическая реализация конверсии в Российской Федерации ведется уже свыше десяти лет . Было бы несправедливо говорит ь об отсутст вии здесь положительных р езультатов вообще , но они , безусловно , далеки от желаемых . Как широко признано , в 1992-1993 г г . российская конверсия протекала обвально и по сути неуправляемо , что уже само по себе является серьезнейшей негативной характ еристикой. В 1992 г . по сравнению с предыдущим годом объем оборонных заказов сок ратился на 67%, заказов на производство вооружен ий и военной техники - почти на 45%, экспорт оружия и спецтехники - более чем в 2,5 раза . По разным видам продукции снижение госуд арственны х закупок военной техники составило в 1992 г . от 40 до 97% .-В 1993 г . под влиянием конверсионных процессов доля идущих на военные цели изделий в общем выпуске промышленной продукции сократилась до 31% (в 1990 г , - 52%)3. Я считаю , что одна из основных при ч ин , приводящих к неэффективности проводи мой конверсии , состоит в отсутствии конкретно го механизма ее осуществления - и в органи зационном , и в правовом , и в экономическом аспекте . Создание и действенность такого механизма в свою очередь предполагают ясное о пределение целей , которые имеется в виду достичь в перспективе . Главная из них - устойчивая работа конверсируемых пр едприятий оборонно-промышленного потенциала (ОПП ) в условиях рынка , рациональное использование е е результатов . Для этого прежде всего треб у е тся структурная перестройка оборонн ой промышленности , обеспечивающая военно-техническую и экономическую независимость Российской Фед ерации в современных социально-экономических усло виях . Я думаю , что структурный фактор долж ен быть одним из важнейших в про ц ессе рыночной трансформации государственных предприятий бывшего ВПК . С тем , чтобы лучше оценить ее перспективы , представлю крат кий анализ экономического положения ряда конв ерсируемых предприятий в 1993 г. Воспользовавшись данными обследования , провед енного Центром экономической конъюнктуры пр и правительстве России в 1993 г . с охватом 140 оборонных предприятий . Я выяснил , что несмо тря на снижение в 1993 г . по сравнению с 1992 г . количества предприятий , оценивающих разли чные аспекты своей деятельности как ух у дшающиеся , а также некоторый рост положительных оценок , общая экономическая си туация на оборонных предприятиях , особенно в производстве ракетно-космической , электронной тех ники , признавалась сложной . Персонал двух из каждых трех обследованных предприятий " оборонки " в целом оценивал свое финанс ово-экономическое ; положение как деградирующее . Осн овную причину такого положения предприятий бо льшинство их руководителей видело не в сн ижении объема военных заказов и не в трудностях сбыта , а в нестабильности финанс о в в условиях продолжающегося раз растания взаимных неплатежей . Так , обнаружилось , что уменьшение военных заказов считало осн овной причиной ухудшения экономического положени я конверсируемых предприятий только 17% руководител ей , тогда как 57% полагали , что э т а причина заключена в подрыве финансовых взаимоотношений в стране : непоступлении платежей от заказчиков , непосильно высокой ставке процента за кредит , нечеткой работе банков. Особо следует сказать о том , что в оборонных отраслях в 1993 г . развивался , несм о тря на имевшиеся в их отношении определенные ограничения , процесс акционирования : из 140 обследованных 24 предприятия (17%), уже обрели с татус акционерных . Эти предприятия в большей мере , чем государственные , ориентированы , судя по данным указанного обсле д овани я , на складывающееся соотношение предложения их продукции и спроса на нее . Об опред еленной уверенности в будущем свидетельствует , в частности , то , что руководители 17% акционир ованных предприятий выразили намерение в 1994 г . увеличить численность раб о тающих ; на государственных же предприятиях соответству ющая доля составила лишь 6%. Преимущества акцион ирования обнаруживаются и с позиций уровня загрузки производственных мощностей по выпуску гражданской продукции : только у каждого д евятого акционированн о го предприятия он не достигает половины , тогда как среди государственных - у каждого четвертого . Доля предприятий , работавших в 1993 г . в сокращенном режиме или на грани остановки , в госу дарственном секторе ОПП была выше , чем у акционированных оборонных п р едприяти й : 51% против 41%. В свете сказанного понятно , по чему многие опрошенные руководители связывают будущее с их реорганизацией , приватизацией , акционированием (пункт № 3 с.л . стр . 