Практика на ОАО «Вологодский машиностроительный завод»

41 СОДЕРЖАНИЕ: Тема 1. Организационн о – правовая деятельность предприятия………………3 Тема 2. Менеджмент……………………………………………………………...4 Тема 3. Стратегический менеджмент…………………………………………..18 Тема 4. Формирование и управление ассортиментом продукции предприятия… …………………………………………………………………...31 Тема 5. Организация и управление производственно – технологическим про цессом предприятия…………………………………………………………28 Тема 6. Коммерческая деятельность предприятия……………………………32 Тема 7. Финансово – экономическая деятельность предприятия……………33 Тема 8. Управление персоналом……………………………………………….34 Тема 9. Психология управления……………………………………………….36 Список использованной литературы………………………………………….42 Приложения. Тема 1. Организационно – правовая деятельность предприятия. Местом прохождения практики является Открытое ак ционерное общество «Вологодский машиностроительный завод» (далее ОАО «ВМЗ»). Свою деятельность в соответствии с действующим Законодательств ом Российской Федерации ОАО «ВМЗ» осуществляет на основнии Устава. Основными видами деятельности (далее ОАО «ВМЗ») в соответствии с упомяну тым документом являются: · Производство и реализация оборудования для подъемных сооруже ний; · Удовлетворение общ ественных потребностей в товарах и услугах; · Реализация товаров собственного производства; · Другие виды деятель ности, не противоречащие действующему Законодательству РФ. Уставный капитал общества сформирован на 01.07.1992г. в размере 110574 тыс. руб. с учет ом деноминации 111 тыс. рублей. Реестр акционеров находится у специализированного регистратора «Авис та» находящегося в г. Чехов Московской области. Держателями акций ОАО «ВМЗ» являются следующие юридические лица: ОАО МК «ЛУЧ» г. Москва ИК АО «Вологдаинвест» Банк «Вологжанин» ООО ПКФ «Молмаш» г. Вологда Госимущество России Фонд имущества Вологодской обл. Также частью держателей акций являются физические лица. Тема 2. Менеджмент. Структура ОАО «ВМЗ » представлена в приложении 1. Главным управляющим органом предприятия является собрание акционеров , которому непосредственно подчиняются совет директоров и ревизионная комиссия. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обы кновенных акций, присутствующие на собрании: 1) внесение изменений в Устав; 2) изменение уставного капитала(за исключением случаев, предусмотренных учредительными докум ентами АО); 3) принятие Кодекса пов едения членов Совета директоров, членов правления и должностных лиц адм инистрации; 4) утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодного отчета Совета директоров, а также о тчетов аудитора; 5) утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию(указанный размер не мо жет превышать величины, рекомендованной Советом директоров); 6) назначение членов Ре визионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определени е их сферы деятельности и вознаграждения; 7) принятие решений о со здании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделен ий АО в соответствии с действующим законодательством; 8) утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени АО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров; 9) принятие решений о за логе, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого иму щества АО либо иного имущества, состав которого определяется учредител ьными документами АО, если размеры сделки или стоимость имущества, соста вляющего предмет сделки, превышают 10% активов АО; 10) принятие решения об о бразовании дочерних предприятий и участии АО в иных предприятиях, объед инениях предприятий; 11) принятие решений о сл иянии, присоединении, преобразовании АО в предприятие иной организацио нно-правовой формы; 12) принятие решений о ли квидации АО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета; 13) избрание членов Сове та директоров, назначение Генерального директора АО. Управляет деятельностью завода генеральный директор, в ег о подчинении находятся шесть заместителей, отдел ГО и ЧС, служба мобилиз ованной подготовки безопасности информации и оборудования, юридическа я служба и секретарь. В структуре завода можно выделить следующие отделы: - отдел техники и информации; - финансово-экономический отдел; - отдел качества; - отдел маркетинга и сбыта; - одел работы с персоналом; - производства. Существующая на предприятии ОСУП (организационная структура управления предприятия) я вляется штабной, так как вся данная система замкнута на линейных руковод ителях соответствующего уровня. Генеральный директор, действующий на о сновании Устава и осуществляющий оперативное руководство заводом, неп осредственно штаба не имеет, в его подчинении находится Совет директоро в, являющийся исполнительным органом, но данный орган состоит из линейны х руководителей. В Совет директоров входят все менеджеры высшего уровня , отвечающий за конкретные направления деятельности завода. Штабом данн ых менеджеров является совокупность специализированных отделов, во гл аве с соответствующим линейным руководителем, который отвечает за деят ельность отдела в целом и имеет в своем подчинении ряд функционеров, отв ечающих за конкретные направления деятельности. С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методо логическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня мень шая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУП видно, что наибольша я нагрузка идет на технического директора, на данном направлении систем а является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эт а линия является «узким местом» в ОСУП. Большее количество управляемых л иний, чем у генерального директора, имеет также директор по капитальному строительству и социальному быту, но у него количество управляемых лини й соответствует нормам управляемости. Каждый управляющий работник действует в соответствии с до лжностной инструкцией. Должностную инструкцию утверждает генеральный директор. В ней содержатся следующие разделы: - квалификационные требован ия к работнику; - подчинение; - документы, которыми руководствуется ра ботник в своей работе№ - необходимые знания в данной работе; - должностные обязанности; - порядок заменяемости; - права; - обязанности; - ответственность. Так, согласно приведенному приложению, начальник механоза готовительного цеха № 3 подчиняется непосредственно начальнику произв одства. В его обязанности входит: - Осуществление руководства производственно – хозяйственной деятельностью цеха. - Организация планирования и учета произ водственной деятельности цеха. - Проведение работы по совершенствованию организации производства цеха и т.