24). Приведенные выше данные достаточны , на мой взгляд , для вполне опреде ленного вывода : оборонным предприятиям необходимы новые формы управления денежным и реальным кап италом . Таким формам (впрочем , вне связи с ОПП ) в последнее время в нашей литера туре уделяется все больше внимания , не обо йдена ими и такая специфическая форма как холдинг. 2.2. ВПК индустриально развитых стран. В этой связи представляется целесообразным дать небольшой обзор с цель ю хотя бы очень краткого рассмотрения опы та организации деятельности оборонных предприяти й в индустриально развитых странах. Их военна я промышленность , как пра вило , представляет собой не определенное коли чество предприятий соответствующей специализации , а группы ориентированных на удовлетворение в оенных нужд отраслей . Большинство западных фи рм , работающих на "оборонку ", выпускает и во ен н ую , и гражданскую продукцию одн овременно , причем в рамках отделенных друг от друга производств . Важно также подчеркну ть , что проводится курс на высокую степень диверсификации в отношении , с одной сторо ны , гражданской и военной продукции , с дру гой - типов в ооружений и военной техники . Организационно-структурная форма построения таких военных фирм - многоотраслевые корпорац ии . При этом управление фирмой основывается обычно на принципе децентрализации . Диверсифици рованная корпорация или концерн существует , т а к им образом , в виде разветвленной группы акционерных компаний , связанных друг с другом системой участий . Если долевое участие менее 50%, то компания считается асс оциированной , если более 50% - дочерней по отношен ию к преобладающей фирме (пункт № 3 с.л . стр. 24-25). Чтобы достигнуть удовлетворительной управляе мости в такой многоотраслевой системе , необхо дим финансовый стержень . Эту роль и берет на себя холдинг . Таких компаний у кон церна может быть несколько . В настоящее вр емя практически все крупнейшие военно- про мышленные корпорации Запада имеют подобную фо рму организации , предполагающую наличие в их составе финансового центра - холдинга . Такая организация органично вписывается в структуру концерна потому , что центральная тенденция в организационном устройстве крупной многоотраслевой корпорации военно-промышленной сфе ры - это усиление автономии коммерческой деяте льности отдельных подразделений . Внутри концерна многие подразделения обладают большей или меньшей коммерческой самостоятельностью в зави симости от их р оли в реализации финансовой стратегии всей корпорации . В р яде случаев материнская холдинг-компания , владеюща я контрольным пакетом акций дочерней , осущест вляет лишь первоначальные инвестиции в ее бизнес , а затем руководит использованием по лученных прибылей. Остальные аспекты деятель ности таких дочерних фирм базируются на с амофинансировании и автономны от коммерческих операций всей корпорации , включая и решение вопросов диверсификации , т.е . проникновения в другие отрасли , среди которых вполне могу т быть и та к ие , что не име ют между собой никакой технологической связи. Даже предпринятый здесь очень беглый экскурс достаточен для того , чтобы понять : в странах с развитой рыночной экономикой фирмы , выпускающие только гражданскую продукцию , однотипны по своей организ ационной стр уктуре с компаниями , имеющими в своем сост аве военные производства . Я полагаю , что с оздание холдингов (другими словами говоря , фин ансово-промышленных групп ) в оборонном секторе экономики представляет собой завершающую соста вляющую процесса рын о чной трансформац ии государственных оборонных предприятий в бл ижайшем будущем. 3. Формирование оборонно-промышленног о потенциала в первой половине 90х годов. Изложенные позиции позволяют п одойти к перспективе развития холдинговых с труктур в российск ом военном производстве . Здесь прежде всего необходимо отметить , что экономическая база для возникновения холд ингов в нашей стране появилась в процессе акционирования государственных предприятий , разв ития фондового рынка , реорганизации финансовой системы. Определяющим , хотя и узкоор иентированным правовым документом , непосредственно регулирующим холдинговые отношения , и на се годня остается Указ Президента РФ от 16 ноя бря 1992 г . № 1392, которым утверждено временное п оложение «О холдинговых компаниях , созда в аемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества " . Примерно через год , 5 декабря 1993 г ., появился Указ Пр езидента РФ № 2096, которым утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их создания " . Отмечу еще , что в первоочередных мерах Правительства , подлежащих реализации в соответствии с посланием Президе нта РФ Федеральному собранию "Об укреплении Российского государства (основные направления внутренней и внешней политики )" структурным преоб р азованиям в промышленности , с вязанным с формированием многоотраслевых компани й , холдингов , финансово-промышленных групп , отводит ся заметная роль (пункт № 3 с.л . стр . 25). Я думаю , что создание на базе пред приятий ОПП Российской Федерации холдинговых структу р прежде всего должно преследовать стратегические цели , предполагающие разрешение не только сегодняшних , но и завтрашних проблем . Оборонно-промышленный холдинг , очевидно , б удет объединять предприятия с различными форм ами собственности : и государственной , и негосударственной . Стратегический менеджмент такого холдинга должен будет охватывать пр оцесс выработки основополагающих принципов и целей корпоративного развития , поиск соответствую щих стратегий , основанный на анализе и про гнозировании возможных варианто в , компле ксном планировании деловой политики для разны х хозяйственных горизонтов и иерархических уровней организационной структ уры . При этом реализация выработанных стратег ических военных программ обязательно должна с трого и четко контролироваться. Процесс стратегического планирования , служащий осново й для всех видов планирования в рамках холдинговой структуры , должен будет опираться на базовый гарант комплексного стратегическо го прогноза развития военно-промышленной компании . Главные направления управленче с кой деятельности в рамках процесса стратегическо го планирования оборонно-промышленного холдинга , п о моему мнению , таковы : распределение ресурсов ; адаптация к внешней среде ; внутренняя ко ординация ; маркетинг ; управление транспортными пот оками ; планирование прибыли ; обучение п ерсонала ; осуществление целенаправленной кадровой политики. О холдингах в системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в план е перспективы . Уже в 1992 году шел реальный процесс структурных преобразований , приближающий их формирова ние в системе нашего О ПП . Значительных позитивных результатов в это м направлении пока еще мало , но тем не менее они есть и заслуживают самого серьезного внимания . Например акционерное обществ о "Санкт-Петербургская Военно-промышленная корпорация " (СПб ВПК ), учрежденная в конце 1992 г . Оно объединяет 19 предприятий , и все они - оборонные . В частности , в СПб ВПК вошла московская "Военно-промышленная инвестиционная ко мпания ". Экономические позиции этих предприятий поддержали четыре крупных банка , имевшие в 199 3 г . 43,75% голосов (среди других уч редителей самым весомым пакетом акций первого выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ Интернейшнл " - 4,2%) (пункт № 3 с.л . ст р . 25-26). Таким образом , можно констатировать хорош ую стартовую подготовку корп орации , особо выделив участие в ее деятельности банков , выступающих , как известно , определяющим ядром ФПГ . Согласно уставу , цель деятельности к орпорации состоит в том , чтобы содействовать формированию организационно-экономических условий для структурной п е рестройки ВПК и развития в интересах общества перспектив ных предприятий отраслей промышленности . В ус ловиях конверсии корпорация должна помочь обо ронным предприятиям в существенной мере сохра нить занятость , а переключение их уникального технологического п о тенциала на в ыпуск конкурентоспособных товаров мирного назнач ения сочетать с продолжением и совершенствова нием работы на нужды обороны. Инвестиционная политика СПб ВПК нацелена на то , чтобы объединять средства государс твенных производственных единиц со сре дст вами граждан и капиталами предпринимателей дл я поддержания и развития высокого технологиче ского потенциала . Осуществляется это путем фи нансовых вложений в укрепление материального производства и рыночных инфраструктур . Однако очень скоро обнаружилось , ч то уставн ого капитала , сформированного на момент регис трации корпорации , совершенно недостаточно для серьезных инвестиций . С целью привлечения д ополнительного капитала корпорация практически с разу же после ее образования приступила к реализации второго вы п уска акций. В 1993 г . три четверти инвестиций было направлено в краткосрочные , дающие отдачу в течение года , проекты : финансирование выпуска на оборонных заводах пользующейся спросом гражданской продукции , торговая деятельность , в том числе и внешнеэкономи ческая , фина нсовые операции в конверсионной сфере , приобр етение высокодоходных ценных бумаг . Но никоим образом не снимались с повестки дня долгосрочные проекты : финансирование выпуска обор удования для фермерских хозяйств , для пищевой , нефтяной и газовой п р омышленност и ; создание систем контроля и мониторинга экологической обстановки , в том числе для АЭС ; разработка высоких технологий для аэроко смических отраслей ; и др . Всю инвестиционную политику в корпорации определяет постоянно действующий орган - инвести ц ионный с овет . В его компетенцию входит также экспе ртиза наиболее крупных проектов и защита интересов акционеров (пункт № 3 с.