д. По всем вопросам, требующим рассмотрения, проводятся совещ ания, в которых принимают участие все заместители генерального директо ра. Основная роль директора в проведении совещания за ключается в принятии управленческого решения. Основными его функциями являются: ь Разработать и организовать за несколько дней приглашения на совещания; ь В программе совещания указать все воп росы, подлежащие рассмотрению, чтобы его участники имели возможность по дготовиться; ь В ходе совещания вынести на рассмотре ния все указанные вопросы; ь Выслушать все внесенные предложения и мнения участников; ь Провести голосование по рассмотренн ым вопросам; ь Если необходимо принять единоличное решение с учетом всех изложенных мнений. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся в ариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв меж ду настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, д анный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем прису тствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер нативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направ л ению их использования для достижения организационных целей. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следую щие: сознательная и целенаправленная деятель ность, осуществляемая чел овеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процес с взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социал ьного и политиче ского состояния организационной среды; часть общего пр оцесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важно сть для выполнения всех других функций управления. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процес сов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для т акого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в п роцесс стадии, связанной с выполнением решения. Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организ ации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решен ия (рис. 1). Рис.12. Если исходить из т ого, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, т о этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание сущест вующей в организации проблемы. Один из примеров схемы процесса принятия решения: СТАДИЯ I . · восприятие и призна ние проблемы; · интерпретация и фор мулирование проблемы; · определение критер иев успешного решения. СТАДИЯ II . · разработка альтерн атив; · оценка альтернатив; · выбор альтернативы. СТАД ИЯ III . · организация выполн ения решения; · анализ и контроль вы полнения решения; · обратная связь и кор ректировка. Первая стадия расс матриваемого процесса состоит в признании необходимост и решения . Признание или непризнание проблемы во многом з ависит от уровня ее восприятия. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так ка к если проблема не существует для того, кто принимает решения, то приняти е решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассма триваемом процессе — это интерпретация и формулирован ие проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения и опреде ление той проб лемы, которая признана. Определение проблемы — это ответ на вопросы: что дейст вительно происх одит в организации? Каковы причины происходя щего? Что за всем этим стоит ? Определение и последующее формулирование проблемы поз воляют менедже ру ранжировать ее в ряду других проблем. Этап определения критериев успешного решения предшест вует поиску альтернатив, что помогает избежать многих о шибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношен ием к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной н апряженности на начальных этапах процесса принятия решения. Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернати в или возможных направлений действий для решения проблемы. На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска: 1. Мотивация в поиске. Ф ормула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедител ьно свидетельствует в поль зу этого шага. 2. Предоставление боль шего количества информации, позво ляющее всесторонне и глубоко познать проблему. 3. Свободное обсуждени е и допущение любых идей по решению проблемы. 4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденн ого мышления. 5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы. 6. Опробование идеи др угими в смысле ее соответствия установленным критериям. Все предложенные ( творчески или как-то по-другому) альтер нативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей и з них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных с торон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего ур овня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом. При этом используются как количественные, так и качест венные или неося заемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситу ация, отношение к риску и т. п.). Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап п редусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должн о интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расст авить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информ ации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать си стема обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Дру гими словами, должна осуществляться функция контроля — установление стан дартов и показателей измерения резуль тата в отношении этих стандартов. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществлени я корректировки действий. Отслеживание и обрат ная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей сис темой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, че м подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решени я. Интуиция включает предчувствие, вообра жение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Инт уиция может быть или не быть резуль татом творчества, которое больше явл яется процессом, происхо дящим между двумя лицами: начальником и подчин енным. Творчество можно определить как пр икладное воображение. Директор завода в процессе принятия решений является лицо м, принимающим решения. В ходе принятых решений составляются приказы, ра споряжения, заключаются договора (см. приложение 3). Мотивация – процесс побуждения к труду. Теории мотивации: 1) «Политика кнута и пр яника»: Сторонники этой теории придерживались мнения, чт о человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо сис тематически поощрять за хороший труд. 2) «Содержательная те ория мотивации»: Потребности заставляют человека действ овать, работать. 