л . стр . 27). К концу 1993 г . было завершено формирован ие совершенно новой схемы инвестиционной поли тики с участием иностранных фирм. Но еще раньше , в феврале 1993 г ., началась реал изация контракта между двумя зарубежными конс алтинговыми фирмами , корпорацией и объединением "Импульс ". Согласно этому контракту , тогда вп ервые в ходе конверсии иностранными специалис тами проводились аудитор с кая проверка и разработка технико-экономического обоснования возможности акционирования отдельных подразделе ний оборонного предприятия с созданием на их базе совместного предприятия по выпуску конкурентоспособной на западном рынке продук ции . Думается , что опыт , полученный в ходе реализации контракта , стал достоянием и других предприятий ОПП . Конечно , любые инвестиции возможны только при наличии средств . Уже к середине м арта 1993 г . было реализовано 85 тыс . акций СПб ВПК второго выпуска (пункт № 3 с.л . стр . 28). Особо следует подчеркнуть : в центре де ятельности корпорации - то , что принято называт ь "человеческим фактором ". СПб ВПК сознательно тормозил продажу ценных бумаг предприятиям и организациям , делая основной упор на работу с теми , кто тогда трудился в к орпорации или трудился в ней до ухода на пенсию . Такой курс вполне оправда лся . Людей привлекли не только ожидаемые д ивиденды , но и доступная цена акций . Значи тельную активность в приобретении акций корпо рации проявляют и военнослужащие. Заключение. В заключение отмечу , что ос обая актуальность и исключительная острота за дач совершенствования регулирования и проектиров ания корпораций холдингового типа в российско й экономике были обусловлены : отсутствием спе циального законодательства в дан ной сфере , а также явной непроработанностью ключевых аспектов холдинговых отношений в законодательс тве об акционерных обществах и ФПГ ; экспан сией холдинговых отношений прежде всего в стратегических и наиболее прибыльных сферах , где цена ошибок в области о р ганизационных трансформаций была чрезвычайно высока ; самой сущностью холдинговых отношени й , обуславливавших на фоне низкой в целом корпоративной культуры повышенной стремление к монополии , диктату материнских фирм в решении финансовых и кадровых вопросов, закрытости информации о структуре собстве нности о финансовых потоках. Я считаю , что для обеспечения устойчив ой работы предприятий оборонного комплекса , у спешного продвижения их на пути рыночных преобразований в первой половине 90х годов крайне необходимо б ыло проведение органа ми законодательной и исполнительной власти ко мплекса организационно-правовых и экономических м ер , способных ускорить реформирования экономическ их отношений и преодоление кризисной ситуации в военно-производственной сфере. Имея , в частн ости , в виду обесп ечение равноправия правовых и экономических у словий деятельности оборонных предприятий всех форм собственности : упорядочение механизма хозя йствования государственных оборонных предприятий , Сегодня уже не только теория , но и наша собствен ная отечественная практика показывает : современный рынок военной продук ции не может функционировать как скопление автономных хозяйств , каждое из которых выст упает само по себе , переходит на выпуск гражданской продукции и ведет при этом успешную конкурентн у ю борьбу . В д анном контексте и встает , как вполне практ ически актуальная , проблема формирования и ис пользования холдингов. Создание государственных оборонных холдингов ых компаний как новых эффективных организацио нно-хозяйственных форм функционирования наше г о ОПП позволило его предприятиям не тольк о выжить в условиях сокращения бюджетного финансирования на военные цели на протяжен ии 90х годов , но и полнее насытить емки й внутренний товарный рынок страны и увел ичить предложение отечественной конкурентоспособн о й продукции на рынках зарубежных стран . Главное же в том , что это б удет играть важнейшую роль в обеспечении необходимой степени военной безопасности России. Литература . 1. // Хозяйс тво и право . 2001 г . № 8 Шитнина И . стр . 32-40 «Положение о совете холдинговой компании как внутренний документ холдинга» 2. // Вопросы экономики . 2000 г . № 9 Кузнецов П . стр . 34-48 «Государственные холдинги как механизм управления предприятиями госсектора» 3. // РЭЖ 1994г . № 10 Морозов Л . стр . 24-28 «Холдинг как будущее организа ции российского военного производства» 4. // РЭЖ 1997г . № 2 Мильчакова Н . стр . 19-25 «К проблеме холдингового конт роля над промышленным капиталом» 5. // РЭЖ 2000г . № 5,6 Винслав Ю . стр . 57-68 «Становление хол динговых компаний : правовое и организационное обеспечение» 6. // ЭКО 1995г . № 6 Хенкин М . стр . 27 «Холдинг»