3) «Процессуальная те ория мотивации»: Мотивация возникает в процессе труда. Разновидности те ории: 1) «Теория мотивации В рума»: Моти вация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность результаты вознаграждение вознаграждения 2) «Теория справедлив ости»: Люди субъективно ощущают справедливость вознагра ждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощ ущения между людьми. 3) «Модель Портера-Лоу лера»: Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам чел овек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренни е вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые рез ультаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер. Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи у силия с ценностью вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д. Потребности: 1) Первичные (физиологические); 2) Вторичные (психологические). Потребности по Маслоу: Потребность в самовыражении Потребность в уважении Социальные потребности Потребность в безопасности и уверенности в будущем Физиологические потребности Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то о дном уровне. Теория потребностей Макклелинда: Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу. Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую. Закон результата: Степень удовлетворения , полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. Гурцберг предложил свою двухфакторную модель: — Первый фактор – числе ннический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработ ок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения. — Второй фактор – мотив ационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возм ожность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность твор ческой работы. Для анализа мотивации трудовой деятельности на предприяти и нами была проведена экспертная оценка с помощью тестирования работни ков завода на вопрос о соответствии главного конструктора занимаемой д олжности по вопросам объективности оценки своих подчиненных, равномер ности распределения обязанностей между подчиненными. Структура завода Оцениваемым руководителем явля ется главный конструктор. Эксперты: - выше по должности : 1. директор завода 2. начальник проектного бюро завода - равных по должности: 1. главный бухгалтер 2. главный инженер - подчиненных: 1. заместитель главного конст руктора 2. конструктор 1. Определим среднюю оценку по каждому качеству: - Ориентация в перспективах развития отрасли: 3,8 - Способность использовать в работе нови нки науки и техники: 4,5 - Знание вопросов снабжения и сбыта : 3,2 - Умение работать с людьми : 3,2 - Объективность оценки подчиненных: 3,3 - Умение укладываться в плановые сроки : 3,2 - Настойчивость в достижении цели : 2,7 - Проявление здорового честолюбия: 3,8 - Авторитет в коллективе : 3,2 2. Определим среднюю оценку по каждому эксперту: - выше по должности : 3,9 и 3,3 - равных по должности: 3,9 и 3,7 - подчиненных: 3 и 2,8 3. Общая средняя оценка: 3,4 4. Общая средневзвешенная оцен ка: (3,8 + 4,5) * 0,5 + (2,7 + 3,8 + 3,2) * 0,2 + (3,2 + 3,2 + 3,2 + 3,2) * 0,3 = 4,3 Анализиру я полученные результаты, можно отметить, что эксперты довольно компетен тны и добросовестны, так как судя по оценкам подчиненных, можно отметить, что они не побоялись подчеркнуть слабые стороны своего руководителя. Так судя по выставленным оценкам, можно сказать, что он сле дит за новинками, что очень важно в работе его отдела, однако плохо ориент ируется в снабженческих вопросах и не умеет построить коммуникабельны е связи с выше стоящими руководителями и подчиненными. Можно также отмет ить, что он обладает довольно низкиой оценкой авторитета в коллективе, ч то естественно плохо отражается на работе конструкторского отдела. Можно сделать вывод о том, что главный руководитель соответствует заним аемой должности, однако ему необходимо пересмотреть сложившиеся отнош ения с подчиненными, что позволило бы повысить работоспособность колле ктива. Тема 3. Стратегическ ий менеджмент. Стратегический менеджмент - это подход к управлению, ориентированный на запр осы потребителей и предполагающий гибкое реагирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позво ляющие добиваться конкурентных преимуществ. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях ф ирмы. – М.: ИНФРА – М., 1996г. – 213с. Стратегический менеджмент ставит целью обеспече ние выживания и развития организации в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, котор ое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориенти рует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществл яет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отве чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурент ных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и до стигать своей цели в долгосрочной перспективе. Менеджмент: учебник под ред. Выханского О. С., Наумова А.И. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 20002. – 182с. Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно м ожно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратег ического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах. Во-первых, организации план ируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вооб ще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий ка к в настоящем так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко извес тно конечное состояние и что окружение практически не будет меняться. Со ставление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда дел ать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желаний стро ить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» – все это признаки не стратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако, это ни в коей мере не должно озна чать экстраполяции существующей практики и существующего состояния ок ружения на много лет вперед. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируетс я, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаем ых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществ ляются действия организации в настоящее время, обеспечивающее ей опред еленное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организ ация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управле ния характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние о рганизации, но и это является важнейшей задачей стратегического управл ения, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. Во – вторых, при нестратеги ческом управлении выработка программы действий начинается с анализа в нутренних возможностей и ресурсов организаций. При таком подходе все, чт о организация может определить на основе анализа своих внутренних возм ожностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и ка кие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величи на издержек не дают ответы на вопрос о том, насколько созданный фирмой пр одукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой ц ене, определит рынок. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совок упность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы л огически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратн ая связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальн ые и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы ст ратегического управления. Схематически структура стратегического упр авления изображена ниже на рисунке. Структура стратегиче ского правления. После установления своей миссии и целей руководство предприятия начи нает диагностический этап процесса стратегического планирования. На э том пути первым шагом является исследование внешней среды: Ё оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей ст ратегии; Ё определение факторов, пр едставляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деят ельности конкурентов; Ё определение факторов, пр едставляющих больше возможности для достижения обще фирменных целей п утем корректировки планов. Анализ внешней среды помогает контролировать внешни е по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для раз работки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, вре мя для прогнозирования возможностей, время для составления плана на сл учай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна нах одиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фи рма, можно выделить в семь областей: 1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны по стоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияе т на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уров ни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо нову ю возможность для предприятия. 2. Политические факторы. Активное участи е предпринимательских фирм в политическом процессе является указание м на важность государственной политики для организации; следовательн о, государство должно следить за нормативными документами местных орга нов, властей субъектов государства и федерального правительства. 3. Рыночные факторы . Рыночная среда пред ставляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующ им на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов нас еления, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические ус ловия, легкость проникновения на рынок. 4. Технологические факторы. Анализ техно логической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологи и производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товар ов и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фир мы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разруш ающего организацию. 5. Факторы конкуренции. Любая организаци я должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении ко нкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углублен ное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 6. Факторы социального поведения . Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы о бщества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинс тв в обществе, движение в защиту интересов потребителей). 7. Международные факторы . Руководство фи рм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и ко нтролировать изменения в этой широкой среде. Т.о. анализ внешней среды позволяет организации созда ть перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в эт ой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полно е представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внут ренних потенциальных возможностях и недостатках организации. Для начала дадим комплексную и детальную оценк у экономическому фактору. Ситуация в стране на сегодняшн ий день оставляет желать лучшего. Процентная ставка банков в среднем пон изилась на 10%. Это немного, но свидетельствует о том, что намечается тенден ция «успокоения», и финансовые структуры начинают с меньшей «оглядкой» давать денежные ссуды. Увы по этому фактору нельзя судить о стабилизации национальной валюте и замедления темпов инфляции, хотя бы потому, что за частую банки сами неосведомлены о состоянии дел и намерений правительс тва. Итак, в целом влияние экономического фактора позитивно и положитель но. Следующим у нас идет политический фактор . Попробуем представить что ждет нас в будущем. Делая основную став ку на президента Путина, можно отметить, что его методы хитрой игры хорош его политика сочетаются с ФСБ-шной жесткостью и решительностью. Он спосо бен сделать все ради пользы дела и не остановится ни перед чем. Значит над о постараться предугадать его политику. На мой взгляд назначение опреде ленных лиц в правительство по его указу свидетельствует о том, что прави тельство будет придерживаться экономических реформ, сочетающихся с де нежными вливаниями из-за рубежа и топтанием на месте. Центробанк будет п ридерживаться политики «вмешательства» и искусственного поддержания курса рубля, сглаживания скачков и прочих неприятностей. После военных д ействий в Ираке, курс доллара заметно снизился, однако политические дейс твия США на мировой арене могут отрицательно сказаться и на нашей валюте . Это говорит о том, что в ближайшее время необходимо воздержаться от займ ов и кредитов. На следующей ступени анализа у нас стоит социальный фактор . Являясь наиболе е важным, он очень сложен для анализа, и требует длительного анализа. Мы провели опрос наших работников, на вопрос о поддержке намерений руков одства об изменении стратегии. Судя по полученным данным, большинство ра ботников нашего предприятия заинтересованы в реорганизации предприят ия и проведения реформ. Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы вос пользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые сторо ны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляе т собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование в ходят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (произв одство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Внутренняя среда - это та часть о бщей среды, которая находится в поле интересов любой организации. Менеджмент . Учебник под редакцией И.Н. Герчиковой , 3-е изд. Переработанное и дополненное. – М.: ЮНИТ И, 2000г. – 351с. Факторы внутренней сред ы: 1) Персонал - охватывает пр оцессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда. 2) Административный - охватывает коммуникационные процессы фирмы, структ уру фирмы, нормы и правила, распределение прав и ответственности среди м енеджеров и их подчиненных. 3) Производственный - охватывает производство товаров, снабжение фирмой ее цехов, обслуживание оборудования, исследования и разработки новых то варов. 4) Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует сбыт н ашей продукции. 5) Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри фирмы, обеспечение прибыльности. 6) Организационная культура - оценивает отношение между людьми в фирме, от ношение фирмы с клиентами, конкурентами, государственными органами и на селением района расположения нашего комбината. 7) Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в фирме; рук оводство фирмы привлекает новых сотрудников в фирму, кто готов всегда по ддерживать культуру. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создаю т ее товары, его многолетняя работа и качество обслуживания в магазинах. Постараемся проанализировать внутреннюю среду изучаем ого предприятия. Начнем с персонала. Структура предприятия не иначе как вертикальная, что затрудняет оперативность принятия решений. ОАО «ВМЗ» представляет собой простую структуру взаимосвязанных межд у собой органов, она отвечает всем требованиям нашего предприятия и ниче го нового здесь придумать уже, наверное, невозможно. Оценка потенциала фирмы. Потенциал фирмы - совокупность ресурсов (трудовых, финансовых, м атериальных), способность правильно их использовать. Успех любой организации зависит от правильно выбранной с тратегии управления. Чтобы правильно выбрать стратегию - надо учесть факторы: 1) Каков об ъем потенциала у предприятия. 2) Как высок уровень конкурентоспособности потенциала. 3) Какова доля предприятия на рынке 4) Какие цели у фирмы. 5) Технология управления а) Оценка структуры динамики. б) Анализ резервов. 6) Выборы стратегии. 7) Проведение мероприятий по повышению потенциала. Экономический потенциал имеет че рты: 1) Он говорит о возможностях фирмы. 2) Говорит об имеющихся резервов. 3) Определяется по способности сотрудников, использующих этот потенциал. 4) Уровень и результаты реализации потенциала. Потенциал «ВМЗ» доволь но высок. Делаем этот вывод, исходя из следующего: 1) У завода хорошие трудовые ресурсы: молодой рабочий коллектив, доверяющий руково дству и в большинстве поддерживающий возможность принятия новой страт егии; 2) У завода почти неограниченная свобода действий на рынке – как мы уже от мечали, у него один конкурент, не имеющий особых конкурентных возможност ей; У ОАО «ВМЗ» жесткие графики поставки сырья, обеспечива ющие надежность, они почти все являются непосредс твенно фирмами изготовителями, что, конечно положительно влияет на изде ржки и себестоимость реализуемой продукции. 4) Высокий уровень руководства, пользующегося доверием. 5) Наш товар конкурентоспособен. Сгрупп ируем полученные данные о внешней и внутренней среде ОАО «ВМЗ» в матрице SWOT а нализа. Матрица SWOT для ОАО «ВМЗ» . ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ Ё Небольшое число конкурен тов; Ё Психологический фактор п окупателей Ё Увеличение количе ства торговых точек у конкурента. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Вед ение жесткой ценовой борьбы с конкурентами. 2. Ведение рекламной деятельности в средствах массовой информации, с целью привлечения большего числа покупателей. 1. Еще большее расширение ассорти-мента прод укции. 2. Добавление новых видов про дукции: · Известность и репутация в данной сфере ; · Квалифицированное обслуж ивание; · Широкий ассортимент; · Хорошее сервисное обслужи вание; · Высокое качество продукци и, подтвержденное сертификатами качества; · Постоянные поставщики . СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Повышение качества сервисного обслуживан ия для увеличения числа постоянных клиентов, за счет введения нового обо рудования (после продажный сервис). 1. Увеличени е торговой площади за счет подсобных помещений и приобретение своего ск лада; 2. Использование на некоторый срок демпи нговых цен для привлечения новых покупателей. · Недостат ок рекламы; · Строго фиксированные цены; · Недостаточно большая торг овая площадь. Таким образом, проанализир овав внутреннюю и внешнюю среду ОАО «ВМЗ» , можно сделать выводы, что для успешного его процветания и увеличения пр ибыли, необходимо: v В случае необходимости д ля борьбы с конкурентом применить специально-заниженные цены; v Сделать акцент на реклам ную деятельность. Тема 4. Формирование и управление ассортиментом продукции п редприятия. Товарный ассортимент представляет собой номенклатуру т оваров, подлежащих продаже в розничной торговой сети. Формирование ассо ртимента – это процесс подбора групп, видов и разновидностей товаров в соответствии со спросом населения с целью его полного удовлетворения. Ориентация на рынок сбыта является основным приз наком мар кетинговой стратегии управления фирмой и выра жается, прежде всего, в пе ренесении центра управленческих решений в сбытовые звенья корпорации. Основными объек тами изучения и воздействия выступают потребитель, кон ку ренты, конъюнктура самого рынка и характеристики товара. Задачей явл яется гибкое и постоянное реагирование на из менения условий сбыта. Исторически маркетинговые методы управления возникли пе рвоначально в области производства потребительских то варов. Это объяс няется тем, что ускорение научно-техничес кого прогресса обусловило огр омный рост дифференциации моделей потребительских товаров, во много ра з сократило срок их пребывания на рынке, способствовало внедрению са мы х последних научно-технических разработок как в процес се производства , так и в сами производимые товары. Это обусловило исключительную скорос ть изменения вкусов пот ребителей, превратило рынок потребительских то варов в на иболее динамическую сферу сбыта. Основная особенность маркет инга потребительских товаров — э то ориентация всей производственно-сбытовой системы фирмы на использо вание последних технологических достижений для создания новых моделей потребительской продукции, отличающихся нетоль ко улучшенными эксплу атационными характеристиками, но и, в ряде случаев, удовлетворяющих новы е виды потребле ния. Маркетинг в облас ти производства средств производства начал развиваться позже, чем марк етинг потребительских товаров, так как в этой сфере процесс диверсифика ции пот ребностей заказчика происходил относительно более медлен ным т емпом. Тем не менее, в 70— -80-е гг. техно логические сдвиги все в большей степени вызывают сокращение цикла жизни машин и оборудования, технологических про цессов, методов производства. Особенность маркетинга средств про извод ства заключается в том, что он направлен преимущест венно на поиск новых технологических решений в производ ственном процессе, а также на разраб отку новых видов средств производства, позволяющих промышленному потр е бителю снизить издержки и повысить производительность труда. Схем а распространения товаров ОАО «ВМЗ» следующая: завод осуществляет отгр узку региональным дилерам, которые доводят продукцию до потребителя, а т акже существует возможность покупки непосредственно с завода за налич ный и безналичный расчет. Основными задачам и центра маркетинга на заводе являются: n обеспечение надежно й, достоверной и своевременной информацией о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, предпочтениях потребителей на изделия, выпускаемы е заводом; n создание ассортимен та продукции, который должен наиболее полно удовлетворять условиям зав ода и приносить наибольшую прибыль; n организация воздейс твия на потребителя, на спрос, на рынок; n контроль реализации продукции. Смотри схему Стр уктура центра маркетинга. Сектор товаров народного потребления . 1 Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельн ости предприятия: -отбор и разработка новых изделий; -рекламная деятельность; -сбыт и рынки. 2 Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая исполь зование внешних компьютерных сетей. 3 Создание банков данных по следующим направлениям: -потенциальные конкуренты и их товар; -потребители; -разработчики новых изделий и их новые разработки. 4 Рекламирование в печати, на телевидении, по почте, на выставках и ярмарка х новых и выпускающихся изделий с целью формирования новых рынков и расш ирения имеющихся 5 Координация действий региональных представителей. Бюро рекламы 1 Поддержание и развитие имиджа фирмы. 2 Организация всех видов рекламной деятельности: радио, телевидение, наг лядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по п ереписке, телефону, телефаксу. На каждый вид товаров выдается сертификат качества (см. прил ожение 4). Тема 5. Организация и управление производственно – технологическим процессом предприятия. При поставке про дукции основным документом является письмо-заявка, поэтому рассмотрим на ее примере документооборот в центре маркетинга. Письмо-заявка, заполн енное соответствующим образом, поступает к секретарю-делопроизводител ю, который его регистрирует и передает начальнику центра маркетинга, он накладывает визу для заключения договора. Завизированное письмо-заявк а передается в бюро оптовой торговли, где заключается договор на поставк у продукции и оформляется карточка отгрузки. Договор и карточка отгрузк и из бюро оптовой торговли передаются по двум направлениям: 1)диспетчеру отдела сбыта, который на основании данных документов выписы вает накладные, поступающие далее на склад и передаваемые вместе с това ром и сертификатами потребителю, карточки отгрузки диспетчер передает в финансовый отдел, который выписывает счета-фактуры, передаваемые потр ебителю; 2)в АСУ маркетинг для учета товародвижения по регионам, откуда информаци я передается в сектор товаров народного потребления для анализа рынка и выдачи рекомендаций руководству. Центр маркетинга имеет 2 типа функциональных связей по горизонтали и по вертикали. Горизонтальные связи центр маркетинга имеет со следующими п одразделениями: планово-экономическим отделом, отделом цен, финансовым отделом, производственным отделом, отделом снабжения и комплектации, от делом сбыта. По вертикали центр маркетинга подчиняется директору по про изводству, осуществляющему стратегическое планирование; коммерческом у директору, занимающемуся поставкой; заместителю технического директ ора по вопросам, связанным с освоением новых изделий и новой техники, кот орый в свою очередь подчиняется техническому директору. Те ма 6. Коммерческая деятельность предприятия. В коммерческую деятельность ОАО «ВМЗ» включаются услуги н аселению. В 2001 году выручка по данной статье (согласно приложения 8) состави ла 14 тыс. руб. ОАО «ВМЗ» не имеет своего магазина, реализация продукции п роизводится непосредственно через договора поставки. Тема 7. Финансово – экономическая деятельность предприятия. Воспользуясь пояснительной запиской к год овому отчету за 2001 год, представленной в приложении 8, дадим краткую характ еристику финансово – экономического состояния нашего предприятия. За 2001 год выручка от реализации продукции составила 167,6 млн. р уб., увеличившись почти в 1,5 раза по сравнению с 2000 годом. На увеличение данного показателя повлияло снижение расходования ресур сов, их рост составил 129,5%. Внереализационные расходы возросли с 2047 тыс. руб. до 33 60 тыс. руб. Темп роста балансовой прибыли составил 440%, т.е. более чем в 4 раза. Согласно данным того же приложения к 2005 году планируется увеличить выпус к продукции более чем в 2 раза по сравнению с 2003 годом. Темп роста чистой прибыли предприятия составил около 400%. Улучшились показатели ликвидности баланса, практически все коэффициен ты больше 1, что говорит о наличии в структуре оборотных средств быстро ли квидных активов. Следует также отметить, что улучшились показатели производительности труда и рентабельности произведенной продукции. Данные тенденции указывают на достаточно устойчивое финансовое положе ние завода. Тема 8. Управление персоналом. Управление органи зацией может быть представлено в виде процесса осуществления определе нного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию р есурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управл ения, зависят от типа организации (деловая, административная, общественн ая, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее де ятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленч еской иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний у ровень управления), от функции внутри организации (производство, маркети нг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все раз нообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процесс ов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных ви дов деятельности. Роль управления в организации была определена им след ующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и в ыглядеть в виде следующей логической цепочки действий: · установление целей — определение будущего состояния организации; · формирование страт егии — определение способов достижения цели · планирование работ ы — определение задач конкретным исполнителям; · проектирование раб оты — определение рабочих функций исполнителей; · мотивирование деят ельности — целенаправленное воздействие на работника; · координация работ — согласование усилий исполнителей; · учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ; · контроль хода работ ы — сопоставление результатов с целями; · обратная связь — корректировка целей. Тема 9. Психология управления. Среди индивидуальных особенностей личности, которые ярк о характеризуют поведение человека, особое место принадлежит темперам енту. Под темпераментом следует понимать природные особенности поведе ния, типичные для данного человека и проявляющиеся в динамике, тонусе и у равновешенности реакций на жизненные воздействия. Темперамент окрашив ает все психические проявления индивида, он сказывается на характере пр отекания эмоций и мышления, волевого действия влияет на темп и ритм речи. Вместе с тем нужно помнить, что от темперамента не зависят ни интересы, ни увлечения, ни социальные установки, ни моральная воспитанность личност и. Учение о темпераменте возникло еще в древности. Врачи Гиппократ, а затем Гален, сделали попытку объяснить индивидуальные особенности поведения людей. Гиппократ (V в. до н.э.) считал, что в теле человека имеются четыре жидк ости: кровь, слизь, желтая и черная желчь. Преобладание одной из них и опре деляет темперамент человека. Названия темпераментов, данных по названи ю жидкостей, сохранились до наших дней. Гиппократ правильно описал типы, но не смог научно объяснить их. Наиболее успешную попытку связать темпер амент с особенностями организма человека предпринял И.П. Павлов. Он пред положил, что темперамент зависит от особенностей высшей нервной деятел ьности человека. Этими особенностями являются: во-первых, сила нервной с истемы, под которой понимают и работоспособность нервной клетки, и спосо бность нервной системы выдерживать большие нагрузки, т.е. вырабатывать у словные связи; во-вторых, уравновешенность процессов возбуждения и торм ожения, их определенный баланс между собой; в-третьих, подвижность - спосо бность нервных процессов быстро сменять друг друга. Она обеспечивает пр испособление к неожиданным и резким изменениям обстоятельств. И.П. Павло в пришел к выводу, что в основе: каждого из четырех видов темпераментов ле жит то или иное соотношение данных особенностей, которое было названо ти пом высшей нервной деятельности. Приведенная таблица выражает приняту ю классификацию темпераментов с типами высшей нервной деятельности. особенности внешнего поведения особенности нервных процессов тип ВНД вид темперамента п о силе по подвижности по уравновешенн ости чрезмерно активен сильные подвижные неуравнов ешенные безудержный ХОЛЕРИК активен сильные подвижные уравновешенные сильный САН ГВИНИК вялость сильные малоподвижные урав новешенные инертный ФЛЕГМАТИК скованность сильные подвижные неуравновешенные слабые МЕЛАНХОЛИК Темперамент - психическое свойство, особенности которог о зависят от условий жизни и деятельности конкретного человека. Поэтому характеристика не исчерпывается простым указанием на тип ВНД свойстве нного для данного темперамента. Свойства темперамента определяют прежде всего динамику психич еской жизни человека . О нем можно судить по неско льким основным его свойствам . Сензитивность (ч увствительность ) - о ней судят по тому , кака я наименьшая сила внешнего воздействия необхо дима для того , чтобы у человека возникла та или иная психическая реакци я , с какой скоростью эта реакция возни кает . Реактивность - это свойство проявляется в том , с какой силой и энергией человек реагирует на то или иное воздействие . Активность - об этом свойстве судят п о тому , с какой энергией человек сам воздействует на ок ружающий мир , по его настойчивости , сосредоточенности и т.д . Пластичность и противоположное качество ригидность . Они проявляются в том , насколько легко и быстро приспосабливается человек к внешним воздействиям . Пластичный моментально перестраивает пове дение , когда обстоятельства меняются . Ригидный с большим трудом меняет пр ивычки и суждения . К свойствам темперамента также можно отнести темп психических реакций , эмоциональную возбудимость , соотношение реактивности и акт ивности и другие . Швейцарский п сихолог К . Юнг заметил , что если для одних люд ей наибольшее значение имеют внешние предметы и явления , если одни обращены , так ска зать , вовне , то другие углублены в свою внутреннюю жизнь , их не столько интересуют внешнее события , сколько собственные переж и вания и собственная личность . Перв ых он назвал экстравертированными , а вторых - интровертированными . Исследования других психолого в показали , что интро - и экстраверсия очен ь ярко проявляются , прежде всего , в процес се общения . Среди наиболее часто встреча ющихся типов темпераментов в зависимости от соч етания таких свойств нервной системы , как сила , подвижность и уравновешенность , практический интерес предста вляют шесть его разновидностей : Сильный сангвиник (уравновешенность , сила , подвижность ); Подвижный холерик (сила , подви жность , неуравновешенность ); Неуравновешенный холерик (подвижность , неуравновешенность , слабость ); Слабый меланхолик (неуравновешенность , слабость , инертнос ть ); Инертный меланхолик (слабость , инертность , уравновешенность ); Уравновешен н ый флегматик (инертность , уравновешенность , сила ). Для анали за служебной деятельности менеджера представляют интерес обобщенные характеристики данных тип ов темпераментов. Менеджеру с сангвиническим темпераментом присущи такие положительные качества , как ц елеустремленность и настойчивость , большая подвижность и легкая приспособляемость к н ово обстановке , умение четко и уверенно де йствовать в сложных условиях , гибкость ума и сосредоточенность внимания , высокая продуктив ность при динамической работе , оптимиз м и склонность к юмору , общительность и коллективизм , стремление к лидерству , умение быстро найти контакт с подчиненными и завоевать авторитет , постоянное стремление к духовному обогащению и самовоспитанию . У недостаточно воспитанного менеджера с лужащего- сангвиника могут проявиться такие отрицательные качества , как формальное отношени е к своим обязанностям при потере интерес а к службе , упрямство и раздражительность в ответ на критику , ненадежность в дружбе , неосмотрительность и беспечность в опасных услов и ях . Менеджеру с холерическим темпераментом присущи быстрота реакции , подвижность и энерг ичность в служебной деятельности , постоянное стремление быть впереди всех , умелое командов ание подчиненными . В сложных условиях действу ет смело , самоотверженно , любит рисковать и преодолевать опасность . В общественной рабо те проявляет большую активность , критичность , инициативность , самостоятельность . Холерик весьма общителен , легко устанавливает эмоциональные связ и , настойчиво стремится к лидерству , чрезвычай но чувст в ителен к общественному мн ению и оценкам подчиненных . У недостаточно культурного менеджера-холери ка можно наблюдать такие отрицательные качест ва , как неуравновешенность и несдержанность , г рубость и бестактность , самонадеянность и заз найство . Он часто стре мится к особому положению в коллективе , легко меняет друз ей , открыто высмеивает недостатки слабых , быва ет злопамятен , мстителен . Настроение неустойчиво , чувства меняются резко и неожиданно . Холери к может быть источником конфликтов и напр яжений в подраздел е нии . Будучи увол ен , он часто возглавляет группу нарушителей дисциплины , распространяет негативные традиции . Менеджер с неуравновешенным меланхолическим темпераментом обладает высокой чувствительность ю и подвижностью психических процессов , быстр ым воспри ятием приказаний старших начальн иков , активностью в общественной работе , умени ем выдвинуть хорошую идею , провести диспут . В спокойной обстановке хорошо справляется с обязанностями руководителя младшего звена , находится в постоянной готовности к действиям . Вместе с тем к него наблюдаютс я такие недостатки , как вспыльчивость , неуравн овешенность , импульсивность , склонность к необдума нным поступкам , проявление грубости и раздраж ительности , придирчивости и предвзятости . Испытыва ет неуверенность , и даже страх пре д старшим начальником , волнуется перед пол учением нового задания , с большим трудом е го выполняет . Среди подчиненных часто авторит етом не пользуется , конфликтует с другими менеджерами. Менеджер со слабым меланхолическим темп ераментом отличают добросовестнос ть , усердие , старание . Ему свойственны исполнительность , пов ышенное чувство ответственности , принципиальность , справедливость , отзывчивость , деликатное отношение к подчиненным , критичность и самокритичность . Его иногда называют добрым и хорошим товарищем, душой коллектива . Менеджеру с флегматическим темпераментом свойственны над ежность в службе и работе , уверенность и самообладание , упорство и настойчивость , умен ие терпеть и безропотно переносить тяготы и лишения , авторитетность среди подчиненных , желание оказать им любую помощь , постоянство в дружбе с одним или двумя коллегами , в сложных условиях действует бес страшно , не страшится эмоциональных перегрузок , в конфликты не вступает , стремится до к онца выполнить намеченное . Недостатки менеджера-флегматика : с труд ом овладевает новыми знаниями и навыками , не умеет быстро реагировать на приказы и распоряжения , не стремится избавиться от плохих привычек и стереотипов мышления , на критические замечания реагирует спокойно , пасси вен в общественной работе , с предуб е ждением относится к отдельным подчиненным , бывает ленив и инертен . Он не способе н одновременно решать несколько задач , быстро переключаться с одного задания на другое. Рассмотренные характеристики свидетельствуют, что дост оинства одного типа (например, флегматика) являются недостатками другог о типа (например, неуравновешенного меланхолика). Но чистые темпераменты встречаются крайне редко. Нами были проведены исследования по типу темп ераметов управленческого персонала ОАО «ВМЗ». Как правило, у каждого исс ледуемого проявляются такие качества, которые нельзя относить к конкре тному типу темперамента. Тем не менее, исследования показали, что управл яющий с сильной, подвижной и уравновешенной нервной системой добиваютс я лучших результатов, чем управляющиесо слабой, инертной и неуравновеше нной нервной системой. Если говорить в целом, служебная активность выше у менеджеров сангвинического, холерического и флегматического темпера ментов, чем у служащих со слабой нервной системой. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Тело р Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г . 2. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искус ство управления. Лениздат, 1992. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для ву зов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994. 4. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менед жмент. М.: Финансы и статистика, 1993. 5. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М .: ВО Агропромиздат, 1992. 6. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Изд ательство "Прогресс", 2000. 7. Современный менеджмент: принципы и прав ила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 2002. 8. 10. Организация, планирование, управлени е деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Кам енипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1994, стр. 335.